论跨国公司归核化与多元化的统一
论跨国公司归核化与多元化的统一
邢弢 (天津滨海职业学院 天津 300000)
摘要 近几年来,随着成本上升,成本竞争的加剧,国内企业开始关注跨国公司的归核化战略,并开始否定长期以来的多元化战略,本文通过对归核化和多元化战略的深入分析,认为多元化可分为相关多元化和不相关多元化,其中相关多元化是可以与归核化统一起来的,通过实施基于归核化的相关多元化,可以有效解决当前国内企业尤其是民营企业过度多元化的问题。
关键字 归核化 相关多元化 核心竞争力 协同效应
Research on unified o f refocusi ng stra tegy and di vers i fica tion stra tegy in transna tional corporati on.X I N Ta o
从上世纪末开始,西方主要发达国家的跨国公司开始反思自己的多元化战略,部分知名企业开始尝试战略收缩。最近几年,跨国公司在战略选择上是继续采用传统的多元化战略还是开始尝试!归核化?甚至回归专业化的问题,引起了中国国内企业的关注。
所谓!归核化战略?,即为突出公司竞争优势的战略。!归核化战略?的要义有三:一是把企业经营的业务归集到最具竞争优势的行业之上;二是把本企业经营与开发的重点放在核心行业价值链之上的最具优势的环节上;三是强调企业核心能力的培育、维护和发展,通过实施战略性外包以扩大公司的差异性竞争优势。例如:诺基亚新任总裁约玛#奥利拉上任伊始就抓住时机,推行以移动电话为中心的专业化发展新战略,将造纸、轮胎、电缆、家用电器等业务或压缩到最低限度,或出售,或独立出去。当数字电话标准在欧洲开始流行时,诺基亚早已准备就绪,凭借充满灵感的设计和不断地推陈出新,迅速从强大的竞争对手中夺取了自己的市场份额,实现了巨大飞跃,并迅速成为世界移动电话最大的生产商。同时在专业化发展战略目标的指导下,诺基亚近几年来的增长速度一直保持在50%左右,并进入世界十大上市公司之列。另外,杰克#韦尔奇在通用的成功也印证了归核化战略的神奇效果。
对于中国企业而言,在20世纪90年代,中国企业的总体战略行为发生了巨大变化,多元化经营成为90年代的主导战略行为。到90年代末期,多元化经营形成高潮。市场机遇驱动是90年代多元化经营的主要特征。尽管当时市场在总体上供求平衡,但中国作为后发展国家,仍然存在许多新的行业和市场。这些新的行业和市场,是原来根本不存在的。一旦有先行者进入,由于进入门槛较低,后来者就会蜂拥而至,战略趋同自然产生,由此带来的低成本恶性竞争已经给中国带来了众所周知的重大影响和损失,面对日益激烈的竞争,中国企业也开始仿效通用、IBM等国际巨头的做法,考虑进行归核化战略。但是,由于对于!归核化?这个新事物的理解存在诸多误区,认为归核化就要彻底回归专业化,专一生产一种产品,占领一个细分市场,或认为归核化与多元化战略是对立的,推行归核化,就要把原来多元化的成果推倒重来。因此绝大多数中国企业对此慎之又慎,如履薄冰,导致在战略选择上陷入两难。
要想深入理解归核化,首先要做的恰恰是好好研究归核化的所谓!对头????多元化战略。多元化经营是指企业发展到一定阶段后同时经营两个或两个以上的产业或业务,或同时生产和提供两种或两种以上的产品和服务。多元化可以分散业务过于集中所造成的经营风险,提高投资收益率,同时可实现规模和范围经济性。因此,对入世后的中国企业来说,面对全球企业的大型化、集团化趋势,多元化不失为一条应对挑战的重要工具。
多元化经营的核心要素是必须从提升核心竞争力和确保持续经营的战略角度优化业务组合,并进行积极的动态管理。业务组合应保持较高的关联度,有利于促进核心知识的共享和核心能力的转移,能够带来持续的竞争优势,产生经营协同效应和财务协同效应。同时要建立有效的绩效和责任评价体系,强化对业务组合的管理。
以原有业务和新增业务之间是否关联为依据,可以将多元化经营分为以下两种类型:一种是相关多元化。这是指企业的多元业务之间能够共享某些资源的多元化,例如家电企业生产冰箱和洗衣机、飞机制造商同时生产民用和军用飞机,按关联内容不同,它又包括以下三种类型:技术相关多元化、资源相关多元化和市场相关多元化和技术-市场相关多元化。另一种是非相关多元化。这种多元化的各个基本单元,无论在技术上,物资资源上,还是在市场上都是完全不相关的,企业开拓新事业所需要的技术、物资、经营方法、销售方法必须重新获得,例如连锁超市兼营房地产。
由相关多元化所带来的范围经济(范围经济???对企业现有
剩余资源的利用和共享,存在一种协同效果,即两个事物有机地结合在一起,发挥出超过两个事物简单总和的联合效果)具体表现为可以在技术、生产、市场和管理等方面产生协同效应,及相关多元化的几个相关业务共同分享企业的各方面资源,比单独生产更加合算。通过多元化经营,厂商可以把成熟的技术扩展到新的生产过程。
多元化可以带来范围经济,成为企业多元化的基本动因。然而,相关多元化能获得更多的范围经济。
由于多元化可以给企业带来范围经济、财务的协同、交易费用的节约、经营风险的分散、企业的成长、核心能力的提高等,所以许多企业选择了多元化。然而,我们也可以看出实施多元化的理论基础,主要支撑的是相关多元化,只有相关多元化才能带来较多的范围经济、易于节约交易费用、更能发展企业的核心能力。许多西方学者的研究也证实,企业绩效最好的是技术与市场双相关的多元化企业,而绩效最差的是单一企业和不相关多元化企业。不难看出,企业之所以实施多元化,又从高度多元化向归核化发展有着共同的道理。多元化企业应该是以专业化为基础的多元化,是以增强和发展核心能力为导向的多元化。绝大多数企业应选择相关多元化,而且最好是技术与市场双相关的多元化。而且,多元化要想成功,还必须要设定清晰的战略、远景和目标。企业应深入分析自身经营情况和外部环境,确定多元化经营战略目标并进行相应的风险评估,从而为多元化经营提供长期、理性的战略指导。多元化企业关键要抑制投资冲动,要从机会驱动型的多元化走向战略驱动型的多元化。
相对应的,!归核化?战略兴起于上世纪末西方发达国家大企业发展的战略转型和战略竞争时期,是跨国公司整合竞争优势成功经验的提炼和总结。其主要内容是企业集中资源培育核心能力,发展核心主业,建立核心价值模式,把主业做精、做强、做大,在最有竞争力的领域强化自己的竞争力,走集约化增长道路。其重点是培育强大的核心能力,有了核心能力才有核心主业。
归核化战略也是一种趋势。目前国际上普遍的作法是:对外进行同行业兼并,对内进行无关业务剥离、退出,将自己的业务归总到最有竞争力的领域,也就是增值最大的强项,使80%的利润来自20%的业务,实现利润的最大化。比较知名的例子包括前面提到的诺基亚和通用,还有西门子和IB M,其中IB M为了实现归核化的目标甚至将具有相当竞争优势的个人电脑业务卖给联想,百事可乐剥离其快餐业务的成功经验也常常被人津津乐道。
