业务流程管理入门

业务流程管理入门Prepared on 21 November 2021

业务流程管理入门

By Ultimus 苏克东编译

简介

业务流程管理（BPM ）是一个当前软件行业最热门的市场分类。BPM是模块化，自动化，管理和优化业务流程来获取利润的学科。

BPM的迅速发展受到效率和效力对您的组织和业务流程的驱动。依靠流程，BPM集中在提升组织生产力和反馈效率，减少成本，并缩短循环时间，最终，一个高质量的BPM就是

赢利的关键。

Gartner集团 2002年12月

这篇文章的下文将仔细讨论从工作流到BPM的进化过程，业务流程概要，BPM能给您组织带来的价值，选择BPM时应考虑内容和关键技术，最终是与BPM相关的非技术问题。

从Workflow到BPM

BPM市场的供应商从以下四个不同方面提供解决方案：

业务流程模块化和分析 -集中在获得业务流程详细信息和变化

对流程的潜在影响

工作流自动化 -集中在自动化以人为中心的流程上

企业程序集成 -集中在不同系统之间的信息交换

业务活动监控–集中在分析业务流程和活动的效率及效力

一个完整的BPM解决方案必须提供所有这些方面的能力。对于这些方面来说，工作流自动化与BPM最有共同点，因为工作流自动化相对发展最成熟，并且标明流程的方案与基础层次的系统集成相关。下表展示了一些传统工作流解决方案和BPM的区别。单独的工作流并不是BPM。

工作流业务流程管理

流程焦点人对人

人对系统 (次要)人对人

系统对系统

“证据表明BPM在减少失误循环时也节省成本，增加价值和支持区别。一个最近调查显示了许多BPM带来的价值。尽管有些价值是软性的，如员工满意度，其他价值如具体成本节约，包括如下；

缩短流程完成时间

减少步骤数目

减少失误循环

自动化行政任务

减少需求工人数量BPM的六个主要特点：

1．转换纸张为基础的业务流程到电子流程，消除纸张表单，文件夹，文档，和相关的低效事务

2．与企业程序集成全面自动化步骤3．增加表单智能避免冗长造成的失误（没有添入必要数据）或不正确数据（如从数据库中选择零件编号，而无须用户输入）

4．一体化控制功能确保流程的完整性和对人员或系统失灵的补救

BPM添加了许多新功能和必备条件远远超过工作流自动化。这些新能力保证企业能标明广泛得多的流程，并且通过前面模块化，分析和优化标明业务流程的生命周期。使用BPM，让持续改进流程变成了现实。业务流程近观

什么是一个业务流程(BPM怎样改进流程)

仔细观察业务流程的定义将有机会阐明BPM：

定义：“一序列的组织或半组织的任务通过两个或更多个体连续或同时完成去达到一个共同的目的。”

这个定义有5个基本点：:

i. 一个业务流程包括一个序列的任务。一个人完成一个单独任务

不是业务流程。

通过BPM，仅需模块化流程就能帮您识别那些能被消除的任务或

自动化来产生动态改进。

ii. 一个业务流程是组织或半组织的。这意味着必须有逻辑或规则规定任务应该按照什么样的序列执行。他们不是在特别情况下执行的。

当有清晰定义的逻辑时，自动化能用来消除失误并且就流转做

出决策。

iii. 任务可连续或同时执行。

多数任务根据连续的或系列的步骤从开始到结束。这些种类的

任务相当简单来自动化及跟进。但是，通常同时执行任务是困

难的，因为有两个或更多活动在同一个时间执行而没有任何自动化或跟进机制。通过BPM，不仅同时流转容易些，而你也能意识到某个特定流程事件正在生命周期中–知道谁正在负责（或应该负责）并且下一步将到哪里

