城投公司资产管理

来源：江苏现代咨询（原创）

《现代方略》2017年第4期

作者：管理咨询事业部张青青

作者简介

张青青，系江苏现代资产投资管理顾问有限公司管理咨询事业部项目经理。

摘要：城投企业在发展的过程中积累了大量资产和资源，一方面，作为地方投融资平台，城投企业的资产结构具有其特殊性，另一方面，作为授权范围内国有资产的经营和运作主体，城投企业肩负着实现授权范围内国有资产保值增值的重任。随着国企改革浪潮的不断推进，资产的管理与经营成为城投企业转型发展中面临的紧迫而重要的课题。本文结合政策背景及城投企业资产管理的特点，阐述了城投企业在资产管理过程中存在的不足，并针对存在的问题提出了加强城投企业资产管理的建议，以期为城投企业的资产管理和经营提供借鉴。

关键词：城投企业资产管理

一、政策形势倒逼城投企业加强资产管理

十八届三中全会全面开启了深化改革的步伐，提出“实现以管企业为主向以管资本为主转变，加强国有资产监管，完善国有资产管理体制”。2015年9月，作为“国企改革顶层设计文件”的《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》（中发〔2015〕22号，以下简称“指导意见”）出台，提出“完善国有资产管理体制，以管资本为主推进国有资产监管机构职能转变，以管资本为主改革国有资本授权经营体制，以管资本为主推动国有资本合理流动优化配置，以管资本为主推进经营性国有资产集中统一监管”。随后多个配套文件相继公布，初步形成“1+N”体系的国资国企改革顶层设计。2015年10月25日，国务院印发《关于改革和完善国有资产管理体制的若干意见》（国发〔2015〕63号），作为《指导意见》的配套文件，提出了改革和完善国有资产管理体制的总体要求、基本原则、主要措施，并提出了协同推进配套改革的相关要求。五天后，国务院办公厅又印发《关于加强和改进企业国有资产监督防止国有资产流失的意见》（国

办发〔2015〕79号），对国资改革的目标与核心监管问题进行说明，并提出加强外部监管、社会监督等方面的要求。

城投企业在发展过程中积累了大量的资产和资源，作为授权范围内国有资产的经营和运作主体，城投企业承担了实现授权范围内国有资产保值增值的责任。随着城投企业政府融资职能的剥离，将逐渐脱离政府信用背书，去行政化，实行市场化、实体化和专业化运营，以城市运营商、公共服务商及国有资产管理者的角色重新定位，因此加强城投企业对资产的管理，实现资产价值最大化，一方面有利于充分发挥城投企业城市资源开发的综合功能，促进城市经济建设及发展，另一方面有利于城投企业加快转型及实现可持续发展。

二、城投企业资产管理的发展阶段及特点

作为国有资产管理运营主体，城投企业一方面作为公益性和准经营性企业的出资人，体现政府意志，需要提高重大基础设施的建设、管理运营和成本控制能力，提高综合服务水平，另一方面作为经营性企业出资人，需要提高企业的经营活力，实现公司的保值增值。城投企业在不同的发展阶段呈现不同的特点，其资产状况、功能定位、管理水平、市场化程度等方面均有所差异，如表1所示。

表1 城投企业在不同发展阶段的资产管理特点

随着城镇进程不断推进，城市基础设施日益完善，在建项目陆续完工，城投企业所承担的建设任务将逐渐减少，存量资产将逐渐增加，城投企业的身份也逐步由纯粹的政府功能企业转向市场化独立经营主体，实现跨越式发展。而在这一过渡阶段城投企业的关键任务是要理顺投入产出关系，建立市场化的经营模式，积极调整优化资产结构，提升经营性资产效益，建立收入实现机制，提高资产变现能力。

三、城投企业资产管理中存在的不足

（一）资产管理理念存在误区

虽然城投企业越来越重视资产的管理和运营，但是一些城投企业在资产管理的理念和意识上仍然存在着一些误区，如将资产管理工作侧重于固定资产的管理，通过对固定资产进行计划、组织、控制等活动，使固定资产发挥最大的功效；认为资产管理的主要工作是保证安全管理不丢失；认为资产管理是静态管理，重要的是防止资产丢失。这些理念上的误区在一定程度上阻碍了城投企业资产管理工作的开展。

（二）未对资产进行分类管理和运营

城投企业作为地方政府的投融资平台，经过多年建设发展的积累，其资产构成中，公益性资产比重往往较大，而不同属性的资产在经济效益、社会效益和环境效益方面有很大的差异，有的具有很大的经济效益，但是社会效益、环境效益却不一定好；有的具有很好的社会和环境效益，但是却没有经济效益，自身产生不了现金流收入。不同属性资产的收入实现、投资回收方式、经营周期差异较大，难以对资产的管理形成统一的经营管理模式。

（三）增量资产管理不足

一方面，城投企业作为政府性公益性和准经营性投资的主要抓手，虽然有一定的财政补贴，但也会加重了公司的融资负担，影响了公司经营目标和资金计划的制定和实施；另一方面由于企业缺少中长期项目发展规划，部分项目投资规模大、投资期长，任务重、时间紧，社会效益大于经济效益等原因，前期论证工作未能深入开展，一些项目立项前并未对相关市场供求关系、产业投资的经济效益进行周密调研或精细测算，往往投资了一些难以取得自身平衡的项目，导致建设成本控制不足、经济效益及市场化程度不高等情况出现。

（四）存量资产盘活难以开展

大部分城投企业长期投入形成的城建存量资产比重较大，城投企业既是投资者又是管理者，而后期使用、维护得不到有效资金保障；“重建设，轻管理，弱经营”导致了部分存量资产利用率低、完好率低，为了维系资产与负债规模的匹配，保证持续融资能力，从而降低了资产的流动性，制约了资产盘活工作；资产盘活手段有限，庞大的资产往往需要梳理、优化、整合后，才能在资本市场上通过转让、交易、并购、上市等手段加快产权流动或实现资产变现，但大规模的重组与整合往往因账务不清、成本过高、人员分流困难等因素而难以展开。

（五）资产的集团化管控困难

为进一步深化国企改革，加快实施大集团战略，提升国有企业在优化国有经济布局、服务城市发展中的作用，各地区的城投集团纷纷组建成立。而在城投企业进行集团化改造及管控体系的建立过程中，容易产生资产管理权属不明确、资产管理权责划分不清晰、资产管理水平参差不齐、资产考核指标过于倾向投资额等问题，这些问题造成资产的集团化管控困难，难以建立集团资产管控体系实现对资产的有效管理。

（六）资产管理人才缺乏

随着城投企业资产的划入、资产规模的持续壮大，目前大部分城投企业对于资产管理和经营方面的专业人才储备不足，尤其是专业化资产的运营多采用委托外部单位经营的方式，现有人员难以满足资产管理及经营业务要求，也较难吸引外部的专业人才。城投企业对资产管理人员结构缺乏科学认知，对于学历、资历、身份等外在要素比较看重，对于能力、业绩、素质的重视程度不足，管理人员缺乏相应的专业知识和技能，这些问题影响了城投企业资产管理水平的提高。

四、城投企业如何加强资产管理

（一）强化资产管理意识

随着城投企业深化改革及市场化发展，资产管理成效越来越受到重视，应从资产管理理念和意识上有所转变：资产管理已从静态发展到动态，从局部管理发展到资产生命全周期的管理，目前城投公司的资产不仅仅包括固定资产，流动资产、无形资产也占了很大的比例，甚至后两者的比例超过了固定资产的份额；在资产管理中，若要达到资产保值增值的目标，必然会增加风险，一味的追求安全、不丢失，只会束缚住资产管理的手脚，因此资产管理中应更加注意风险管理与控制；仅仅是简单的防止资产流失反而会导致流失，因为资产每时每刻都在贬值，资产只有在运营中才会有收益，并且以提高国有资产运营和管理效率为目标。