按照通用电气公司的前CEO韦尔奇的理念,在全球竞争激烈的市场中,只有领先对手才能立于不败之地,任何事业部门存在的条件就是在市场上!数一数二?,否则就要被砍掉、整顿、关闭或出售。!数一数二?并不仅仅等同于企业规模数一数二,同时需要强调效率、人员的精干、成本控制和全球化等方面的数一数二。
另外根据加里哈默尔的理论,企业的竞争优势来源于核心竞争力,只有保有核心竞争力并将之发挥出来,企业就能获得持续的竞争优势。这些都成了归核化战略的理论基础。
通过上面对于多元化和归核化的分析我们可以看到,两者之间并不完全矛盾,有些地方是相通的,因为归核化的目标是提高核心竞争力,做法是剥离非主业,但并没有要求企业只作一种业务,只生产一种产品,核心竞争力可能存在于几个相关程度很高的业务部门,而相关多元化是可以通过协同效应实现范围经济的,有利于企业培养和发挥核心竞争力。真正与归核化矛盾并有可能损害企业核心竞争力的是不相关多元化,如前所述,不相关多元化下的各业务部门在技术上,物资资源上,还是在市场上都是完全不相关的,分散了企业的资源,各个事业或业务部门之间有没有相关性,不能产生协同效应,在得到短期利益后,往往会损害公司核心竞争力从而危害长期利益。
因此,企业在实施归核化战略过程中,应当主要剥离与主业没有相关性或相关性小的业务,以集中公司的资源和精力,让具有高度相关性的各个业务部门充分利用其协同效应,从而整合价值链,收缩过长的产业战线,保持基业常青,增强核心竞争力。这一点,对于中外企业是通用的。
中国的企业之所以在近几年非常关注归核化,是因为它们中的很大一部分在多元化战略中吃了亏,尤其是中国的民营企业,这里有中国的特殊原因。如果企业抓住了一个市场机会,在当地做得不错,再往大做,就意味着要走出本地,走向全国。我们看到,这个时候,就有可能遇到了瓶颈。中国地域经济历来具有割据的特点,一个地方性企业走向全国的壁垒非常高,导致边际投入产出很低,从而制约了企业向外扩张的积极性。如果企业只在本地发展某一个行业,发展空间必然受限。于是,企业往往选择将起家产业所聚集的各种资源和能力,尤其是当地的政策和资金支持的资源进行了简单复制,从而轻松地进入到一个又一个新的产业。而这样发展的最终结果,就是企业涵盖了太多不相关的业务种类,战线过长,各业务之间无法协同,产生不了范围经济,甚至搞不清自己的主业是什么,更谈不上核心竞争力了。当成本竞争进一步加剧,很多业务就成了负担。说到底,还是中国某些地方的环境造成了企业走不相关多元化道路造成的结果。解决之道,如前所述,在充分自我诊断和评估之后,确定企业的核心业务,剥离与核心业务不相关的事业部门,充分发挥相关核心业务的协同效应,走基于归核化的相关多元化道路。
通过以上分析,我们可以看到,通过实施基于归核化经营的相关多元化战略,是完全可以把归核化和多元化统一起来的。若干年后,可能不再有多元化和归核化的争论,两者的统一,相辅相成,很可能成为中外企业战略的趋势。
参考文献
[1] 王志乐.2005跨国公司在中国报告[M].中国经济出版社:2005,(1).
[2] 辜胜阻,李俊杰,郑凌云.我国民营经济的发展趋势和战略转型[J].
宏观经济研究,2006(1).
[3] 鲁桐.高技术领域:跨国企业七大发展策略[N].经济日报,2005-4-
4.
[4] 胡维平.美国企业多元化经营动因的归核化因素[J].商业时代,2004
(08).
浅析跨国公司本土化
浅析跨国公司本土化
摘要：中国在全球市场中扮演着越来越重要的角色，很多跨国公司看重中国的潜在市场和在中国的巨大经济利益，纷纷在中国实行本土化战略。本文介绍了跨国公司本土化的原因，跨国公司的本土化经营以及跨国公司的全球化与本土化的关系，并浅析了在金融危机下，跨国公司的本土化进程。 关键字：跨国公司本土化全球化 随着中国经济的发展，中国市场的成熟，跨国公司在产业转移布局中越来越意识到中国是其全球市场的重要部分，没有中国战略就不能形成其全球战略。跨国公司在中国大力实施本土化策略，以适应中国特点。 1．跨国公司本土化的原因 跨国公司本土化的原因在于： 第一：本土化有利于合理充分地利用生产要素。从投资者来看，跨国公司拥有先进技术、专利和充足资本、先进管理经验等优势，实施“本土化”战略可以把产品生产转移到要素价格较本国低的地方去，生产出产品迅速进入东道国或邻近地区市场销售。 第二：有利于绕过贸易壁垒。贸易壁垒使跨国公司的外销市场受到威胁，而就地生产，就地销售，就可以绕过关税和非关税壁垒。 第三：可能得到东道国政策的支持。如果跨国公司生产要素的输出与东道国的经济发展战略的目标一致，或者“本土化”战略在一定程度上迎合并适应了东道国发展民族工业的需要。那么，跨国公司不仅可以开拓东道国的市场，而且还会受到东道政府的政策支持和保护 第四：克服文化的差异。文化对消费者的需求具有深远的影响，不同文化在一定程度上形成不同的顾客偏好，这样需要不同的产品满足顾客不同的需求。 2．跨国公司的本土化经营 2.1 关系本土化
企业进行跨国经营最大的困扰是没有自己的产品营销渠道。生产企业与经销商之问已由单纯的利益关系上升为品牌共创、成功共享的战略伙伴关系。外国企业要在中国市场参与竞争，就必须解决营销手段的适地性，就离不开对中国市场消费文化的了解和把握。这为其实现市场营销策略本土化发挥了重要作用。 2.6 研究开发的本土化 在研究和开发方面，跨国公司不仅把世界先进技术带入中国，而且十分重视与中国的研发机构和人员加强合作，积极推进技术研发的本地化，本土化作为跨国公司解决异国环境障碍的利益衔接核心，已经成为目前跨国公司在中国采取的一个普遍战略。 3．跨国公司的全球化与本土化 无论是全球化还是本土化，都是一个企业进入不同社会、市场环境中对自身的适应性调节；一个企业的本土化是其全球化的重要组成部分，是站在不同角度看问题的两个方面。一方面，全球化离不开本土化，本土化实质上是跨国公司全球化战略的关键，没有本土化就难以全球化，强烈的本土化有利于全球化发展。另一方面，在本土化过程中，全球化的因素必然影响到当地的价值观、文化观。许多理论表明，跨国公司的经营活动必须实现本土化与全球化的融合。 跨国公司是生产全球化的主要推动者，它们在其全球战略的驱动下，组建全球生产网络，为其全球市场服务。如何看待跨国公司全球化与本土化的有机结合呢？ 首先，本土化是跨国公司全球化战略的一部分。跨国公司实施本土化战略，决不只是简单的面子工程。本土化是跨国公司适应东道国环境、追逐利润最大化的竞争手段。 其次，尽管本土化是为跨国公司自身利益服务的，但在客观效果上，本土化是跨国公司自身竞争优势与当地比较优势相结合，是一种双赢发展。 第三，跨国公司在本土化过程中所获得的知识与经验具有全球意义，在中国市场上取得的经验可能用于其他市场，服务于跨国公司的全球战略。 最后，本土化作为跨国公司全球化战略的组成部分，它贯穿在公司整体战略中。
