太阳马戏团启示：文化市场,寻找金融战略上的蓝海[1]

太阳马戏团启示：

寻找金融战略上的蓝海

太阳马戏团成立于1984年，在过去23年里创造了13台大型节目，除了在赌城拉斯维加斯的常驻演出外，目前每年有11台节目全球巡演，这11台节目已走遍五大洲的100多个城市，有些节目未来三年的档期都已排满。太阳马戏团被誉为加拿大的“国宝”，是历史上最赚钱的马戏团，它每年的观众达1000万人，年销售额达6.5亿美元，并且连续五年保持两位数的增长，而拥有公司95%股权的创始人拉里伯特更在2004年时就已跻身《财富》评选的世界500富人榜。人们说，太阳马戏“颠覆了传统意义上的马戏”，是“再造的马戏”，是“永不落幕的太阳马戏”。那么，太阳马戏团与传统马戏到底有怎样的区别？它的成功秘诀到底在哪儿？

《蓝海战略》一书将太阳马戏团的成功归因于它在创意上找到了蓝海，把马戏变成了一个集合音乐、舞蹈、服装、灯光于一体的高雅艺术。但我们认为，太阳马戏团的成功来自于金融战略上的蓝海，它改变了整个行业的竞争规则，把一个劳动密集型的产业转变为一个资本密集型的行业：太阳马戏团通过资本的密集投入来提高行业门槛，然后借助项目融资减轻资金负担、加速资金回笼；通过向全球采购最优秀的演员、创意、设计师、工程师，乃至高科技材料来打造公司整体的核心创造力；最后，多剧目的长年同时上演则分散了投资风险、并保证了后续创意的资金供给。

一、 全球“采购”明星

虽然名字叫“马戏团”，但是太阳马戏团从来没有动物表演，也并不培养自己的杂技明星，实际上，太阳马戏团从不自己培养演员，他们是一个资源的整合者，在世界各地挑选最优秀的演员，这些演员在位于蒙特利尔的总部接受6个月的培训就可以正式上岗了——太阳马戏团目前有900名演员，来自40个国家（其中有20%来自中国），很多演员曾是奥运选手，甚至还有冠、亚军运动员，有些是知名的舞蹈家，有些是杂技“金小丑”奖的获得者——对一个普通的杂技演员而言，进入太阳马戏的意义，相当于是一名运动员有机会进入了奥运会。而太阳马戏团之所以能够吸引这么多最优秀的演员，是因为在这里演员们享受了最好的待遇，首先，每个演员每场演出的收入高达600~1000美元，而每个演员每周最低演出5至6场，年收入可以达到30万美元，甚至更高；其次，巡演期间演员的生活也比其他演出团体舒服得多，每8个演员一辆车，车头和车尾有前后客厅，每个人有一个单间，里面有电视、DVD等设施，有专人负责演员的缴税、度假期间买机票等等私事。不过，太阳马戏团内部有一个说法叫做：这里没有明星。每次创作新的剧目，太阳马戏团都会启用全新的团队，之前的剧目再好，到该撤换档期的时候也会毫不犹豫地被撤换。实际上，人们也不在意太阳马戏团是否有耀眼的明星，因为它本身就是一颗明星。

二、 借力高科技，让传统马戏“不可思议”

2007年6月太阳马戏团来上海演出，仅巡演道具就装了60个集装箱，总重750吨，是一般大型演唱会的3倍。而这里面装的都是最先进的设备。2万平米的演出大篷，每个大篷的支架都设有压力表，有电脑进行实时监控；大篷底下围有一圈15厘米的水泥围柱，雨水再大，也不可能漫进大篷来；此外，为了抗击可能的12级以上的大风，需要在全场打上1500

根15米长的钢钉。演出大篷还利用高科技手段实现了隔音、隔光、防潮——即使烈日当空，大篷里也能保证足够黑暗，即便外面汽车喇叭声大作，大篷里依然十分安静。

大蓬里最有科技含量的当属剧场中心的圆形舞台。舞台地面的材料非常特殊，可以防止演员滑倒，270度的环形观众席，确保观众坐在任何角落，都能欣赏到精彩的演出。而在《Quidam》一剧中，空中有4条横贯舞台的航轨可以让演员从天而降，而小丑则会从舞台下的机关探头而出；在《卡》秀演出时，舞台上的巨型机械，完全改变了“舞台是平的”这一固有模式，舞台被机械手操纵，忽而是悬空前行的海上帆船甲板，忽而像笔直的悬崖峭壁，忽而像斜线的山坡；《O》秀则是一台以水为舞台的表演，十吨的水在瞬间消失，又在瞬间出现。

除了演出大蓬外，还有一个500多平米的候场大蓬和3个入场大蓬，里面包括了红地毯贵宾套间，可以供425位客人使用。在电力方面，太阳马戏有自己的柴油发电系统。演出时，启用9台空调机组，将室温控制在24度，以避免演员手心出汗导致高空滑脱事故。每场演出都会被录制下来，然后送到一个数字软件公司去做分析和重放，以便改进。

太阳马戏团已经不是一场传统的马戏，而是一场高科技的集合。

三、 整体性创造价值

除了900名演出人员外，太阳马戏团还有3500名员工，他们每个人都是演出中重要的一部分。太阳马戏是将马戏、歌剧、舞剧诸多艺术内容综合在一起的一台秀，它的每场表演都有原创的音乐和十几人的专署乐队现场配乐，而每场演出后有7名洗衣工花2小时把所有服装手洗熨汤好，此外，巡演期间每个表演团还有5位随行大厨，并在当地再雇佣12个人来打理所有员工的饮食，并针对不同国家的演员提供特殊的饮食。

而太阳马戏团更核心的资源还在它的蒙特利尔总部，那里有1600名员工在工作。这里有一个经验丰富的团队负责进行技术、创意方面的研究，以开发太阳马戏团的下一个节目，团队成员主要由设计人员、教练、道具师及各方面的高级工程师和专家组成。总部还有20多为训练师和多位理疗师和健身教练。专署的服装设计师负责设计演出服，每套服装在最终定稿前至少要经过十次修改，以满足美观和表演者动作的双重需要，并有300名技工（包括鞋匠、帽匠、纺织、印染专家、缝纫工、花边制造者、木匠等）在总部的生产车间制作。为了保证面料的统一，他们会买来白色的布料，自己染色，此外，为了保证演员帽子的尺寸恰倒好处，不会在演出中掉下来，总部为全部900名艺人定制了石膏头像，以保证艺人们在巡演期间，总部的技工仍能够做好新的帽子来换下带坏了的帽子。演出中使用的鞋子也都是手工制作的，以便和服装颜色协调，假发也是手工做的，每场演出都要清洗一遍并做发型。

总之，整体性成为演出成功的关键，每个动作的背后都有一群创意人员、工程师、服装设计师、工匠、理疗师，甚至厨师、律师……演员的组合在不断改变，但品牌的魅力不变，太阳马戏团真正从一个个别明星领导的作坊式团队，转化为一个可以工场化制造大型现代马戏节目的公司了。

四、 资金决定成败

太阳马戏团的成功，来自于对全球最优秀的演员、设计师、工程师、工匠的资源整合，但如何才能将这些资源整合起来？资本发挥了关键作用。

尽管人们将太阳马戏团的创始人拉里伯特视为天才，但其实，在太阳马戏团创立初期，它经营得并不好，几次濒临破产，靠着加拿大金融公司Desjardins和魁北克政府的资助，它才免于破产厄运，到1987年时公司净资产已变为负的75万美元，这一年创始人们决定赌一

