海尔的企业再造

案例分析：海尔的企业再造海尔面对的挑战

1998年的海尔，已经实现了销售收入超100亿元。海尔开始考虑实施国际化战略，但是，海尔同国际大公司之间还存在很大的差距。这种差距集中表现在海尔的客户满意度、速度和差错率不优秀，企业员工对市场压力的感知程度不高。

海尔的再造方案

在企业再造前，海尔是传统的事业本部制结构，集团下设六个产品本部，每个本部下设若干个产品事业部，各事业部独立负责相关的采购、研发、人力资源、财务、销售等工作。1999年，海尔在全集团范围内对原来的业务流程进行了重新设计和再造，并以“市场链”为纽带对再造后的业务流程进行整合。

（1）同步业务流程结构：“三个大圈、六个小圈、两块基石”。

海尔的再造方案，将原来各事业部的财务、采购、销售业务分离出来，实行全集团统一采购、营销和结算。将集团原来的职能管理部门整合为创新定单支持流程3R（R&D－研发、HR－人力资源开发、CR －客户管理），和保证定单实施完成的基础支持流程3T（TCM－全面预算、TPM－全面设备管理、TQM－全面质量管理）。

（2）流程运转的主动力：“市场链”。推动整体业务流程运转的主动力不再是过去的行政指令，而是把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，将业务关系转变为平等的买卖关系、服务关系和契约关系，将外部市场定单转变为一系列的内部市场定单。

（3）流程运作的平台：海尔文化和OEC（日事日毕，日清日高）管理模式。

海尔再造的成效

（1）交货时间降低了32％

（2）到货及时率从95％提高到98％

（3）出口、创汇增长103％。利税增长25.9%

（4）应付帐款周转天数降低54.79%

（5）直接效益为3.45亿元。

海尔再造对我们的启示

（1）再造的时机：企业经营管理水平上台阶。

（2）再造的核心：将纵向一体化结构转变为平行的网络流程结构。

（3）再造的目标：以顾客满意度最大化为目标。

（4）再造的动力：发挥每一个员工的积极性和主动性。

（5）再造的保证：领导全力推进、企业文化渗透。

海尔集团基于知识创新理论的人力资源管理模式(1)

海尔集团基于知识创新理论的人力资源管理模式 在知识经济时代，知识成为企业发展的关键要素和内在动力。现代企业以知识创新来推动企业的发展和价值创造。知识创新的主体是个人，企业需要对富有创造性的个体提供支持。因此企业应采用适合创新的人力资源管理方式，充分调动员工创新积极性，提高企业整体的知识创新能力，提高企业竞争力。 一、企业知识创新 企业知识是与企业生存和发展密切相关的组织知识体系，主要包括管理知识、市场知识和技术知识等。它蕴藏在企业内部的管理体制之中，体现在企业日常的管理流程、生产过程、对外提供的服务和产品，以及企业员工的思想和工作中，同时也体现在企业文化和价值观等方面。企业知识的含义包括三个方面：一是企业知识是企业的生产性知识，企业是为顾客提供服务和产品的组织，因此生产是企业最主要的职能，生产性知识构成了企业的重要资源；二是企业作为一个有机整体，能够像人一样拥有知识，具有学习能力。企业拥有的知识，是以企业中员工的个人知识为基础的，又有别与个人知识的总和；三是企业成员共享的知识，企业知识不会因为某个技术人员的离职而减少。企业知识使企业能够有效地吸纳和利用外部知识，并通过这种知识和能力不断地推动企业创新和发展。 企业知识创新是获取经济和社会利益或创造新知识的过程，出现在企业的生产、管理、营销等企业运营全过程之中。企业知识创新就是运用其知识资源，在相关领域发展出新的思维和解决方案，并转化为新技术、新服务、新产品、新流程等，增强企业创新能力，提高企业核心竞争力。 人力资源管理中的知识创新知识经济时代，知识是企业发展的最主要资源。一个企业能否通过知识创新来获取企业的竞争优势，将决定这个企业能否发展壮

海尔集团管理模式

海尔集团的管理 管理思想演变的逻辑延伸 整个20世纪，企业经营管理指导思想经历了三个典型的阶段——生产观念、推销观念和市场营销观念。其中，从“生产观念”到“推销观念”是企业经营管理指导思想的量变，从“推销观念”到“市场营销观念”是企业经营管理指导思想的质变和飞跃。20世纪70年代至今，针对市场营销观念的缺陷，人们提出了许多新的经营管理指导思想，例如社会营销观念、生态营销观念、绿色营销观念等，但是都没有取得理论界和企业家的一致认可，其根本原因是它们没有解决市场营销观念的本质缺陷：单纯企业利益最大化。 战略营销观念继承和发扬了以往所有经营管理指导思想的优势，根据现代社会环境的要求，建立了自己独特的、适应21世纪需要的思维逻辑框架。它的最突出优势是改变了企业经营管理指导思想的出发点，即由原来“单纯企业利益最大化”转变为“企业与社会整体长期利益同时最大化”。这是对以“市场营销观念”为代表的传统企业经营管理指导思想的“扬弃”，是企业经营管理指导思想的又一次质变和飞跃，是企业经营管理指导思想演变的逻辑延伸。 每一种新观念及其理论的产生与发展无不与当时企业所处的客观社会经济环境紧密相联，甚至可以说这些观念及其理论就是当时企业所处的客观社会经济环境的产物。生产观念、推销观念、市场营销观念的产生和发展是这样，战略营销观念产生和发展依

