公司如何提高新产品开发项目管理的成功率

公司如何提高新产品开发项目管理的成功率

新产品开发在过去几十年里已变得非常重要，并已成为许多行业竞争的主导因素。在汽车、生物技术﹑消费和工业电子﹑计算机软件﹑制药等行业，各公司50%的年销售额依赖于近5年内开发的新产品。然而，新产品的失败率也是很高的。许多研究开发项目没有能发展成商业产品，所有投入市场的新产品中有33%--60%没能产生经济效益。在这一章，我们着重讨论公司如何提高新产品的成功率，并强调创意产生后的项目管理。

新产品开发的竞争环境和关键目标

日益强调将新产品开发作为一个竞争因素可以追溯到市场的全球化和细分化。市场全球化是自二战结束以来商品﹑服务﹑资金自由流通的壁垒渐趋衰落的自然结果。全球化的结果是大大地增加了与国外的竞争。市场竞争越激烈，各公司越难在成本和质量上将自己的产品区别于其它公司的产品。因此，新产品的开发就成为了取得产品差异化的关键。由于创新产品对现有产品的淘汰，产品的生命周期已缩短了。熊彼特的“创意破坏之风”以强劲的攻势缩短了产品的生命周期加快了产品的淘汰。

一方面产品的生命周期压缩了，另一方面市场细分转入更小的缝隙市场。由日本研制的精益制造技术使得这一市场细分成为可能。通过减少复杂设备的生产准备时间，精益制造使得缩短的生产运营变得经济，并降低了生产规模经济的重要性。因此，对制造商而言，现在给非常狭小的客户群定制他们所需的产品，以此使竞争对手失去市场，就变得经济多了。最好的例子是耐克公司，它提供20个种类的250款不同的流行运动鞋，这些产品组合足以吸引所有现有的缝隙市场。由此可见，不仅是产品的生命周期压缩了，而且由于市场缝隙化，同一产品的不同变体的潜在市场也在缩小。

为在以产品迅速淘汰﹑市场细分化为特点的环境中，收回产品研究开发成本并取得经济效益，公司的新产品开发必须达到两个目标：1)最大限度减少产品进入市场的时间，2)最大限度提高产品性能和客户需求间的适配性。

最大限度减少产品进入市场的时间

最大限度减少进入市场的时间或周期是非常重要的。技术市场化进程缓慢的公司是不可能在该技术淘汰前完全收回开发成本的。这一现象在生机勃勃的电子业尤为明显：个人电脑和半导体的生命周期只有12个月。事实上，市场化缓慢的公司会发现当他们将产品引入市场时，市场的需求已转向下一代产品。

拥有短生命周期产品的公司更有可能首先推出使用新技术的产品。因此，他们便处于更有利的地位来获得先动优势。在行业内，先动者能在消费者中建立品牌忠诚，先于潜在竞争对手

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获得经验曲线经济，首先占有稀缺资产，以及创建将客户和公司联系在一起的产品换代成本。一旦获取，这样的优势还将成为更多持续竞争优(续致信网上一页内容)势的基础。

在许多行业中，占有主流标准的设计是至关重要的。当一项新技术首次出现时，该技术的竞争应用的标准是各不相同的。不同的公司会推广不同的技术标准，能建立主流标准的独特设计的公司能获得大量的经济回报，而不能做到这点的公司就无法赢利。拥有短生命周期产品的公司能不断地更新他们的产品，在尖端技术出现时就融入到产品中。这使得他们能更好地满足消费者的需求，超过反应慢的竞争对手，并在消费者中建立品牌忠诚。这也能使他们提供品种更广泛的新产品来更好地服务缝隙市场。

当然，新产品匆匆上市也有一些问题。比如，新产品匆匆上市可能会导致消费者的反感;消费者会对过去的购买后悔，并且由于担心产品会很快被淘汰对于新的购买总是小心谨慎。另外，如果其他工作跟不上，新产品开发的速度则可能以产品的质量为代价。然而，大量的研究表明，新产品开发的速度和商业成功是成正比的。因此，目标是通过有效开发新产品最大限度缩短新产品上市的时间，而同时不以牺牲产品和服务的质量为代价。

最大限度提高与客户需求的适配性

对于一新产品来说，要迅速取得显著的市场渗透，该产品必须以其新的性能、好的质量、诱人的价格来满足客户的需求。尽管这一原则的重要性是明显的，很多研究记录表明新产品失败的一个主要原因是新产品的性能无法与客户需求相适配。这样的例子很多，例如，Lotus开发的在Windows下使用的Lotus 1-2-3电子工作单的失败，而微软开发的在Windows下使用的Excel 电子表格的成功，可以归结为Windows下使用的Lotus1-2-3不能满足客户有关性能(如程序速度)和质量的要求。同样，飞利浦公司的CD交互式家庭娱乐系统的失败是由于缺乏对客户需求的认识。这一产品过分复杂而且昂贵，用户需经近一小时的培训，而且也不能与任天堂、世嘉和索尼的更简单的游戏系统相竞争。

下面，我们讨论成功的新产品开发需要关注的几个战略问题以及相关的创新原则。第一个战略问题是技术战略，或公司建构其新产品开发组合的过程。第二个战略问题是新产品开发项目所处的公司组织环境。第三个战略问题是团队的建设和使用。

优化技术战略

优化新产品开发过程的关键步骤是确保公司有明晰统一的技术战略。技术战略的目的是明确﹑开发﹑扶植对公司长期竞争地位至关重要的技术。这些技术必须有潜力为客户创造价值。因此，一项有机连贯的技术战略应明确关注客户现在和将来的需求。

在美国，许多创业公司缺乏明确的技术战略。许多创业公司进行的项目开发要远远超出其承受力。由于公司试图支持过多的项目，员工们被分散到很多项目团体而对任何一项项目都不能倾力投入。再者，由于开发资源过度分散，有些项目被推迟，有些被放弃。等产品最终推出时，是否还存在市场就不得而知了。

公司可以通过明确其战略意图，将产品开发集中在那些能建立长期优势的项目上。

创新原则之一：明确公司战略意图

一项有远见的战略意图应使公司现有的资源和能力与实现该意图所需的资源和能力之间存在差距。同时，公司的战略意图应该以现有的核心能力为基础。一旦战略意图明确，公司便能落实实现意图所需的资源和能力。这包括明确技术差距，使公司能集中力量进行产品开发，进行必要投资来开发战略性技术，并将这些技术与新产品结合起来。

创新原则之二：策划公司研究开发项目组合

新产品开发应使不同开发阶段的项目组合达到平衡。公司可以利用项目规划图(类似图2)来辅助管理这一过程。规划图通常包含4种类型的开发项目：纯研发项目，突破项目，平台项目及派生项目。经过一段时间，通过这4类项目可以形成一项特定技术。研发项目是商业开发项目的先驱，在也是开发前沿战略技术的必需项目。突破项目包括开发出使用革命性新产品和过程技术的产品。平台项目一般是在技术的成本、质量和性能方面作根本性改进。派生项目则涉及产品或过程的进一步革新。平台项目旨在为核心消费者服务，而派生项目是对基本平台设计作出改进，以吸引核心消费群中的不同缝隙市场。公司需要在项目规划图上标出所期望的项目组合，并作相应的资源分配。重要的一点是规划图上的项目组合应与公司的资源及其战略意图相一致。

在建立协调的技术战略的同时，公司还应建立能优化新产品开发成功可能性的公司组织环境。

优化公司组织环境

组织环境对降低产品周期，实现客户需求和新产品属性的适配性至关重要，其相关因素包括：1)利用各种战略联盟，2)决定如何选择和监督联盟伙伴，3)运用合适的项目评估和筛选机制，4)公司采用的开发过程方法(序列过程与局部平行过程)，以及5)公司高层支持者的参与。