把去参加洛山矶艺术节，如果失败他们将买不起回程的票。幸好表演取得了轰动，并引起了哥伦比亚电影公司的注意，但为了保持创意的独立性，拉里拒绝了哥伦比亚公司的投资要求，而决定把赚到的钱全部投入到新节目创意中去，但是在有限的资源下创意工作并不顺利，直到1990年Nouvelle Expérience的成功才让公司又重新盈利，并有了积累来开发下一个剧目Saltimbanco，Saltimbanco在1992年上演，尽管演出取得了成功，但这种滚动的开发模式却让太阳马戏团时刻处于危险之中，因为任何一部剧的失败都将导致公司失去开发后续节目的能力，而公司依靠自身积累所能创作的最大剧目也只有两三百万元的投资。

直到1993年，与赌场的合作才真正使太阳马戏团上了一个档次。1993年，太阳马戏团接到拉斯维加斯赌场的邀请，开始常驻那里并上演专门为赌场打造的剧目Mystere，次年赌场酒店又耗资7000万美元为太阳马戏团打造了一个专门剧场和水上舞台来上演O秀，2000年新的赌场主人又资助了卡秀的上演，卡秀是一个转折，为了卡秀的演出，CASINO出资1.35亿美元来建造一个剧场和机械舞台，另外3000万美元的服装和道具成本则由CASINO 和太阳马戏团均分——利润部分也是均分，1.6亿的投资，让太阳马戏团的卡秀无与伦比；2006年，CASINO与太阳马戏团又合计出资1.4亿美元来开发一个以披头士为创意的演出，而这些高投入已然成为行业内其他竞争对手难以翻越的壁垒。

资本支持成为太阳马戏团成功的关键。资本不仅使它有能力在全球范围内采购、整合资源来做最完美的剧目，资本也将加速它的创新周期。目前，太阳马戏团每个节目从创意到制作完成需要三年的时间，常驻表演的投资回收期是5年左右，而巡演的节目大概是3年，总体的投资回报率在25%左右，也就是说，如果没有外部资金的支持，仅靠自身积累，公司要三五年才能推出一台新戏，三五年一个创新周期对于品味在快速变化的观众来说，显然是一种冒险。实际中，依靠目前公司全球同步上演的11台节目，和每年70%的利润用于再创新，太阳马戏团能够做到每年推出一台新剧。但这还不够快，拉里计划要在未来三年内推出9台新剧，为此，有消息称太阳马戏团已经接受了私人资本的投资，另一种说法是，美国的商业地产投资人CIM公司将拿出它的柯达剧院与太阳马戏团合资。总之，新资本的注入将成为太阳马戏团加速扩张的重要动力。

五、 小结：金融资本+演艺资源=演出市场的金融战略蓝海

以上我们讲述了太阳马戏团的故事，《蓝海战略》一书中将太阳马戏团的成功归因于它在创意上找到了蓝海，把马戏变成了一个集合音乐、舞蹈、服装、灯光于一体的高雅艺术。但我们认为，太阳马戏团的成功来自于金融战略上的蓝海，它改变了整个行业的竞争规则，把一个劳动密集型的产业转变为一个资本密集型的行业。

在太阳马戏团的成功道路上，我们处处可以看到资本与金融的力量：首先，上亿美元的创意投资其意义不仅在于提高了演出本身的水平，更在于它打造了一个其他演出团体难以逾越的资本门槛；其次，与传统的作坊式马戏团体不同，太阳马戏团是一家具有高度资源整合能力的“公司”，从演员、到设计师、工程师、工匠、厨师、律师靠着制度约束在协同运做，太阳马戏团不会因为任何一个个体的离开而受到重大影响，而这种资源整合的能力又是其他竞争对手难以复制的，它是经验、品牌与资本的结合；第三，在太阳马戏团的发展过程中，它采用了多种渠道的项目融资，以减轻自身的资金负担，这其中既包括与赌场资本、私人资本的合作，也包括与奔驰、宝马、奥迪、荷兰银行、百威啤酒、喜来登以及多普达等赞助商的合作，实际上，每到一个地方，太阳马戏团除了国际赞助商，还会寻找当地的合作伙伴，以保证在当地演出期间的资源供给。最后，太阳马戏团起步阶段的艰难历程也启示我们，要做中国的太阳马戏团，必须从一开始就将资本与资源整合能力紧密结合起来，并在最短时

间内推出多部集成大剧，只有这样才能够充分分散投资风险，并加速资金回笼，缩短创新周期，从而保持持续的竞争优势。

____读后感

一、四大神山 花果山水帘洞位于东胜神洲傲来国，是齐天大圣孙悟空的故乡。 此时候，感盘古开辟，三皇治世，五帝定伦，世界之间，遂分为四大部洲:曰东胜神洲，曰西牛贺洲，曰南赡部洲，曰北俱芦洲。 在东胜神洲，有一国名曰傲来国。国近大海，海中有一座名山，唤为花果山。 在原著中，花果山乃孙悟空的出生地，在花果山称王称霸，并与妖界大神通者结为兄弟。大哥牛魔王称平天大圣，二哥复海大圣蛟魔王，三哥混天大圣鹏魔王，四哥移山大圣狮驼王，五哥通风大圣猕猴王，六哥驱神大圣禺狨王。 2、灵台方寸山是《西游记》中的地名，位于西牛贺洲。世外高人菩提祖师便隐居在灵台方寸山斜月三星洞，菩提祖师是孙悟空的启蒙老师。孙悟空的法名就是菩提祖师所取，传授了孙悟空筋斗云和七十二变。 灵台方寸山在今甘肃省灵台县境内，此山又名高志山，该山远看孤峰突起，浑圆清秀，造型独特，山间有无影树，"孤峰午照"是灵台八景之一。据民间相传，该山就是《西游记》中孙悟空的学艺之地。 烟霞散彩，日月摇光。千株老柏，万节修篁。千株老柏，带雨半空青冉冉;万节修篁，含烟一壑色苍苍。门外奇花布锦，桥边瑶草喷香。石崖突兀青苔润，悬壁高张翠藓长。时闻仙鹤唳，每见凤凰翔。仙鹤唳时，声振九皋霄汉远;凤凰翔起，翎毛五色彩云光。玄猿白鹿随隐见，金狮玉象任行藏。细观灵福地，真个赛天堂! 3、火焰山 孙悟空自告奋勇，三借芭蕉扇，最后请来三太子，降了牛魔王，灭了火焰山。 如今的火焰山，依然屹立在吐鲁番盆地北部，绵延100多公里，宽10公里，海拔500多米。 火焰山为什么这么热？一直以来有几种说法。 头一种说法来自吴承恩，他“认为”火焰山的生成是孙悟空大闹天宫时，自太上老君炼丹炉出来，蹬掉几块带着余火的砖，落到人间形成的。当然了，这是传说。 还有一种说法认为火焰山的火，来自地下煤层的自燃。有学者在考察火焰山时曾经发现这一带历史上确实有过烈焰熊熊的时候，这是因为构成山体的地层中含有煤层。其中有的煤层厚达11米，它们曾发生过自燃，近地表较厚的已经自燃殆尽，而且还可以看见那留下的紫红色燃烧结疤。 4、灵山 灵山这个地方，是印度真实存在的地名。玄奘法师也去参访过，又称灵鹫山或灵山。《西游记》里也称“大西天灵鹫仙山雷音宝刹”。(上)山顶像鹫鸟的石头。(下)远望灵鹫山 这座山之所以有名，在于佛祖曾在这里讲过许多经，尤其是大乘经典。例如《法华经》、《大般若经》，净土宗的《无量寿经》、《观无量寿经》都是佛陀在这里宣讲的。禅宗的故事，佛祖和迦叶拈花微笑，也是这这里发生的。 二、四大神树 1、"王母娘娘的蟠桃园有三千六百株桃树。前面一千二百株，花果微小，三千年一熟，人吃了成仙得道。 中间一千二百株，六千年一熟，人吃了霞举飞升，长生不老。 后面一千二百株，紫纹细核，九千年一熟，人吃了与天地齐寿，日月同庚"。 传说王母娘娘蟠桃会，孙悟空偷吃仙桃的故事久为民间传唱，为人们品桃倍添韵味。民间，人们用桃来祈福，把寿团称为寿桃。 2、人参果树是《西游记》里的一棵神奇果树，乃天地之灵根，在万寿山五庄观内，五庄观现今属于涟源市龙山药王殿，为纪念孙思邈而改名。为镇元大仙所有。三千年一开花，三千年一结果，再三千年方得成熟。结出的果子遇金而落，遇木而枯，遇水而化，遇火而焦，遇土而入。该树三千年一开花，三千年一结果，再三千年方得成熟。短头一万年，只结得三十个。 与人参果树有缘的，闻一闻，就活三百六十岁;吃一个，就活四万七千年。敲时必用金击子，方得下来。后唐僧师徒路过五庄观，孙悟空推倒人参果树，镇元大仙施展神通将唐僧四师徒擒住，孙悟空无奈多方求助，请的观音菩萨救活了人参果树，镇元大仙也和孙悟空结为兄弟。