浅析跨国公司本土化战略—以肯德基为例
浅析跨国公司本土化战略—以肯德基为例 摘要跨国公司的国外子公司不能很好经营的原因，主要是“水土不服”。本土化作为跨国公司克服“水土 不服”的主要方式，能够让跨国子公司很好的发展。本文总结了跨国子公司实施本土化战略的原因，以及 本土化战略的内容；然后分析了餐饮业中本土化战略实施最为成功的肯德基公司，最后从案例中得出了几 点启示供中国企业参考。 关键字本土化战略肯德基跨国公司 1 引言 随着经济全球化的发展，跨国公司是当今世界经济中除国家以外最活跃的国际行为主体。随着08年金融危机后发达经济体市场趋于疲软，海外业务对于跨国公司而言越发重要。图1是艾迪顾问2013年8月公布的近年全球100家最大跨国公司跨国化指数变化。 图1 从图1可以看出，跨国公司的国际化指数不断攀升，并且占据很高的比例。这表明，国外市场对于跨国公司的重要意义。然而并不是所有的跨国公司都能够在国外市场取得较好的成绩，很多的全球500强公司，比如百思买、芭比、菲仕兰科贝克都因在中国经营不善而相继退出中国市场。这些公司都具有管理与技术优势，他们在中国折戟沉沙的原因是未能克服“水土不服”，即没有实施本土化战略。本土化战略是指跨国公司在进入某国市场后，努力融入东道国的经济体系，成为具有当地特色的经济实体的发展战略。以百思买为例，百思买的“以顾客为中心”的体验式零售模式，虽然比国美、苏宁为代表的由不同品牌的促销员围绕顾客进行推介的中国式购物体验更为舒适，但消费意识和习惯却相对滞后的中国消费者，还没有学会为优质的服务体验埋单，他们更容易被纷繁复杂的促销手段和低价所吸引。因此，实施本土化战略对于跨国公司的国外市场来说意义相当重大。 2 本土化战略实施原因 本土化战略对于跨国公司而言意义重大。跨国公司实施本土化战略的具体原因可以归结为以下几点： （1）降低成本 外派管理人员需要公司投入大量经费进行东道国相关知识的培训，并支付高额的津贴与补贴，而本土化战略直接聘用本地人员，可以避免了上述支出。此外，本土化不但可以使跨国企业的原料供给有保证，还可以为跨国企业节省用于进口的运费，降低了成本。
跨国公司在华本土化战略研究
龙源期刊网 https://www.wendangku.net/doc/b017259101.html, 跨国公司在华本土化战略研究 作者：刘宇 来源：《科学与财富》2010年第08期 [摘要] 为了适应各国的不同状况,跨国公司在实行全球化战略的同时提出了本土化战略,实行本土化战略是实行全球化战略的保障和手段。在华跨国公司的本土化战略给中国带来了积极和消极的影响,对此中国要因势利导,尤其对消极影响采取有效的对策。 [关键词] 跨国公司本土化对策 基金项目:湖北工业大学校基金“在华外商直接投资与中部经济增长关系研究”编 号:BSQD0832 1、跨国公司在华本土化战略表现 1.1人才本土化 通常所说的人才本土化是跨国公司本土化的第一步,现实中很多跨国公司通过设立“培训中心”、“企业大学”等形式来推进人才本土化。第二是聘请当地的管理人员。现在数量众多的跨国公司优先雇用本地的管理人员。现实中,很多跨国公司主要倾向于雇佣美籍华人和有海外留 学背景的华人精英担当从事中国投资的高级管理人员。 著名的宝洁公司和联合利华公司即是这方面的典范。这两家公司时特别注重从高校中直接选聘,而且,在众多中国大学生心目中,这两家大型的跨国公司是理想的工作单位。这两家公司每年都直接从国内名牌大学中聘用优秀毕业生到公司工作。另外一个例子是肯德基,它一直坚持 做到员工100%的本地化而且对企业员工进行多方面各层次的培训。 1.2研发本土化 综观在华的全球500强企业,都拥有一个共同点,即趋向于中国建立研发基地,雇佣利用中国本土研究人员,由于这些研发人员更熟悉中国市场、消费心理,往往开发出专门针对中国市场的产品和服务。在当地设立研发机构,目的是使产品开发能好的融合于市场营销中国,使企业具有更强的适应性。
跨国公司全球化策略概要
跨国公司全球化策略 并不是每一个跨国企业都能够在中国这个新兴的市场上找到市场机会。一些跨国企业在心态上、策略上和执行上发生了很多错误，外资企业在中国亏损、倒闭、撤资的事件屡屡发生。 根据商务部2004年中期报告，截至2004年8月底，中国累计批准的外商投资企业达49万家，累计使用外资5450亿元。全球500强的大多数企业都在中国设立了合资、独资企业或办事机构。但并不是每一个跨国企业都能够在中国这个新兴的市场上找到市场机会。一些跨国企业在心态上、策略上和执行上发生了很多错误，外资企业在中国亏损、倒闭、撤资的事件屡屡发生。从市场营销的角度看，笔者认为总体上跨国公司全球化策略在中国市场营销中存在着以下4个方面的通病： 通病之一：“全球化策略”全球统一 很多跨国企业一味地将本土成功的经验模式生搬硬套在中国市场上，在中国市场上无条件照搬和执行。这一点集中表现在盲目地推行总部认为正确的市场营销策略，在营销推广中坚持所谓的广告信息的统一一致，大量采用总部稿件（Adoption），而中国的营销和执行团队在上述问题上是没有太多的发言权和自主权。 西门子公司Xelibri 系列手机的失败是近年来IT跨国公司全球化策略的最大失败案例之一。2003年西门子手机在全推出颇具时尚气息的Xelibri手机，其锁定的客户群体是那些追求“时尚与科技进步的人们”。他们认为：手机已经迎来设计革命，而技术和功能仅仅是手机的基本功能。 但是以时尚和设计为卖点早已不是什么新的市场概念，Xelibri手机定价平均在2500~4200元人民币，如此之高价位，对于其锁定消费群体如在在校学生和年轻上班族来说，实在是太贵了。在营销推广上，Xelibri的全球化策略让西门子公司血本无归！在其发动全球的广告攻势中，那位男扮女装的喜剧明星出现在全球各地的电视广告和平面广告中。由意大利公司拍摄和制作的Xelibri系列广告实在无法激发起中国时尚消费群的消费热情。 同时，Xelibri在中国发布的时候，也没有很好地利用和连接西门子公司在中国形成的良好的品牌形象和品牌资产，在广告和印刷品通篇的文案中，没有任何一点Xelibri和西门子公司有关联，在消费者眼中，Xelibri更像一个不出名的新品牌。 2004年5月，西门子公司宣布停止Xelibri手机的生产和推广。Xelibri 的失败告诉我们：全球化策略并不是放之四海而皆准的真理。务必要结合各个市场的特殊性，进而制定出一套符合当地市场情况的本地执行方案。没有中国市场化的全球化策略在中国是很难成功的。 通病之二：营销歧视 “营销歧视”是指在商业行为过程中生产商直接或间接地针对不同地区的客户有意无意地采用不同的营销标准或营销行为方式。“店大欺客”是对“营销歧视”最好的理解和诠释。 近年来跨国公司在中国市场上的“营销歧视”事件不断发生。1999年3月东芝笔记本补丁事件引发了上千名中国东芝用户的集体诉讼。2001年12月波及全国的“砸大奔事件”和全国范围内对几十辆奔驰车质量问题的投诉更让人