创新原则之三：运用战略联盟迅速获取可行技术

开发新产品通常需要不同资产的相辅相成。为了使这一技术转化为一项可行的产品，公司必须集中一系列资源，包括互补性技术，市场信息，制造技术和财务能力。公司因缺乏所必需的互补性资产而无法将技术转化成商业产品是常有的事。公司可以通过延长产品周期而在内部筹集资产。另外，公司也可以通过战略联盟迅速获取互补性资产。例如，微软与美国在线(AOL)的战略联盟。当微软认识到提供互联网设备(如网络服务器，网络浏览器)的重要性时，它已经输给网景公司很多市场了。网景公司的网络浏览器Netscape Navigator比微软的Internet Explorer几乎早一年进入市场。为了迅速扩大Internet Explorer的使用量并增加其市场曝光，微软与美国最大的在线服务供应商AOL签署了独家合同。在这种情况下，微软得到的资产是分销渠道，鼓励用户迅速使用微软的网络浏览器。如微软花时间自己建立更好的在线服务，它也许永远不能赶上网景公司的Navigator所领先的市场。

创新原则之四：非常谨慎地选择和监督联盟伙伴

并非所有为获取互补技术而进行的联盟都是有益的。决定联盟伙伴提供的互补资产是否合适可能很困难的，尤其当通过联盟而得到的资产同经验和知识一样难以进行评估时。也有可能联盟的一方只是在榨取另一方的资源而给予很少的回报。再者，公司管理层只能监督和有效管理有限的联盟伙伴，联盟伙伴数量越多，公司的效率就会越低。这不仅增加了由于联盟伙伴的数量所带来的收益减少的可能性，而且，随着联盟伙伴数量的增加，会给公司带来负收益。如

果公司在联盟前对其潜在联盟伙伴作详细的调查，建立恰当的监督和执行机制以限制其投机行为，以及限制联盟伙伴的数量，那么这些风险是可以降低到最小的。

创新原则之五：在项目选择和筛选过程中考虑技术开发的战略意义

评估和选择投资项目的方法可以非常随意也可以非常严谨，可以是完全定性的也可以是严格定量的。定量方法(如净现值方法)进行具体财务评估来辅助进行战略规划和权衡决策。然而，运用净现值方法可能无法把握投资决策的战略重要性。不对一个有负净现值的项目进行投资会阻碍公司利用将来可赢利的项目，而这些项目是建立在第一次开发工作的基础之上的。例如，净现值分析可能会对平台项目或派生项目的强调要比高层次研发项目或突破项目多得多，因为前者显然更可能立即从产品销售中赢利。然而，如果公司只进行突破项目的基础研究或开发，那么它很快会发现自己在技术上已经落后，无法跟上技术革新的步伐。

一些研究结果表明这些问题或许可以通过将新产品开发决策作为实际期权加以解决。一位首次投资基础研发或突破技术的风险投资家正在购买一个实际看涨期权，以便在有价值的情况下实施该项技术。然而，期权价值隐含着这样一个假设：我们可以用低价购买或保留这一期权，然后等待时机决定是否行使这一期权。当一家公司独立进行新产品开发时，这家公司也许不能以低价保住这一期权，事实上，在公司确定该技术能否成功之前，就要进行全面投资。再者，相比股票期权持有者可以等到期权价值明朗时才行使权力，一家考虑新产品开发的公司就没有这种运气了。当显示该技术可以赢利时，公司也许因为竞争对手已建立了主流标准而被排除在市场之外。

虽然期权理论并非能给开发投资决策提供无懈可击的解决方案，但它确实位评估公司的战略替换方案提供了有用的视角。公司要么实行项目战略，从现有项目中获取直接风险收益，要么实行期权战略，将重点放在新技术的开发上。虽然这两个战略并不是不可同时实行，但它们代表了公司可获得的机会的不同视角：前者强调正在考虑的项目的短期收益，并不考虑投资的其它战略意义;后者旨在评估和实现开发项目无形和长期收益。

创新原则之六：采用平行开发过程

在此以前，大多数美国公司对于新产品开发都采用序列过程，即开发有序地从一个职能团队到下一个团队的过程。这种过程涉及多个关口，在这些关口，需要决定项目是否要进行到下一步，或退回到前一步骤进一步改进，或取消项目。通常，研发部门和营销部门在机遇识别和概念开发阶段提供信息输入，研发部门负责产品设计，制造部门负责过程设计。据评论家分析，如果研发部门的工程师未能与工程部门的工程师直接沟通，在产品设计阶段这一系统就会出现问题。结果，在进行产品设计时并没考虑到制造要求。序列过程没有预警系统来显示产品设计性能是否具有可制造性。因此，当项目处于产品设计和过程设计阶段时，周期可以延长。

为解决这一问题，并压缩产品周期，公司应采用局部平行过程。如图3中的B图所示，新产品开发阶段的序列执行将位局部平行执行所取代。比如，过程设计应早在产品设计结束前开始。这样一来，在这些不同阶段间就有了密切的协调，并且减少了研发部门设计的产品难以制造或成本昂贵的可能性。这也可以避免在产品设计和过程设计间浪费时间。产品周期就可以压缩了。

创新原则之七：利用高层支持者

高层支持者是指拥有权利和权威来支持项目的公司高层管理人员。研究表明高层管理人员的支持可以在多方面提高项目成功的可能性。一名高层支持者可以协助项目开发人员和资本资源的配置。这可以确保产品周期不受资源限制。一名高层支持者可以促进开发过程中各职能团队间的沟通和合作。考虑到对于压缩产品周期和使产品性能满足客户需求来说，各部门的相互沟通与合作是必要的，利用高层支持者应能提高新产品开发过程的效率。

优化创新团队

很多人一致认为跨职能项目团队应能增加项目成功的可能性。在这方面的研究调查了使用跨职能团队的好处和困难，包括项目团队的供应商和客户，团队结构的类型，团队领导，以及团队的构成和管理。

创新原则之八: 让不同职能部门参加项目团队

在市场营销部门、研发部门和制造部门之间缺乏沟通对于新产品开发是极其有害的。跨职能部门之间出现的误解会导致产品性能不能满足客户需求。如果没有市场营销部的信息，研发部门无法设计出满足客户要求的产品。通过与研发部门密切联系，制造部门可以确保研发部门设计的产品便于制造。方便制造可以降低产品单位成本和产品缺陷，从而实现产品的低价、高质。同样，如同我们早先提及的，职能部门间缺乏沟通会导致产品周期延长。

使用跨职能产品开发团队可以减少误解。比如，克莱斯勒公司的汽车配置平台团队的成员就来自设计部﹑工程部﹑采购部﹑制造部﹑产品规划部﹑财务部和市场营销部。有着不同背景的团队要比背景单一的团队具有更多的优势。他们不同的背景可提供更宽的知识基础并增加“创意间的相互滋养”。背景的多样化可以使项目得到更多的信息资源。通过将不同职能部门的成员集中到同一项目团队中，可以确保得到各种不同的信息资源。

创新原则之九：让客户和供应商参与产品开发

许多产品没有产生经济效益是因为产品不能满足客户需求。通常人们会先考虑财务因素而后考虑市场营销标准。这通常导致不断开发出与现有经营活动密切相适配的更新产品。然而，筛选决策应着重于新产品给客户带来的优点和优越性及其目标市场的增长。

让客户参与新产品开发过程是一个更好使新产品满足客户的方法。这也许涉及到让客户参与实际的产品开发团队，或先设计出产品原型，然后用户设计延伸产品。通过与客户进行有效的沟通，公司可以最大限度满足客户的需求。