关于蓝海战略

关于蓝海战略 一、什么是蓝海战略 2005年由[韩]W.钱.金和[美]勒妮.莫博涅共著的《蓝海战略》一书风靡全球。该书提出：现代企业的市场天地由两种海洋构成——红海和蓝海。“红海”代表当前业已存在的所有行业和市场，是已知的市场空间。在已知的市场空间里，按既定的游戏规则展开针锋相对的竞争，获得发展，便被称为“红海战略”。“蓝海”代表当前还不存在的产业，是未知的市场空间。超越产业竞争，开拓无人竞争的市场空间，实现可持续发展，便被称为“蓝海战略”。 蓝海战略是企业通过开创新的、未被竞争对手重视的市场领域以达到扩张目的一种战略。蓝海战略要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，从与对手的竞争转向为客户提供价值的飞跃;通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的客户价值元素筛选与重新排序，企业就将重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”的血腥竞争，开创“蓝海”，实现同时追求“差异化”和“成本领先”。 二、蓝海战略的主要内容 (一)蓝海战略的理论基石 蓝海战略的理论基石是价值创新，价值创新力图使客户和企业的价值都出现飞跃，由此开辟一个全新的、非竞争性

的市场空间。蓝海战略的价值创新内涵是一种集成创新, 它不拘泥于某个要素的创新, 不局限于本行业的规则, 不只为满足现有顾客的需求而生产或服务。蓝海战略的创新, 要求企业重塑行业规则, 甚至创造出一种前所未有的行业, 一旦被创造出来, 也随之开发出一系列的消费者需求, 从而带动一大批相关产业的发展。同时我们也可以看到, 蓝海战略是以战略行动为分析单位, 随着其他企业的跟随战略, 蓝海也会慢慢变成红海, 于是行动也要随之改变, 也就是随着市场或行业的成熟，蓝海的战略行动也要一步步升级, 它是一个循环往复的过程。 （二）蓝海战略的管理方法 蓝海战略承袭前人的思路，提供了一套结构化的分析框架，首先聚焦于客户价值，再通过一系列规定动作完成对客户价值的排列组合，最终形成全新的业务战略。蓝海战略体系的“战略布局图”、“四步操作框架”、“四象限战略视觉图”三个工具和六项原则，构成了一个比较完整的战略制订与实施系统。蓝海战略体系具有内在统一的以客户价值为核心的思维逻辑，在客户分析概念上提出了客户三层次理论，尤其突出其“非客户”概念在战略突破上的作用。值得说明的是，蓝海战略体系容易被人理解。这有利于管理者将企业战略更广泛地同更低层次的员工交流，赢得他们的认同和拥护，以提高实施的效率和效果。

蓝海战略读后感

蓝海战略读后感 专业：管理科学与工程学号：05210224 姓名：罗俊娅 "商场如战场"千百年来长者就是这样告诫晚辈的，然而，随着新千年的到来这个千年古训现在却受到了世人的质疑。正如《蓝海战略》一书写到：商场并不等同于战场，战场是一个你死我活的场所，用经济学的观点来说那是一个零和的博弈；而在商场却不尽然，现在市场的竞争可以说比以往任何时候都更惨烈，商家不仅要和对手竞争，还要和偏好不断变化的消费者和不断出现的新工艺、新技术比赛，这时如果还要把商场看做战场的话，结果只能是同归于尽、二者归零了，经营者只有充分的挥发创造需求,突破竞争甚至强强合作的精神，才能摆脱原有的困境，进入到全新的发展空间。这个全新的空间就是本书里提到的蓝海。 《蓝海战略》是Insead商学院两位教授W. Chan Kim和Renee Mauborgne 合作写的一本新书。作者基于对跨度达100多年、涉及30多个产业的150个战略行动的研究，提出：要赢得明天，企业不能靠与对手竞争，而是要开创"蓝海"，即蕴含庞大需求的新市场空间，以走上增长之路。这种被称为"价值创新"的战略行动能够为企业和买方都创造价值的飞跃，使企业彻底甩脱竞争对手，并将新的需求释放出来。本书不仅仅对企业思维进行挑战，而且为企业甩脱竞争提供了一套系统性的方法。在这本颠覆传统战略思维的著作中，作者展示了一套经过实践证明的分析框架和工具，供企业成功地开创和夺取蓝海。通过对各种产业中为数众多的战略行动的分析，作者还提出了成功制定和执行蓝海战略的六项原则。这些原则告诉企业，该如何重建市场边界、注重全局、超越现有需求、遵循合理的战略顺序、克服组织障碍并把战略的执行建成战略的一部分。目标是在当前的已知市场空间的“红海”竞争之外，构筑系统性，可操作的蓝海战略,并加以执行。只有这样,企业才能以明智和负责的方式拓展蓝海领域,同时实现机会的最大化和风险的最小化。 《蓝海战略》这本书把绝大多数在激烈竞争中苦苦挣扎的企业定义为"红海"

宜家的蓝海战略分析

武汉工商学院课程论文 2014-2015学年第二学期 《公司战略与风险管理》 学院：管理学院 专业：会计学年级：2012级 学生：孙淑伟学号：1201151301 题目：宜家的蓝海战略分析 2015年6月30日

宜家的蓝海战略分析 论文摘要：中小企业的市场营销重点要从“舞台表演”转到“地下工作”，从注重市场宣传，到注重市场调查、注重产品定义，靠贴近市场来寻找创新的源泉。家具业的领跑者，宜家公司的得益于对蓝海战略的持续实践。对低成本和差异化战略的兼顾，可以企业在降低生产成本的也能客户需求，有助于价值创新，也了企业持久的核心竞争力。 关键词：蓝海战略差异化低成本价值创新 引言：蓝海战略最大的价值就是它提供了一套系统思考的框架，提供了很多实用的分析方法和工具，而不像其他经管类畅销书那样只是停留在理念的层面上，需要读者自己去悟，自己去想，弄不好就跑偏了，毕竟时代背景不同，市场成熟度不同。可以说，我们很多企业家和经理人都接受过各种各样的培训，也看过各种各样的管理书籍，对各种管理理论和体系都不陌生，但是他们当中却很少有人能做到，为什么呢？因为他们知道的更多的是理念，是哲学层面上的东西，而不是操作层面上的东西，更不知道从哪里下手去做。 一、宜家的差异化战略 1.产品的概念设计