跨国公司的战略分析
跨国公司的战略调整分析 摘要 改革开放以后中国经济迅速发展，中国的国际地位不断提高，2001年中国加入WTO，开启了中国经济融入世界的大门，经济全球化的今天，国际资本间的流动越来越频繁，跨国公司已经屡见不鲜了。20世纪90年代以来跨国公司迅猛发展，跨国公司作为国际贸易的主体不断为推动世界经济全球化作出巨大贡献，在“财富500强”中，目前已经有400多家在中国投资，随着中国加入WTO，中国市场进一步开放，越来越多的世界级跨国公司看到中国市场的巨大潜力，纷纷在华投资。而后在华投资的几年中国，国际跨国公司也遭遇到一些困难。特别是近几年来跨国公司也相应的调整了其在华的投资战略，由以前被动的、试探性的投资转为积极主动的战略规划。随着中国投资软硬环境的进一步改善，经济持续稳定的发展，市场的不断扩大和开放，跨国公司开始较大规模地对华投资。外商投资遍及制造业、服务业、农业、基础设施等诸多领域。外商投资的结构和质量也不断优化跨国公司纷纷在华设立地区总部，加速在华设立研发中心，在华本土化趋势加强，在华投资项目去向系统化，加大对中国服务业的投资，趋向独资或合资控股的投资方式并积极开展并购。 关键词：跨国公司在华投资外资 一、我国引进外资状况
改革开放以来我国利用外资外资的成绩是非常显著的，尤其是利用外商直接投资方面，据有关数据表明无论国际经济如何变化，FDI 流量如何波动，我国的FDI一直稳步增长。据统计，2016年1-9月，全国新设立外商投资企业21292家，同比增长12.2%；实际使用外资金额6090.3亿元人民币（折950.9亿美元），同比增长4.2%。 9月当月，全国新设立外商投资企业2754家，同比增长27.9%；实际使用外资金额602亿元人民币（折92.1亿美元），同比增长1.2%。
浅谈跨国公司的本土化策略
浅谈跨国公司的本土化策略 随着中国成为最大的发展中国家，中国的经济发展不仅激发涌现了越来越多的本土企业，而且庞大的中国市场也不断吸引着越来越多的外国公司进入中国，特别是许多大的跨国公司也都纷纷在中国投资设厂。对于国外公司而言，面临着如何在中国进行营销的本土化策略。 一、国外公司大量进入中国 随着中国对外开发的程度日益加深和不断履行中国加入世界贸易组织的承诺，中国的投资 环境不断优化，中国庞大的国内市场吸引着越来越多的国外公司进入中国。截至2003年底，世界500强企业中已有400多家在中国投资，其在中国设立的研发中心达400家。而在过去两年间，11家跨国公司将地区总部迁到北京，25家迁往上海。经过20多年的发展，跨国公司外资企业在中国的比重，已经达到了非常高的程度了。1992年是中国改革开放的新起点，当时外资企业的工业产值占全国7．1％。到了2002年，已经达到33．4％。也就是说，中国1／3的工业产值是外资企业创造的[1]。随着中国对外商投资的法律、政策的进一步放松和完善，外商投资的行业、地域和自由度将进一步加大，越来越多的外国公司显然是会进入中国。中国在世界经济一统化大潮中，不仅融入其中，而且本身已经成为一个中外企业共同争取的庞大市场。 二、国外公司本土化的原因 跨国公司之所以实施本土化经营，有各种各样的原因，但最主要的在于以下几个： 1、消费者需求的压力。许多经营领域具有很强的国别或地区特性，它们必须满足多种 消费者的需求，因而需要一个当地化的战略。如微软公司的办公软件，内容和功能都是一样的，但是，在各个国家都要采用本土的文字。一家著名的美国公司曾沿用在美国成功的经验，在日本推销制作糕点的原料，结果损失数百万美元。原因是当时日本家庭与美国家庭有一个最大
一、跨国公司全球战略的定义和特征
一、跨国公司全球战略的定义和特征 1、跨国公司全球战略的含义 跨国公司全球战略，是指跨国公司在全球范围内进行资源的优化配置，以期达到长期总体效益的优化，即在正确战略思想指导下，在科学分析国际经营环境和自身经营条件的基础上，为求得长期生存和发展而作出的总体、长远的谋略。全球战略是一个以变革为实质内容的概念。 2、跨国公司全球战略的特征：全球性、长远性、纲领性、抗争性、风险性 3、全球战略决策具有如下性质： （1）决策对象复杂，没有经验（2）面对的问题突发性、难以预料 （3）决策的性质直接涉及公司的前途（4）评价困难，难以标准化 4、对跨国公司的全球经营具有十分重要的作用： （1）提高公司的应变能力和竞争能力 （2）有效地发挥经营活动的整体功能 （3）统一跨国公司内部职工的思想行动 二、跨国公司全球战略的基本内容 1、全球战略的基本结构 一项完整的跨国公司全球战略应该包括四个层次： （1）整个公司的全球总战略 （2）各个国家和地区市场的经营战略 （3）子公司、分支机构层次的经营战略 （4）经营业务类别和产品类别的战略 从纵向进行分析，每种不同的战略都又都有以下三部分组成： （1）战略思想（2）战略目标（3）战略对策 2、跨国公司的全球战略思想 1.跨国公司全球战略思想的基本观念 （1）全球用户观念（2）全球竞争观念 （3）全球创新观念（4）全球时效观念（5）全球系统观念 2.影响跨国公司全球战略的因素 （1）符合发展现代商品济的要求 （2）要符合国际社会发展的要求 （3）要符合国际市场和资源优化组合的要求 3.跨国公司的全球战略目标：是指跨国公司在较长时期要达到的全球经营的总水平或预期效果。它是全球战略的核心，是全球战略思想的具体化、定量化。 3、全球战略目标的内容 （1）生产经营方向（2）用户和市场方向（3）自身的发展方向
跨国公司本土化的原因