（二）资产分类管理，有序运营

城投企业应根据每个业务板块的要求，结合各个板块资产的特点，对自身资产、业务种类进行公益类与商业类的划分，采取差异化的管理方式和差异化经营，核心目标是创造条件，使公益性资产、准经营性资产向经营性资产性质转化，确保城投类企业每项资产的每个方面、每个阶段能够管理到位，努力实现每一项资产的保值增值。不同属性资产的经营管理模式如表2 所示。

表2 不同类资产的经营管理模式

（三）注重资产的投资管理

城投企业在经营发展中，应以市场为导向，依据市场形势，实施资产结构的调整与完善，尤其是对长期性的项目，应从其自身潜力及宏观和本地微观发展形势方面进行全面分析，从而实施合理的投资结构调整。在调整过程中，加大本地区支柱产业等的扶持力度，积极寻找合作机会，加强与社会投资机构合作，例如，可在当地发展的产业中选择相应的投资项目，进行参股或者控股，并将其作为公司的经济增长点以及收益增长重点项目，打造良好形象；重点向科技含量高的新能源项目和风景旅游开发等资源节约型、环境友好型项目发展，进行充分的可行性论证，在风险可控的前提下，研究股权投资的可行性，采用 PPP 合作模式或其

他合作模式。对于国家或当地中短期收益不明显但前景较好的产业，应充分考虑各方面因素，实施谨慎的资金撤退或者追加投资，使前景广阔的产业成为其发展过程中的全新增长点，而对于前景不容乐观但当下竞争激烈的产业，应快速撤资或转让出售，以确保其持续发展。

（四）有效盘活存量资产

城投企业应以提升资产管理效率为核心，以资产管理策划为重要手段，对企业内部资产进行定期清查盘点，利用资产清查结果，制定资产分级管理、分类处置、宜租则租、宜卖则卖、公开透明的处置利用方案，快速提高资产的经营管理能力，提升资产的经营管理收益；通过建立资产的信息库，将企业所有资产纳入其中，采用网络化的管理模式明确企业资产的分布、构成及变动利用的情况，为盘活资产提供便利；积极开展招商引资等活动，利用媒体进行大力宣传，将现有的闲置资产与其他企业置换，从而减少新的资金投入，对有一定价值的闲置资产可以采取承包、对外投资、合作经营等方式进行管理；对于可租赁的资产可以寻找租赁市场，采取分块或整体出租的方式以实现资产的再次利用；城投母公司可以将每个子公司中不需要、不适用的资产进行企业内部之间的相互调控，从而优化企业的资源以及资产配置；对于企业不需要以及不适用的限制资产可以出售。

（五）加强资产的集团化管控

城投企业应根据资产的不同性质，从资产管理的内容、环节、流程以及各级公司的不同管理水平等方面综合考虑，制定原则性、指导性的管理制度和规范，科学合理划分集团与所属公司、部门与部门之间的管理职责，逐步建立和完善集团公司的资产管理管控体系。一是城投企业应采取“统一领导，全面管理，重点监控，分级负责”的管理原则，即首先，集团公司的资产管理工作应确定职能部门全面负责，统一协调，解决“能不能管”的问题；其次，应确定资产管理的职能跨度、资产类别、资产的全过程管理进行明确，解决“管什么”的问题；再次，应在全面管理的基础上，要对集团核心单位核心资产的主要、重点环节进行重点监督管理，解决“管多少”的问题；最后，根据集团公司资产管理体系，具体划分各职能部门（横向）和各级单位（纵向）的资产管理职责，并监督各子系统履行职责的情况，解决“怎么管”的问题。二是对各类资产分别制定不同的管理制度，采取区别化的管控模式，如全过程参与管理模式、价值管理模式、全面管理，重点监控模式，不同管控模式应根据资产现状进行选择和调整，根据管理需要进行取舍。

（六）加强资产管理人才培养

人才是城投企业生存发展的核心资产，不同使用者对同一资产使用的效率、效果、程度、方式差异，决定了收益差异。因此，资产应当而且必须由低效使用者向高效使用者流动、集中、积聚。城投企业应重视资产管理队伍的建设，选拔高素质的员工到资产管理队伍中，同时建立科学合理的资产管理人才选拔机制，对相关人员定期进行业务培训，提高管理者素质；通过成立专业资产运营公司，提升资产管理岗在岗位序列中的等级等方式培养专业的资产管理人才，积极锻炼自身的资产管理队伍，提高资产运营管理能力，形成一批可参与市场竞争的，核心能力突出的资产管理团队。此外，应注重对所属企业经营者的管理，制定任用基本条件和否决条件，通过成熟的企业市场选择和考察经营者，通过建立资产经营责任制度来实现考核目的，签订资产经营责任书，明确经营者的责任、权利和义务，下达资产经营绩效考核任务和奖惩标准。考核期结束后，确定考核等级，按责任书内容兑现奖励或进行惩罚。

五、小结

城投企业应准确把握功能定位，充分发挥比较优势，不断提升自身的活力、竞争力与影响力，有效地盘活国有资产存量，确保国有资产保值增值，充分发挥国有资产运营在推动经济和社会发展中强有力的保障作用。

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城投公司安全管理制度

城投公司安全管理制度 安全是我们所有工作的前提，也是我们工作的基础，公司全体人员必须充分认识安全工作的严重性，认真贯彻国家关于安全的方针政策、法律法规和公司的各项规章制度，坚持安全第一、预防为主的方针，以确保公司各项工作的顺利开展。以下是公司的安全管理制度，望认真贯彻执行。 安全检查制度 1、每月进行一次全面的安全生产大检查，对检查的结果进行汇总分析，制定整改措施，并由主管安全的部门写成书面材料存档待查。 2、项目部进行经常性的安全检查，发现问题及时报告领导和专业部门，迅速组织处理，决不允许带“病”作业。 3、安全专业部门和安全管理人员进行经常性的安全检查，对查出的巨大不安全隐患和问题应立即通知有关单位和部门采取措施，同时汇报主管领导。 4、对于电气装置、起重机械、运输工具、防护用品等分外装置、用品和严重场所每年要求施工单位请安全管理部门和专业技术人员进行专项检查。在检查中发现的问题要写成书面材料，建档备查，并限期解决，保证安全生产。 5、对防雨、防雷电、防中暑、防冻、防滑等工作进行季节性的检查，及时采取相应的防护措施。 6、节假日期间必须安排专业安全管理人员值班进行安全检查，同时配备一定数量的安全保卫人员，搞好安全保卫工作。 7、要害部门重点检查制度。包括：变电站、配电室、钢丝绳、连接装置及提升装置、消防设施和器材等。 安全教育培训考核制度 1、负责人培训制度。包括经理、副经理、总工、部门经理都必须接受安全生产监督管理部门举办的安全培训班，经考核获得安全资格证。