然是这样。可以断言，昨天处于主导地位的企业经营管理指导思想和理论必将也必须被新的经营管理指导思想和理论所取代。 海尔集团从一个亏损147万元涉临倒闭的小厂发展到今天成为中国家电行业名列前茅的国家特大型企业集团，其间除改革开放给企业创造的发展机遇，以及其创造了一整套缜密的经营管理方式之外，更重要的也许是海尔管理的特色。 一．高科技质量占据市场制高点 海尔的高质量有着丰富的内涵，它不是仅仅符合工厂或国家规定的标准即可，而是适应市场的需求，利用高科技创造高质量，有了技术上的高起点，才有质量的高起点。自1996年以来，海尔集团加大以科技为核心的技术创新工作的力度，明确技术创新三原则，即技术创新目标国际化、技术创新课题市场化和技术创新成果商品化。于是，海尔人的技术创新支撑起海尔集团13个门类、600多个规格品种的产品质量大厦，让产品站在了高新技术开发与应用的肩膀上。 二．以无形盘有形，专吃"休克鱼" 海尔盘活企业有三招：一是投入资金，全盘改造；二是投入资金，输入管理，扩大规模，提高水平；三是以无形资产盘活有形资产，以海尔名牌及海尔的OEC管理

青岛海尔股份有限公司盈利能力分析研究

毕业论文题目：青岛海尔股份有限公司盈利能力分析研究 系别会计系 专业年级10级财务一班 学生姓名梁伟学号20103270150 指导教师唐恒书职称副教授 日期二〇一四年三月十五日

目录 一、绪论 (2) （一）研究背景 (2) （二）研究的目的及意义 (2) 二、企业盈利能力的含义、特点与重要性 (4) （一）企业盈利能力的含义 (4) （二）企业盈利能力的特点 (5) （三）盈利能力对不同利益主体的影响 (5) 三、企业盈利能力评价指标概述 (6) （一）财务指标简介 (6) （二）非财务因素 (10) （三）评价企业盈利能力的风险指标 (11) 四、案例分析—以青岛海尔股份有限公司为例 (12) （一）公司背景 (12) （二）经营盈利能力分析 (12) （三）资产盈利能力分析 (18) （四）海尔集团盈利能力存在的问题 (20) 五、提高海尔集团盈利能力的措施 (21) 六、结论与展望 (22) 参考文献 (23)

青岛海尔股份有限公司盈利能力分析研究 重庆工商大学融智学院财务管理2010级一班梁伟 指导教师唐恒书 摘要：盈利能力是对企业获利、成本费用控制、避免危机等能力的综合表现。市场经济下，更是企业发挥物资优势达成目标利润的实力，持续盈利是企业生存发展的前提。文章通过各项盈利指标分析来评价企业的质量，以提高企业盈余和经营业绩为目的，对企业经营产生的各种问题给出合理的建议。本文首先对盈利能力的含义、特点及对不同主体的重要性进行理论分析；其次，从财务、非财务、风险要素三个方面对企业的盈利情况进行评估；最后，以青岛海尔股份有限公司为例对企业的盈利能力进行评估，通过对财务因素的各项指标进行分析，客观全面的对海尔集团的盈利能力进行评价，发现青岛海尔股份有限公司经营管理中存在的问题，并对此提出科学合理的建议提高企业的盈利能力。以实例证明盈利能力对企业持续经营发展的影响。 关键词：盈利能力；经营能力；资产盈利能力；风险因素 Abstract：Profitability is corporate profits, cost control, the ability to avoid induction crisis. Market economy, enterprises play more supplies to reach the target profit of the advantages of strength, sustained profitability is a prerequisite for the survival and development of enterprises. Articles evaluated by the analysis of the quality of corporate earnings targets in order to improve corporate earnings and results of operations for the purpose of the various issues arising from the business given reasonable proposal. Firstly, the profitability of the meaning and importance of the different characteristics of the main theoretical analysis; Secondly, from a financial, non-financial, risk factors of the three aspects of corporate earnings to assess the situation; Finally, Qingdao Haier Co., Ltd. is examples of corporate profitability assessed and analyzed by various indicators of financial factors, objective and comprehensive Haier Group's profitability evaluation, Qingdao Haier Co., Ltd.

海尔培训管理手册模板

海尔培训管理手册

文档仅供参考 海尔集团公司 培训管理手册 依据ISO10015：1999标准 发布日期 发送 副本控制 编号

文档仅供参考 海尔集团公司培训管理手册第0 章, 共 25章第 2 页，共11 页第0次修改 生效期： .02.10 主题：总则

海尔集团公司培训管理手册第 0章共 25章第 3 页，共 11页第0次修改 生效期： .02.10 主题：总则

二、质量管理体系质量方针和质量目标 质量方针充分体现了本集团的发展战略、宗旨和满足顾客要求、持续改进质量管理体系有效性的承诺，是进行质量管理与保证的指导思想和追求，它表明了本集团对顾客在产品质量上的当前期望和潜在要求的关注。是本集团宣称对产品和服务质量承诺的追求与表示。 质量方针 为了达到和保持海尔产品在市场上稳定的领先地位，创世界名牌，我们必须： 进行领先市场的设计，用最低的成本生产最好的产品，竭诚为用户提供满意的服务。 因此，我们主要的工作原则是： ①ISO9001标准 ②市场需求 ③最新技术和先进标准 ④TQM ⑤不断的质量改进 ⑥职工参与 ⑦精细化，零缺陷 ⑧用户期望和要求 因集团整体产品种类较多，质量目标以各单位各自的质量目标为准，但均应体现本集团质量方针的承诺，是本集团建立、实施与保持质量管理体系有效性的充分反映与绩效改进的努力方向。在此不再描述各单位的质量目标。 本集团各单位、各级管理者，均应以质量方针为指导，以质量目标为追求，根据质量管理体系文件的要求认真执行，在保证本集团产品质量的前提下，以培训管理体系为保障，规范教育与培训活动，切实提高每一位员工的素质，使内部每一位员工均对企业忠诚，成为岗位的SBU。使集团的产品和服务被顾客忠诚与认可。 海尔集团公司第 0章共 25章 第 4 页，共 11页 第0次修改