让客户参与新产品开发过程的道理同样适合于供应商的参与。通过利用供应商的信息基础，公司可以扩大其信息资源。供应商可以是产品开发团队的成员也可以作为联盟伙伴向公司提供咨询。不论何种情况，供应商的想法有助于改进产品，提高产品开发效率。比如，供应商可能建议可以降低成本的不同输入形式(或输入构成)。另外，通过与供应商进行协调，公司管理者可以确保及时有信息输入以及快速作出必要的产品调整。有研究也表明了这一点，许多与供应商有互动合作的公司能够以更短的时间，更低的成本开发出更高质量的新产品。例如，在波音公司开发波音777时，联合航空的员工(包括工程师﹑飞行员﹑空中服务员)与波音的工程师密切合作确保飞机设计得尽可能功能全而且舒适。波音还让通用公司和其它供应商参与项目，以使发动机和机身也设计得尽可能相匹配。

创新原则之十：团队结构应该与项目类型匹配

团队结构可以有不同类型：职能型、轻量型、重量型和自治型。在职能型团队中，来自于不同职能部门的成员定期集合讨论项目。虽然成员聚集在一个团队里，但他们的报酬是不与项目的表现挂钩的，而且，这样的团队可以是暂时的。职能型团队也没有项目经理及不同职能间的专门联络人员。参与产品开发过程的不同职能间通常缺乏协调和沟通。因此，产品周期长的危险，以及产品性能和客户需求间缺乏适配的问题就变得尤为棘手。

轻量型团队有项目经理和专门联络人员进行各职能间的沟通工作。在轻量型团队里，主要资源掌握在各职能经理手中。轻量型团队的成员通常在一个项目上花25%的工作时间。由于这些特点，轻量型团队经常不能克服职能间的协调和沟通的问题。因此，轻量型团队也许不能提高产品开发过程的成功率。虽然轻量型团队有缺陷，但可能适合于派生项目，因为派生项目无需高度的协调和沟通。

重量型团队也有项目经理和专门联络人员。然而，一个关键的区别在于项目经理的权利和影响力。重量型团队的项目经理是高级经理，拥有足够的组织影响力。他们有权重新安排人员和重新配置资源，他们可能将自己所有工作时间用于开发项目。通常，项目的核心人员将他们所有的工作时间用于该项目，并与项目经理安排在同一地点一起工作。尽管如此，在一个重量型团队中，成员的个人长期事业发展是与他们的职能部门经理相关而非项目经理。这些成员不是永久地被安排在一个项目中，而是由他们的职能部门经理对他们进行管理，参与他们的工作表现评估。重量型团队能够打破各职能部门间的协调和沟通障碍，主要是由于项目领导的作用。因此，这种团队结构可以总体提高新产品开发过程的效率，适合平台项目。

自治型团队也有一个类似重量型团队的领导。各职能部门的代表也正式从他们的职能部门调出，全职与其他团队成员一起工作。自治型团队的关键区别在于项目领导成为团队成员工作表现的唯一评估者。而且，自治型团队允许创建他们自己的政策和程序，包括他们自己的奖励制度，以使团队成员倾力付出。然而，自治型团队的一个问题是他们会变得太独立而不受公司最高管理层控制。而且，一旦项目结束，要将自治型团队的成员安排回部门工作就会很困难，因为他们已经习惯于独立了。所以，自治型团队适合突破项目和一些关键平台项目。在公司现有惯例和文化与项目目标相不一致的情况下，自治型团队尤其适合。这样新项目很可能导致一个新业务部门的出现。

创新原则之十一：项目领导的特征应该与团队类型匹配

项目经理的领导技能是项目团队，尤其是重量型团队和自治型团队工作效率的重要决定因素。重量型和自治型团队的项目经理必须在公司中有较高的地位，是各团队的概念支持者，善于解决冲突，掌握多学科的技能(即必须精通营销﹑工程﹑制造)，以及能对工程﹑制造﹑营销职能部门施加影响。在同等情况下，如果团队的项目经理缺乏一种或多种技能，则该团队的项目成功率就较低。

创新原则之十二：制订项目团队的宗旨﹑章程和约定书

为确保团队对开发项目倾力付出，团队应参与制订其项目宗旨。团队的宗旨应在明确的项目章程中规定，而章程的目的在于阐明团队广泛的行动目标。一旦制订了团队章程，核心团队成员和高级经理必须商定一份约定书，详细制订实现项目章程中所确定的目标的计划。通常，约定书将估算项目所需资源，开发时间进程，以及会取得的结果。通常，在商定和接受该约定书之后，所有成员将签署约定书，以表示将履行计划，实现目标。团队制订宗旨﹑章程和约定书不仅增强了团队意识和团队凝聚力，而且提供了方法用于监督和评估团队在实现目标中的业绩。

(完整版)新产品开发项目管理制度

新产品开发项目管理制度 1.目的和作用 新产品开发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉,它对企业产品发展方向、产品优势、开拓新市场、提高经济效益等方面起着决定性作用。为了使新产品开发能够严格遵循科学管理程序进行，取得较好的效果，特制定本制度。 2.管理职责 2.1统筹规划部负责新产品的调研分析与立项等方面的工作。 2.2技术研发部负责产品的设计、试制、鉴定、移交投产等方面的管理。 2.3物控部、生产部、质管部应在整个开发过程中给予支持和配合。 3.新产品开发的前期调研分析工作 新产品的可行性分析是新产品开发不可缺少的前期工作,必须在进行充分的技术和市场调查后,对产品的社会需要、市场占有率、技术现状、发展趋势以及资源效益等五个方面进行科学预测及经济性的分析论证。 3.1 调查研究: 3.1.1 调查国内市场和重要用户以及国际重点市场的技术现状和改进要求. 3.1.2 以国内同类产品市场占有率高的前三名以及国际名牌产品为对象,调查同类产品的质量、价格及使用情况。

3.1.3 广泛收集国内外有关情报和专利,然后进行可行性分析研究. 3.2 可行性分析: 3.2.1 论证该产品的技术发展方向和动向. 3.2.2 论证市场动态及发展该产品具备的技术优势. 3.2.3 论证该产品发展所具备的资源条件和可行性(含物资、设备、能源、外购外协配套等）。 3.2.4 初步论证技术经济效益。 3.2.5 写出该产品批量投产的可行性分析报告。 4. 产品设计管理 产品设计时从确定产品设计任务书起到确定产品结构为止的一系 列技术工作的准备和管理,是产品开发的重要环节,必须严格遵循"三 段设计"程序. 4.1 技术任务书: 技术任务书市产品在初步设计阶段内,由设计部门向上级提出的 体现产品合理设计方案的改进性和推存性意见的文件,经上级批准后,作为产品技术设计的依据.其目的在于正确地确定产品的最佳总体设计方案、主要技术性能参数、工作原理、系统和主体结构，并由设计员负责编写（其中标准化规则要求会同标准化人员共同拟定）。现对其编写内容和程序作如下规定： 4.1.1 设计依据(根据具体情况可以包括一个或数个内容): a. 国内外技术情报:在市场的性能和使用性方面赶超国内外先进水平,或在产品品种方面填补国内"空白".