跨国公司本土化的原因 上个世纪初期以来,欧美跨国公司纷纷扩大海外投资,利用东道国的廉价资源和劳动力生产产品,向其他国家销售的同时，也就地销售,这就产生了本土化战略的萌芽.随着跨国公司的蓬勃发展和经济全球化的到来,制定和实施本土化战略成为众多跨国公司的必然选择.特别是20世纪90年代以来,在世界范围内实施本土化战略.所谓"本土化"是指跨国公司的海外子公司在东道主国从事生产和经营活动的过程中,为迅速适应东道主国的经济，文化，政治环境,淡化企业的母国色彩,在人员，资金，技术，开发等方面都实施当地化策略,使其成为地道的当地公司.中国1979年改革开放以来,世界名列前500家跨国公司中,已有200多家来华投资. 作为世界上最大的发展中国家,中国经济发展中的任何变化都会引起跨国公司经营战略的调整.在经济全球化的背景下,为了应对竞争加剧和满足东道国的要求以建立良好关系,跨国公司纷纷在中国实施多种形式本土化战略,具体包括:技术研发本土化，产品本土化，人力资源本土化，原料采购本土化，销售渠道本土化等. 跨国公司实施本土化经营战略有多种原因,主要体现有: 1消费者需求的压力.许多经营领域具有很强的国别或地区特性,它们必须满足多种消费者的需求,因而需要一个当地化的战略. 2树立良好企业形象.跨国公司能成功地在全球范围发展,得到当地政府的支持,很大原因在于具有良好的企业形象和知名度.中国政府,企业和民众往往把是否在中国实行人员，企业文化，物料，营销等本土化,作为判断跨国公司是否对中国有利的一个标准. 3融入当地民族文化.跨国公司为实现经营全球化,势必面对不同的社会文化,企业文化以及语言等方面的差异,这些差异对跨国公司融入当地社会带来很大的障碍.实行经营本土化,利用当地人力资源,能很好地适应环境差异,避免激烈的文化冲突,实现与当地文化的融合,促进管理变革的实施. 4降低综合性生产成本.跨国公司在当地实行经营本土化,能充分利用当地市场生产成本,人力资源成本和制造成本低的优势,减少总成本,提高总效益,以至于在日趋激烈的市场竞争中始终占有重要的市场份额. 5适应企业市场环境的需要.跨国公司进入别国后,面临的市场环境跟自己的东道国不一样,消费者的人文环境和消费观,政府的法律制度和倾向,地理自然条件的差异,原材料的供应,市场替代者等很多方面存在差异.跨国企业只有适应这些不同的环境才可以更好的生存进而盈利. 近年来,国内的海尔,海信等知名集团企业率先走出国门,大力开拓国际市场,取得了显著的经济效益,在海外的品牌影响日益扩大,竞争力日渐提升.然而,由于我国企业国际化起步较晚,规模小,生产经营能力薄弱,再加上管理理念落后,管理机制不健全,从而阻碍了他们的国际化发展. 因此,从国外其他优秀跨国公司的国际化发展过程中,找出规律,对我国企业的国际化发展具有很好的借鉴意义..跨国公司本土化战略对我国企业国际化经营的启示主要有以下几个方面: 1充分重视以顾客为导向的市场调研。充分的市场调查研究是正确决策的先导.几乎所有的跨国公司都注重对市场相关信息的收集工作,他们营销战略不断推陈出新的背后是强大的市场信息和需求调查,从中辨别和发现市场机会.由于文化背景的不同,就要求跨国企业与对当地市场的消费者进行调查研究,了解他们的
跨国企业如何本土化管理
题目：从星巴克看跨国企业如何本土化营销 第1章绪论 1.1研究背景 跨国公司是垄断资本主义高度发展的产物。它的出现与资本输出密切相关。19世纪末20世纪初，资本主义进入垄断阶段，资本输出大大发展起来，这时才开始出现少数跨国公司。当时，发达资本主义国家的某些大型企业通过对外直接投资，在海外设立分支机构和子公司，开始跨国性经营。为了实现全球的利润最大化，许多公司都选择了成为以国际市场为导向的跨国公司。跨国公司不仅可以使母子公司相互学习共同发展，而且在一方遇到困难的时候另一方可以及时伸出援助之手，减少损失。 1.2研究的目的及意义 当今，经过深入的考察研究和投资试验，对跨国公司的政策、法律、市场、人文环境等已有了一定的了解，但当人们面对国际市场的复杂性、产品的多样性以及消费者偏好的差异性时，许多的跨国公司深感凭借自身的资源无法实现企业的战略目标，在竞争环境要求他们取得的绩效目标与依靠自身的能力所能达到的目标之间形成了一个战略缺口，这就证明跨国公司在经营的同时有很多不成熟的地方等待人们去发现，去改变。 随着世界经济全球化，区域经济一体化的迅速发展，作为经济全球化主要载体的跨国公司在全球的资源配置也在向纵深发展，因此，本土化战略的实施日趋重要，其中，营销策略的本土化是本土化战略的重中之重,但多数跨国企业都不能做到合理的运用营销策略，盲目的将企业坐落到陌生的国家，最后只能亏本而归。 1.3当今跨国企业本土化营销的动因 成本因素：在资源丰富，劳动力充足的国家和地区，其成本会远远低于其他地区，同时，能源成本、运输成本等，都会成为降低企业成本的有利途径； 市场因素：依据产品生命周期理论，当一种产品进入市场后，它的销售量和销售利润都
浅析跨国公司在中国的人才本土化战略
浅析跨国公司在中国的人才本土化战略 二十一世纪是经济全球化的时代，跨国经营将成为各国企业常用的经营方式。企业跨国经营必然要面对和处理交叉文化（cross－culture）问题。如何面对交叉文化和处理文化冲突是影响跨国企业管理效果和经营成败的重要因素之一。解决文化冲突的最有效方法之一是管理人员的本土化，即跨国公司的国外子公司的经营管理人员，尤其是中高级管理人员、关键技术人员等主要由所在国当地人员担任。近一二十年间，虽然各国在跨国经营的人事战略上各有特点，但一个突出的现象是在跨国公司可供选择的诸如人才母国化、人才国际化等人事战略中，人才本土化战略的影响越来越大。外国学者的调查表明，44家美国跨国公司中有43家都雇用了当地人员作为高级管理者。 中国1979年改革开放以来，协议使用外资高达4700亿美元，实际引进外资1700亿美元；批准外商投资企业累计超过28万家，实际已运行14万家，从业人数达1700万。世界名列前茅的500家跨国公司中，已有近200家来华投资。为了适应中国的独特的经营环境，跨国公司不同程度上使用了本土化经营战略，而人才本土化是其主要的特征之一。管理人员本土化对于化解文化冲突、促进有效合作具有重要的作用。有一家中美合资企业的总经理指出，“外资企业中，管理人员本土化是一种趋势，它越来越被证明是有效的，而且可以降低成本。” 企业的经营实质上是市场的竞争，市场的竞争实质上是产品的竞争，产品的竞争实质上是科技的竞争，科技的竞争实质上是人才的竞争。所以企业间的竞争归根结底是人才的竞争。在经济国际化，企业越来越多地从事跨国经营、参与国际经济竞争的情况下，一个企业所拥有的物化资本数量不再是决定胜负的关键性因素，人才已成为企业兴衰成败的关键。可见外商到中国投资办企业，管理人才本土化是成功的大前提。同时，由于中国文化有其特殊的渊源和人文背景，如何尽快的适应中国文化，也是摆在跨国公司人力资源经理和总经理们面前的另一个问题。我国改革开放以来，来华投资的外国跨国公司的人事政策的实证材料也反映出这一鲜明特色。 三洋电机（蛇口）有限公司是日本三洋集团在中国最早创办的独资生产性企业，产品全部外销。现有中国本地员工约4500人，其中中高层经营管理干部约104人，基层督导301人。这些管理干部大都是从工人中培养提拔起来的。而北京四通松下电工有限公司每年都定期选派中国员工参加出国培训，经过培训后的中方员工很多成为公司的技术骨干和管理干部。 