2、安全生产管理人员培训制度。安全管理人员要摆正安全与生产经营等各项活动的关系，学习和掌握安全管理知识，取得安全资格证书，并保证每年至少进行1-2次培训。 3、各种作业人员培训制度。特种作业人员除进行大凡安全教育外，还必须由有关专业部门对其进行专门技术培训，取得特种作业操作资格证书，方可上岗作业。 已经取得证书的特种作业人员，按要求参加专业部门组织的培训、考试和考核，对操作证进行复审签认。 4、新职工的安全培训制度。新进企业的职工接受安全教育、培训的时间不少于40小时，考试合格后，方可独立工作。 5、全体职工安全教育制度。所有生产作业人员，每年接受在职安全教育培训时间不少于20小时。 6、换岗工人安全教育制度。调换工种的工人必须经过安全教育，包括本岗位操作规程、危险因素等。 8、“四新”安全教育制度。采用新技术、新工艺、新设备、新材料进行生产，对从业人员进行必要的安全教育。 9、安全知识考核制度。实行上级对下级的层层考核制度，每半年进行一次，考试成绩存入个人档案，作为评比升级的条件之一。 安全生产会议管理制度 为加强企业安全生产工作，及时有用协调和处理公司生产组织过程中存在的问题，确保公司实现安全生产，特制定本安全生产会议制度。 1、企业的安全会议由安全负责人负责召开，总结本月工作，布置下月安全工作。 遇有分外情况应及时开会研究处理。 2、会议要有详细记录，对检查安全工作的隐患问题进行研究制定解决措施。

城投公司项目管理部岗位职责及规章制度

项目管理部制度 1.协助公司领导组织项目工程类招标及相关文件的编制，参与合同谈判，参与拟定相关合同条款，参与合同评审； 2.组织项目建设，管理施工单位，完成项目公司制定的质量、工期、成本和安全目标； 3.制定本部门的各项工作管理制度和流程，并对本部门员工进行考核；监督监理公司按监理合同和监理法认真履行工作； 4.负责组织对各项目施工设计图纸的会审、提出图纸的优化建议；负责对接设计单位，完成施工过程中的设计变更等设计和勘察单位后期服务工作； 5.负责对工程开工报告、施工组织设计等的审批工作； 6.组织各类生产例会和技术交底、以及分项、分部工程验收和竣工验收验收；审查各类工程文件； 7.负责组织工程质量技术鉴定，对工程内部监督资料进行审查； 8.负责办理项目工程签证、进度申请、结算申请资料； 9.负责建设工程施工现场技术问题和建设工程质量安全投诉问题的处理 10.负责协调政府质检和安检等相关部门； 11.参与重大质量事故和安全伤亡事故的调查处理； 12.参与工程质量等级，文明工地的复核评定工作。

甲方驻工地代表工作职责 1.协助办理工程前期各项手续，参与投标队伍的考察、选择。参与招标文件的起草、工程招标、施工合同的签订工作。 2.熟悉施工图纸，组织图纸会审和技术交底，对图纸中存在的问题和建议及时向分管领导汇报，会同相关部门共同解决。 3.落实三通一平，组织施工单位进场，协调施工现场内外部关系。 4.检查承建单位建立健全质量管理体系，审核施工方案和施工方法。加强对工程现场的巡视和监督检查，对违章操作现象及时进行纠正，做好工序交接检查和隐蔽工程的检查验收工作。 5.审核承建单位提交的甲供材料计划。对进场材料、设备按设计要求及相关规范进行检查验收，确保进场材料、设备质量。 6.对承建单位编制的总进度计划中所采取的具体措施、进度控制方法、进度目标实现的可能性及风险分析进行检查论证，并在实施过程中控制执行，保证合同工期的实现。 7.明确投资控制的重点，预测工程风险及可能发生索赔的诱因，制定防范措施，减少索赔的发生。对索赔发生的原因进行分析、论证，明确责任。 8.加强对施工现场安全生产和文明施工的管理，对存在的安全隐患及违章作业及时纠正。 9.协助分管领导、职能科室对设计变更的统一管理。对涉及投资的变更，重视多方案选择。

城投类公司现状与我区城投公司的发展思路

城投类公司现状与我区城投公司的发展思路

城投类公司现状与我区城投公司的发展思路 ----霞山区城市建设投资管理公司 城市建设投资公司是从事城市建设资金筹措、城建资产经营和城建项目建设的专门机构,出现于20世纪90年代。它的出现解决了城建资金(特别是城市基础设施建设资金)管理方面事权与财权分离的问题,使城建资金的筹措由财政单一投资向多元化、多层次、多渠道方式的转变。目前我国很多大中型城市都成立了城建投资公司,通过城建投资公司的运作,提高了城市建设的融资能力和城建资金的使用效益。但是,霞山区城建投资公司成立三年多来运作情况仍不理想,探索一条切实 可行的经营运作模式将是我区城投公司所要思考的问题。 一、城投类企业存在的必要性 目前各地纷纷建立了地方投融资平台，原因在于实行分税制以后可支配的地方财政资金有限，出现了地方政府事权与财权的不对等。即地方政府进行大规模的基础设施建设需要巨额的资金支持，仅仅依靠地方财政无法满足需要，而建立地方投融资平台以后，地方政府可以通过此类平台公司广泛吸引银行贷款和社会资金，投入地方基础设施建设，解决资金缺口。因此，城投类企业的诞生和存在是有其必然性和必要性的。 首先，从融资功能来看，城投类企业能够帮助地方政府突破经济建设中资金短期不足的瓶颈，在政府指导下，完成项目的融资、建设乃至经营，为各类项目建设提供了“合理”途径。其次，从偿债来源来看，城投类企业一般是以地方财政资金作为偿债资金来源，尽管建设所形成的各类基础设施和社会公益项目大多属于非经营或准经营项目，企业内部收益无法形成偿债来源或者无法完全满足偿债需要，但通过市政基础设施和投资环境改善，可以使周边土地实现增值，并吸引企业入驻获得税收。因而从地方政府大的循环上来看，在较长的期限内是可以实现平

城投公司内部管控的若干问题研究

城投公司部管控的若干问题研究 城市投融资部侯德霏【摘要】 在融资平台快速发展的今天，部管控逐渐占据举足轻重的地位。在新的形势下，必须高度重视融资平台部管控，这将有利于融资平台的可持续发展。笔者分析融资平台部管控所存在的若干问题，在此基础上对如何完善融资平台部管控提出合理化的措施和建议。 【正文】 融资平台部管控所存在的问题 一、缺乏良好的部管控环境 控制环境作为其他部控制要素的基础，决定着其他控制要素能否发挥作用，并直接影响到企业部控制的贯彻和执行以及企业部控制目标的实现，是企业部控制的根基，在企业控中起着极其重要的作用。我国融资平台控制环境良莠不齐，具体表现如下： 1、公司治理结构不完善 融资平台是经地方政府批准成立的国有独资公司，从治理结构上来看，融资平台目前普遍存在以下问题：一是监事会的地位有所弱化。部分融资平台没有按照《公司法》的规定设立监事会，且监事会成员中没有职工代表。部分融资平台监事会的监督职能有所淡化。二是董事会虚设。融资平台的重大决策，无论战略层面还是战略执行层面的问题，都需要通过集团办公会的形式集体决策。而目前大部分融资平台董事会没有发挥应有的作用。三是缺乏投资决策委员会、战略委员会等相关治理委员会。融资平台应建立规的公司治理结构和议事规则，明确决策、执行、监督等方面的职责权限，形成科学有效的职责分工和制衡机制。 2、人力资源政策不科学 人作为从事各种活动的主体，在企业控中发挥着核心作用，是企业最重要的资源。所以合理的人员配置，不仅能充分调动员工的积极性和创造性以确保企业的部控制制度得到更好的贯彻和执行，而且能增强整个企业的凝聚力和向心力，为每一个员工提供一个公平合理的发展平台。部分融资平台并没有建立起一套科学、合理、富有竞争性的人力资源政策，没有改变落后的人员管理制度，缺乏系统的培训机制，职员的综合素质得不到提高，经营管理水平停滞不前，“部人”控制现象较为严重，奖惩制度缺乏效率。此外，缺乏合理的绩效考核制度以及系统的薪酬管理体系。 二、风险意识淡薄 随着19号文的出台以及外部市场环境的变化，融资平台面临的风险日益加剧，包括战略风险、政策风险、市场风险、财务风险、运营风险和法律风险等。当前我国多数融资平台风险意识淡薄，在进行投资和融资活动时，没有执行科学合理的风险评估程序，无法做到从全局和战略的高度看待风险，缺乏有效的风险识别和评估系统。融资平台没有建立科学的风险管理机制，或者管理机制没有得到有效的运转、实施，企业注重短期利益，无视风险的情