新产品开发项目管理办法

Q/ZSZDXM01 新产品开发项目管理办法 版本号： V1.0 标准化： 审定： 批准： 重庆宗申宏立座垫制造有限公司发布 新产品开发项目管理办法 1.0 目的

为建立健全公司制度、规范新产品开发流程，使新品项目按计划进行，特制定本管理办法。 2.0 范围 本办法适用于公司所有的新产品开发项目全过程的管理。 3.0 定义 新产品开发是指从研究选择适应市场需要的产品开始到产品设计、工艺制造设计，直到投入正常生产的一系列决策过程。 4.0 职责 4.1 公司领导 4.1.1对项目立项、项目撤销进行决策； 4.1.2任命项目主管或经理； 4.1.3对项目计划进行评审；对项目进行过程中的重大里程碑、重大变更计划做出决定； 4.1.4对项目的绩效进行考核。 4.2 项目部 4.2.1项目立项前期组织各部门对项目进行可行性评价； 4.2.2召集成立项目小组，召开项目阶段性评审会（主要指手工样件、工装样件、小批送样评审）； 4.2.3适时更新项目进度表，确保新项目按照客户的要求顺利投产，有异常情况时向客户报告。4.2.4定期或不定期组织召开以产品工程师、供应商质量工程师、采购工程师、物流工程师、客户质量工程师、生产管理等为主要成员的项目推进会，督促、协调各部门及供应商按时、保质、保量完成各项工作； 4.2.5协调客户与公司内部各部门的沟通，最大程度地满足客户合理的需求。 4.2.6对开发阶段客户提出的座椅交样数量及试验样椅等各种需求的座椅，项目部下达计划到物流计划部（5套以下手工样件下达计划到技术部）。 4.2.7按照《项目管理考核办法》Q/ZS-MSZDRY03，进行考核。 4.3 财务部 4.3.1立项前期对产品进行投资回报分析，确定从财务角度出来该项目是否可行； 4.3.2按客户要求对产品进行报价和议价，并对各种费用进行审核。 4.3.3按项目费用预算计划准备资金。 4.3.4对新产品材料提出目标价格。 4.4 技术部 4.4.1项目立项前期对该产品进行技术分析，确定从技术角度出发该项目是否可行，能否满足客户

新产品开发项目管理办法

Q/ZSZDXM01新产品开发项目管理办法 版本号： 标准化： 审定： 批准： 重庆宗申宏立座垫制造有限公司发布 新产品开发项目管理办法 目的

为建立健全公司制度、规范新产品开发流程，使新品项目按计划进行，特制定本管理办法。范围 本办法适用于公司所有的新产品开发项目全过程的管理。 定义 新产品开发是指从研究选择适应市场需要的产品开始到产品设计、工艺制造设计，直到投入正常生产的一系列决策过程。 职责 公司领导 4.1.1对项目立项、项目撤销进行决策； 4.1.2任命项目主管或经理； 4.1.3对项目计划进行评审；对项目进行过程中的重大里程碑、重大变更计划做出决定； 4.1.4对项目的绩效进行考核。 项目部 4.2.1项目立项前期组织各部门对项目进行可行性评价； 4.2.2召集成立项目小组，召开项目阶段性评审会（主要指手工样件、工装样件、小批送样评审）； 4.2.3适时更新项目进度表，确保新项目按照客户的要求顺利投产，有异常情况时向客户报告。4.2.4定期或不定期组织召开以产品工程师、供应商质量工程师、采购工程师、物流工程师、客户质量工程师、生产管理等为主要成员的项目推进会，督促、协调各部门及供应商按时、保质、保量完成各项工作； 4.2.5协调客户与公司内部各部门的沟通，最大程度地满足客户合理的需求。 4.2.6对开发阶段客户提出的座椅交样数量及试验样椅等各种需求的座椅，项目部下达计划到物流计划部（5套以下手工样件下达计划到技术部）。 4.2.7按照《项目管理考核办法》Q/ZS-MSZDRY03，进行考核。 财务部 4.3.1立项前期对产品进行投资回报分析，确定从财务角度出来该项目是否可行； 4.3.2按客户要求对产品进行报价和议价，并对各种费用进行审核。 4.3.3按项目费用预算计划准备资金。 4.3.4对新产品材料提出目标价格。 技术部 4.4.1项目立项前期对该产品进行技术分析，确定从技术角度出发该项目是否可行，能否满足客户

新产品开发流程与研发项目管理操作方法

新产品开发流程和研发项目管理操作方法 课程背景 当今的研发已成为企业竞争的主战场，研发项目管理是极具挑战性的一项工作：研发面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，这些对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。因此研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作，项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队（项目组）完成整个团队（项目组）的任务。科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题： 1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场； 2.如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求； 3.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作； 4.研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断 5.如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本； 6.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功； 课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，提出一个有竞争力的科学的研发管理体系，同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险，确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。 培训收益 ★. 了解如何正确地制定新产品研发战略； ★. 学习选择正确的新产品项目的技术和方法； ★. 探讨新产品研发项目的资本运作和风险投资方式； ★. 学习如何建立新产品研发项目管理体系； ★. 掌握建立和应用正确的新产品开发的流程； ★. 学习新产品研发的风险控制和管理的要旨； ★. 学会评价和改善新产品开发项目绩效的途径； ★. 新产品研发的项目模板与工具介绍； ★. 分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路；★. 掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系； ★. 掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素； ★. 掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法； ★. 分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训； ★. 分享讲师团队数十个研发管理咨询项目的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化。 课程大纲 一、研发管理业界最佳模式及案例分析 1. “微笑曲线”的含义 2. 做正确的事情（市场管理体系）

新产品开发项目管理的方法和工具样本

新产品开发项目管理的方法和工具 说起产品开发的管理问题, 是许多自主产品开发的公司最为头痛的事, 在公司内可能不缺乏技术专家, 但缺乏能带领一支技术队伍的管理人才, 中国的技术人才知识结构往往是”T”型, 即只懂技术, 而最有价值的人才的知识结构应为”╥”型, 即既懂业务, 又懂管理的人才。但在现实的劳动力市场中要找到这样的合适人才是非常困难的。本文的目的就是想经过提供一套实用的项目管理方法和工具, 供在实际工作中的产品开发项目经理参考。 在美国一个完整产品的开发周期一般为6-8个月。而在中国企业, 就算工作效率较高的民营企业, 一个完整产品的开发周期一般为1年到1年半, 恰恰为国际先进企业一倍以上。能够说在中国企业中没有产品开发的项目管理, 而只有项目跟踪。我们来分析一下项目管理中的突出问题。 1. 无效的项目计划导致项目执行混乱 这首先要从我们中国人的行为习惯来看, 我们往往认为过多的时间花在计划上,那是浪费, 如果你总是在讨论计划, 公司老板可能也会认为你只说不练, 怎么总是没有行动。而项目经理的习惯也是先行动, 不行了再改。由于在项目开始阶段没有充分考虑对人员的需求、元材料的需求、部门配合的需求、技术研究的需求, 开始时往往对项目的进度过于乐观, 因此在项目执行过程中往往想不起当初的项目计划是什么, 只能是被动应战, 今天缺人就去找人, 明天缺器件就去买器件, 而且产品开发的各功能块开发进度在时间上不能很好吻合。因此, 相当一部分时间处于等待状态, 大家经常说忙的忙死, 闲的闲死, 就是项目无管理的后果。 2. 没有共享其它项目的经验 由于在产品开发过程中没有有效的规划、没有过程记录、没有功能模块的标准化, 甚至于没有完整的项目成果资料, 项目一结束人一走, 其它人就很难弄清楚详细的设计资料, 特别

新产品开发项目管理办法1

新产品开发项目管理办法 绪言： 为了对公司技术进步、产品开发实施更加科学有效的管理，提高公司产品的品质，参考并结合公司的有关管理规定及工作程序，制定本规程。 新产品开发活动划分为以下六个阶段： 一、1阶段：项目建议及实现策划 二、2阶段：项目可行性论证 三、3阶段：项目产品设计及工艺开发 四、4阶段：项目目标验证 五、5阶段：项目产品定型及批量生产准备确认 六、6阶段：项目产品投产 以上六个阶段的划分并无严格的界限，各阶段中的部分内容呈矩阵关系，跨阶段、并行实施。 一、项目建议及实现策划 目的：根据市场和客户需求，结合公司经营目标和发展规划、研讨行业同类产品的发展趋势，提出实施项目的建议，对项目实现进行策划。 关键：确定我们实施项目的价值，对将实施的项目进行产品实现的策划。 程序： 1、确定市场及客户需求： 1.1目的：确保新产品以及新技术在产品上的应用能够首先满足重点市场、目标客户及大客户的要求。1.2内容：了解目标客户的需求以及他们对产品的期望。 1.2.1界定目标客户类型（依据使用地域、应用领域、工作环境、客户群）。 1.2.2开展用户巡访，实地收集客户对新产品开发、新技术应用及定型产品改进的建议。 1.2.3研究客户对产品在质量、数量、功能、性能上的需求。 1.2.4确定与其它有竞争能力的产品抗衡的关键点。 1.2.5收集并了解与产品有关的法律法规要求，如强制性标准、产品安全和环保等要求。