在产品趋同的条件下，仅靠产品的功能特性顾客需求，企业的核心竞争力。的培养客户的忠诚度，最佳的途径是将产品的功能性和情感性特征相，在质量和功能的基础上，以产品为媒介，将企业的文化传递给顾客，从情感上客户的需求，进而客户对企业品牌的依赖。 宜家的战略不走“机会主义”的老路了，不是看到市场上什么产品热门就去做什么，那样做违背市场营销的游戏规则，宜家通过最基本的市场营销战略知识，尤其是那些实用的方法和工具，有选择地去借鉴，去利用。 以往的市场规则，家具企业本应该致力于功能性的产品，而宜家却考虑到家具在人们日常生活中的特殊意义，力求用富有艺术品位的家具，给客户营造舒适、温馨的家居，从而使与企业区别开来。 蓝海战略倡导打破传统的、看似的边界，从客户需求的角度，去寻求价值创新的渠道，而这里的客户包括产品的购买者，还包括产品的使用者和者，对传统客户群体的重新审视有助于企业潜在的机会和利润空间，开拓新的蓝海。 2.差异化服务 低成本战略（下文将详述），宜家赢得了大批中低收入的客户。基础上，宜家又将的客户群体向外围辐射：是同样的中低收入消费者，宜家在店内推出了低价美味的餐饮服务，这使得原本不想购买宜家家具的人群，有低价、快捷的餐饮而宜家的客户；，考虑到购物的乐趣，宜家采用了自助购物的模式，用详细的产品说明取代了传统的贴身店员服务，吸引了习惯于自助采购的客户；与此，宜家的产品展示划分为不同的单元，家具自然的在一起，客户可以把组合好的单元照搬到家中，免去了费力设计的精力，而这使得原本不喜欢花心思在家具上的人同样宜家的忠诚客户。 ，宜家寻求到了那些市场边缘，却又能给企业带来巨大收益的客户群体。，从客户需求角度开创蓝海，应该关注企业潜在的市场空间，在现有客户的，最大程度的挖掘出企业外围的客户群体，然后再转向客户的差异化需求。 3.扮演好“企业公民”的角色 蓝海战略要求企业放眼于未来，一预测外部趋势的，另一对趋势的分析，寻找与客户价值和企业模式的契合点。，真正意义上的蓝海战略，还要上述趋势对企业的有决定性作用、不可逆转清晰的路线。 社会民主化程度的，企业的角色也了，社会系统的组成，企业的直接着人们的社会生产和生活活动。，企业在运营中要考虑股东和员工的利益，还应该融入到社会的大环境中，以“公民”的身份承担更多的社会责任。 近些年来，人们对环境的关注与日俱增，是非组织，普通消费者在购买产品的，也会注意到企业的外部。家具行业需要的原材料，而原材料从最初的采购到后期的设计、生产都与周围的环境密切。宜家较早地意识到了环境保护对企业长期发展的意义，并制定了完整和可行的工作规范。此外，宜家还在世界各地了旨在森林管理的发展计划。 基于对市场环境和消费习惯的敏锐洞察，宜家地扮演了“企业公民”的角色，进而从环保的角度对产品的研发了，了客户和社会的潜在需求。而事实证明，环保理念的宜家家具产品正越来越受到全球消费者的欢迎。 二、宜家的低成本战略 将蓝海战略的盈利潜力最大化，企业应该在制定差异化战略的兼顾低成本战略，实施战

【最新】《蓝海战略》读后感(二)

【最新】《蓝海战略》读后感（二） 进入_世纪的当今市场,竞争更是越演越烈,产品.市场的竞争日趋白热化,无数市场中的竞争个体企业,大有感到苟延残喘之痛楚.然而,在如此激烈的竞争中,却有部分企业异军突出,屹立于群雄而不倒.故此,企业在残酷的市场竞争中寻找到自己的那一部分蓝海才是生存的道理,如美国西南航空公司.太阳马戏团等. >一书中提及讨论的蓝海 ,决不仅仅是差异于红海或差异于竞争对手的市场,差异化竞争是需要突入成本的,.>一书所讨论的不仅仅是差异化,在成本控制方面不升反降.而欲达到这一目标,就需要用到书中提供的分析框架和分析工具,如常用的剔除减少增加创造类似的工具.这这里可以借鉴最近的一个例子,中国最大的订房携程网最近向媒体宣布携程将推出旅游服务公司,辅助其预订系统.试想,携程推出旅游服务,只需要对现有的预订员加上一段话的培训,就是在客人订房的时候推介其旅游服务,分析一下其投入和产出,能让人感觉到一片蓝海的诞生. 属于自己的蓝海,对于竞争对手来说是难于模仿的,或者就是模仿成本极高,因为企业在开辟自己蓝海的时候,一步步地设置了进入壁垒,更大程度地拥有了资源位优势. 在读>的过程中一直让我感觉到两个字创新,企业在开辟自己蓝海的时候,无不是创新在引导和提供源动力;敢想竞争对手之不敢想,敢为当前市场所无之行为;在竞争对手面前思考,在市场之处女地行为.同时我感觉到,我们开辟的蓝海在不断地引导消费者.教育消费者选择我们.习惯我们.进而忠诚于我们.当然我们在开辟蓝海的过程中也是在不断提升买方价值.如太阳马戏团,剔除了传统马戏团的多台演出,减少了动物表演,却增加和创造了观众对艺术的欣赏和享受.同时看看我们7天,我们剔除了传统酒店的康体娱乐豪华大堂,减少了客房物品

浅析太阳马戏团成功之道

浅析太阳马戏团成功之道 太阳马戏团作为全球最大的戏剧制作公司。其定位为“马戏艺术和街头娱乐的戏剧性组合”，是当今世界发展最快、收益最高、最受欢迎的文艺团体，被誉为加拿大的“国宝”，也是加拿大最大的文化产业出口项目。虽然成立时间短，但是却取得了巨大的成功，我仅就其成功之道作以下分析： 1、从新产品开发战略类型上讲，太阳马戏团采取的是市场挑战者战略。它通过采用差异化竞争制胜，不同于传统马戏团表演的一般以动物为主，太阳马戏团的表演主要集中于表演艺人，演出表演服装颜色非常艳丽，而且极具节日特色，形象生动。在演出的音乐上他们也别具匠心，太阳马戏团坚持只采用现场演奏的音乐演出，一直秉承着将市场和技术结合，有着较强的进取创新精神。 2、从新产品的新质程度上讲，太阳马戏团的新产品为换代型新产品。原有产品马戏一般指的是拥有特技，或者是受训过的动物、小丑、魔术以及其他的杂技表演。充分利用其基础设施，局部采用新科技成果，揉合了多种不同的艺术风格，如：街头杂耍、马戏、歌剧、芭蕾舞、摇滚乐等等，扩大成线，扩线为面，设计、生产出满足新的顾客需求的产品。 3、从顾客群的角度上讲，太阳马戏团的顾客群由儿童扩展为成年人和公司顾客。传统马戏团一般以动物为主，主要观众是儿童。而太阳马戏团将各种惊险的技巧性表演与超出想象力的舞台舞美装置相结合，在现场乐队的伴奏下带给观众超越平常的娱乐享受。这不再是将顾客群体置于儿童那么单一了，发展了全新的顾客群体：愿意花数倍于传统马戏团门票的费用，以获得新鲜娱乐经验的成年人和公司客户。 4、从新产品开发的原则上讲，一是从市场需求出发，太阳马戏团的节目在在进入一个新的市场之前，更需要做深入细致的市场调研。研究演出与当地文化是否契合，观众能否理解，是否会接受和欣赏演出，更多的消费群体的欣赏类型和方向，调查当地的人均收入情况，以及票价的定位，以及票价是否足以支撑演出成本等等。做到对市场全面了解，从需求出发，选择节目类型及形式。二是保持产品开发的连续性，太阳马戏团的各个新剧目不仅仅是技术的完美展现，更是想象和创新的具化。剧目编排善于从生活中发现不同的关注热点和兴奋区域，融入剧目使每一个剧目的主题和内容都能发人深省，引人入胜，并不断地进行产品的改进和创新，永远不落后于时代新潮流。 5、从产品组合策略上讲，加强产品组合的深度。太阳马戏团通过增加新的表演项目占领同类表演项目的细分市场，从而满足广泛的市场需求。将以动物表演为主的马戏表演主要集中于表演艺人并采用现场演奏的音乐演出。表演项目主要有：杂技、歌剧、舞蹈、魔术、体育等。