江苏现代：集团化转型时期-城投公司如何选择管控模式

集团化转型时期，城投公司如何选择管控模式 城市投融资部葛芳芳 【摘要】 在国家加大对地方政府各类投融资平台治理整顿的背景下，平台公司出现了战略控股和金融控股两种集团化趋势。原来普遍采用的直线职能制的管理模式对于这些拥有庞大资产规模和复杂经营方式的集团型企业已不再适用，而必须代之以新型的集团管控体系。本文结合城投行业的特点，对财务管控、战略管控和操作管控三种典型模式在地方政府投融资平台的适用性以及模式选择中的影响因素进行了分析，并就实施过程中的要点和途径提出了合理化建议。 【正文】 一、治理整顿的大背景下，投融资平台出现了何种趋势性变化？ 在治理整顿的大背景下，目前最受热议的政府融资平台在新形势下出现了两个趋势性的变化，变化之一是“战略控股”方式逐渐成为政府融资平台转化的主流方向，变化之二是部分有条件的地方政府开始构建“金融控股”平台。 1、战略控股趋势。通过全面的股权投资和资产经营管理，对内部资源进行整合和分工协作，共同实现地方政府投资拉动的战略意图。融资平台在目标定位、功能发挥、发展方向上呈现领域综合化、分工协作化、市场化经营的趋势。 2、金融控股趋势。地方政府整合地方性金融资源的融资潜力，通过地方性金融资源集聚方式构建“金融控股”平台，并形成与“战略控股”相互呼应的格局。 无论是战略控股还是金融控股，都是投融资平台集团化的显著形式，都是为了摆脱单一业务或职能所带来的困扰。 二、投融资平台的关键管控维度有哪些 对于投融资平台来说，实现集团化只是实现可持续发展的一个方向、一条路径。更重要的是在集团化以后，如何提升内部管理水平，尤其是集团化管理水平，以实现对主业以及其他多元化投资单元的管理和控制。 与其他行业相比较，投融资平台有着自己的独特性。绝大多数的平台普遍存在公益性和盈利性配比合理的业务结构、主导产业与辅助产业协调发展的格局尚未形成的问题。即使一些走在前列的平台也由于缺乏必要的集团管控和整合，不能实现集约化经营，规模经济效益难体现。 基于业务与组织特性，围绕融资与可持续发展，现阶段投融资平台至少需要关注以下几个关键管控维度：战略管控、投资管控、资本运营管控、人力资源管控、审计管控等。

城投公司项目资金管理办法

城投公司项目资金 管理办法 1 2020年4月19日

房县国有资产经营公司工程项目建设资金 管理办法 为规范房县国有资产经营公司公司(以下简称县国资公司)投资工程项目建设资金的使用和管理，依据财政部《国有建设单位会计制度》、《基本建设财务管理规定》、《建设工程价款结算暂行办法的通知》和《房县人民政府投资建设项目管理办法》，结合我县实际，制定本办法。 第一条县国资公司投资工程项目资金管理适用本办法。 第二条县国资公司根据本县国民经济和社会发展年度计划及自身经营需要，会同县发改局、县建设局、县财政局提出公司年度投资计划方案，报县政府审批后实施。 第三条县国资公司投资工程项目严格执行基本建设程序。项目可研编制、勘测、设计、招标代理、施工监理依照有关法规，进行公开招标；合同管理依照《房县人民政府投资建设项目管理办法》执行。 第四条县国资公司分项目设立投资工程项目资金专户，其资金来源主要包括：1、县财政预算安排用于县国资公司投资项目的资金；2、城区经营性土地出让收入用于项目投资的资金；3、项目贷款资金；4、项目经营收入；5、经县政府批准使用的其它资金。

第五条县国资公司投资工程项目实行预算限额管理，项目预算限额由项目实施单位组织编制，经县财政局、县城投公司共同审核后，报县政府审批。 第六条县国资公司投资工程要严格控制工程变更。变更额度在50万元以下，由县国资公司、建设单位、审计单位依据设计、监理单位意见进行会审，提出明确意见报县政府备案；变更额度在50万元以上的，依据上述程序提出明确意见，报县政府分管领导审批后实施。 第七条项目勘测、可研报告编制、规划设计、招投标代理等项当前期费用，由县国资公司依据国家政策规定的开支范围和标准，结合市场信息签订合同，提出资金支付计划，报县政府分管领导审批后支付。 第八条县国资公司投资项目工程款由县国资公司根据工程进度和合同约定，征求监理单位、审计单位意见后，提出拨付方案，报县政府分管领导审批后支付。 第九条项目建设青苗补偿、征地补偿、拆迁安置补偿等费用，由县国资公司根据征地、拆迁安置补偿标准和工作进度提出资金使用方案，报县政府分管领导审批后，分期拨付给项目实施意见。 第十条县国资公司投资工程项目建设管理费按现行《基础建设 2 2020年4月19日

城投公司施工单位管理制度

城投公司施工单位管理制度 2、严格按照施工规范进行施工，遵守工程建设有关政策、法规及规章，执行基本建设程序，按规定报批、送检、报验。 3、开工前制定施工场地布置图，并经建设单位现场代表、质量安全部门、监理同意后实施。 4、认真履行招投标文件的承诺，按时缴纳履约保证金。 5、施工单位中标后应及时组织施工，合理安排好施工程序。如出现施工人员到岗到位缓慢、施工班组安排不当等问题，每发现一次罚款1000元。 6、严把材料进场关，与合同不符或不合格产品一律不准进场使用，否则每发现一次罚款XX元，并责令其立即更换。 7、严把工程质量关，出现问题及时整改，不及时整改或整改不到位，每项罚款1000元。 8、对上级领导和建设单位提出的合理意见和布置的工作任务，施工单位须无条件不折不扣执行完成，否则将根据具体情况给予处罚。 9、严格按图纸施工，如有特殊情况涉及图纸变更，应及时向建设单位汇报，禁止擅自做主，否则涉及的所有费用一律由施工单位承担，如影响工期，则按施工合同相关规定进行处罚。 10、施工单位施工时应保护项目周边的构建物、环境等，否则公司将视情节予以经济处罚，并责令整改到位。

11、施工单位应确保建造师、“五大员”等主要施工管理人员到岗到位，每月不少于20天。未经建设单位同意不得更换，否则处3000元∕人的罚款，并责令整改，不整改或整改不到位的将向建设行政主管部门报告，情节严重的列入建筑市场黑名单。 12、认真履行建设单位的签证制度，所有的签证在3天以内完成，并按《工程签证与设计变更管理制度》执行，做到及时、真实、准确、规范。未按《工程签证与设计变更管理制度》执行的不予认可。 13、施工单位必须按时参加建设单位组织的有关技术、质量、进度等工作会议及监理单位组织的工作例会，否则，每缺会一次罚款XX 元，每迟到一次罚款500元。 14、施工单位负责人和主要施工管理人员应保证通讯畅通，不准关闭手机。如出现无故关机或无故不接听电话，每次罚款500元。 15、施工单位须根据项目类型按规定与要求收集、整理施工文件、资料。 16、施工单位每周五上午以书面形式及时向公司汇报本周的工作进度及每个月底汇报月进度。 17、施工单位二次以上（含二次）不服从建设单位合理决定的，视施工单位违约，按违约责任处罚，造成的所有损失全由施工单位承担，情节严重的提交建设行政主管部门处罚。