1.2.6依据竞争需要，通盘分析现有产品优点、缺点。了解现有产品与客户期望的差异，研究客户心理， 分析新产品能让客户受益之处。 1.3相关参考和支撑资料：客户订货意向，市场调查报告，用户满意度报告，行业及竞争对手产品发展趋 势分析报告，市场发展走向分析报告，相关国家、地区的技术经济政策和法规 分析研究报告，互联网。 1.4阶段负责人：营销及市场研究人员 1.5团队核心成员：项目主管领导、售后服务人员、销售人员、开发工程师、标准和情报人员、质量主管。 1.6输出文件：依据市场和目标客户实际需求以及产品竞争关键点，编制支撑项目实施建议的基础材料— —《市场及客户调查报告》。由阶段负责人或团队核心成员根据项目开发需要按照 表1～4填写相关调查资料。 附表1～4：

新产品开发控制程序

新产品开发控制程序 1、目的 通过对新产品开发活动进行有效策划和控制，确保新开发的产品能满足顾客的质量、成本和交货期的要求。 2、适用范围 适用于本公司之以下类型的新产品开发过程的控制： A类－全新设计开发的新产品； B类－按客户提供样品之参考设计 C类－老产品局部结构改型； D类－老产品之性能改进或增加 3、职责 3.1 新产品开发项目组长：一般由市场部项目主管担当，项目组长按项目开发要求编 制《新产品开发项目进度计划》、协调各部门按进度计划推进新产品开发活动，对对新产品开发项目全过程工作负责； 3.2 新产品开发项目小组负责在策划和设计开发阶段以同步工程的方式开展新产品开 发工作。 3.3相关部门根据《新产品开发项目进度计划》之各部门职能分工，按项目流程计划 节点要求分别承担各自专项工作。 4、工作内容 4.1 新产品项目立项 4.1.1 市场部根据顾客的要求、市场调研及预测的信息提出项目背景资料，填写《产 品开发立项确认书》，并组织由各部门经理参加的项目确认评审会，评审内容主要包括： 产品价格（估价）; 市场或客户对新产品的关注点； 新产品与现有技术平台的差异； 开发成本； 产品过程能力的预估分析和投资估算； 顾客的各种要求及时间期限； 可能涉及到的法律、法规（安全性、环保和用后处置）的问题。 4.1.2 经评审通过的项目由评审人员在《产品开发立项确认书》上签字，报总经理批

准立项。 4.1.3 如果此新产品为公司需要全新设计的项目或现有技术平台较差的项目，则需 由开发部组织各部门采用《新产品可行性分析报告》详细分析检讨。 4.2 成立新产品开发项目小组CFT 4.2.1 新产品开发项目经总经理批准后，成立开发项目小组，项目组长由总经理批 准任命，成员将由市场部、开发部、工程部、财务部、品管部、生产部、采 购部等部门项目分管人员组成，必要时将邀请主要供应商担当加入。 4.2.2 项目小组组长组织小组成员进行项目管理，协调与顾客、小组成员间以及各部 门之间的工作，各项目成员之主要职责将由项目组长形成《多功能小组名单和 职责表》来规定。 4.3 建立新产品开发项目管理计划 4.3.1 项目小组组长组织小组成员消化技术资料，根据顾客的要求和希望，结合公 司的技术水平和生产状况，提出产品和过程开发的主要框架，确定所要求的资源情况和管理者的支持。 4.3.2 项目小组长根据顾客要求编制《新产品开发项目进度计划》，明确开发产品的 具体工作内容与完成时间，小组成员会签后报主管副总批准后实施。 《新产品开发项目进度计划》策划时，要做到： 4.3.2.1项目进度计划要依据同步工程明确全过程中相关部门的工作任务，规定起 始和完成时间和检查评审点，落实责任者。 4.3.2.2 项目小组长对项目全过程的进展情况进行跟踪，项目任务若无法如期完成， 相关部门/人员应主动提前告知项目组长，说明未完成原因及打算采取的措 施，已便项目小组对整体计划进行协调更新。 4.3.2.3各相关部门应根据《新产品开发项目进度计划》编制具体的实施计划，其 内容和时间应保持与项目进度计划一致。如果项目不复杂，任务要求可在 项目进度计划中明确，不要求部门再制定分计划。 4.3.2.4项目组长按顾客要求的时间确定各阶段的工作任务和完成各项工作所要求 的重要输出并找出全过程的关键路径。 4.3.2.5《新产品开发项目进度计划》将随客户的新产品开发计划变化而变化，如果 客户或公司内部没有变化，CFT组长均每15天更新一次。更新后的计划以 邮件的形式发送至各小组成员。 4.4 产品设计开发阶段

新产品开发项目管理制度

乌鲁木齐@@@@@节能工程有限公司 企业技术中心项目管理制度 1.目的和作用 新产品开发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉,它对企业产品发展方向、产品优势、开拓新市场、提高经济效益等方面起着决定性作用。为了使公司新产品开发能够严格遵循科学管理程序进行，取得较好的效果，特制定本制度。 2. 管理职责 2.1研发部负责统筹规划新产品的调研分析与立项等方面的工作并负责产品的设计、试制、鉴定、移交投产等方面的管理。 2.2技术部、生产部、质检部应在整个开发过程中给予支持和配合。 3. 新产品开发的前期调研分析工作 新产品的可行性分析是新产品开发不可缺少的前期工作,必须在进行充分的技术和市场调查后,对产品的社会需要、市场占有率、技术现状、发展趋势以及资源效益等五个方面进行科学预测及经济性的分析论证。 3.1 调查研究: 3.1.1 调查国内市场的技术现状和改进要求. 3.1.2 以国内同类产品市场占有率高的前三名以及国际名牌产品为对象,调查同类产品的质量、价格及使用情况。 3.1.3 广泛收集国内外有关情报和专利,然后进行可行性分析研究. 3.2 可行性分析:

3.2.1 论证该产品的技术发展方向和动向. 3.2.2 论证市场动态及发展该产品具备的技术优势. 3.2.3 论证该产品发展所具备的资源条件和可行性(含材料、设备、外购外协配套等）。 3.2.4 初步论证技术经济效益。 3.2.5 写出该产品批量投产的可行性分析报告。 4. 产品设计管理 产品设计时从确定产品设计任务书起到确定产品结构为止的一系列技术工作的准备和管理,是产品开发的重要环节,必须严格遵循"三段设计"程序. 4.1 技术任务书: 技术任务书市产品在初步设计阶段内,由研发部门向上级提出的体现产品合理设计方案的改进性和推存性意见的文件,经上级批准后,作为产品技术设计的依据.其目的在于正确地确定产品的最佳总体设计方案、主要技术性能参数、工作原理、系统和主体结构，并由科技研发人员负责编写（其中标准化规则要求会同标准化人员共同拟定）。现对其编写内容和程序作如下规定： 4.1.1市场经济情报: 在产品功能、特点、形式（新颖性）等方面满足用户要求，适应市场需要，具有竞争能力。 4.1.2 产品用途及使用范围. 4.1.3 对计划任务书提出有关方面的改进意见. 4.1.4 基本参数和主要性能指标. 4.1.5 总体布局及主要构件结构叙述.