企业流程重组案例

4.3 企业流程再造（企业流程重组） 进入２１世纪，科学技术和生产力飞速发展，信息技术、网络技术一日千里。同时，随着顾客(Customer)消费水平的不断提高，企业之间竞争（Competition）的日益加剧以及政治、经济、社会环境的巨大变化（Change），即“３C”对企业的运营管理产生了越来越大的影响，特别是在电子商务环境里，企业的运行平台和运作模式都发生了根本性变化的情况下，传统泰勒式的组织结构和工作流程在许多方面已成为企业进一步发展的障碍。企业要想改变这一局面，就必须调整组织结构、改变工作流程，即进行企业流程再造。企业流程再造又称为企业流程重组（Business Process Reengineering，简称BPR），企业过程重组，企业再造等。 4.3.1企业流程再造的内涵 企业流程再造的实践始于20世纪80年代初，但流程再造这一概念的提出则是20世纪年代初的事。1990年，美国哈佛大学的哈默教授发表了一篇题为《再造：不是自动化而是重新开始》的论文。几乎同时，麻省理工学院的达文波特等人发表了一篇题为《新工业工程：信息技术和企业流程再设计》的论文。 哈默认为，流程再造是企业对具体业务流程作根本性思考，彻底翻新，以便在现今衡量表现的关键上，如成本、品质、服务和速度等方面获得戏剧化的改善。在这一定义中包含了四个关键词：根本、彻底、戏剧性和流程。所谓的根本性思考，指的是企业在流程再造过程中，再造领导者必须就企业自身以及企业的运营方式等问题作本质的分析和判断，看看重大的问题是什么，现状如何，该作何改变；所谓彻底翻新，指的是跳出传统的条条框框和思想枷锁，对既定的流程进行重新构造，设计和规划，这种重构不是修补，也不是改良和调整；所谓的戏剧性意味着再造不是要取得小的改善，而是要取得业绩上的突飞猛进；所谓的流程是指我们的讨论和实施对象是流程，一切“再造”工作全部都是围绕着流程展开的。 达文波特认为流程再造是在考虑现有条件、流程的各种机遇和约束条件基础上，设计出在一定条件下能实现的新流程，是一种系流再设计方法。很明显，哈默的流程再造是一种“白板设计法”，即抛弃一切框框，从头再来，其再造思想比较“激进”。而达文波特的再造思想则较温和，主张要更多地考虑现有条件和基础。 我们认为，所谓的流程再造，是指从顾客需求出发，以企业流程为改造对象，通过对企业流程的构成要素进行根本性思考和分析，对企业流程进行彻底的翻新和重新设计，以获得更有竞争性，更能适应新的环境要求的新流程，从而获得企业绩效的巨大改善。 4.3.2企业流程再造的原因 企业流程再造作为一种先进的管理思想和方法，不是某个人臆造出来的，而是历史和时代发展的必然，其形成和发展有其深刻的社会背景。具体讲包含内因和外因两个方向，内因主要表现为企业传统流程的陈旧和过时，是一种推力；外因主要表现为企业所面对的“３Ｃ”经营环境和现代信

海尔技术管理创新案例分析

海尔技术创新管理案例分析一·海尔公司简介 海尔集团是世界大型家用电器第一品牌、中国最具价值品牌，世界品牌500强企业前50名。海尔在全球建立了25个制造基地10个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超7万人，海尔集团2010年实现全球营业额1357 亿元人民币，同比增长9%，其中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元。2010 年海尔品牌价值已达207.65亿元，连续六年蝉联《中国品牌500强》榜首，2011“中国最有价值品牌”于9月9日发布，海尔集团以907.62亿的品牌价值连续十年位居榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。 2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“十大世界级品牌”。2008年6月，在《福布斯》“全球最具声望大企业600强”评选中，海尔排名13位，是排名最靠前的中国企业。2008年7月，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续五年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。2008年海尔入选世界品牌价值实验室编制的《中国购买者满意度第一品牌》，排名第四。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。 截止到2009年上半年，海尔累计申请专利9258项，其中发明专利2532项。在自主知识产权的基础上，海尔已参与19项国际标准的制定，其中5项国际标准已经发布实施，这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可；海尔主持或参与了215项国家标准的编制、修订，其中172项已经发布，并有8项获得了国家标准创新贡献奖；参与制定行业及其它标准441项。海尔是参与国际标准、国家标准、行业标准最多的家电企业。 二．海尔技术创新管理案例 （1）技术创新开辟的大市场——海尔洗衣机 2000年夏，许多业内人士及新闻媒体分析洗衣机市场发展时曾担忧：随着国内洗衣机业“供大于求”矛盾日益突出以及“内忧外患”（指杂牌军扰乱市场和洋品牌的重兵投入），一向稳健的国内洗衣机行业可能会出现较大变动。回顾