城投公司发展中的问题和经验

城投公司发展中的问题和经验 从上个世纪90年代开始，伴随着中国经济的快速发展，城市化进程的加快，城市基础设施需求的不断增加，作为地方政府城市基础设施投融资平台的城投公司在各地相继成立。据全国城投公司协作联络会的统计，目前大中城市具备一定规模的城投公司已经近百家。 一、各地城投公司发展中的共性问题 从各地城投公司的发展历程和经营模式看，城投公司本质上是政府出资、赋权经营，具有政府信用，体现政府意志，是政府信用与市场原理特别是与资本市场原理有机结合的产物。作为特殊的经济实体和企业法人，它既是政府授权范围内国有资产的营运主体，依法享有出资人权利并承担国有资产保值增值责任；又是城市建设的投融资主体。它受政府委托，既要承担城市基础设施项目的投资、融资、建设、营运、管理等任务；又要通过资产重组，盘活城建存量资产，广泛吸纳社会资金。 实践表明，城投公司作为城建资金运筹和城建资产运营中心，在深化城市建设投融资体制和国有资产管理体制改革，通过多渠道、多层次融资加快城市基础设施建设等方面确实发挥了积极的作用。但由于缺乏健全的造血机制，部分城投公司融资功能日渐低迷，资产负债率居高不下，甚至濒临破产。具体分析，存在如下问题： 1．可持续的融资能力缺乏。 各地城投公司在发展初期都凭借各地政府的强大信誉、良好的资金运营机制以及政策性金融的支持获得了城市基础设施建设的大量资金。然而，毕竟城投公司涉及的绝大多数是公益性或准公益性的项目，项目资金的收益有限，加之国家近年来对固定资产投资采取较为严厉的管理政策，使得城投公司的后续资金逐渐减少。此外，目前绝大多数城投公司的融资来源单一，市场化程度不高也是阻碍城投公司继续融资能力不足的重要原因。

城投公司资产管理

来源：江苏现代咨询（原创） 《现代方略》2017年第4期 作者：管理咨询事业部张青青 作者简介 张青青，系江苏现代资产投资管理顾问有限公司管理咨询事业部项目经理。 摘要：城投企业在发展的过程中积累了大量资产和资源，一方面，作为地方投融资平台，城投企业的资产结构具有其特殊性，另一方面，作为授权范围内国有资产的经营和运作主体，城投企业肩负着实现授权范围内国有资产保值增值的重任。随着国企改革浪潮的不断推进，资产的管理与经营成为城投企业转型发展中面临的紧迫而重要的课题。本文结合政策背景及城投企业资产管理的特点，阐述了城投企业在资产管理过程中存在的不足，并针对存在的问题提出了加强城投企业资产管理的建议，以期为城投企业的资产管理和经营提供借鉴。 关键词：城投企业资产管理 一、政策形势倒逼城投企业加强资产管理 十八届三中全会全面开启了深化改革的步伐，提出“实现以管企业为主向以管资本为主转变，加强国有资产监管，完善国有资产管理体制”。2015年9月，作为“国企改革顶层设计文件”的《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》（中发〔2015〕22号，以下简称“指导意见”）出台，提出“完善国有资产管理体制，以管资本为主推进国有资产监管机构职能转变，以管资本为主改革国有资本授权经营体制，以管资本为主推动国有资本合理流动优化配置，以管资本为主推进经营性国有资产集中统一监管”。随后多个配套文件相继公布，

初步形成“1+N”体系的国资国企改革顶层设计。2015年10月25日，国务院印发《关于改革和完善国有资产管理体制的若干意见》（国发〔2015〕63号），作为《指导意见》的配套文件，提出了改革和完善国有资产管理体制的总体要求、基本原则、主要措施，并提出了协同推进配套改革的相关要求。五天后，国务院办公厅又印发《关于加强和改进企业国有资产监督防止国有资产流失的意见》（国办发〔2015〕79号），对国资改革的目标与核心监管问题进行说明，并提出加强外部监管、社会监督等方面的要求。 城投企业在发展过程中积累了大量的资产和资源，作为授权范围内国有资产的经营和运作主体，城投企业承担了实现授权范围内国有资产保值增值的责任。随着城投企业政府融资职能的剥离，将逐渐脱离政府信用背书，去行政化，实行市场化、实体化和专业化运营，以城市运营商、公共服务商及国有资产管理者的角色重新定位，因此加强城投企业对资产的管理，实现资产价值最大化，一方面有利于充分发挥城投企业城市资源开发的综合功能，促进城市经济建设及发展，另一方面有利于城投企业加快转型及实现可持续发展。 二、城投企业资产管理的发展阶段及特点 作为国有资产管理运营主体，城投企业一方面作为公益性和准经营性企业的出资人，体现政府意志，需要提高重大基础设施的建设、管理运营和成本控制能力，提高综合服务水平，另一方面作为经营性企业出资人，需要提高企业的经营活力，实现公司的保值增值。城投企业在不同的发展阶段呈现不同的特点，其资产状况、功能定位、管理水平、市场化程度等方面均有所差异，如表1所示。 表1 城投企业在不同发展阶段的资产管理特点

宜昌市城投公司工程项目管理办法

工程变更管理办法 为了加强工程变更管理，控制工程造价，优质、高效建设精品工程，特制定本办法。 一、工程变更的分类： 1、一类变更，指单项工程变更估算投资在3万元以内（含3万元）。 2、二类变更，指单项工程变更估算投资在3-20万元以内（含20万元）。 3、三类变更，指单项工程变更估算投资在20-50万元以内（含50万元）。 4、四类变更，指单项工程变更估算投资在50万元以上。 二、工程变更立项审批权限和审批时限 （一）审批权限 1、一类变更由项目经理组织设计单位、监理单位共同审查后，报项目管理公司备案，并抄报城投公司分管副总。 2、二类变更由项目管理公司组织项目部、设计单位、监理单位共同审查后，由城投公司总工程师审定，报城投公司分管副总审批。 3、三类变更由城投公司总工程师组织项目管理公司、合同法律事务部、计划资金部、设计单位和监理等有关单位共同审查后，报城投公司分管副总审批。 4、四类变更由城投公司分管副总组织项目管理公司、合同法律事务部、计划资金部、设计单位和监理等有关单位及外聘专家共同审查后，报城投公司总经理审批。 以上变更的审批过程由城投公司总工程师、分管副总或总经理负责监督确认。 （二）审批时限 1、一类变更、紧急工程变更的立项审查,由项目经理确定，立即将变更情况报告项目管理公司总工程师或者分管副总经理。项目经理在事后一个工作日内补报变更手续。 2、二类、三类变更的立项审查,在项目管理公司收到变更立项申请单后7～ 页脚内容15

10个工作日内上报并审批完毕。 3、四类变更的变更立项审查, 在项目管理公司收到变更立项申请单后15天内上报并审批完毕。 三、工程变更的流程图 按照附图：《宜昌市城投公司工程变更程序图》办理。 四、工程变更的管理 工程变更的条件和价格的确定详见有关合同条款。 项目经理得到变更指令或申请后，即应着手进行有关变更资料的收集。主要包括： 1、变更前后的设计文件、资料、图纸。 2、有关方面的意见、信函，建设单位、施工单位、监理工程师之间来往的信函、会议记录，上级领导及政府有关部门的指示批示。 3、工程变更前后该工程数量的差异，施工单位工、料、机配备以及现场条件变化的情况，据此评估变更费用。 4、施工单位提供的变更工程量清单，经确认无误后方可决定采用何种单价标准。对同一分项工程的所有变更必须按一个变更报送处理，不得分割项目，改变变更设计类别。 5、项目经理在收到变更信息后，应尽快完成初审并将相关资料送交项目管理公司。根据工程变更的类别，由项目管理公司总工程师或城投公司分管副总召集四方联席会议，形成由各方确认的会议纪要。 五、工程变更费用审批 1、工程变更目录，列明所有与之有关的文件资料，并有序排列； 2、工程变更立项审批表(见附表) 3、工程变更通知或额外或紧急工程通知（见附表）； 4、设计代表的变更设计图； 5、工程变更说明，作为工程变更令的重要附件，主要阐明变更原因、依据以及有关的文件、图纸、资料，变更费用确定的原则等； 页脚内容15