《蓝海战略》读书笔记

《蓝海战略》一一读书笔记（王振洲S100473蓝海战略这本书的主要介绍了两个理念，一是超越产业竞争，另一个是开创产业竞争。 本书的主要内容是战略布局图、蓝海战略的顺序和利益模式、制定和执行蓝海战略的六项原则以及战略的四个组织障碍。 全书一共分了三个部分，第一部分是蓝海战略，主要有怎样开创蓝海以及所采用的分析工具和要构建的框架；第二部分是如何制定蓝海战略，主要有如何重建市场边界、注重全局而非数字、怎样超越现有需求，同时还要遵循合理的战略顺序；第三部分讲的是执行蓝海战略，主要有要克服关键的那些组织障碍，还要将战略执行建成战略的一部分，最后有介绍了一些蓝海战略的可持续性及更新状况。 蓝海以战略行动作为分析单位，战略行动包含开辟市场的主要业务项目所 涉及的一整套管理动作和决定，在研究1880年?2000年30多个产业150次战略行动的基础上，指出价值创新是蓝海战略的基石。 价值创新挑战了基于竞争的传统教条即价值和成本的权衡取舍关系，让企业将创新与效用、价格与成本整合一体，不是比照现有产业最佳实践去赶超对手，而是改变产业景框重新设定游戏规则；不是瞄准现有市场高端”或低端”顾客，而是面向潜在需求的买方大众；不是一味细分市场满足顾客偏好，而是合并细分市场整合需求。 第一章开创蓝海。 产业发展不是静止的，而是持续演进的，操作在改良，市场在扩张，市场主体是你方唱罢我登场”。 而蓝海的市场空间是瞄准未来还没有出现的行业，这些行业还存在尚未开发的市场，没有竞争。 此外还没有形成一个固定的游戏规则，大家各凭自己的本事，天高海阔凭鱼跃，是一种新时代有活力的战略。 为什么说开创蓝海势在必行呢？有五方面的原因: 产业生产率提高，产品数量增加，供大于求；产品与服务的流通加速，价格战愈演愈

太阳马戏团的价值曲线

1.太阳马戏团的价值曲线 案例使用说明：本案例用于第三章资源能力分析的讨论学习，案例讨论的目的在于通过实际案例使大家深入理解价值链、价值曲线，理解蓝海战略中关于价值创造的分析。 一、案例背景介绍 1984年成立的太阳马戏团是堪与迪斯尼媲美的加拿大“国宝”，是世界上规模最大、收益最高也最受欢迎的表演团体。它每年有11个节目在全球巡演，足迹遍及四大洲的100多个城市，拥有5000万名观众，年收入达到4亿美元，是加拿大最大的文化产业出口商。 中国观众熟知太阳马戏团，还因为管理学名著《蓝海战略》将它的成功案例，作为全书的开篇。太阳马戏团的成功之所以不同凡响，是因为在它进入这个市场时，按照传统观点，马戏行业已是一个不再有吸引力的“夕阳产业”，电影、电视、网络、游戏的普及蚕食着行业的生存空间。 但太阳马戏团走出了一条超越传统马戏竞争的路——把马戏和富于艺术感染力的舞台剧相结合。太阳马戏团没有在请明星艺人、名驯兽师上与对手硬碰硬，它的原创剧目没有动物，也不聘用明星，而是用马戏的表演讲述完整的故事。他们的演出服装艳丽，运用灯光、音效、舞美等技术，把魔术、杂技、小丑等与舞台剧相结合，制造出一种超乎想象的奇妙效果，不仅吸引了马戏爱好者，也赢得了那些经常光顾剧院的观众。这样，太阳马戏团创造了一种全新的艺术形式，将其他马戏团远远甩在身后，超越了一般意义上的竞争，享受了独有的高利润。 他们体认到赢在未来唯一的选择，就是要彻底跳脱同行竞争，另辟蹊径，吸引全新客群。他们的策略如下： 1.「消除」(Eliminate)了传统马戏的动物表演、中场休息时的叫卖小贩。 2.「减少」(Reduce)了特技表演带来的惊险刺激。 3.太阳马戏团居然可以「提升」(Raise)它的票价，缔造前所未有的成功转型，为什么？ 4.太阳马戏团「创造」(Created)出许多同业没有提供的价值—— (1)肢体新艺术：它招募一批体操、游泳、和跳水等专业运动员，好让他们踏上另一座舞台成为肢体的艺术家； (2)感官新体验：它运用炫丽的灯光、华丽的服饰、撼人的音乐加上融合歌舞剧情的节目制作，创造感官上的新体验。 许多成年观众以及企业团体因此成了忠实观众，这些新客户让太阳马戏团挣

蓝海战略案例

蓝海战略案例 经典案例：Curves女子健身俱乐部 2008-03-22 23:05 美国德克萨斯洲Curves女子健身俱乐部进入市场时，市场已经饱和，但Curves却引起了美国新的健身需求的爆发，开启了一个全新巨大的市场。Curves 以那个拥有大量想保持身材却总是失败的女性群体为主要目标群体。 当时美国市场充满了传统的健身俱乐部，它们不分男女，有全部健身项目可供选择，而且开在繁华市区中，吸引高端人群。其实，大部分女性去健身房不是为了那些健身器械和见到男性的机会，有的非专业的健身的女性甚至不希望在健身时遇到男性，以免被看到难看的赘肉。其实她们更喜欢在家里锻炼，因为家里私密性好而且也较舒适，她们去健身房是因为在家里锻炼经常会放松对自己的要求，半途而废，达不到锻炼的效果。 Curves 消除了那些对大多数女性毫无吸引力的传统健身俱乐部的服务，去掉了那些特殊的器械、食物、美容、游泳等服务，甚至连那些带锁的更衣间、洗浴间等也去掉了，取而代之的是用成本低廉的幕帘相隔的不同区域，因为都是女性，所以私密性的要求比分男女的俱乐部私密性要求低。 Curves 将健身器械换成了无需调整、安全、易用的液压器械，这些器械专门为女性设计，因为大部分女性对于健身器械的调节、使用等都不在行，且她们讨厌去调节那些笨重的东西。在Curves里女性可以一边健身一边交谈，健身房四周没有镜子，不会让那些肥胖的女性看到镜子里的自己而丧失自信，觉得减肥无效，她们看不到镜子里的自己，反而会专注于健身出汗的感觉，对于健身和减肥充满了希望和锻炼时的愉悦感，且周围没有盯着她们看的男性，她们也不必为在异性面前自己的身材形象不好而尴尬和担心。且在Curves里女性朋友们通常只需一个小时左右就可以完成健身计划，大大节约了顾客的时间，给她们的工作和家务带来了最小程度的影响。 减少了那些不必要的设备和服务，专注与一部分顾客的共同需求，Curves 的价格比传统的健身俱乐部下降了三倍多，传统俱乐部一个月的费用是100美元，而Curves的费用每月只有30美元。 大部分传统的健身俱乐部都开在繁华地带，地价很高，而Curves在市郊买