管理着全世界3000多家肯德基、必胜客、塔科贝尔的全球百胜餐饮集团的亚太区副总裁苏敬轼先生，在给中国公司全体员工的公开信中写道：“我们将加速管理人才的本土化进程，在未来的五年内致力于在中国寻求合适的人才加入本公司…” 摩托罗拉公司在中国的每一项投资都遵循的指导原则中有一条就是“管理的本土化”原则。管理本土化的重要一环是员工本土化。员工本土化是跨国公司在一种跨国环境中培养本地员工，使他们拥有某一职位的能力和知识，并能与世界其他地区同等职位具有相同竞争力。公司给员工很大的发展空间，让他们对未来充满希望。为公司培养一批优秀的后备管理者，这是最有利于公司自身发展的。 跨国公司之所以实施本土化经营，有各种各样的原因，但最主要的在于以下几个： 1、消费者需求的压力。许多经营领域具有很强的国别或地区特性，它们必须满足多种消费者的需求，因而需要一个当地化的战略。如微软公司的办公软件，内容和功能都是一样的，但是，在各个国家都要采用本土的文字。一家著名的美国公司曾沿用在美国成功的经验，在日本推销制作糕点的原料，结果损失数百万美元。原因是当时日本家庭与美国家庭有一个最大的不同：没有烤箱。这家公司的失败明显就是没有考虑到消费者的需求。
跨国公司本土化对我国经济的影响
前言 从改革开放我国正式引进外资开始，跨国公司在我国经历了从考察试探到扩大试办再到规模系统化投资的发展过程。特别是近十年来，中国己成为世界上最具有魅力的新兴市场之一，中国市场的快速发展吸引着实力雄厚的跨国公司纷纷到中国投资。欲称霸全球，先逐鹿中国。在中国站稳脚的跨国公司的一个共同策略就是注重在中国的本土化，适应中国转型的市场环境。1998年的亚洲金融风暴也充分显示了中国经济的实力和强劲的发展势头。即使在近几年全球经济疲软的大趋势下，中国市场仍然保持着持续地增长。中国市场成为各跨国公司在全球竞争的焦点。加WTO入后，中国市场开放程度进一步加强，WTO 的运行机制推动着中国经济进一步加速，中国将在更广泛领域参与国际经济，中国市场上国际竞争的日益激烈，迫使跨国公司向我国加大投资力度，输出更先进的技术和管理经验，加快在华本土化的步伐。因此本土化是各跨国公司适应中国市场，实现全球战略布局、提高竞争力的必要手段，是任何一家欲在中国市场上有所作为的企业都必须实施的策略。本土化战略的实施情况直接决定了跨国公司业绩的运行情况。本土化战略已经成为跨国公司在中国发展的主要战略。
目录 摘要： (1) 1 跨国公司本土化理论 (2) 1.1 跨国公司理论 (2) 1.1.1 概念界定 (2) 1.1.2 经营特征 (2) 1.2 跨国公司本土化理论 (4) 1.2.1 本土化战略产生的背景 (4) 1.2.2 本土化的含义 (5) 2 跨国公司本土化的原因 (6) 2.1 满足当地政府的政策需要 (6) 2.2 消费者需求的压力 (6) 2.3 加强与当地企业的竞争 (6) 2.4 融入国家民族文化 (7) 2.5 降低综合性生产成本 (7) 2.6 适应企业市场环境的需要 (7) 3 跨国公司在华的本土化策略——以宝洁在华本土化为例 (7) 3.1 营销本土化 (8) 3.2 人力资源本土化 (9) 3.3 研发本土化 (10) 3.4 产品品牌的本土化 (10) 4 跨国公司本土化对我国经济的影响 (11) 4.1 本土化战略对中国的正面影响 (11) 4.1.1 对中国经济增长的推动作用 (11) 4.1.2 研发（R&D）本土化，促进技术进步 (12) 4.1.3 人力资源本土化，提高了当地劳动者的整体素质 (12) 4.1.4 能够促进中国多种文化的交融和企业管理的变革 (13) 4.1.5 能够促进外资流入，增加了我国的外汇储备 (13) 4.2 本土化战略对中国的负面影响 (14) 4.2.1 加剧了中国企业的人才危机 (14) 4.2.2 市场挤出效应 (14) 4.2.3 跨国公司控制核心技术，使得中国企业获得先进技术的渠道不畅 . 15 5 我国积极应对跨国公司本土化的措施 (16) 5.1 借鉴外企的人才战略，加强企业人才吸引竞争力 (16) 5.2 组建大型企业集团，增强竞争实力 (16) 5.3 快速推进中国企业国际化的进程 (16) 5.4 积极与跨国公司开展合作，实行双赢 (17) 5.5 实行“查漏补缺”策略 (17) 6 总述 (18) 参考文献 (19) 致谢 (20)
跨国公司人才本土化战略.概要
跨国公司人才本土化战略． 【摘要】经济全球化的浪潮中，跨国公司不仅看中国内市场巨大消费需求，利用国内各项物质资源，也看中了市场雄厚的人力资源。针对此现象，文章从人力资源管理角度对跨国企业加速利用本土人力资源的现状，优势，实施方案等方面进行了深刻分析，并在人力资源规划，招聘，培训等方面实施要点上给出了建议。 【关键词】跨国公司；本土化；人力资源 一、跨国公司人才本土化现状 十几年前，在华跨国公司中大部分员工，特别是高层管理人员绝大部分是外籍人员的现象已不复存在，取而代之的是跨国公司人才本地化战略。在这一战略的实施过程中，我们可以清晰地看到本土人才在跨国公司中扮演了越来越重要的角色： 第一，本土化程度迅速提高。总部外派人员在跨国公司雇员人数中所占比例相对于企业建立初期呈下降趋势，在招聘中本土人才的比率却在大幅增加。目前，有调查显示在华跨国公司和外资企业的本地化程度平均超过了90%。全球最大的零售商沃尔玛在中国已基本实现了员工的本土化，其中国公司16000 多员工中有99%来自当地，而所有的商店都由中方员工负责直接管理。诺基亚在中国拥有员工近4000人，其中中国籍员工数超过90%。 第二，本土化层次不断提高。在跨国公司人力资源本土化的过程中，高层本土化趋势明显增强。其中，管理人员和研发科技人员的比例提高很快。联合利华中国区工作的高级管理人员中，中国籍人数已占90%。中国电子领域最大的外企摩托罗拉公司，其中方管理人员已从1994年的11%上升到83.3%。爱立信（中国）有限公司12名总裁级管理人员中9名是本土人员，25名部门总监中21名是本土人员。而由美中商业与贸易委员会发布的“在华企业人力资源状况分析”调查报告显示，在华外企和跨国公司的本土化程度已超过90%，而其管理人才95%以上已实现了本土化，而在华的研发中心中，超过95%的研发人员是本土人员。[1] 二、人才本土化的优势 跨国公司的人力资源本土化是指跨国公司的国外子公司，在管理人员和研发人员的选用上，主要选择子公司所在国的人员担任。越来越多的跨国公司选择人才本土化的战略，其优势是显而易见的： 第一，减少了因文化差异而造成的损失。跨国公司将生产经营范围扩大到母国之外，这就必然会面对文化差异，不能很好处理必然会给公司带来巨大损失。如在对当地员工进行管理时，处理不好文化差异会极大地挫伤员工积极
可口可乐跨国企业本土化精髓.