经济技术开发区城投公司管理手册

经济技术开发区工程项目管理手册 经济技术开发区城投公司 二O一二年三月

前言 为了使我公司项目管理工作目标明确、责任到位、标准统一、程序合理、运行高效，确保工程质量、工程进度、工程费用和合同管理的有效监控，提高工程的管理水平和投资效益，根据上级建设管理部门的有关规范、规定及文件精神及相关要求，特制定本项目管理手册。 该手册对业主的项目管理组织机构的模式、结构及各项机构的工作职责作了详细的阐述；对各项工作的操作流程作了明确细致的规定和说明。在编写过程中，我们严格按照项目法人制的基本思想和要求，结合本地区的具体情况，努力使该手册具有规范性、针对性、可操作性、系统性和实施的有效性，确保满足全公司项目管理的需要。 本《项目管理手册》既是我们工作的全面规划，也是项目建设管理的行动准则和指南。由于工程建设管理的复杂性，必定有许多不可预见的各种变化，在今后的实施中还需不断补充和完善。

目录 章节内容页码第一章项目建设管理组织机构 3 §1 组织机构 3 §2 职能部门工作职责 4 第二章工程建设管理8 §1 工程前期管理8 §2 参建单位的管理10 §3 工程进度管理15 §4 工程质量管理17 §5 工程签证、变更及价款结算24 §6 工程验收27 §7 工程审计27 第三章安全生产管理办法28 第四章农民工工资支付管理规定36

董事会 总经理 副总经理 总工程师 总工办 工程管理部 投资发展部 征迁及安全管理部 财务审计部 综合部 第一章 项目建设管理组织机构 §1 组织机构 公司实行项目法人负责制，根据公司章程规定，实行董事会领导下的总经理负责制。各部门实行岗位责任制，各分项业务做到岗位分工明确，责任到人。通过公司领导协调下的分工合作，确保工程项目建设按期、按质、按量顺利完成。 组织机构框图

城投公司管理与开发总结

城投公司管理与开发总结 城投公司是城市建设投资公司的简称，是全国各大城市政府投资融资平台，以下是小编收集的工作总结，欢迎查看！ 20*年以来，*市城市发展投资有限公司在市委、市政府的正确领导下，根据市政府下发的年度《城市基础设施建设项目及前期工作计划》，以“统一发展规划、统一项目建设、统一土地储备、统一资产经营”思想为指导，以工程项目建设、土地储备开发、城市资产经营、经济适用房建设和融资平台建设为重点，创新思路，创新机制，抢抓机遇，狠抓落实，经营状况持续好转，有力地加快了*市城市基础设施建设的步伐，公司资产规模和综合实力得到了持续扩大和增强，发展后劲充足。现将近年来经营管理与建设开发工作中的几点经验归纳如下： 改革开放以来，尤其是“十五”计划实施以来，在*市委、市政府的正确领导下，在国家开发银行甘肃省分行的大力支持下，*市城市面貌有了很大改观，城市综合服务功能也得到了明显提升。但是，*作为西部经济欠发达地区的一个省会城市，财政状况一直比较困难，而且由于受计划经济体制的长期影响，过于强调城市基础设施的福利性、公益性，过于重视城市建设而忽视了城市经营，只把自己看作是城市建设和投入的主体，而不是城市经营的主体，把建设城市作为单纯的投入对象，没有当作可供开发利用的巨大资源。城

市资产经营没有得到足够的重视，城市资产市场配置比例低，应由政府取得的大量土地收益流失严重；城市基础设施建设市场化程度低下，城市资产效益没有得到充分发挥；城市建设投资渠道狭窄，资金短缺等问题严重制约着城市快速发展的步伐。 正是在这种形势下，20*年初，*市人民政府确定了“统一发展规划、统一项目建设、统一土地储备、统一资产经营”的指导思想，决定对*市城市基础设施建设投资有限公司进行重组改制，组建成立*市城市发展投资有限公司，其宗旨与目的在于推进城市土地资源、基础设施、公用事业及相关国有资产的经营管理体制改革，积极实施经营城市战略，运用市场机制，建立多元化的城市建设融资渠道和投资格局，实现“小城投”向“大城投”的战略转变，确保国有资产保值、增值，促进城市现代化建设与发展。 在管理体制方面，市委、市政府明确*市城市发展投资有限公司、*市城市发展投资中心和*市土地储备中心实行“三块牌子、一套班子、合并运行”，并按照“职能明确、同署办公、有分有合、方便管理、利于经营、以公司管理为主”的原则，分别履行各自职能。*市城市发展投资中心由原*市城市基础设施建设投资公司更名、改组而成，经市政府授权，负责城市土地资源、基础设施、公用事业及相关国有资产经营运作的宏观规划、协调支持和外部监管；*市土