ibm管理案例

ibm管理案例 【篇一：ibm管理案例】 【企业】ibm企业变革管理案例分析散文吧>>【企业】ibm企业变 革管理案例分析导读：在过去一个世纪当中，ibm基业长青，因此 被公认为是“反思和变革”实践最成功的企业。企业变革的核心是管 理变革，而管理变革的成功来自于变革管理。变革的成功率并不是100%，甚至更低，常常使人产生一种“变革是死，不变也是死”的恐惧。 在过去一个世纪当中，ibm基业长青，因此被公认为是“反思和变革”实践最成功的企业。ibm在为客户提供什么产品、服务和整体战略 方面经历了很多具有里程碑意义的巨大变革，其中最重要的变革就 是ibm在1990年从一个以产品为导向的企业转型为一个以服务为导向的企业，使得这头“大象”能够继续跳舞并在舞台上取得辉煌成绩。很显然，具有快速成功地实现变革的能力比以往任何时候都更为重要。“未来的企业”将组织内部的变革视为一种常态。经过企业文化 的熏陶，员工都能适 应不可预测性。在产品、市场、运营和业务模式始终都在不断变化 的环境中，一切以价值为导向，与目标挂钩。 聘用、委任和嘉奖创新者和变革领导者。“未来的企业”是逐梦人的 天堂———他们质疑臆测，提出的方案往往非常激进并且最初可能 被一些人认为不切实际。关注业绩实现。“未来的企业”还是那些能 力非常的领导者的乐土，由他们设定目标、推动和引领企业前进。 业绩优秀的人将获得特殊奖励，比如获得为之奋斗的企业的股份。“未来的企业”通过健全的计划来定于和掌控变革，计划围绕预期的 业务目标构建，并推动业务成果的实现。 像风险投资家那样经营。“未来的企业”跟踪变革的业务效益以及变 革管理的有效性。强大的变革管理能力是各种规模的企业的核心竞 争力，它需要作为一种专业素养进行培养，而不是作为一种管理的“艺术”。“未来的企业”建立流程和构架以鼓励创新和改革。它积极 地管理投资组合，保护并支持不成熟但有潜力的创意，同时系统地 清除对企业没有帮助的想法。 企业变革是指企业管理者主动对企业原有的状态进行改变，以适应 企业内外环境的变化，并以某一目标或某一愿景为取向的一系列活动。成功企业变革使小企业逐渐变成大企业，使弱企业逐渐变成强

3企业技术创新成功案例分析.doc

3企业技术创新成功案例分析1 3企业技术创新成功案例分析 本章通过国内企业技术创新成功案例的分析，分析其成功的经验和启示，为企业进行技术创新方式提供有益的借鉴。 3.1海尔集团基于核心能力的技术创新 3.1.1海尔集团的技术创新网络 海尔集团公司为提高企业核心竞争力，在企业不断发展的基础上，及时地把企业技术创新作为企业核心创新，着手建立了企业技术创新网络系统，形成了海尔特色的企业创新网络系统，科研成果基本上与国际先进水平保持了同步，而且紧紧与市场相衔接，为海尔的持续高速发展提供了源源不断的动力。 (1)产品开发——企业技术创新的核心和基础 海尔技术创新系统由5部分构成：中央研究院、国际认证中心、工业设计中心测试检验中心、产品开发中心。中央研究院承担超前技术和产品的研发，产品开发中心承担短期产品的设计，工业设计中心为集团产品提供独具特色的外观设计，而国际认证中心、测试检验中心是海尔产品的保证体系。其中，工业设计中心包括海高公司、东京设计分部，洛杉矶设计分部、阿姆斯特丹设计分部，里昂设计分部、蒙特利尔设计分部、悉尼设计分部。国际认证中心包括国际认证室、环境参数测试室、电磁兼容测试室、电器安全测试室、声学测试室等。 海尔集团公司的技术创新系统的三个层次是：①海尔中央研

究院——体系核心机构。海尔中央研究院是技术创新体系的核心机构，是为实现其科技力量的整合和优势资源的优化而设立的集科研、开发、中试为一体的综合性技术研发机构。在国内外科研机构、知名企业大举进攻国内市场的情况下，企业要在激烈的市场竞争中保持不败地位，就需要拥有自己的超前技术储备，需要研讨世界上各种先进的技术。1998年12月，海尔成立了中央研究院，研究开发相关领域的超前技术和超前项目，旨在针对行业及相关领域的最新发展动态进行跟踪和预测，并及时根据市场的最新发展及时调整集团科技开发整体战略部署，确保集团科技开发的超前性、国际性、整体性。②产品开发中心——中短期产品的设计基地。各事业部所属的产品开发中心，电冰箱研究所、空调器研究所、洗衣机研究所等14个新产品研究所，从事相应产品的应用技术的研究，同时研究开发相关产品，为 市场直接提供有竞争力的新产品。在这一层次上形成当前市场产品、未来2—3年的技术储备能力，同时承担降低成本的工作，各产品研究所同时还从事中短期相关产品的规划工作。即同销售、企划、制造、供应等部门协作编制中短期产品、技术规划。各产品开发中心均有自己下属的中试基地，使科研成果能够迅速的转化和完善。③具有海尔特色的生产一线技改小组。在海尔源头论的思想带动下，海尔生产一线还活跃着小发明小改革的创新小组，他们没有年龄、学历的限制。凭借自己的心灵手巧和实际工作经验，发明出小工具，小方法，使自己和同事的生产效率成倍的增长。有一些员工企业解决了许多生产难题，这些小发明被命名后，在集团内得到推广和肯定。比如，“孔涌刮板”、“强绪支架”、“杨明隔离器”等小发明都出自一线工人之手。海尔每年都对为企业在发明创造、革新改进等方面做出突出贡献的职工，

海尔集团的发展方向(已整理)

问题：如果你是张瑞敏，你认为海尔下一步应该重点发展什么产业？ 海尔集团的发展过程 海尔集团公司的前身青岛冰箱厂是于１９８４年在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术的基础上成立的。１９９１年１２月份，以青岛电冰箱厂为核心企业，以空调器厂、冷柜厂为紧密层企业，经过改制，组建了海尔集团公司。１９９３年国家发展资本市场，海尔集团抓住这个机遇，积极筹备冰箱公司上市，９３年１１月份海尔冰箱股票上市，募集资金３.６９亿元，９６年通过配股又募集资金１.４３亿元，这些资金先后用于扩大冰箱产量及相关项目上，得到了最有效的运用。 海尔集团发展如此迅猛，完全得益于有效的资本运营模式，抓住有利时机，实现了低成本的资本扩张，其中最显著的有两种方式，一是通过股权融资，发行海尔冰箱股票，募