竞争优势读后感

《竞争优势》读后感 这学期接受了《战略管理》这门课，在王明成老师的提点下接触了不少专业书，比如《蓝海战略》、《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》等管理领域名著，受益良多，尤其是这本美国管理大师迈克尔.波特的《竞争优势》。 美国哈佛商学院教授迈克尔·波特的著名三部曲：《竞争战略》、《竞争优势》和《国家竞争优势》是管理领域中经典性的著作，这三部著作对与我们这些中国读者来说并不陌生，三部曲的前两部发表于80年代初期，而且正如著者所说，著述所针对的读者是实际工作者，这就使三部曲拥有极为广阔的读者群体。三部曲的多次再版可以证明读者的广泛及其内容经久不衰的魁力，随着中国经济的迅速发展以及社会主义市场经济的日臻完善，不仅理论工作者而且实际经济工作者，包括企业各个层次的管理人员以及政府的或非政府的机构的工作人员已逐步认识到，波特的著述为理解企业行为和指导竞争行动提供了基本方法与结构性的知识框架。波特的许多光彩夺目的思想，例如关于竞争的五种作用力、三种基本战略、以及价值链的分析框架是如此强有力，以至于财务分析、市场营销策略等等非常专门的领域也都全面地融入并吸收了这些思想。作为我这样的门外汉要精读这三部曲有点不太可能。但是最近，在老师的极力推荐下我终于下决心把三部曲中间的一部《竞争优势》借回来读完了。 竟争是企业成败的关键。竟争决定对企业经营业绩有所贡献的各种活动是否适当，例如刨新、有凝聚力的文化或者有效的实施。竟争战略是要在竟争发生的产业宏观平台上追求一种理想的竞争地位。竟争优势旨在针对决定产业竞争的各作用力建立有利的、持久的地位。 竞争优势是指一个企业或国家在某些方面比其他的企业或国家更能带来利润或效益的优势,源于技术、管理、品牌、劳动力成本等。所谓的竞争优势无非是利用多种多样的IS以及其他的Business 工具去获得更低的成本，更高的利润。相较于竞争对手拥有的可持续性优势：优势资源、先进的运作模式、更适合市场需求的产品和服务。通过上述某个领域或者是多个领域相互作用形成优于对手的核心竞争力。 优势资源包括：社会资源、人力资源、自然资源、财力资源等。 运作模式包括：管理、商业模式、创新力等。 产品和服务包括：高价值、优势价格、独特性等 “竞争优势是竞争性市场中企业绩效的核心。然而经过几千年蓬勃的扩张和繁荣，很

以疯狂马戏团为最主题的毕业设计实践

以疯狂马戏团为主题的毕业设计实践 摘要 从人类编织技术的起源，到马戏团元素被运用于现代纺织品领域，马戏团元素图案跨越了人类文明发展史，在不同地域形成了不同风格、不同民族性的马戏团元素图案。在其发展过程中，甚至被赋予了宗教、政治的含义。如今，马戏团元素图案已摆脱了这些寓意，成为各个纺织品设计师的重要灵感源泉与设计元素，经历了一次又一次的流行风潮，在这种发展与演变中，马戏团元素图案的运用形式与手法不断更新，所呈现出来的风格也多种多样。 本文主要致力于以疯狂马戏团为主题的毕业设计实践。整篇文章主要分为三部分。第一部分是对设计主题进行了简述,了解整个设计的设计想法。第二部分论述该设计的设计主题、设计思路及图案的设计实践过程。第三部分是所有的产品设计制作完成好以后，进行产品的陈列展示设计，主要从色彩、空间、整体三个方面来分析。最后结合实践总结设计创作中的收获与不足。 关键词:马戏团元素、设计灵感与主题、设计应用

目录 引言 0 第一章设计主题简述 0 第一节马戏团的起源 0 第二节设计主题 (2) 第二章毕业设计实践 (3) 第一节设计思路 (3) （一）设计灵感 (3) （二）马戏团元素的提取 (3) （三）马戏团元素的应用思路 (12) 第二节主图案的设计实践过程 (14) 第三节次主要图案的设计过程 (15) 第二章毕业设计实践 (3) 第四章结束语 (17) 参考文献 (19)

引言 社会文明高度发展的今天，人们对生活品质的要求越来越高，马戏团元素在现代家纺设计中的应用是比较, 标榜个性，凸显时尚品位的室内纺织品.比较适合中国城市青年的消费群体马戏团动物的形式字符灵感，例如大象的平衡双球表演，或是大熊踩单轮单车。将这些马戏团构图描绘在儿童服饰中，更能触动幼小儿童的心。超人的竞赛，飞天侠和可爱的小丑同样具有这个主题的灵感元素，都是这个主题的表现元素。现广泛的被用于服饰、家纺、家装等领域中。起着画龙点睛的重要作用。 第一章设计主题简述 马戏团是很多人童年的记忆，每当人们看到它的时候，就会觉得特别亲切与温馨。如今，马戏团元素图案已摆脱了这些寓意，成为各个纺织品设计师的重要灵感源泉与设计元素，经历了一次又一次的流行风潮，在这种发展与演变中，马戏团元素图案的运用形式与手法不断更新，所呈现出来的风格也多种多样。 第一节马戏团的起源 马戏起源于古罗马竞技场，在1768年，以表演马术为业的英国退伍军官阿斯特利发现，借助于马转弯时产生的离心力，立在马背上表演不会摔倒。于是，近代马戏由他开办的圆形跑马场开始。演变至今，马戏成为了有动物参加的杂技表演的统称，而马戏的表演者就是

蓝海战略案例

蓝海战略案例 谭木匠的蓝海战略 重庆谭木匠工艺品有限公司于1997年成立，总部设在重庆，一直致力于对传统手工技艺进行挖掘与创新，并应用于企业生产，已形成比较完整的木梳产品系列为主打、木镜系列、木筷系列，以及一定规模的香扇、饰品、办公用品等“谭木匠”品牌产品体系，是一家具有传统文化特色的小木制品生产企业。从创立之初就非常重视企业文化和品牌建设，凭着对产品完美品质的不懈追求，凭着产品浓厚的传统文化底蕴，凭着对社会的强烈责任感和对消费者真诚的人文关怀，十年之功，打造了小木制品木梳行业第一品牌“谭木匠”，成为了行业冠军。谭木匠公司进入第9个经营业绩持续增长年，2002年以来公司平均销售增长达39%，平均净利润增长也高达36%.2005年的销售额达到了7549万元，获得了2300万元的净利润，2006年的营收将超过一亿元，赢利预计将达到3000万元。产品销售渠道是具有浓郁古典气息的特许加盟连锁店，以特许经营的模式发展，截至2006年11月底，在中国大陆已有古色古香的连锁店500余家，遍布全国的重点省(地级)城市和直辖市，并把店开到了新加坡、马来西亚，产品远销美国、欧洲、日本、东南亚以及港台等数十个国家和地区。目前，已经发展成拥有重庆万州区、广东东莞两个生产基地，工厂占地100余亩，员工1000余人。谭木匠秉承中国传统手工艺精华，奉行“我善治木”、“好木沉香”的产品理念，历经十余年的发展，公司从小到大，产品由单一到多样，现已发展成为集梳理用品、家具、饰品为一体的专业化公司。 谭木匠无疑是中国一家卓越的企业，它高度专著于木梳等小木制品行业，从一个小作坊发展成为了年零售过亿元的明星企业，遥遥领先于同行，不动声色的成为了小行业里面的“隐性冠军”，在小木梳里做出了大文章。谭木匠公司的成功得益于对中国市场独特的敏锐把握，通过对产品、文化、理念的性突破创新，在以木梳

第12讲_战略选择(4)