地方城投公司的工程项目管理

地方城投公司的工程项目管理 发表时间：2019-06-28T16:10:09.253Z 来源：《城镇建设》2019年第07期作者：包志慧 [导读] 城投公司，是由政府进行投融资的平台，主要是对政府的投资项目进行实际的实施与建设，是地方政府所属的国企单位。 浙江省东阳市城市建设投资集团有限公司浙江东阳 322100 摘要：城投公司，是由政府进行投融资的平台，主要是对政府的投资项目进行实际的实施与建设，是地方政府所属的国企单位。对城投公司要的工程项目加强管理，需要根据自身的发展情况进行考虑，不仅不能够对政府的利益与权力造成损害，而且该能够在社会资本中获得一定的回报。在实际的管理工作中，主要由城投公司担当政府出资代表的角色，对项目进行建设与管理、城市有机更新、社会事业、园林绿化、民生实事、公共服务业务经营、保障住房等多领域各项重点工程建设的使命以及提升和完善城市的功能。 关键词：城投公司；项目工程；管理；措施 所谓项目管理就是：在一定时间内和一定条件下，运用各种专业知识、技能、手段和科学的方法去满足项目各方利益主体对项目的要求。这里的项目各方利益主体包括投资人、使用单位、承包人、政府机构、公众等等。建设工程项目管理的内涵是:自项目开始至项目完成,通过项目策划和项目控制,以使项目的费用目标, 进度目标和质量目标得以实现.内容包含建设工程项目的组织与管理、建设工程项目施工成本控制、建设工程项目进度控制、建设工程项目质量控制、建设工程职业健康安全与环境管理、建设工程合同与合同管理、建设工程项目信息管理。 城投公司作为地方政府管理的产物，90年代初，伴随着中国经济的快速发展，城市化进程的加快，城市基础设施需求的不断增加，作为地方政府城市基础设施投融资平台的城投公司在各地相继成立，国家要求政企分家，政府不能再直接进行城市基础建设，房地产开发等业务。因此这也是时代所具有自身特色的国企。一般来说，城投公司有较深的政府背景，但跟一线城市国企和央企不同，地方城投公司大部分成立时间短、管理人员素质不一、成分复杂、专业人员缺乏、融资平台少。 由于政府赋予城投公司的特别使命，也因此工程项目存在的现状问题不一，比如项目前期工作推进缓慢、项目开工周边纠纷未清、合同约定模糊或不规范、项目管理单位较多、项目管理机制不健全、项目完成时间紧等。对于城投现状的项目管理，如何更好提高履约的工程质量和进度。笔者建议可以从以下方面开展： 1、项目管理的模式选择。现行项目管理公司模式选择代建制较多，主要包括PC项目管理模式（工程总承包设计—采购—建造）、DBB管理模式（设计—招标—建造）、CM管理模式（建设—管理）、PMC模式（风险型PMC模式和代理型PMC模式）、BOT模式即建造-运营-移交(Build-Operate-Transfer)模式。代建模式是现行很多国企部门执行的一个比较可行的方案，优点是可以发挥三方当事人的积极性，实现三方当事人的相互制约，保证工程质量和投资计划的顺利执行，明确代建单位的义务、责任、权利。避免业主由于项目管理人才匮乏，项目管理水平低下，导致项目在资金、安全、质量、进度管理等方面严重失控，也可以增加项目实施过程的透明度，防止权钱交易、滋生腐败。但外聘专业团队短期内效果还可，而且设计施工的“可施工性”较差，设计时很少考虑施工采用的新技术、新方法、新工艺和降低成本的措施，以简单的完成任务为工作目标，因此对于中长期的企业规划发展来说，还是不利的。 2、流程管事，制度管人。首先建立完整的工程项目管理各项相关制度和岗位职责。借鉴市场上先进的项目管理公司、吸取精华.以制度来约束人的行为，以制度考核管理项目的各方行为结果。制度的健全、也是符合市场工程管理需要，这也是地方国企项目管理走向市场化、规范化、标准化管理重要的一部分。 3、重视合同管理。建设工程合同管理贯穿建设项目全过程，涉及多个项目参与方，最重要的是事前预控：对合同执行中可能出现的问题提前发出预示，防止偏离合同约定事件的发生，规范完整的合同来回避风险、减少和避免合同的法律纠纷。加强和完善合同约定约束机制.以合同条款来管理约束施工方的安全和进度质量等。加强履约合同过程的检查力度。确保项目目标的顺利实现。 4、人才是企业的第一资源。专业的人来管理专业的事。项目的管理人员需要极强的专业性，需要项目管理监管人员对项目所需的材料审定、品牌选择、设计规划、招标程序、预决算知识、工程法规法律等都要有深入了解，才能对项目进行有效的监督管理。提高待遇、以人为本。稳定项目管理人员的队伍。形成尊重知识，尊重人才，热爱学习的氛围。人才的培养在公司的内部培训和外部招聘同步进行。 5、引进代建公司模式来管理项目。代建模式是现行很多国企部门执行的一个比较可行的方案，优点是可以发挥三方当事人的积极性，实现三方当事人的相互制约，保证工程质量和投资计划的顺利执行，也明确代建单位的义务、责任、权利。避免了业主由于项目管理人才匮乏，项目管理水平低下，导致项目在资金、安全、质量、进度管理等方面严重失控，也可以增加项目实施过程的透明度，防止权钱交易、滋生腐败。但外聘专业代建团队公司的短期内效果还可，项目设计施工的“可施工性”较差，设计时很少考虑施工采用的新技术、新方法、责任心和主人公意识急需加强。 6、项目管理必须重视项目所在地街道和业务主管部门的协调处理工作。项目所在地周边的纠纷与矛盾形形色色，也涉及多个工程业务管理部门和领域。除做好项目自身的规范行为。请求项目所在地的相关街道和政府业务部门协助，也是项目的顺利开展推进，是必不可少的关键因素。 7、强调工程项目资料的收集和保存。资料包括前期和后期的贯穿项目开发过程所需的规划、国土、建设等主管部门提供和批准的图纸、文件、方案等，以及验收所需的各项资料。这对于后期的顺利竣工验收和销售开发移交具有重要的作用。须由专人专业的资料员来跟踪负责。做到资料可靠真实、准确齐全、装订整齐。项目的资料归档和工程竣工同步。 8、做好项目前期的准备工作。项目前期包括方案规划、图纸设计、项目招投标等。结合项目自身特点、政府要求、市场需要等。各方参建单位必须提前谋划，对于项目的顺利推进、造价成本控制、项目方案优化、施工管理都具体重要意义。 9、项目管理的信息化建设 在信息化全球化的飞跃发展的今天，各行各业都高度重视信息化的管理。无纸化办公、3D立体化模式、BIM(建筑信息模型)等，进入

城投公司管理制度

印鉴管理制度 一、办公室负责管理的公章，包括单位公章以及其它专用章，均纳入机要管理，严加保管。 二、公章确定专人管理。专职人员另有他事，必须指定责任心强、办事秉公的同志代管或兼管。 三、使用公章的范围：正式文件（包括各类通知、报告、请示、计划、纪要，函件、报表等）、介绍信、调查证明材料以及规定要盖章的其他证件。 四、盖章必须按批准手续办理。经公司主要领导审阅签署、以公司名义发文，经与签发底稿核对相符后，方可盖用公章；调查证明材料、对外联系工作的介绍信和其它需盖公章的，须经公司主要领导同意方可盖用公章。干部职工个人私事的证明，原则上不得盖用公章。个别特殊情况者，经公司主要领导同意，可盖用公章。财务专用章由财务人员根据工作需要掌握使用。 六、保持公章清洁、干净；印泥的颜色保持鲜艳、有光泽；盖章一般在齐年盖月的部位，保持端正、庄重；印章的字迹要清晰，模糊、重影应剔除。 七、启用新公章要发文周知。新公章正式启用后，旧印章即予作废。由局办公室封存或统一销毁。 八、妥善保管印章。应将印章锁入保险柜内，严禁携带公章外出，确保印章保管和使用的安全。

车辆管理制度 一、公司车辆使用应合理安排，统一由办公室管理。 二、驾驶员要严格执行车辆管理规定，认真学习《交通安全法》及相关法规，严禁酒后驾车，工作期间严禁喝酒。 三、驾驶员每天要擦洗车辆，保持车辆内外整洁卫生。 四、严禁公车私用，私人用车单位不予报销过路费、差旅费及交通事故等费用。 五、驾驶员应经常检查车辆的性能，确保车辆安全运行。发现车辆有问题后应立即报告办公室及领导，应先查明问题，核实原因，确定费用，由办公室统一指定维修单位并经领导同意后方可进行维修。

城投类企业资产管理与经营模式探讨

城投类企业资产管理与经营模式探讨一、城投类企业的发展历程 上世纪九十年代初, 为改变计划经济体制下城市基础设施建设投 资和管理模式,经营城市资产,各地相继组建了专门从事城市基础设施 建设的平台类投资公司。 城投公司的真正繁荣始于2008 年下半年,在4 万亿投资的刺激政策 出台后, 商业银行纷纷高调宣布积极支持国家重点项目和基础设施建 设,制约城投企业发展的融资问题得到暂时缓解。随着发展,城投类企 业在不同阶段呈现出不同的投资和经营导向: 1 、政府功能阶段 企业成立初期,主要根据政府意图,依托政府未来财政通过财政拨 款、土地注资、银行贷款完成基础设施建设等任务, 企业仅充当了政 府的投融资工具。企业资产主要是非经营性在建工程, 缺乏经营性资产。目前, 许多市、县级的城投企业仍处于政府功能阶段。 2 、混合经营阶段 企业除了承担政府功能外,同时还利用垄断优势,获取优惠政策与 经营资源,参与市场竞争,通过市场化手段实现政府功能,发挥国有资产 影响力,实现政府职能的企业化运作。在本阶段,企业经过若干年的建 设,积累了大量的非经营性资产,取得了一定区域的垄断优势,随之也拥 有了一定量的准经营性和经营性资产。本阶段的重点任务是理顺投 入产出关系,建立市场化的经营模式,积极调整优化资产结构,提升经营 性资产效益,建立收入实现机制、提高资产变现能力,这是城投类企业 由纯粹的政府功能企业转向市场化独立经营主体的关键。哈尔滨城 投、重庆城投、天津城投等是本阶段的典型企业。 3 、自主经营阶段 本阶段企业并没有被政府赋予特定的功能, 而是作为纯粹参与市 场竞争的主体,通过其自主经营,充分利用社会资源,实现自主发展与国 有资产保值增值。上海城投、首创集团、中天城投、云南城投等基 本实现自主经营。 城投类企业的发展历程充分证明,在实现政府功能的同时,积极调 整资产结构, 盘活存量资产, 提升资产效益, 理顺投入产出关系, 确立市场化的经营模式是实现企业战略转型与可持续发展的关键。 二、城投类企业资产管理的不足 城投类企业作为政府投融资平台,投资规模大、非经营性资产多, 投资决策受政府影响较大,因此资产管理较市场化的企业而言,存在以 下不足: 1 、投资任务重论证不充分 囿于投资规模大、投资期长,任务重、时间紧,社会效益大于经济 效益等原因, 一些项目立项前并未对相关市场供求关系、产业投资的 经济效益进行周密调研或精细测算, 导致建设成本、经济效益及市场 化程度不高等情况出现。 2 、资产规模大管理不到位 一是“重建设,轻管理,弱经营”导致了部分存量资产利用率低,完