集社会资金；二是以无形资产兼并有形资产，进行兼并重组，实现高效率的规模扩张。 从青岛电冰箱总厂发展到现在，随着企业制度的完善，管理的深化，海尔集团在企业兼并及盘活资产方面，经历了三个发展阶段： 第一个阶段（１９８８－１９９０年）主要是投入资金，全盘改造。青岛电冰箱总厂通过与德国利勃海尔合资，引进了先进技术，生产水平有了大幅度提高 第二阶段（１９９１－１９９４年）主要是投入资金，输入管理，扩大规模，提高水平。电冰箱总厂１９９１年兼并了原青岛空调器厂和青岛冷柜厂，通过投入资金，狠抓企业管理和海尔文化，依托海尔的品牌和服务网络，经济效益得到了可喜的提高，９２年到９６年，冷柜、空调的产量分别提高了４倍１４倍。 第三阶段（１９９５年至今），此阶段的兼并方式主要是以无形资产盘活有形资产，以海尔名牌及ＯＥＣ管理体系移值到被兼并企业中，转换机制，实现精神变物质。这一阶段

青岛海尔的筹资分析

一、海尔的筹资历程 海尔集团总部在中国青岛。青岛海尔股份有限公司的前身青岛电冰箱总厂，成立于1984年。1989年4月28日海尔在对原电冰箱总厂改组的基础上，以定向募集资金亿元方式设立股份有限公司，成立青岛海尔股份有限公司。1993年3月和9月，由定向募集公司转为社会募集公司，并增发社会公众股5000万股，于1993年11月在上交所上市交易。公司注册资本为万元，主营业务为：电冰箱、空调器、冰柜等产品的生产与经营。目前，海尔集团是中国第一大白色家电制造商。海尔集团2010年实现全球营业额1357亿元人民币，同比增长9%，其中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元，占总营业额的26%，全年实现利润62亿元人民币。2005年3月海尔集团成功地在香港H股上市，通过海尔中建支付亿港元收购海尔集团所持的洗衣机业务和飞马通讯(青岛)公司%股权，使海尔集团成为最大单一控股股东。通过在香港上市，海尔得以顺利进入国际资本市场，不仅使海尔有优质的资本支持；而且促进了海尔财务管理的国际化，特别是在内控建设、风险管理、会计准则、信息披露及审计等方面充分与国际接轨。海尔通过境外上市，不仅使海尔在国际产品市场上拥有品牌影响，而且使海尔在国际资本市场上奠定了优秀的信用基础。 二、海尔的股权结构分析 1、股本结构： 2010-05-242007-05-222007-05-17 数量（万股） 比例 （%） 数量（万 股） 比例 （%） 数量（万 股） 比例 （%） 有限制条件 股份 44,58,44,无限制条件 股份 89,75,75,人民币A股89,75,75,

境内上市B 股 H股 N股 S股 其他流通股 股份总数133,133,119, 2、股东变化

海尔开放创新体系(海尔梳理资料)

海尔开放创新体系——持续创新的生态系统 智慧生态圈需要一流的解决方案，一流的解决方案需要开放的创新体系来支撑。 海尔在全球建成美国、欧洲、日本、澳洲、中国五大研发中心，每个研发中心都延伸出众多的触角，形成遍布全球的创新资源网络；同时海尔建立开放的HOPE（Haier Open Partnership Ecosystem）线上平台，全球的用户和资源在平台上零距离交互，持续产出创新的解决方案。通过线上HOPE平台对接交互、冒出创新，线下创新资源网络迅速落地转化，海尔确保了指数科技产品的持续快速诞生、升级、迭代。 一、为什么要开放式创新？ “用户个性化”倒逼开放式创新。互联网时代，信息获取越来越简单，用户非常容易获取到完美详尽的产品信息，同时随着互联网原住民的成长，用户的需求变为个性化、碎片化，个性化定制产品的呼声也越来越高。因此企业必须改变传统的创新方式，为了满足用户的个性化需求，需要和用户、一流资源一起创新。 “产品创新加速”倒逼开放式创新。正如《大爆炸式创新》一书中所描述的，技术的指数级发展和产品的快速迭代改变了原有的创新方式。创新产品以迅雷不及掩耳之势不断冒出，倒逼企业缩短产品研发周期，持续迭代产品，提升用户体验，只有利用全世界聪明人的智慧才能做到。 “产业颠覆”倒逼开放式创新。互联网时代，各个行业都受到互联网的冲击，颠覆式创新无处不在。企业的颠覆往往出现在“意料之外”，又在“意料之中”，封闭系统注定消亡。只有变成开放的平台，建立开放的创新生态系统，才能持续创新，涅槃重生。 二、海尔的开放式创新有什么不同？ 1、海尔开放创新的基本理念

海尔开放创新的基本理念是“世界就是我们的研发中心”，其本质是全球用户、创客和创新资源的零距离交互，持续创新。 2、海尔开放创新的目标 建立全球资源和用户参与的创新生态系统，持续产出指数科技产品。 三、海尔的全球开放创新生态系统 海尔建立了以全球五大研发中心和HOPE开放式创新平台为载体，线上线下互动融合的开放创新生态系统。 1、海尔全球五大研发中心 目前，海尔布局了中国、美国、亚洲、欧洲、澳洲五大研发中心，通过内部1150名接口人，紧密对接10万多家一流资源、120多万名科学家和工程师，组成一流资源的创新生态圈。这样，每个研发中心都是一个连接器和放大器，可以和当地的创新伙伴合作，形成了一个遍布全球的网络。 五大研发中心拥有全球顶尖的硬件研发实力： ●面积全球最大的产品测试和用户体验中心——超过10万平方米，； ●覆盖领域最全的联合实验室——6大类近50个专业技术领域； ●行业最具影响力的创新创业基地——中组部授权海尔“海外高层次人才 创新创业基地”，吸纳近200位专家； ●创新产品行业最多——具备14大类、数百种不同类别产品的全流程研 发能力，每年推出上千款新产品。 2、海尔开放式创新平台HOPE（Haier Open Partnership Ecosystem） 海尔开放创新平台（https://www.wendangku.net/doc/c07403447.html,）称之为HOPE（Haier Open Partnership Ecosystem）平台，是海尔与全球伙伴交互创新需求、寻求优秀解决方案的网络平

