网络营销案例分析：晨光文具：渠道制胜

企业如何建立自己的销售渠道，终端渠道多了之后，又该如何保证信息畅通、管理和控制呢？请看——

晨光文具：渠道制胜

如果细心观察，你会发现，身边很多文具店的门头换成了“M＆G”红黑相间的字母，“M ＆G”是上海中韩晨光文具制造有限公司的LOGO。

作为近几年崛起的本土制笔企业的代表，晨光文具的发展势头很猛，在文具这个不起眼的市场里，硬是依靠价格在1.5～3元之间的书写产品取得了年销量13亿元的成绩。

据统计，国内制笔企业从1978年的不足200家发展到2007年的3000多家，而后来者晨光文具居然能够从众多制笔企业中脱颖而出，创造了一个奇迹。目前，晨光文具在全国各地设立了3.5万家终端销售点，它的产品也走出国门，远销东南亚、欧洲、日本、美洲、中东等地。

晨光文具的创办人陈升明出身于普通推销员。17岁时，陈升明找到的第一份工作就是推销文具用品，他一干就是10年。1999年金融危机让他所在的公司倒闭了，于是他自起炉灶，在上海奉贤买下6亩地建造厂房，生产文具用品。

10年的推销生涯，使陈升明对渠道的特点和操作手法有着很高的领悟力。他认识到，如果沿用以前聘用众多销售员去全国各地跑业务的做法，不仅开支大，效果不见得好，而且很难百分之百地覆盖全国市场。

再加上单品价格不高，利润微薄，并不是过多投入就能有过多的回报。要在较短的时间内以最少的人力取得最好的渠道铺设效果，陈升明想到了借力。他将快速消费品的渠道分销模式引入文具行业，结合保险行业的直销模式，创造性地推出了“快速消费品大流通模式+直销模式”，构建了一个伙伴金字塔式的销售网络。

在具体执行上，晨光文具先是以省级为单位培育一级市场的经销商，通过学习、培训、指导、辅助等方式将一级市场的经销商培育成单一品牌的经销商。在站稳一级市场之后，由一级市场的经销商培育二级市场的经销商。

层层递进之后，陈升明用了6年时间建立了一个蜘蛛网般的营销网络。在全国建立了30个分公司，分公司下边建立省级代理，省级代理下发展市级代理，市级代理下边是县级代理，

直到乡镇的销售终端，分销渠道分为四个层级。

目前，晨光文具拥有28个省级配送中心，1800多个二、三级渠道合作伙伴，3.5万个直控零售终端。同时，晨光文具与家乐福、沃尔玛、乐购、易初莲花等大型超市与便利店建立了长期合作关系。强大的营销网络确保晨光文具的产品能够在7天内抵达中国的每一个城市。

可想而知，要管理这么庞大销售渠道并不容易，然而晨光文具的管理团队却只有五六十人，他们不必经常到各个区域出差，因为一、二、三级经销商会自行做好渠道拓展工作。

“作为民营企业，运营层级比较少，实施扁平化管理，从总裁到业务人员只有四级，增加了信息反馈的速度。此外，晨光文具也是文具行业第一个实施ERP系统的企业，目前运作的也比较成功。”

2004年9月，晨光文具在行业内提出了“样板店”概念，面向全国启动了“晨光样板店工程”。晨光文具将“样板店”定位为“伙伴店”、“榜样店”，这就意味着双方建立的不是“买卖关系”，而是“伙伴关系”。

“我们在渠道中推行‘伙伴天下’策略，强调双赢，经过多年的磨合，目前的省级代理基本都做到了独家代理。”

在操作手法上，晨光文具经过研究和实践，提炼出一套行之有效的“晨光样板店工具箱”，从样板店形象提升、样板店商品陈列优化到样板店销售额增长、经营质量提升等等，对样板店进行全方位指导，让晨光文具真正成为合作伙伴的“良师益友”。

为了保持产品竞争力，晨光文具在创意设计和产品品质上下了很多工夫。晨光文具在全球设有三个设计研发中心，晨光文具为自己确立的经营使命是：“让人们享受书写而激发创意。”为此，晨光文具向所有的终端店发起了“每周一，晨光新品到”的强势冲击波。

如今，晨光文具每周推出3款新品，一年推出160多款新品。借助于源源不断推出的新品，晨光文具保持住了市场新鲜度，也确保了渠道终端在利益的维系下正常运转。

2009年1月6日，在样板店的基础上，晨光文具启动了连锁零售店计划。经过在上海进行试点，晨光文具在全国300多个城市拉开了连锁零售店序幕，通过建立完善的服务体系，对终端提供周期性的服务，进而带动原有的零售样板店，使得终端更为稳固。陈升明的想法是在未来7年内开设3万家连锁店，实现销售收入100亿元。

此案例选自《实战商业智慧》杂志2009年第14期总131期

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