管理信息系统战略规划

第三章管理信息系统战略规划

作为一种获得信息资源的手段和先进的管理方法，在当前激烈的竞争环境下正日益显示出其重要性。系统规划是信息系统生命周期的第一阶段，它是关于的长远发展的计划，关系到的发展方向、系统规模和开发计划。现代企业投资大、周期长、复杂程度高，规划不好不仅会造成系统自身的损失，而且为今后的建设留下隐患。战略规划是建设成功的关键。

3.1 发展的诺兰模型

对不同企业来说，的发展水平是不一样的。有的企业可能刚刚起步，计算机开始应用于会计、库存物资等系统，而有的企业可能已将系统运用于整个生产过程管理。每个企业的建设都有一个成长过程。

美国专家根据大量历史资料与实际情况的考察，总结出了计算机应用发展的道路和规律，即所谓诺兰模型。

按照模型，某一范围内计算机应用发展要经过六个阶段。如图3.1 ：

第一阶段是初始阶段，这个阶段人们对计算机从不很了解到有初步认识。企业引进少量的计算机尝试用于财务、统计、库存方面。

第二个阶段，随着初期尝试的成功，计算机的应用开始蔓延到企业大多数部门，大量的手工数据处理转

向计算机处理，提高了效率。从事务型向管理型发展。但此阶段，由于各部门的应用系统的独立开发，导致了一些问题有待解决，如数据的冗余、不一致性、不能共享等。

第三个阶段，计算机的大量应用，使财务支出大幅度增加。但由于缺乏全局考察，各单项应用之间不协调，并未取得预期的投资效益。企业领导意识到综合计划，发展的必要性，开始对开发应用进行控制，并着手成立领导小组，统一制定企业信息系统的发展规划。

第四阶段是集成阶段。企业通过总结经验教训，开始认识到运用系统的方法，从总体出发，全面规划，实现在统一数据库基础理论的高度化集成。

第五阶段，在系统集成基本完成的情况下，企业信息管理提高到一个以计算机等为技术手段的有效的数据管理水平上，实现了数据的共享，功能进一步完善。

第六个阶段是成熟阶段，面向整个管理层次，从组织的事务处理到高层的管理与决策都能提供支持。

诺兰认为，这是一个客观发展规律，各阶段是不能超越的。

诺兰模型对制定规划具有指导意义。我们应当根据本单位的实际情况，利用该模型分析企业开发所处的阶段，实事求是地规划我们的工作。当企业的开发建设处于第一阶段时，应首先选择易于实现的系统，如财会系统，然后逐步推广；对处于第二阶段的，应加强引导，避免盲目发展，加强各部门协调；当处在第三阶段时，应采用数据库技术、网络技术等，对各系统综合开发，保证实现数据共享。等等。总之，在企业开发建设中，要正确判定当前的状态，制定战略规划。

3.2 战略规划

战略规划是的长远发展计划。制定战略规划目的是使能为企业战略提供必要的信息支持，有助于企业战略目标的实现。另一方面，制定战略规划是开发成功的条件，开发周期长、投资大且复杂，制定战略规划可以降低开发风险，避免人力、物力和财力资源的浪费。

3.2.1 战略规划的内容

战略规划是对组织管理使用计算机信息技术进行长远计划。规划期限一般为3—5年或更长时间，规划是为将来的成功提供一个总体构架，促进的成功开发。规划应在系统如何随时间发展方面提供指导。另一方面，系统规划能保证信息系统资源得到更好运用，及具体项目的时间安排。具体说，的战略规划内容包括以下几方面：

一、确定的总目标

战略规划是企业战略规划的一个重要部分。因此的总目标必须服从于企业的总目标。应根据企业的战略目标及内外约束条件，确定的总目标。它确定了应实现的功能。

二、确定总体结构

总体结构提供开发的总体框架。从系统的观点出发，确定的各组成部分（子系统），各个部分之间的关系以及系统类型等。

三、对现行信息系统状况的了解

现行的状况，主要包括硬件、软件、人员、费用、开发项目的进展及应用系统的状况，存在的问题与不足，企业业务流程现状与企业业务流程再造（重组）

四、对相关信息技术的预测

现代信息技术发展迅速，而信息技术决定性能的优劣。因此，必须对与有关的信息技术的发展进行预测，以便在规划时尽可能吸取最新技术，保证的先进性。这里涉及的信息技术包括计算机软硬件、网络技术及数据处理技术等。