员工激励十大案例

索尼公司的内部招聘制度 有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。他长期来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。但是，进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为课长干活。坦率地说，我这位科长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得科长批准。我自己的一些小发明与改进，科长不但不支持，不解释，还挖苦我赖**想吃天鹅肉，有野心。 日本松下员工激励 日本松下公司每季度都要召开一次各部门经理参加的讨论会，以便了解彼此的经营成果。开会以前，把所有部门按照完成任务的情况从高到低分别划分为A、B、C、D四级。会上，**部门首先报告，然后依次是B、C、D部门。这种做法充分利用了人们争强好胜的心理，因为谁也不愿意排在最后。 美国西南航空员工激励 美国西南航空的内部杂志经常以“我们的排名如何”这个部分让西南航空的员工知道他们的表现如何。在这里，员工可以看到运务处针对按时 、行李处置、旅客投诉案等三项工作的每月例行报告和统计数字。并将当月和前一个月的评估结果做比较，制订出西南航空公司整体表现在业界中的排名。还列出业界的平均数值，以利员工掌握趋势，同时比较公司和平均水准的距离。西南航空的员工对这些数据具有十足的信心，因为他们知道，公司的成就和他们的工作表现息息相关。当某一家同行的排名连续高于西南航空几个月时，公司内部会在短短几天内散布这个消息。到最后，员工会加倍努力，期待赶上人家。西南航空第一线员工的消息之灵通是许多同行无法相比的。 安利员工激励手册 安利被评为2001年中国10个最佳顾主，与其充分沟通分不开。在安利的内部网上，员工可以随时发表自己的建议和不满，公司有专门的人员处理网站上的员工意见，并且迅速向员工作出回应。安利在全国有60个地区中心，2000名员工，每个月各地地区中心和安利总部都要召开一次员工大会，所有的高层经理都会利用这个机会和员工见面，听取员工意见。许多问题，大家坐下来沟通一下，马上就能解决掉。 人力资源 总监会出现在不同地区的会场上，随时了解员工的动向，并把安利的使命传达给每一位员工。 Lawson员工激励 Lawson是日本第二大连锁便利店，当TakeshiNiinami在5月份接任Lawson的总裁职务时，当初的过度扩张给Lawson留下了太多的分店，随着日本的通货紧缩压低 零售 价钱，许多分店都亏损了；该公司所涉足的新业务，如自动取款机（ATM）和网上购物中心，都未能带来收益，该公司的快餐不但以“单调乏味”而著称，现在又有了“令人恐怖”的名声。此后，Niinami就像一阵旋风一样接管了Lawson，在日本的企业界，他那晒得黝黑的脸庞已为人所熟知。 在接任Lawson总裁后不久，Niinami就定下了巡视Lawson旗下的所有分店（在全日本共有7648家）的计划，而且“我总是试图与Lawson员工进行直截了当的沟通，也许他们有时会想，‘那个讨厌的家伙！’但我总是很直率”。这种直言不讳的作风让Lawson员工萎靡不振的士气得到了显著的改善。摩根士丹利的分析师MichinoriShimizu认为，改善Lawson各分店与高级管理层之间的沟通是Niinami上任伊始对公司作出的最大贡献。他指出，Niinami的直率作风有助于提高士气，因为这让员工感到：激进的变革 正在进行之中。他在该报告中建议投资者买进Lawson的股票，“整个公司的气氛有所改善，

海尔集团公司简介

公司简介 ?海尔集团创立于1984年，创业26年来，坚持创业和创新精神创世界名牌，已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、2010年营业额1357亿元的全球化集团公司。 “海尔”已跃升为全球白色家电第一品牌，并被美国《新闻周刊》（Newsweek）网站评为全球十大创新公司。 CEO简介 张瑞敏男汉族 1949年1月5日出生，山东省莱州市人，高级经济师。 1995年获中国科技大学工商管理硕士学位，现任海尔集团董事局主席兼首席执行官。 1984年，张瑞敏由青岛市原家电公司副经理出任青岛电冰箱总厂厂长。他确立了“名牌战略”，带领员工抓住机遇，加快发展，创造了从小到大、从弱到强、从中国到国际的发展奇迹。25年来，海尔集团已由一个亏空147万元的集体小厂，发展成为2008年全球营业额1190亿元的中国家电第一品牌，并在全世界获得越来越高的美誉度。2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。 一、名牌战略阶段（1984年—1991年） 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。 二、多元化战略阶段（1992年—1998年） 特征：从一个产品向多个产品发展（1984 年只有冰箱，1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。 三、国际化战略阶段（1998年—2005年） 特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度 四、全球化品牌战略阶段（2006年—） 特征：为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。与分供方、客户、用户都实现双赢利润。从单一文化转变到多元文化，实现持续发展 01 有生于无——海尔的文化观 02 人人是人才，赛马不相马——海尔的人才观 03 先谋事，后谋利——海尔的战略观 04 企业如同斜坡上的球——海尔的日清日高OEC管理法 05 市场无处不在，人人都有市场——海尔的市场链 06 品牌是帆，用户为师——海尔的品牌营销 07 企业生存的土壤是用户——海尔的服务观 08 走出去，走进去，走上去——国际化的海尔 09 管理的本质不在于“知”而在于“行”——海尔的管理之道 10 真诚到永远——海尔的形象 海尔产品