可口可乐公司虽于2001年才确立其全方位饮料公司的定位，但其从进入中国开始，一直不遗余力地在中国一步紧湊一步地推进其本土化策略。无论在区域开发、建装瓶厂、与几大合作伙伴进行无隙合作，还是新产品推广、本土管理人员聘用、广告内容民俗和本土化等方面都为国际品牌企业做出了表率。 但可口可乐公司也并不是在中国所向披靡，正如笔者于2004年所写的关于可口可乐茶饮料的文章《茶饮料—可口可乐最后一块短板》所说的那样，可口可乐公司的茶饮料一直在中国冲杀，推出了好几个品牌，却仍未有突破。作为前可口可乐公司的非碳酸饮料产品经理，一直希望可口可乐公司能打破这个被动局面，补上这块短板。 而在2005年的这个夏天，只要我们到市场上稍微走访一下，就会有惊奇的发现：可口可乐公司终于有了机会，在茶饮料市场上打了一个大胜仗，对我去年的质疑与期待给了一个圆满的答复！因为“雀巢”绿茶上市还不久，却已经在北京好几次卖断货了！ 只要我们细细探究，也会发现，能补上这块短板，并不是运用了什么秘密武器，而只是又一次本土化的成功运用而已！可口可乐原来要不卖的是挺贵的不符合国情的“天与地”饮料、定位不清的“阳光”茶，或者就是泊来的日本“岚风”蜂蜜茶、号称西式茶打西式概念的“雀巢”红茶，而这次，可口可乐推出了在真正的本土茶—绿茶。 我们都在听许多的国际品牌企业在媒体上滔滔不绝地表述他们如何在中国进行本土化的培植，却真正全面推广或者说是全心全意彻底应用的却鲜有之，大多还没真正找到本土化的精髓和“本土式”的运作方法（当然，跟其决心也有很大关系），却已经身陷重围，不能自拔了。 本土化真的有那么难吗？
本土化与企业文化有关，本土化与领导的决心有关，本土化与管理人员对当地的熟悉程度有关，本土化与灵活性有关...... 看上去，本土化要思前顾后很多东西，其实，本土化只与两个紧密相连的方面有关，那就是—市场和消费者！ 下面，就让我们从近期可口可乐公司在中国实施的不同方面的动作来诠释一下，什么才是跨国公司本土化运作的精髓？ 一、产品—必要时候对原引进产品完全改头换面，…痛改前非?，切实针对当地消费者 可口可乐公司与雀巢公司成立BPW （全球饮料合作伙伴）时，首先推出的是雀巢PET 瓶即饮茶（非袋泡茶和茶粉）。而在2002年上市时，双方明确的概念是，西方是没有绿茶的，雀巢公司只提供红茶口味的产品销售。并且当时BPW 还着重要培植一个新的茶的定位—“西式青年、西式生活—西式茶”。BPW 不会去卖绿茶，也不需要像当时国内一样，大家都去卖绿茶，我们BPW 就是要走不同的路，将西式红茶概念建立，并在市场上杀出一条血路来！ 因为酷儿果汁与水森活（又名冰露）纯净水在中国短期内的大获成功，BPW 的负责“雀巢”茶品牌的人员一直非常着急：BPW 的雀巢茶本应该是更受双方宠爱的“宝贝儿”，更应该是所向披靡，但西式茶的概念推广不力以及红茶在中国的不及绿茶影响力，雀巢茶一直都是BPW 两合资巨头的痛—卖得不温不火！虽然2004年推出了雀巢“冰极”，仍未能牢牢地吸引消费者的眼球，让消费者心甘情愿地掏钱购买雀巢茶饮料。 而这两年，BPW 不再着力去培植“西式茶”的概念，证明了BPW 不再强硬地去实施他的原来的雀巢茶“国际化”、“全球化”、“西式”等与本土化背道而驰的理念，而是定下心来—先把市场做实再说！ 无论是阳光茶、岚风茶、绿茶出来以前的雀巢西式红茶，很明显，都是因没实施本土化而注定不会在“茶文化最浓厚、茶饮料是最本土的好”的中国消费者面前取得成功。2001年曾经在与统一中国公司市场部的策划人员交流时，他们说他们的
跨国公司在华的本土化战略方案
跨国公司在华的本土化战略 二十一世纪是经济全球化的时代，各国对外直接投资明显上升，跨国公司作为直接投资的载体也开始活跃起来。投资者谋取利润，运作地国家获得技术和管理经验，世界各国发展的不均衡，带来了新一轮的投资方向——发达国家到发展中国家投资。跨国经营也就成为了各国企业常用的投资经营方式。如何面对异国文化和本国文化冲突是影响跨国企业管理效果和经营成败的重要因素之一。解决文化冲突的最有效方法之一是管理人员的本土化，即跨国公司的国外子公司的经营管理人员，尤其是中高级管理人员、关键技术人员等主要由所在国当地人员担任。近一二十年间，虽然各国在跨国经营的人事战略上各有特点，但一个突出的现象是在跨国公司可供选择的诸如人才母国化、人才国际化等人事战略中，人才本土化战略的影响越来越大。外国学者的调查表明，44家美国跨国公司中有43家都雇用了当地人员作为高级管理者。 中国1979年改革开放以来，世界名列前茅的500家跨国公司中，已有近200家来华投资。为了适应中国的独特的经营环境，跨国公司不同程度上使用了本土化经营战略，而人才本土化是其主要的特征之一。人才本土化对跨国公司在中国的经营具有重要意义。中国人受聘管理生产经营业务，他们深谙中国的文化传统及其影响下的行为和思维方式，能很好的与下属沟通和合作，进行有效的管理；同时，这些中方人员往往受过较多的西方教育，对西方的行为方式、管理方法等有深刻的了解，能较好地理解和贯彻外方上司的管理思想。因此，管理人员本土化对于化解文化冲突、促进有效合作具有重要的作用。有一家中美合资企业的总经理指出，“外资企业中，管理人员本土化是一种趋势，它越来越被证明是有效的，而且可以降低成本。” 当然，本土化经营也有明显的弱点。在管理沟通方面，怎样理解总部的策略并能在本地实施，刚开始时从国外派来的经理在这方面更有优势，更能理解总部的意图。这也是最初进入中国的跨国企业起用外国经理的原因。东方人和西方人在管理文化上确有非常明显的差异。西方人在处理问题时对事不对人，无论什么事先问事情对不对，然后才论及人。事情不对，无论你是什么人，该怎么处理就怎么处理。而中国人则相反，面对问题时潜意识上会先看这件事是谁干的，如果是某些特定的人干的，即使事情有问题，也会因情面在前，而影响了对事情的处理。中国人就人论事的方法无法适应跨国公司的制度化管理。制度化的管理非常重视文件化、数
跨国公司的品牌本土化
目录 中英文摘要及关键字 一、绪论 (2) （一）跨国公司品牌本土化战略的研究背景 (2) （二）跨国公司品牌本土化战略研究的目的及意义 (2) 二跨国公司品牌本土化的概述 （一）跨国公司品牌本土化战略的内涵 （二）跨国公司品牌本土化战略的原因 三．跨国公司品牌本土化的战略及其方式的研究 （一）跨国公司在中国市场实施品牌本土化战略的途径与对策 （二）本土化是跨国公司在华品牌战略成功的关键 （三）跨国公司在华品牌本土化战略扩张的相关模式 四．实证研究：麦当劳在华品牌本土化战略历程的启示 （一）麦当劳的品牌本土化战略 （二）麦当劳的品牌本土化战略对中国企业的借鉴意义 五．结论及发展建议 参考文献 致谢