新产品开发流程和研发项目管理

新产品开发流程和研发项目管理 课程背景 科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题： 1. 如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场； 2. 如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响 应市场需求； 3. 产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作； 4. 矩阵式组织运作出现的问题（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动 其他部门资源、是否要给项目经理考核权重） 5. 研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先 级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立 项评审会上为何总是问题不断 6. 领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管” 7. 如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本； 8. 如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功； 9. …… 课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，提出一个有竞争力的科学的研发管理体系，同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险，确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。 课程大纲 一、案例分析 二、产品开发管理概述 1、企业价值链介绍（研发与市场、供应链、财务、人力资源、IT的关系） 2、研发管理体系框架和思想 3、业界优秀的研发管理思想对比（NPD、CMMI、ISO9000的关系） 4、什么是产品（产品与样品的区别） 5、什么是产品开发 6、产品开发、技术开发、预研的区别（与基础研究、发明、创新的区别） 7、流程管理与项目管理的关系与不同 8、新产品开发流程与研发项目管理的关系 9、新产品开发成功与失败因素分析 10、演练与问题讨论 三、产品开发的组织与团队 1、产品开发组织存在的典型问题 2、典型的研发组织模式 a) 职能型组织 b) 项目型组织 c) 矩阵式组织

新产品开发设计与研发项目生命周期管理范文

新产品开发设计与研发项目生命周期管理 ——产品质量先期策划过程 国内外的汽车企业很多都通过了QS-9000或VDA6.1质量体系认证，但是其证书在全世界范围内并不能得到所有国家的承认和认可。于是，国际汽车特别工作组（IATF）以及ISO/TC176、质量管理和质量保证委员会及其分委员会的代表在以ISO9001：1994版质量体系的基础上结合QS-9000（美国）、VDA6.1（德国）、EAQF （法国）94和A VSQ（意大利）95等质量体系的要求制定了ISO/TS 16949技术规范，并且己于1999年1月1日颁布发行适用。 根据ISO/TS16949：2002的要求，质量管理体系由《质量手册》、程序文件、作业指导书和表单记录四个层次的文件构成。 《质量手册》包括了质量方针和质量目标的书面声明，确定了质量管理体系的范围、满足ISO/TS16949：2002的途径和职责、识别了质量管理体系所有的过程，确定其先后顺序和相互关系，为质量管理体系而建立了书面程序并对其引用。 程序文件是对质量管理体系策划过程中确定的过程和程序的描述，规定了这些过程和程序的应用，确保有效运行和控制的准则和方法。 作业指导书包括图纸、标准、规范、管理规定、守则等。 表单记录的格式由所支持的过程/程序/作业指导书确定。 产品质量先期策划管理程序是质量管理体系中的程序文件。产品质量先期策划（APQP）是一种结构化的方法，用来确定和制定确保其产品使顾客满意所需要的步骤，其目标是促进与所涉及的每一个人的联系，以确保所要求的步骤按时完成。 产品质量先期策划过程就是一个完整的新产品设计与开发项目生命周期。 项目生命周期的阶段的划分，不同的人和企业，有不同的分法。以某汽车配套产品制造企业为例，一个全新产品的APQP过程包括5个阶段、26个过程、69项任务，有10个重要的里程碑，输出64个表单记录。5个阶段是计划和项目确定阶段、产品设计与开发阶段、过程设计与开发阶段、产品和过程确认阶段、反馈评定和纠正阶段，还有部分活动需要同步开展。每个阶段，根据PMI的要求，都要经历启动、计划、实施、控制和收尾五个过程。 计划和项目确定阶段

产品开发项目管理及激励办法

产品项目管理及激励办法 第一章总则 第一条为建立公司研发项目管理激励机制，规范研发项目管理工作，充分调动项目组成员的工作积极性、最大限度地推进新产品研发项目和现有产品技术改进、高质量、高效率、高经济地完成公司研发任务。 第二条让研发工作进入良性循环，用项目激励政策来达到培养人才、留住人才，吸引人才的目的。让研发人员的收入与项目开发紧密联系，保障研发人员在项目开发阶段和产品销售阶段的收入与开发工作强度成正比，主动承担项目，多出新产品。 第三条研发人员取得研发成果的所有权属于公司。 第二章范围 第四条本办法适用于以增强自主创新能力和促进企业技术进步的研发项目。 第三章名词解释 第五条基薪:指其所在岗位的基本薪酬。基薪是由员工进入公司协商的基本底薪或人事部门根据岗位级别而制定的底薪。 第六条项目奖金：指公司对正式立项的研发项目，在项目启动到项目完成期间给予相关研发人员的现金奖励。 第七条效益提成奖：指公司将新产品的销售收入按相应提成比例给予相关研发人员的现金奖励。 第四章职责 第八条研发中心：根据公司产品开发需要，组织立项评审，制定《项目立项申请报告》，然后根据项目节点或进度情况，输出项目阶段资料、测评报告至人资行政部作为项目激励的客观依据。第九条研发项目经理：确定项目考核激励方式，监督项目激励考核的执行，监督项目激励考核结果的使用，处理项目过程中的各种投诉。 第十条人资行政部：负责项目激励考核的整体协调及考核结果的归档管理；组织落实考核结果的正确使用。 第五章项目管理办法及流程 第十一条为保证研发项目从立项到可批量生产完成阶段的有效控制，特制定本办法。 第十二条项目立项流程 1.研发部门根据公司要求组织立项，制定《项目立项申请报告》并评审。 2.评审通过后严格按照项目进度分阶段完成，并提供以下输出资料。 1)产品图纸设计阶段：包括产品图纸、各种零部件图纸、材料BOM表等；

产品开发项目管理步骤与研发流程图

产品开发项目管理步骤与研发流程图 从一个项目提出到结束，按照ISO9001:2000的项目管理流程，大致有如下步骤： 1、产品立项报告 按照公司的管理流程，由公司有关人等都有可能提出《产品立项报告》，比如公司老总、市场部门、研发部门，一般是在公司组织的定期召开的会议上提出，经初步讨论具有一定的可行性之后，由公司领导提交到公司负责产品开发立项的部门，比如，总工办，然后，按照公司的管理流程，由该部门组织人员进行讨论，最后指定某人进行产品的可行性分析，提交《产品的可行性分析报告》。 在《产品立项报告》中，初步描述该技术的国内、国外现状、经济效益和社会效益。。。 2、产品可行性分析报告 指定的某人提交《产品的可行性分析报告》，在会议上产品立项讨论通过，指定项目经理，对该产品提出《初步设计》。 在这里，要对风险进行评估。 风险控制：要求，新技术在产品中的使用比例不要超出30%。 如果这个产品大量使用新技术，那么，质量和进度往往不容易保证。 新技术，一般是需要先期做一些知识储备。使用太多的新技术推出的产品，一旦出现了不可控制的缺陷，将是灾难性的损失。 以上过程产生项目经理。以下步骤在项目经理的参与和指导下进行。 3、初步设计 由项目经理负责编写。 在这里，要对成本、进度、风险进行准确评估。 产生《初步设计》后，经讨论修改通过后，把《初步设计》提交给该项目的硬件工程师、软件工程师和结构工程师分别提交《硬件详细设计》、《软件详细设计》和《结构详细设计》; 在初步设计中，指定该项目负责的硬件工程师、软件工程师、结构工程师、样机生产负责人、测试工程师等。