城投公司各项规章制度

城投公司各项规章制度 为加强公司规范化管理?发挥全体员工的积极性、创造性?提高全体员丄的技术、管理业务水平?不断完善公司的经营、管理体系?根据公司实际?制定如下规定：,一,考勤制度 1.公司员工不迟到、不早退?按时上下班，建议每天提前10分钟到岗?把提前 10分钟到岗作为日常习惯坚持下去，工作期间不得擅自离开工作岗位?外出办理业务的?须经本部门负责人同意或告知综合科。 2.严格请、销假制度。员工因私事需请假的?半天之内向部门负责人请假?请假 一天以上的，包括1天，需经总经理批准?并写好请假条?履行请假手续?请假条交 综合科留存。请假事毕须向批准人销假?未经批准而擅离工作岗位的一律作旷工处 理。 3.一个月内迟到、早退累汁达3次者?扣罚5天基本工资，累计达3次以上? 10 次以内的扣罚15天基本工资，10次以上的扣罚当月基本工资。 4.上班期间严格按照洋河新区八项规定禁止玩游戏、上网聊天、购物、炒股等与 工作无关的事。 5.员丄按规定享有婚假、产假时?必须持有关证明资料报总经理批准。病假需持 县级以上医院有关证明经总经理批准方可批假。 6.节假日期间?值班同志按时到岗在岗?迟到脱岗的按照正常上班时间处理。 7.凡是被新区管委会监察局、督查室和市纪委查到违纪的?除了被新区管委会罚 款处理之外?投资公司另外罚款500元?并在会上作公开检讨。 ，二,文件、档案制度 1.公司文件一般由办公室拟稿?文件形成后?由总经理签发。 2.业务文件由有关部门拟稿?经综合科核稿?山总经理签发。综合科复印盖章留存。

3.外来文件一律由办公室签收。有领导交办的?按总经理批示要求送达有关部门?办好文件阅办?并将办理情况反馈给办公室。 4.公司文件由办公室登记、存档归类。工程资料山工程部存档归类。 ，三，办公用品购置领用规定 1?各部门所需办公用品一律报综合科?由综合科统一购置?到综合科领用。 2.大型办公用品及固定资产添置曲综合科填写表格经总经理签字之后报财政局政府采购。 3.所有办公用品都不得作他用和私用。 4.所有员工要本着勤俭节约的原则?杜绝浪费?努力降 低办公消耗和办公费用。 ,四，印章管理制度 1.公司印章的刻制统一由综合科负责。 2.公司公章III综合科保管?用印应严格执行用印审批和登记手续?填写“公司 公章使用审批单”。用印申请单位应根据用印的性质、重要性以及用印后果III相应 领导审批。涉及担保融资业务?一定数量货币支付?以及对公司的名誉和经济利益产生影响的用印必须山公司主管领导审批报财政局同意后方可用印，一般性用印可山部门领导审批，常规用印可视情况111用印申请单位经办人直接填写"公司公章用印登记表”即可用印。用印申请单位对所选印种负责?行政部有权对用印申请单位所选印种提出质询。公司公章的保管人施印时必须认真核对"用印审批单”与'‘公司公章用印登记表”上的内容是否一致?严格把关。 3.公司公章用印登记表必须山用印申请单位经办人依照所附填表说明?认真、清楚、详细的填写。 4.公司印章设专人保管?原则上印章的保管人也是印章的管理人和使用人。印章管理人应坚持原则?工作细致?作风正派?严格执行印章管理制度?不得用掌管印章

城投类企业资产管理与经营模式探讨教程文件

城投类企业资产管理与经营模式探讨

城投类企业资产管理与经营模式探讨一、城投类企业的发展历程 上世纪九十年代初, 为改变计划经济体制下城市基础设施建设投 资和管理模式,经营城市资产,各地相继组建了专门从事城市基础设施 建设的平台类投资公司。 城投公司的真正繁荣始于2008 年下半年,在4 万亿投资的刺激政策 出台后, 商业银行纷纷高调宣布积极支持国家重点项目和基础设施建 设,制约城投企业发展的融资问题得到暂时缓解。随着发展,城投类企 业在不同阶段呈现出不同的投资和经营导向: 1 、政府功能阶段 企业成立初期,主要根据政府意图,依托政府未来财政通过财政拨 款、土地注资、银行贷款完成基础设施建设等任务, 企业仅充当了政 府的投融资工具。企业资产主要是非经营性在建工程, 缺乏经营性资产。目前, 许多市、县级的城投企业仍处于政府功能阶段。 2 、混合经营阶段 企业除了承担政府功能外,同时还利用垄断优势,获取优惠政策与 经营资源,参与市场竞争,通过市场化手段实现政府功能,发挥国有资产 影响力,实现政府职能的企业化运作。在本阶段,企业经过若干年的建 设,积累了大量的非经营性资产,取得了一定区域的垄断优势,随之也拥 有了一定量的准经营性和经营性资产。本阶段的重点任务是理顺投 入产出关系,建立市场化的经营模式,积极调整优化资产结构,提升经营 性资产效益,建立收入实现机制、提高资产变现能力,这是城投类企业 由纯粹的政府功能企业转向市场化独立经营主体的关键。哈尔滨城 投、重庆城投、天津城投等是本阶段的典型企业。 3 、自主经营阶段 本阶段企业并没有被政府赋予特定的功能, 而是作为纯粹参与市 场竞争的主体,通过其自主经营,充分利用社会资源,实现自主发展与国 有资产保值增值。上海城投、首创集团、中天城投、云南城投等基 本实现自主经营。 城投类企业的发展历程充分证明,在实现政府功能的同时,积极调 整资产结构, 盘活存量资产, 提升资产效益, 理顺投入产出关系, 确立市场化的经营模式是实现企业战略转型与可持续发展的关键。 二、城投类企业资产管理的不足 城投类企业作为政府投融资平台,投资规模大、非经营性资产多, 投资决策受政府影响较大,因此资产管理较市场化的企业而言,存在以 下不足: 1 、投资任务重论证不充分 囿于投资规模大、投资期长,任务重、时间紧,社会效益大于经济 效益等原因, 一些项目立项前并未对相关市场供求关系、产业投资的 经济效益进行周密调研或精细测算, 导致建设成本、经济效益及市场 化程度不高等情况出现。 2 、资产规模大管理不到位 一是“重建设,轻管理,弱经营”导致了部分存量资产利用率低,完