五、的近期计划

战略规划涉及时间跨度较长，只能是粗略的。但必须对近期的发展做具体安排，制定人力、物力、财力的需求计划，具体项目开发计划和进度等。

3.2.2 战略规划的特点

战略规划具有以下主要特点：

一、战略规划是面向全局、面向长远的规划，由于企业内外环境因素和技术方面的因素存在许多不可预测性，因而结构化程度较低。

二、战略规划应立足高层管理，兼顾各管理层的要求。

三、战略规划应支持企业战略和目标。是企业系统的一个子系统，其目标应与企业整体目标相一致，制定战略规划从企业目标出发，分析企业管理信息需求，逐步导出的战略目标和总体结构。

四、战略规划不宜过细。制定战略的目的是为整个系统确定发展战略、总体结构、开发方案和计划，而不是解决系统开发中的具体问题。它的作用是为系统开发提供一个蓝图和指导，而不是代替系统开发工作。

五、战略规划应摆脱系统对组织机构的依赖性。规划应从整个企业的管理活动入手，定义企业管理过程，分析应具有的功能，这样即使企业的组织机构发生变化，系统仍具有较强的适应性。另一方面更有利于企业业务流程重组，提高管理水平。

六、战略规划的动态性。战略规划是企业规划的一部分，并随环境发展而变化。也就是说，战略规划并非一成不变的，而是要不断修改、补充。

战略规划阶段是一个管理决策过程，又是管理与技术相结合的过程。规划人员对管理和技术发展的知识掌握，创新开拓的精神，务实的态度，等等。是战略规化成功的关键因素。

3.2.3 战略规划的原则

为了作好管理信息系统的规划，从总体上应遵循以下原则：

一、系统必须支持企业的总目标

企业的战略目标是系统规划的出发点。系统规划应采取自上而下的方法，从企业目标出发，分析企业管理的信息需求，逐步地导出和确定管理信息系统的战略目标和总体结构。

二、系统必须着眼于高层管理，兼顾各管理层次的需求

在进行规划时，应针对管理三个不同层次的活动，查明信息需求，特别是高层管理的信息需求。使得规划的系统能够适应各层次管理的需求，支持高层管理和决策。

三、系统应摆脱对组织机构的依从性

应着眼与企业活动过程，而不是组织机构。一个企业的组织机构可能会发生变动，但活动过程几乎不发生变化。摆脱了系统对组织机构的依从性，才能提高管理信息系统的应变能力。

四、系统结构必须呈现良好的整体性

管理信息系统规划和实现的过程，是一个自上而下规划、自下而上实现的过程（图3.2）。采取自上而下的规划方法以保证系统结构的完整性和信息的一致性是实现系统整体目标的基本条件。