在初步设计中，由项目经理对项目总成本进行核算。 并由项目经理或者测试工程师产生《测试大纲》，由总工程师或者项目经理对《测试大纲》进行批准。 4、硬件详细设计 在这里要对成本、进度、风险进行细化，提出对资源的要求。 在这里，对可靠性设计进行分析， 硬件工程师按照该项目的《初步设计》的要求，写出《硬件详细设计》，经项目经理批准后，按照该《硬件详细设计》做原理图、PCB和物料清单;提交给生产部门，做PCB和采购物料; 提交原理图给软件工程师。 在《硬件详细设计》中，对产品的成本、质量、可靠性进行分析，提交所需的资源表，提交进度表，提交测试记录单。 要对公司现有的硬件设计的资源进行分析，看看哪些是可以复用的，哪些是需要开发的，哪些是有一定难度，需要咨询、外包或者购买的。 5、软件详细设计 在这里要对成本、进度、风险进行细化，提出对资源的要求。 软件工程师按照该项目的《初步设计》的要求，写出《软件详细设计》，经项目经理批准后，编制代码，在生产部门提供的样机的基础上，测试代码;按照《测试大纲》测试合格后，留下测试记录，并把芯片提交给测试工程师;进入测试阶段。 要对公司现有的软件资源进行分析，看看哪些是可以复用的，哪些是需要开发的，哪些是有一定难度，需要咨询、外包或者购买的。 6、结构详细设计 在这里要对成本、进度进行细化，提出对资源的要求。 结构设计要考虑到企业的加工能力。结构工程师需要与硬件工程师沟通，使得硬件工程师提出的电路板与机箱之间的结构在结构工程师的能力之内。 结构工程师提交《结构详细设计》，经项目经理批准后，提交生产部门生产样机的机箱; 7、样机生产 生产部门根据硬件工程师提交的PCB和物料清单，结构工程师提交的《结构详细设计》，生产PCB和机箱，并组装成样机;样机数量至少在4台以上;2台提交给软件工程师;2台提交给硬件工程师; 8、软件自测 软件工程师编制代码后，按照《测试大纲》，自测通过后，提交给测试工程师进行可靠性测试。

新版新产品研发流程优化与研发项目管理模板

企业在新产品研发流程优化与研发项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题: 1. 如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求, 快速将产品推向市场; 2. 如何建立一个真正的”以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系, 快速响应市场需求; 3. 产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作; 4. 矩阵式组织运作出现的问题( 一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其它部门资源、是否要给项目经理考核权重) 5. 研发资源管理中的”会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断 6. 领导”该管的时候不论、不该管的时候乱管” 7. 如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本; 8. 如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验, 从制度上保证公司的成功; 9. …… 课程在总结大量中国企业从”作坊式”的研发模式向”产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上, 提出一个有竞争力的科学的研发管理体系, 同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险, 确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。 新产品研发流程优化与研发项目管理

●培训收益: ◇了解如何正确地制定新产品研发战略; ◇学习选择正确的新产品项目的技术和方法; ◇探讨新产品研发项目的资本运作和风险投资方式; ◇学习如何建立新产品研发项目管理体系; ◇掌握建立和应用正确的新产品开发的流程; ◇学习新产品研发的风险控制和管理的要旨; ◇学会评价和改进新产品开发项目绩效的途径; ◇新产品研发的项目模板与工具介绍; ◇分享讲师上百场研发管理培训的专业经验, 经过现场互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路; ◇掌握业界最佳的研发管理模式与实践, 并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系; ◇掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素; ◇掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法; ◇分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训; ◇分享讲师团队数十个研发管理咨询项目的案例资料( 模板、表格、样例……) , 帮助学员制定Action Plan, 使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化。

新产品研发管理制度.doc

新产品研发管理制度第一条目的和作用 1.1 新产品研发是企业在激烈的市场竞争中赖以生存和发展的创新活动，对 企业产品发展方向、巩固产品优势、开拓新市场、提高经济效益等方面起着决 定性作用。为了使新产品开发能够严格遵循科学管理程序进行，取得较好的效果，特制定本制度。 1.2 本制度中所指的新产品的研发包括新产品开发和产品的持续改进。 第二条管理职责 2.1 技术中心负责新产品的市场调研分析、立项、设计、开发、验证、试制、移交投产等工作。 2.2 生产部、质检部、销售部（含外贸部）、供应部等部门应在新产品研发 过程中给予支持和配合。 第三条新产品研发的前期调研分析工作 新产品的可行性分析是新产品研发不可缺少的前期工作，必须在进行充分的 技术和市场调研后，对产品的社会需要、市场占有率、技术现状、发展趋势以及资源效益等多方面进行综合的科学预测及经济性的分析论证。 3.1 调查研究 3.1.1 调查国内市场和重要用户以及国际重点市场的技术现状和改进要 求。 3.1.2 以国内同类产品市场占有率高的前三名以及国际同类名牌产品为对 象，调查同类产品的质量、价格、市场及使用等情况。 3.1.3 广泛收集国内外有关情报和专利，然后进行可行性分析研究。 3.2 可行性分析

3.2.1 论证拟新发产品的技术发展方向和动向。 3.2.2 论证拟新研发产品的市场动态及发展该产品具备的技术优势。 3.2.3 论证拟新研发产品发展所具备的资源条件和可行性（含物资、设备、 能源、外购外协配套设施等）。 3.2.4 初步论证拟新研发产品的技术经济效益和社会效益。 第四条新产品研发管理 4.1 研发项目的立项与实施研发 4.1.1 技术中心填报《 XXX项目建议书》（见附件1），上报公司批准后，确定立项。技术中心下达《设计开发任务书》（见附件2）给研发项目负责人。 4.1.2 研发项目负责人根据《设计开发任务书》编制《设计开发方案》（详见附件 3）和《设计开发计划书》（详见附件 4），并组织项目小组进行新产品研发工作。 4.2 研发过程的管理与控制 4.2.1 研发项目负责人根据研发项目进度，在小试、中试阶段提出评审需 求，由技术中心组织人员进行评审，并出具《设计开发评审报告》（详见附件 5）。 4.2.2 研发项目负责人根据《设计开发评审报告》组织项目组对项目进行 改进、继续开发，至试产，填报《试产总结报告》报技术中心和公司审核。确定 投入大批量生产的，报公司总经理批准。 4.2.3 技术文件资料的验收及存档。技术中心负责将全部文件收齐归档， 资料管理人员存档时必须验证齐全。 4.3 知识产权登记与管理 在不泄露公司技术秘密的前提下，公司认为有必要申请国家知识产权的研发技术或产品，有研发项目组负责提供相关的技术资料和文件，技术中心只是产权管理人员负责相关申请报批工作。

新产品开发项目管理制度4.doc

新产品开发项目管理制度4 新产品开发项目管理制度 1.目的和作用 新产品开发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉,它对企业产品 发展方向、产品优势、开拓新市场、提高经济效益等方面起着决定性作用。为 了使新产品开发能够严格遵循科学管理程序进行，取得较好的效果，特制定本 制度。 2.管理职责 2.1统筹规划部负责新产品的调研分析与立项等方面的工作。 2.2技术研发部负责产品的设计、试制、鉴定、移交投产等方面的管理。 2.3物控部、生产部、质管部应在整个开发过程中给予支持和配合。 3.新产品开发的前期调研分析工作 新产品的可行性分析是新产品开发不可缺少的前期工作,必

须在进行充分的技 术和市场调查后,对产品的社会需要、市场占有率、技术现状、发展趋势以及资 源效益等五个方面进行科学预测及经济性的分析论证。 3.1 调查研究: 3.1.1 调查国内市场和重要用户以及国际重点市场的技术现状和改进要求. 3.1.2 以国内同类产品市场占有率高的前三名以及国际名牌产品为对象,调查同 类产品的质量、价格及使用情况。 3.1.3 广泛收集国内外有关情报和专利,然后进行可行性分析研究. 3.2 可行性分析: 3.2.1 论证该产品的技术发展方向和动向. 3.2.2 论证市场动态及发展该产品具备的技术优势. 3.2.3 论证该产品发展所具备的资源条件和可行性(含物资、设备、能源、外购 外协配套等）。 3.2.4 初步论证技术经济效益。

3.2.5 写出该产品批量投产的可行性分析报告。 4. 产品设计管理 产品设计时从确定产品设计任务书起到确定产方峁刮沟囊幌盗屑际豕ぷ鞯淖急负凸芾?是产品开发的重要环节,必须严格遵循"三段设计"程序. 4.1 技术任务书: 技术任务书市产品在初步设计阶段内,由设计部门向上级提出的体现产品合理 设计方案的改进性和推存性意见的文件,经上级批准后,作为产品技术设计的依据.其目的在于正确地确定产品的最佳总体设计方案、主要技术性能参数、工作原理、系统和主体结构，并由设计员负责编写（其中标准化规则要求会同标准化 人员共同拟定）。现对其编写内容和程序作如下规定： 4.1.1 设计依据(根据具体情况可以包括一个或数个内容): a. 国内外技术情报:在市场的性能和使用性方面赶超国内外先进水平,或在产 品品种方面填补国内"空白". b. 市场经济情报: 在产品功能、特点、形式（新颖性）等方面满足用户要求，适应市场需要，具有竞争能力。 4.1.2 产品用途及使用范围.