跨国公司品牌本土化的策略及其研究—— 以麦当劳为例 摘要： 经济全球化和本土化已经成为当今世界经济发展的重要趋势。近年来,跨国公司在我国实施以本土化为主要内容的品牌战略,不断对我国企业形成有力冲击。它们通过市场营销组合策略、研发制造、人才本土化以及品牌的资本运作等形式开展品牌的本土化,取得了较好的行销效果。自从2001年我国加入WTO后，这种趋势更是广泛的扎根于中国大地上，这要求我国企业更广泛地在世界市场上参与竞争，而企业在海外的扩张发展过程中，必然会面临着自身文化与当地文化的冲突与融合。在坚持本公司核心文化的基础上吸收当地文化，从而更好地融入东道国的社会、经济与文化习俗中，对于企业实现自己的经营目标将起着决定作用。目前，我国经济正在如火如荼的发展着，学习和研究跨国公司在争夺和创造世界市场上的一些经验和做法，吸收并借鉴现代管理的优秀成果，对于我国企业迅速成长，逐步走进世界市场无疑是很有帮助的。本文主要对跨国公司品牌本土化战略的研究出发，针对其战略在华市场的实施的有效性，的除了实施本土化战略的一些方法和对策，从而为我国企业冲出国门，在国际市场站稳脚跟提供了参考依据。 关键字：跨国公司品牌本土化麦当劳本土化 一．绪论 （一）跨国公司品牌本土化战略的研究背景 上个世纪初以来，欧美各国纷纷开始进行海外投资，利用东道国的廉价资源和劳动力生产产品向其他国家进行销售，在销售的过程中，这就产生了本土化战略的萌芽。随着跨国公司的蓬勃发展和经济全球化的到来，制定和实施本土化战略已经成为众多跨国公司的必然选择。品牌本土化的实质是跨国企业将生产、营销、管理、人事、采购等经营活动，全面融入东道国的经济运行环境之中，同时将企业文化融入并植根于当地文化模式的过程。在跨国公司全球网络中，生产制造中心、产品研究中心和管理运营中心是企业经营活动的三个重要节点，品牌是它的重要标识。跨国企业认为，外国企业要在中国市场参与竞争，必须解决营销手段的适地性问题。由于本土化人才更了解自己本土的政治、经济、文化，所以跨国企业很注重培养和任用当地的人才。当然跨国企业更不会不使用当地的资本，实际上，跨国企业为此的努力从来就不曾放弃过。 （二）、研究品牌本土化的意义及目的 1.研究跨国公司的品牌本土化发展战略具有战略意义。跨国公司欲屹立于世界之林，需要制定许多竞争战略，如产品战略、区位战略、融资战略、管理战略、人才战略等。然而，
跨国公司索尼的全球经营战略精品
【关键字】指南、环节、领域、质量、增长、监控、战略、有效、大力、密切、充分、整体、良好、持续、合作、沟通、保持、提升、发展、建立、提出、研究、特点、位置、关键、内涵、信念、理想、地位、精神、基础、利益、政策、项目、活力、资源、体系、需求、方式、作用、标准、结构、形势、关系、进取、分析、搞好、着眼、借鉴、拓展、树立、推广、推行、规划、管理、坚持、维护、确保、服务、帮助、支持、调整、方向、扩大、创新、适应、实现 跨国公司索尼的全球经营战略 摘要： 世界经济日益全球化得发展，跨国公司受越来越多人的关注，世界经济的蓬勃发展影响着人民的社会，政治，经济，文化多方面的发展。随着世界经济形势的变化，跨国公司也在不断调整自己的发展战略，索尼公司是世界知名的跨国企业，是世界上民用及专业视听产品、游戏产品、通讯产品、关键零部件和信息技术等领域的先导之一。其成功经验值得中国企业去学习和借鉴。在激烈的市场竞争中，为了适应中国的经济状况，索尼有限公司通过产品销售、市场营销等几个环节以及人力资源、研发、企业文化等几个方面，在中国大力推行全球性的品牌经营战略，通过广告，代言，报纸，电视等不同的领域位置对索尼产品进行树立品牌的营销方式。在各个不同地区，因地制宜使用不同的营销方式。 本文运用跨国公司全球性的品牌经营战略的相关理论，通过对国内外的跨国公司发展的研究以及索尼有限公司的成长过程的分析，在其经营策略方面对索尼有限公司进行具体的分析。 前言： 索尼公司——“世界的索尼”索尼公司是战后日本经济高速增长和走向国际化的“象征”。 1946年，第二次世界大战刚结束的时候，索尼公司的资金只有19万日元，是一个小企业。经过30年的时间，年销售额超过了6000亿元，成为日本的代表性企业，称之为“索尼的神话”。 如今的全球电子行业竞争及其残酷，无数平牌让人目不暇接，而你不得不注意索尼，这个有这六十一年历史的企业。这个名字背负了太多的传奇，它改变了全世界人们的生活方式，这样一家造梦的工厂其经营管理战略有什么特点呢？本文将从这方面对其进行分析。 索尼公司从一开始成立就提出了富有特点的公司指南，创立一家“自由豁达的理想工厂”。六十多年来，索尼一直恪守着自己的信念，想到了就做，做别人不想做的事，做别人想不到的事。不拘泥于现有的技术，独立研究开发出前所未有、触动消费者心弦的产品，创造全新的市场与需求是索尼公司取得巨大发展的动因。索尼因为有梦而令人瞩目，生活因为索尼而充满梦想。 理论知识：第四讲跨国公司经营战略
第二章跨国公司理论.doc
垄断优势理论 1960年美国学者斯蒂芬·海默（Stephen Hymer）在麻省理工学院完成的博士论文《国内企业的国际化经营：对外直接投资的研究》中，率先对传统理论提出了挑战，首次提出了垄断优势理论。垄断优势理论是由麻省理工学院C·P·金德贝格在70年代对海默提出的垄断优势进行的补充和发展。它是一种阐明当代跨国公司在海外投资具有垄断优势的理论。此理论认为，考察对外直接投资应从“垄断优势”着眼。鉴于海默和金德尔伯格对该理论均做出了巨大贡献，有时又将该理论称为“海默-金德尔伯格传统”（H-K Tradition）。 目录 一、产生背景 20世纪50年代以后，美国跨国公司呈如火如荼迅速发展之势，利润差异论的局限性暴露无疑，因而迫切需要具有较强解释力的理论出现。 二、主要思想 该理论的核心内容是“市场不完全”与“垄断优势”。 市场的不完全性是对外直接投资的根本原因，同时跨国公司的垄断优势是对外直接投资获利的条件。 传统的国际资本流动理论认为，企业面对的海外市场是完全竞争的，即市场参与者所面对的市场条件均等，且无任何因素阻碍正常的市场运作。完全竞争市场所具备的条件是：①有众多的卖者与买者，其中任何人都无法影响某种商品市场价格的涨跌；②所有企业供应的同一商品均是同质的，相互间没有差别；③各种生产要素都在市场无障碍地自由流动；④市场信息通畅，消费者、生产者和要素拥有者对市场状况和可能发生的变动有充分的认识。海默认为，对市场的这种描述是不正确的，“完全竞争”只是一种理论研究上的假定，现实中并不常见，普遍存在的是不完全竞争市场，即受企业实力、垄断产品差异等因素
影响所形成的有阻碍和干预的市场。 海默认为，市场不完全体现在以下四个方面： ①商品市场不完全，即商品的特异化、商标、特殊的市场技能以及价格联盟等； ②要素市场不完全，表现为获得资本的不同难易程度以及技术水平差异等； ③规模经济引起的市场不完全，即企业由于大幅度增加产量而获得规模收益递增； ④政府干预形成的市场不完全，如关税、税收、利率与汇率等政策。 海默认为，市场不完全是企业对外直接投资的基础，因为在完全竞争市场条件下，企业不具备支配市场的力量，它们生产同样的产品，同样地获得生产要素，因此对外直接投资不会给企业带来任何特别利益，而在市场不完全条件下，企业则有可能在国内获得垄断优势，并通过对外直接投资在国外生产并加以利用。 在此基础上，海默认为当企业处在不完全竞争市场中时，对外直接投资的动因是为了充分利用自己具备的“独占性生产要素”即垄断优势，这种垄断优势足以抵消跨国竞争和国外经营所面对的种种不利而使企业处于有利地位。企业凭借其拥有的垄断优势排斥东道国企业的竞争，维持垄断高价，导致不完全竞争和寡占的市场格局，这是企业进行对外直接投资的主要原因。 关于垄断优势的构成，海默和其他学者如金德尔伯格以及后来的约翰逊（H. G. Johnson）、卡夫斯（R. E. Caves）以及曼斯菲尔德（E. Mansfield）等人进行了充分的论述，大致可归纳为技术与知识优势、规模经济、资金优势、营销以及组织管理能力等，其中海默特别强调了技术与知识的核心优势作用。这些优势后来被邓宁总结为“所有权优势”，并成为其国际生产折衷理论的重要组成部分之一。 1、市场具有不完全性 不完全性产生于四个方面： （1）产品市场不完全。这主要与商品特异、商标、特殊的市场技能或价格联盟等因素有关； （2）生产要素市场的不完全。这主要是特殊的管理技能、在资本市场上的便利及受专利制度保护的技术差异等原因造成的； （3）规模经济引起的市场不完全； （4）由于政府的有关税收、关税、利率和汇率等政策原因造成的市场不完全。 2、垄断优势 （1）市场垄断优势。如产品性能差别、特殊销售技巧、控制市场价格的能力等。