记忆技巧：规避竞争->非竞争市场->创造新需求->打破互替定律->整合为体系 知识点回顾：重建市场边界的基本法则 审视他择产业 跨越战略群体 重新界定产业的买方群体 放眼互补性产品或服务 重设客户的功能性或情感性诉求 跨越时间参与塑造外部潮流 记忆技巧：互补->买方->他择->情感->战略->时间 【例题5·简答题】马戏一般指的是拥有特技，或者是受训过的动物、小丑、魔术以及其他的杂技表演，在电影、电视、游戏等多种娱乐方式的冲击下，马戏行业已是一个不再有吸引力的“夕阳产业”。但是，太阳马戏团却走出了一条超越传统马戏竞争的路，并获得了巨大的成功。 与传统马戏团表演以动物为主不同，太阳马戏剔除了传统马戏两个性价比最低的元素：表演明星和动物表演秀，使得运营成本大幅降低，保留了代表马戏团精神的帐蓬、小

丑、经典杂技表演等关键元素。在太阳马戏团看来，不管是动物，还是人，只要能给观众带来与众不同的娱乐体验，这就够了。 太阳马戏团向百老汇舞台取经，用首任艺术总监盖?卡伦的话说就是：“太阳马戏的最大秘密就是把演出做得像电影。”传统马戏表演呈现的是一连串彼此毫不相干的节目，观众看得目不暇给却不能提高观看热情。而太阳马戏团的每场节目却是一台集马戏、戏剧、歌舞于一身的艺术盛宴，并加入高科技的舞美、灯光、服装，让顾客得到了完全不同于传统马戏的精神享受。 太阳马戏团将观众群体从对艺术不敏感的儿童转向另一个既需要马戏的刺激又具有艺术欣赏力的客户群。在这个非传统的顾客群中，太阳马戏团大获成功。那些消费能力更高的成年人、商界人士，愿意花费高于传统马戏门票几倍的价钱来看太阳马戏。太阳马戏团将传统马戏的精髓与舞台剧完美融合，以其独有的魅力吸引着观众。它再也不是传统的马戏，而是引领了一种全新的娱乐潮流。 太阳马戏也尽量在商业活动上多样化，并进军商品和特许经营等领域。太阳马戏专业的衍生产品团队研制了2000多件不同类型的产品，涉及服饰、配件、礼物、精细艺术品和手工艺品等各个种类。尽管太阳马戏一再声称其核心业务是演出，但这些所谓的“非核心业务”同样为公司贡献了15%的利润，并且还在继续增加中。 【解答】（1）①规避竞争，拓展非竞争性市场空间。“太阳马戏团却走出了一条超越传统马戏竞争的路，并获得了巨大的成功”。 ②创造并攫取新需求。“太阳马戏团将观众群体从对艺术不敏感的儿童转向另一个既需要马戏的刺激又具有艺术欣赏力的客户群”，“它再也不是传统的马戏，而是引领了一种全新的娱乐潮流”。 ③打破价值与成本互替定律，同时追求差异化和低成本，把企业行为整合为一个体系。“太阳马戏剔除了传统马戏两个性价比最低的元素：表演明星和动物表演秀，使得运营成本大幅降低”,“太阳马戏团的每场节目却是一台集马戏、戏剧、歌舞于一身的艺术盛宴，并加入高科技的舞美、灯光、服装，让顾客得到了完全不同于传统马戏的精神享受”。 （2）①跨越产业内不同的战略群体。“太阳马戏团将观众群体从对艺术不敏感的儿童转向另一个既需要马戏的刺激又具有艺术欣赏力的客户群。在这个非传统的顾客群中，太阳马戏团大获成功。那些消费能力更高的成年人、商界人士，愿意花费高于传统马戏门票几倍的价钱来看太阳马戏”。 ②放眼互补性产品或服务。“太阳马戏专业的衍生产品团队研制了2000多件不同类型的产品，涉及服饰、配件、礼物、精细艺术品和手工艺品等各个种类”。

“蓝海战略”的活案例

“寻找蓝海”，是这段时间来听得最多的字眼。和“基业常青”、“竞争战略”、“持久生存”这些热门的管理学名词一样，“蓝海”这个新鲜词也是来自于一本全球畅销的管理学著作。这本去年2月份出版的大热作品由欧洲工商管理学院(INSEAD)的两位知名学者W·钱·金(韩)和勒妮·莫博涅(美)联手打造，出版不倒半年，就被翻译成为了27种文字，被三星、LG、丰田、尼桑、索尼甚至是微软这样的国际企业巨头奉为圭臬。 但“板砖”也随之而至。近期，不少学者开始对“蓝海战略”开炮，称“蓝海战略只不过是水平营销的另一种说法”、“蓝海战略只不过是创造新品类而已”……学界的争议总是纷繁不断，但这也不禁让大家对“蓝海战略”产生了巨大的好奇：它到底是一条“救市良方”，还是新瓶中的旧酒呢? 三星：“蓝海战略”的活案例 《蓝海战略》全书并不长，其中的核心理论是“价值创新”，这一理论体系是由本书的两位作者在1997年的《哈佛商业评论》上提出，此前他们用了七年的时间来分析各种行业和企业才得出了这个理论。其后，他们又用了八年时间将这个理论运用于实践之中并不断发展理论，最终形成了《蓝海战略》。 书中最让人记忆深刻的就是“红海”和“蓝海”的比喻。根据作者的定义，“红海”就是充满血腥竞争的已知市场空间，“蓝海”就是尚未开发的新市场空间。“蓝海战略”的核心就在于摆脱“红海”竞争，开创“蓝海”市场。在当今全球市场竞争日趋残酷的情况下，“蓝海战略”的提出很大程度上反映了全球的企业界对寻求新的战略手段以实现获利性增长的强烈渴望。它通过大量的鲜活案例总结出了一条通往“蓝海”的发展道路，即要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，实现从关注竞争对手的所作所为转向为买方提供价值的飞跃。 “蓝海战略”之所以得到追捧，最主要得益于那些遵循这一战略取得成功的企业案例，其中最具说服力的要属三星公司。1998年，三星就建立了“价值创新研究所”，开始奉行“价值创新理论”，并使用了“蓝海战略”中提及的“战略布局图”和“四步动作框架”等方法。如今，三星已经成为了IT行业的顶尖公司，并成为全球企业500强的领先厂商。这个活生生的“创造蓝海”的例子大大提升了“蓝海战略”的影响力。 因循还是创新? 虽然“蓝海战略”获得了读者市场和企业高管的热捧，但是围绕其理论是否真正创新的争论依然不绝于耳。其中，将“蓝海战略”和迈克尔·波特的《竞争战略》及《竞争优势》进行比较批判的观点最多，不少学者认为“蓝海战略”只是波特“差异化竞争”的另外一种说法，更有人直指“创造蓝海”就是“市场细分”理论的形象说法，这些评价也构成了学界认为“蓝海战略”只是新瓶装旧酒的基本依据。 事实真的是这样吗?中科院管理学院教授、博士生导师韩永生表示，两者之间其实并非简单的平行演进结构。波特的“竞争战略“和企业竞争力关键的总结主要还是集中在原有的市场竞争之中，即“红海”，而其竞争方法论中的“低成本”、“差异化”和“市场细分”都是应对现有

《蓝海战略》概要

1、作者的两个发现： 1）没有永远卓越的企业； 2）没有永远卓越的行业； 2、蓝海战略代表着战略管理领域的范式性转变，即葱花给定结构下的定位选择向改变市场结构本身的转变。蓝海战略是基于价值的创新而不是技术的创新，是基与对现有市场现实的重新排序和构建而不是对未来市场的猜想和预测；既可以出现在现有产业疆域之外，也可以萌生在产业现有的“红海”之中。蓝海战略鼓励企业去冲破充满血腥竞争的红海，开创无人争夺的市场空间，把竞争甩在脑后。 3、传统的迈克尔·波特企业竞争战略五力结构和三种战略选择： 五力：供方侃价能力、买芳侃价能力、替代品、市场门槛和市场跟随者。三种战略选择：成本领先、差异化、专业化 4、开创蓝海的作用： 5、开创蓝海的紧迫性与日俱增： 1）科技的加速发展大大提高了生产率，厂家向市场提供的产品和服务，达到前所未有的纷繁多样：在越来越多的产业中，供应超过了需求； 2）全球化的趋势使情况更加复杂化：产品和价格的信息瞬间传遍全球； 基于以上因素，产品和服务加速“货品化”，价格战越来越激烈，利润率不断下降。而且，根据对世界主要品牌的研究证明一个趋势：各种品牌已经变的越来越相似，这使得人们越来越基于价格做出选择。