新产品开发项目管理规定

新产品开发项目管理规定 This manuscript was revised by JIEK MA on December 15th, 2012.

新产品开发项目管理制度 1.目的和作用 新产品开发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉, 它对企业产品发展方向、产品优势、开拓新市场、提高经济效益等 方面起着决定性作用。为了使新产品开发能够严格遵循科学管理程 序进行，取得较好的效果，特制定本制度。 2.管理职责 统筹规划部负责新产品的调研分析与立项等方面的工作。 技术研发部负责产品的设计、试制、鉴定、移交投产等方面的管理。 物控部、生产部、质管部应在整个开发过程中给予支持和配合。3.新产品开发的前期调研分析工作 新产品的可行性分析是新产品开发不可缺少的前期工作,必须在进行充分的技术和市场调查后,对产品的社会需要、市场占有率、技术现状、发展趋势以及资源效益等五个方面进行科学预测及经济性的 分析论证。 调查研究: 调查国内市场和重要用户以及国际重点市场的技术现状和改进要求. 以国内同类产品市场占有率高的前三名以及国际名牌产品为对象,调查同类产品的质量、价格及使用情况。

广泛收集国内外有关情报和专利,然后进行可行性分析研究. 可行性分析: 论证该产品的技术发展方向和动向. 论证市场动态及发展该产品具备的技术优势. 论证该产品发展所具备的资源条件和可行性(含物资、设备、能源、外购外协配套等）。 初步论证技术经济效益。 写出该产品批量投产的可行性分析报告。 4. 产品设计管理 产品设计时从确定产品设计任务书起到确定产品结构为止的一系 列技术工作的准备和管理,是产品开发的重要环节,必须严格遵循"三段设计"程序. 技术任务书: 技术任务书市产品在初步设计阶段内,由设计部门向上级提出的 体现产品合理设计方案的改进性和推存性意见的文件,经上级批准后,作为产品技术设计的依据.其目的在于正确地确定产品的最佳总体设计方案、主要技术性能参数、工作原理、系统和主体结构，并由设 计员负责编写（其中标准化规则要求会同标准化人员共同拟定）。 现对其编写内容和程序作如下规定： 设计依据(根据具体情况可以包括一个或数个内容): a. 国内外技术情报:在市场的性能和使用性方面赶超国内外先 进水平,或在产品品种方面填补国内"空白".

新产品开发项目管理制度.doc资料

新产品开发项目管理制度 1. 目的和作用 新产品开发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉 , 它对企业产品发展方向、产品优势、开拓新市场、提高经济效益等方面起着决定性作用。为了使新产品开发能够严格遵循科学管理程序进行,取得较好的效果,特制定本制度。 2. 管理职责 2.1统筹规划部负责新产品的调研分析与立项等方面的工作。 2.2技术研发部负责产品的设计、试制、鉴定、移交投产等方面的管理。 2.3物控部、生产部、质管部应在整个开发过程中给予支持和配合。 3. 新产品开发的前期调研分析工作 新产品的可行性分析是新产品开发不可缺少的前期工作 , 必须在进行充分的技术和市场调查后 , 对产品的社会需要、市场占有率、技术现状、发展趋势以及资源效益等五个方面进行科学预测及经济性的分析论证。 3.1 调查研究 : 3.1.1 调查国内市场和重要用户以及国际重点市场的技术现状和改进要求 . 3.1.2 以国内同类产品市场占有率高的前三名以及国际名牌产品为对象 , 调查同类产品的质量、价格及使用情况。 3.1.3 广泛收集国内外有关情报和专利 , 然后进行可行性分析研究 . 3.2 可行性分析 : 3.2.1 论证该产品的技术发展方向和动向 . 3.2.2 论证市场动态及发展该产品具备的技术优势 .

3.2.3 论证该产品发展所具备的资源条件和可行性 (含物资、设备、能源、外购外协配套等。 3.2.4 初步论证技术经济效益。 3.2.5 写出该产品批量投产的可行性分析报告。 4. 产品设计管理 产品设计时从确定产品设计任务书起到确定产品结构为止的一系列技术工作的准备和管理 , 是产品开发的重要环节 , 必须严格遵循 " 三段设计 " 程序 . 4.1 技术任务书 : 技术任务书市产品在初步设计阶段内 , 由设计部门向上级提出的体现产品合理设计方案的改进性和推存性意见的文件 , 经上级批准后 , 作为产品技术设计的依据 . 其目的在于正确地确定产品的最佳总体设计方案、主要技术性能参数、工作原理、系统和主体结构,并由设计员负责编写(其中标准化规则要求会同标准化人员共同拟定。现对其编写内容和程序作如下规定: 4.1.1 设计依据 (根据具体情况可以包括一个或数个内容 : a. 国内外技术情报 :在市场的性能和使用性方面赶超国内外先进水平 , 或在产品品种方面填补国内 " 空白 ". b. 市场经济情报 : 在产品功能、特点、形式(新颖性等方面满足用户要求,适应市场需要,具有竞争能力。 4.1.2 产品用途及使用范围 . 4.1.3 对计划任务书提出有关方面的改进意见 . 4.1.4 基本参数和主要性能指标 .

【项目管理知识】主流新产品开发模式介绍及比较

主流新产品开发模式介绍及比较 SGS重视寻求突破性的新产品构思和产品概念，认为一个良好的新产品创意将有助于企业获得更好的市场表现从而获得竞争优势，在立项前做仔细的分析和研究，多花功夫是非常有价值的，所以把研究重心从具体的产品开发层面提升到产品价值层面。 只有同质化的产品，没有同质化的需求，营销和创新是企业的两项基本职能，新产品研发与产品管理在企业的经营中起着越来越重要的作用。在剧烈变动的3C时代（客户Customer、竞争Compete和变化Change）,产品的生命周期正在显著缩短，这使得现在比过去任何时候都更加强调市场调研、产品开发和市场营销之间的相互作用,企业的发展战略已从"制造产品"向"创造产品"转移,盈利模式及新产品的开发与企业的获利及成长划上了等号！企业之间的竞争将转向产品管理的竞争。尽管如此,还是有相当多的企业仍然停留在技术改造、技术创新、市场造势的阶段,在快速吸收和引进国外先进产品开发模式和产品管理方法的同时,人们常常没有注意到企业现状、行业特征与市场及技术发展趋势,一味地生搬硬套和仿效所谓“实践的产品开发模式”,我们认为这是现代版削足适履”的重演，我要说的是IPD也不是产品开发的全部，更不是能医治百病的 “灵丹妙药”,它只会随着环境和技术的不断发展而更臻完美。 自从熊彼特1912 年提出创新理论以来,新产品的开发管理体系已经经历了以下的五个主要阶段： （1）50 年代的创新理论分析研究及技术创新理论的创立阶段； （2）70 年代的技术创新理论系统开发阶段； （3）80 年代的技术创新理论综合化、专门化研究阶段 （4）到90 年代的商业价值的集成产品开发阶段 （5）以及21 世纪以来的基于盈利模式、顾客价值与竞争价值导向的产品管理阶段。