MIS战略规划的作用和内容

1.MIS战略规划的作用和内容 作用(1)合理利用信息资源，节省MIS投资；(2)明确MIS的任务；(3)为将来的评估工作提供依据。 内容(1)MIS的目标、约束及总体结构；(2)组织的现状；(3)业务流程现状、存在的问题、流程重组；(4)对影响规划的IT发展的预测。 2. MIS战略规划的组织其要点包含成立领导小组、人员培训、规定规划的进度等三个方面。 3 制定战略规划一般包括以下九个步骤： (1)确定规划的性质；⑵收集相关信息； ⑶战略分析；⑷定义约束条件⑸明确战略目标；⑹提出总体结构；⑺选择开发方案；⑻确定实施进度；⑼形成文档，并讨论、批准和生效。 4 企业系统规划法（BSP）作用确定未来信息系统的总体结构，明确系统的子系统组成和开发子系统的先后顺序；对数据进行统一规划、管理和控制，明确各子系统之间的数据交换关系，保证信息的一致性。 5 BSP法的优点能保证信息系统独立于企业的组织机构，即使将来企业的组织机构或管理体制发生变化，信息系统的结构体系不会受到太大的冲击。 6 BSP法的步骤准备工作；调研；定义业务过程；业务过程重组；定义数据类；定义MIS的总体结构；确定子系统开发的先后顺序；形成文档、建议书以及开发计划 7 U/C矩阵法的六个步骤⑴填入“数据类”；⑵填入“功能”；⑶标以“U”（Use)或“C”(Create)； ⑷按逻辑关系及发生的顺序，重排各功能；(5) 重排数据类，使所有“C”尽可能靠近对角线；⑹分组（如下图所示），结果不唯一。 8 关键成功因素法的步骤了解组织目标；识别关键成功因素；识别性能指标和标准；识别测量性能的数据。 9企业流程重组的步骤对现有业务流程进行分析，找出现有流程存在的问题及产生问题的原因; 分析每一项活动的必要性;根据企业的战略目标，采用关键成功因素法等，去发现正确的业务流程 9 系统开发条件领导重视良好的科学管理基础人员培训技术与装备条件经济条件学习使人进步 10 面向对象的开发方法系统调查和需求分析分析问题的性质和求解问题整理问题程序实现 结构化方法SSA&D 整体性和全局性

管理信息系统战略规划的常用方法

管理信息系统战略规划的常用方法 制定MIS战略规划的方法有多种，主要有关键成功因素法（Critical Success Factors, CSF）、战略目标集转化法（Strategy Set Transformation，SST）和企业系统规划法（Business System Planning, BSP）等三种。还有几种用于特殊情况，或者作整体规划的一部分使用，如企业信息分析与集成技术（BIAIT ）、产出／方法分析 (E/MA )、投资回收法（ROI）、征费法（Chargeout）、零线预算法、阶石法等。 一、关键成功因素法（CSF） 1970年哈佛大学William Zani 教授在MIS模型中用了关键成功变量，这些变量是确定MIS成败的因素。过了10年，麻省理工学院John Rockart教授把CSF提高成为MIS的战略。应用这种方法，可以对企业成功的重点因素进行辨识，确定组织的信息需求，了解信息系统在企业中的位置。所谓的关键成功因素，就是关系到组织的生存与组织成功与否的重要因素，它们是组织最需要得到的决策信息，是管理者重点关注的活动区域。不同组织、不同的业务活动中的关键成功因素是不同的，即使在同一组织同一类型的业务活动中，在不同的时期，其关键成功因素也有所不同。因此，一个组织的关键成功因素应当根据本组织的判断，包括企业所处的行业结构、企业的竞争策略、企业在本行业中的地位、市场和社会环境的变动等。 CSF是通过分析找出企业成功的关键因素，然后再围绕这些关键因素来确定系统的需求，并进行规划。其步骤如下： （1）了解企业和信息系统的战略目标。 （2）识别影响战略目标的所有成功因素。 （3）确定关键成功因素。 （4）识别性能指标识别和标准。 确定关键成功因素所用的工具是树枝因果图。例如，某企业有一个目标，是提高产品竞争力，可以用树枝图画出影响它的各种因素，以及影响这些因素的子因素，见图4.2.1所示。 图4.2.1 树枝图 如何评价这些因素中哪些因素是关键成功因素，不同的企业是不同的。对于一个习惯于高层人员个人决策的企业，主要由高层人员个人在此图中选择。对于习惯于群体决策的企业，可以用德尔斐法或其他方法把不同人设想的关键因素综合起来。在高层中应用关键成功因素法，一般效果好，因为每一个高层领导人员日常总在考虑什么是关键因素。一般不大适合在中层领导中应用，因为中层领导所面临的决策大多数是结构化的，其自由度较小，对他们最好应用其他方法。 二、战略目标集转化法（SST）