海尔集团的采购管理创新.docx

谢谢你的观赏 谢谢你的观赏海尔集团的采购管理创新 2000年以来，海尔在全集团范围内由物流推进本部统一协调和管理全集团的物流改革工作，本部下设采购、配送、储运三个事业部，使得采购、生产支持、物资配送从战略上实现了一体化。 改革后的采购事业的职业责主要是负责向供应商采购产品所需要的零部件，并对供应商进行管理。具体包括以下内容：供应商的优化，招标，下达采购计划，零部件的选购以及全球网络资源。海尔物流整合开始后、第一步就是整合采购，将集团的采购活动全部集团。开展规模化经营，全球化经营，全球化采购，并纳入了国际化的供应商，在全球范围内采购质优价廉的零部件。其战略是在最低总成本条件下通过及时的购买来支持制造系统，大到几百万元的设备，小到一些办公用品诸如圆珠笔，订书机等都按统一采购进行操作。利用整合后的集团优势，大宗物料实现了大规模采购，从而获得国内同行业内最优的性能价格比。例如采色显像管，整合前只能拿到生产商二、三类用户的价格，统一采购后，就可享受生产商一类客户价格，平均每台至少可便宜10元，而且供贷服务得到保证。仅此一项。海尔全年至少节约580万元，海尔一年的采购费用是100多亿，大约15000个品种，供应商有2000多家海尔通过整合采购，加强采购管理，使供应商的数目减少到1000多家，集团采购人员减掉了1/3，并且集中采购，招标竞价使成本每年降低5﹪以上，一旦实施网上采购，采购价格更会大幅下降。但海尔认为优化供应商比单纯降价更重要，因此，海尔与供应商建立长期的战略合作伙伴关系，让供应商与有关零部件设计，海尔美高美彩电的开发过程就是同供应商进行联合开发，并行开发的典型事例。美高美彩电的开发周期一般需要6个月的时间，但海尔与使供应商成为合作伙伴，让其参与开发过程，同供应商不断进行技术交流，并且让供应商成提前进入了模具设计，通过联合开发使美高美彩电开发周期大大缩短，仅用了2个月的时间，世界500强企业有许多已成为海尔的供应商，如GE就是与海尔建立战略联盟,并且为了方便供贷,有许多企业在青岛设厂,满足海尔JIT 运作的要求。 请回答下列问题： 1、从海尔采购事业的主要职责着手，简说明海尔采购流程改革的必要性和基本特点。 2、海尔采购管理创新还有哪些值得借鉴的重要内容？ 3、结合海尔经验，说明采购方式和供应管理改革的重要。

企业再造成功案例

企业再造成功案例——处理申请融资流程（国际商用机器信用公司）国际商用机器信用公司经营的业务是，在IBM出售计算机、软件，提供服务时，向客户提供融资。 但国际商用机器信用公司早期的经营确实像狄更斯笔下描述的 情况。IBM的一名现场销售员在向公司汇报情况时，先要带着要求融资的申请书到康涅狄格州的旧格林威治地方，走进那里的公司会议室。参加会议，同其他十几个人一起坐在一张圆桌旁。听取汇报的人将有关提供融资的请求记录在一张纸上。这是第一步。 第二步，某个工作人员把那张纸送到楼上的信用部。该部的一名专门人员将纸上的信息输入电脑，并审核融资申请人的信用可靠程度。审核的结果由该专门人员写在那张纸上，然后把它交给整个工作链的下一个环节——经营部。 第三步，经营部负责根据客户的请求，对标准的贷款合同作些修改。经营部也有自己的电脑系统。上述工作完毕后，经营部的人员在有关申请的文件上加上特定的条款。 第四步，该融资中申请书转到核价员。他将有关的数据输入一台个人电脑的电子表格内，确定应由客户承担的适当的利率。核价员将利率写在一张纸上，连同其他的材料，一起转到一个办事组，进入第五步。办事组的一名行政人员将所有这些材料装入一个特定的信封内。它可以通过委托联邦快递公司，送到某地的的销售代表。 上述整个工作流程有时要长达2个星期，平均也要花6天的时间。从销售代表的观点看来，这样的周期太长，因为6天的时间可以让客

户寻找别的融资来源，可以让其他的计算机厂商拉拢客户，或者，那名客户会将原先商谈的那笔交易全部取消，正因为此，当地的销售代表会一再打电话给公司催问：“我商谈的那笔交易的材料现在到了什么地方?你们什么时候能审核完毕，”不出所料，没有人能回答，因为申请的材料正在公文旅行之中，不知道它现在在哪个环节上，下落不明。 国际商用机器信用公司为了改进上述工作流程，作出过努力，试验过几种补救措施。例如，该公司曾决定设立一个控制台，以便能回答销售代表提出的有关某笔交易的材料进展到哪里。原先，每一个部门在申请融资的材料上办完其手续后将它移交给整个流程的下一个环节，现在是先由控制台将申请融资的材料发给某一个部门，后者处理后把它送还给控制台。控制台的工作人员在将上一步骤的完成情况登记后，将该材料再次发出。这种补救性措施确实解决了一个问题：控制台能随时了解每一份申请融资的材料在公文旅行的迷宫中到了哪个环节，能向销售代表提供他所想要得到的信息。不幸的是，取得这种信息是付出了代价的，使公文的周转时间延长了。 终于，国际商用机器信用公司的两名高级管理人员突然萌发了一种新想法。他们拿了一份申请融资的材料，亲自去全部五个环节走一遍，到每一个办公室后，要求有关工作人员无论在做什么工作，暂时把它放在一边，先按照正常手续处理这份申请材料，并在处理后，不要把它搁在办公桌的公文堆里。他们从这项实验得知：完成处理这份申请材料的实际工作所花的时间总共为90分钟，即一个半小时。而