6、战略行动（strategic move）,而非企业或产业，才是解释蓝海的开创以及持久的上乘表现的最佳分析单位。一个战略行为，包含着推出一桩开辟市场的主要业务目标所涉及的一整套管理动作和决定。 7、价值创新：蓝海战略的基石（P14）： 企业的战略行动，才是把开创蓝海的成功者和失败者区别开的一贯因素。身陷红海的企业采用的都是常规的方法，也就是在已有的产业秩序中树立自己的防御地位，竞相去击败对手。令人吃惊的是，蓝海的开创者根本就不以竞争对手为标杆，而是采用完全不同的一套战略逻辑，也就是我们说的价值创新（value innovation）。在价值创新的指引下，你不是把精力放在打败竞争对手上，而是放在全力为买方和企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新的无人争夺的市场空间，彻底甩脱竞争。 价值创新对“价值”和“创新”同样重视。只重价值，不重创新，就容易使企业把精力放在小步递增的“价值创造”上；只重创新，不重价值，则易使创新仅为技术突破所驱动，或只注重市场先行，或一味追求新奇怪异，结果是常常超过买方的心理接受能力和购买力。 只有企业把创新与效用、价格、成本整合一体时，才有价值创新。 10、基于竞争的红海战略假设，产业的结构条件是给定不变的，而企业则被

蓝海战略读后感

一本书能给你带来系统化的思想，理顺以前杂乱的思绪，就已经足够了。《蓝海战略》是一本好书。 翻开这本书，仿佛进入了一个全新的领域，作者引用了大量的事实和案例，阐述了“红海”和“蓝海”的内在联系，探求着“蓝海”开创之路。从企业管理上升到战略层面，就是开创“蓝海”。所以《蓝海战略》拓展了我的视野，让我对创新这个词，有了更深的理解。 首先，什么是蓝海？ 要回答这个问题，先来看看什么是红海。 所谓红海就是已知的充满血腥竞争的现存的市场空间，所以与之相对应蓝海就是未知的充满机会的新的市场空间。 蓝海战略，知道了蓝海，那到底什么是战略？ 要回答这个问题，也得先看红海。 红海战略关键就是或者在价格中或者在生产中竞争，他们是生产力竞争。 蓝海战略关键就是开创新的需求，开创新的市场空间，通过价值创新来获得新的空间。 那么价值创新是什么呢？ 价值创新有三个部分组成，一个是包括价值的建议，一个是利润上的建议，一个是人事上的定位。在价值上指的是效用减去价格，而在利润上是价格减去成本，而在人事上是包括股票的持有者，雇员，商业伙伴，包括整个社区。 红海战略告诉我们如何打败竞争对手，而蓝海战略则是要我们停止试图败击竞争者的做法，将我们的注意力从竞争对手那里挪开，直接投向客户的需求，而这些客户不是现有市场的客户，而是一种非客户。 红海战略讲的是关于竞争的战略，蓝海战略讲的是超越竞争的战略。蓝海战略不是对红海战略的颠覆，而是对管理战略的一种补充、完善和发展。 看一下蓝海战略经济上的效果： 关于新业务的研究中，86％的新业务开拓都是在红海的领域，只有14％在蓝海领域进行，可是他们在收入和利润的影响中是显而易见的，蓝海领域内进行的新业务开阔虽然只有14％，但是在收入方面却占了62％，利润的39％，这本来就不应该吃惊，因为开拓蓝海本来就是可以提升利润的，但是令人吃惊的是既然大家都知道这一结果，为什么还有86％的红海领域内的开拓呢？ 那是因为人们在红海里知道如何投资，可以进行产业分析、竞争分析，在质量上和价格上比超对手，这一切都是量化的，清晰的，这就使得投资运营非常容易。 但在蓝海，没有与红海领域相等的方法技巧，因为大家都要创建，都要从点滴中摸索经验，没有太现成的可把握的框架来系统性的开创蓝海，所以开创蓝海是非常痛苦的一件事情。 这时候，《蓝海战略》就提供了一系列严格的，有利的来让人们能够对蓝海中的因素量化的评估，使得蓝海的创建变成非常可行的一件事。 蓝海战略提出了在红海边界内的价值创新，来做为蓝海的策源：即发现、创造与提供新的价值。 先看一个典型的案例：咖啡连锁店星巴克（Starbucks Coffee），原来麦氏、雀巢这些厂商都是采取低成本战略，在价格上竞争，使咖啡零售业已经被极度商品化，似乎已无利可图。但星巴克一出现就击倒所有对手，独到的经营方式和高价策略反而造就出一大批忠实的客户，在原有红海中开辟了蓝海，几乎达到垄断地位的高度。 类似的例子还有很多，美国西南航空公司在竞争近乎惨烈的航空业里独辟蹊径，去掉比较昂贵的服务（如供餐、饮料等），以低价和便捷的服务取得了成功； 在IT领域，充斥着众多的小型影音类产品，最终iPod独领风骚，由于它的大容量、使用方便、版权保护等优点，使它在市场销售上遥遥领先。

拉斯维加斯必看经典表演秀,看秀攻略

看秀全指南：我在拉斯维加斯声。色。犬。马。 拉斯维加斯有三宝，赌钱，看秀，自助吃到饱。来到拉斯维加斯，除了赌钱，最经典的娱乐当属看秀了。拉斯维加斯酒店林立，秀场也是遍地开花，各色各样的秀应有尽有，来到拉斯维加斯不看秀简直就是白来了。这么多的秀看的眼花缭乱，怎么挑选适合自己的或者自己爱看的，你又知不知道呢？莫慌，抱紧小七，看秀全指南，小七带你装逼带你飞。 ※全家总动员，众口也能调 Q：假期带着一家老小出来浪，总得找些老少咸宜的活动，看秀会不会太嗨太闹太澎湃，不适合小朋友和老人家？ A：NO，NO，NO，完全不会，拉斯维加斯是一座凭着人们想象建造起来的娱乐城市，关于找乐子这件事考虑的自然比较周到，所以适合一家老小的秀还真不少，不信小七show给你看~ 1.太阳马戏团“KA”秀

“KA”秀：美国watchmojo网评选出的太阳马戏团的十大秀排名之首 “KA”秀是太阳马戏团斥巨资（据说斥资2亿多，简直壕无人性！）打造的，有史以来制作成本最高的秀。讲述的是一对帝国双胞胎在邪神围攻远东宫殿期间踏上征途去完成使命的故事。炫酷的旋转舞台、华丽的灯光效果和3D的音乐效果都令人叹为观止，演员的装扮和舞美也是一大亮点，你还能从中发现许多中华元素，艺术与技术的融合给人带来超乎想象的观赏体验，简直不要太赞！每个座位上还有内置小喇叭增强音响效果，台上的打斗表演仿佛就发生在身边，再真实不过了！如果坐在前排杂技演员们还会时不时从你头上飞过，十分惊险刺激！现场看秀你只能听到惊叹连连和掌声不断，简直无可比拟的出色，是一场不容错过的视听盛宴！难怪说看秀只分两种：比“KA”秀好看的和没“KA”秀好看的！演出时间：周六至周三晚7点/9点半 年龄限制：必须是5岁或以上 演出地点：MGM Grand