海尔集团有限公司

南京财经大学 2013—20014 学年第2 学期 固定收益证券课程论文（封面） 校区仙林专业年级金融11级 班级1105 学号1303110212 姓名李茜得分 目的：通过本课程论文，考察学生对债券发行的基本要求、基本材料和基本流程的了解，对债券定价、风险测度以及组合管理基本技术的掌握。 内容：选取一家上市公司，为其设计发行一支的公司债券并研究相关问题。 要求： 1、自由选取一家上市公司,不得雷同。 2、简要介绍公司基本概况和发展目标，详细分析公司的财务现状，论述发债的必要性。 3、为该债券编制招标发行说明书等发行材料。 4、下载6月中旬某日国债收益率曲线，据此构造利率期限结构并确定该债券的发行价格。 5、对债券的风险进行评估，计算债券的久期和凸度等。 6、结构清楚、内容翔实、语言通顺、计算正确。 7、完成论文后以此页为封面沿左侧装订。

海尔集团有限公司 一、海尔集团公司基本情况简介 （一）企业简介 海尔集团于1984年创办，其总部位于中国山东省青岛市，现时为全球白色家电制造商龙头之一。其产品销售予全球超过100个国家。二零零九年十月，在《财富》杂志发布的年度「中国最受尊敬企业」排行榜中，海尔位居榜首。 海尔电器集团有限公司（股份代号：01169）为青岛海尔集团旗下一家在香港联合交易所有限公司主板上市之附属公司。本公司及其附属公司目前主要从事研究、开发、生产及销售以「海尔」为品牌名称之洗衣机及热水器。本公司由2010年第二季开始发展渠道综合服务业务，通过日日顺与全国第三四级市场建立渠道分销网点，成为中国三四级市场领先渠道综合服务商。海尔电器于2011年11月30获纳入MSCI全球标准指数(MSCI中国指数)，充分显示投资者对公司作为中国白色家电制造及渠道综合服务行业领先企业的认同。 本公司之控股股东青岛海尔有限公司（股份代号：600690.SH）于上海证券交易所上市。 （二）企业发展目标 1. 企业愿景和使命 海尔创业于1984年，成长在改革开放的时代浪潮中。28年来，海尔始终以创造用户价值为目标，一路创业创新，历经名牌战略、多元化发展战略、国际化战略、全球化品牌战略四个发展阶段，2012年进入第五个发展阶段——网络化战略阶段，海尔目前已发展为全球白色家电第一品牌。 海尔的愿景和使命是致力于成为行业主导，用户首选的第一竞争力的美好住居生活解决方案服务商。海尔通过建立人单合一双赢的自主经营体模式，对内，打造节点闭环的动态网状组织，对外，构筑开放的平台，成为全球白电行业领先者和规则制定者，全流程用户体验驱动的虚实网融合领先者，创造互联网时代的世界级品牌。 “海尔之道”即创新之道，其内涵是：打造产生一流人才的机制和平台，由此持续不断地为客户创造价值，进而形成人单合一的双赢

海尔的培训体系

海尔的培训体系 每个雇员都有自己的潜力，而公司的任务就是帮助雇员挖掘潜力。 ———美国长寿公司 20世纪70年代初期美国很多企业开始把企业培训纳入企业的发展战略之中，视培训为企业发展工作中非常重要的组成部分，同时在美国社会一度出现很多的第一代培训工厂。他们认为受过严格训练的人是企业发展真正需要的人才，也只有这样的人，才能够与企业共同面对激烈的市场竞争，能够在竞争中立于不败之地。 今天在国内越来越多的中国企业也开始重视培训，并且视培训为提高企业竞争力、生存力以及生产能力的一个重要手段。 海尔的立体人才培训体系 海尔的人才培训机构是一个多层次的，自下而上，所有的部门都有一个培训机构。 (1)首先是它的事业部，从基层事业部到班组都有一套培训体系。 培训体系包括：第一培训的部门，同时在培训部门里还有一个培训实践中心，并且有严格的一套考试程序。不管是什么样的培训，最后都要经过严格的考试发出不同级别的结业证书。 (2)其次是集团的总部，海尔集团也设立一系列的培训机构。 这些培训机构里包括海尔大学、海尔文化中心。海尔所有的中层干部，都要定期到海尔大学里去接受培训；海尔所有的新入公司的新人也要到海尔大学里去进行培训，在培训的过程中，去认识海尔，去了解海尔，去熟悉海尔。另外海尔还有一个人力资源的培训中心———海尔文化中心。在海尔文化中心设有《海尔人》报，针对一些具体问题，对集团有影响的问题，通过报纸发动全集团的人对问题公开的进行讨论，用这样的方式达成一种培训的效果。在集团总部的培训机构里同样设有严格的考试程序。任何一种形式的培训最终都是通过考试来论证是否能够通过，达到结业。 (3)海尔还有一套培训体系，就是利用外部的一些高等院校、国外的大公司，还有科研机构进行培训。 海尔常年和25所高校有联系，对部分领导干部可以送到学校里去参加短期培训，还有半脱产的培训。多家国外公司也与海尔长期签订人才交流、学习和培训项目。海尔的教师从哪里来呢？主要是海尔内部所有的领导干部和能够胜任教师的人作为教师，定期在海尔集团内部通过演讲，通过考试后选拔出来的，选拔出来之后发有兼职教师的资格证。海尔的领导干部必须要经过培训，并且参加过多少场培训，讲过多少场课也作为他的一个考核指标。另外有一些外聘教师，还有海尔的一些高层管理干部。这些教师资源在海尔的各层培训机构中是共享的，某一个阶段，某一个项目的培训，可以在海尔的机构中去选择任何一名教师。 海尔的多种培训形式 1．岗前培训 对所有的新人进行业务知识、企业文化、经营哲学、组织目标、价值观的培训。不确定岗位先轮流工作一(续致信网上一页内容)定时间，再定岗建立员工组织归属感，集体主义，合作