iv. 必须要有两个或更多个人或程序作为角色在工作流中执行不同任务

随着信息流从一个人到另一个人，信息丢失的机会，造成失

误，或仅仅翻译不正确而增加。通过自动化步骤和以电子形式获取信息，这样失误的可能性明显减少。另外，如果流程中将涉及到程序，那么使用电子形式的信息将简化集成。

v.任务的序列必须要达到同一个目标或产出

这使得业务流程连接在一起生产结果。通过申请BPM的训练，您能集中在期望的结果上并且根据这些标准衡量您的执行。如果您没有达到您的目标，您可以用优化来改进表现。

实例–变更定单

下图是一张Ultimus为一个简单变更定单流程开发的地图。一个客户申请变更一个产品或服务将启动本流程。在收到申请以后，工程经理能拒绝申请，需要一个EMAIL提醒发送给客户，或申请同时输入到3个其他团队（软件，电子，机械）。当所有需求团队反馈后，流程使用网络服务申请一个包括变更所有的输入和时间和成本的预算包。这些信息将反馈给工程经理做最终检查和调整。此时，工程经理又一次能够拒绝申请（如果成本或时间预估过高）。否则，信息将提交给销售部门添加任何补充信息。然后流程将自动生成一个报价并且和提醒一起发送给客户。

这是根据我们上面的5个流程定义细分结果：

i. 变更定单流程是一序列的任务如启动申请，工程经理检查，部门检查，网络服务申请等，流程中每个步骤代表一个分立的任务。

使用BPM软件，模块化流程允许您识别新的流程优化机会，如自动化电子邮件提醒，或使用客户提供的信息自动决定哪些部门需要加入检查（去除第一次工程经理检查的步骤）

ii. 任务的序列是组织或半组织的。任务将和特定逻辑或规则一致执行，比如：

a. 最初申请必须由工程经理检查

b. 工程经理能够选择参与检查和提供信息的部门

c. 如果申请被拒绝，申请人必须通过电子邮件通知

通过自动化，系统根据流程中的数据保证每个这些步骤都完

成。

iii. 任务根据业务流程的逻辑能够连续或同时进行。在这个例子里，3个部门同时检查他们的相关部分内容。

平行步骤节省了大量时间，自动化的步骤保证不会发生问题。

iv. 必须要有最少两个或更多参与人员执行不同任务。在变更定单流程中相关参与人员包括客户，工程经理，软件/电子/机械部门的代表，以及销售人员。在这个例子里我们同样涉及3个程序，电子邮件，Microsoft Word，和一个支持网络服务的企业预算程序使用BPM，所有这些参与者都不需打电话就能检查申请的状态。

不同的部门，甚至客户（如果必须的话）能准确的了解到申请

的情况。

v. 一序列的任务必须有同一个目的。在这个例子里，流程的目的是为客户提供一个准确的报价。企业能够跟进其他目标因为信息依靠电子形式收集，不仅仅是产生报价，同时包括需要多长时间，多少成本，以及那个部门反馈最快。分析这些信息能够帮助组织了解运作效率。在结果的基础上，步骤可以添加或去除，简化表单，调整规则。如果没有BPM来做这些事情将是非常困难的。

目标业务流程

每个组织都有大量的业务流程。这些业务流程定义任务，规则，人员和程序来传送产品，服务或信息到企业的内外客户。一些通用业务流程容易被识别并且是BPM最好的目标：

合同审批( Sarbance/Oxley法

案 )

发票处理流程

借贷流程

请款流程

销售预测流程

采购申请流程

预算\资金拨款申请

ISO9000流程

工程变化申请

生产次序更改流程

部件管理返回授权质量控制

内务 / 行政服从规章

指南

支出流程

调查流程

记录路线及许可

人力资源工作人员活动表现评估

请假申请

出行申请

招聘流程

时间表

市场 / 销售新设帐号安装流程销售机会管理

制作计划书

定单处理流程

顾客关怀流程

客户报价申请流程资助申请流程

产品开发新产品介绍流程产品改进流程新产品开发流程缺陷汇报流程

BPM为组织提供大量可见和不可见的价值：

改进业务速度– BPM能够通过自动化特定步骤，允许步骤同时

进行，并且保证步骤完成时间限制等方式消除滞后延时和缩短

90%任务时间从而进一步缩短循环时间。

增加客户满意度 – 通过促进循环时间和保证不出差错，内外客户更快，更容易得到信息和反馈，满意度提高。

流程真实和责任度 – BPM 保证所有需求规则都被服从并且所有要求步骤都被完成。随着公司提出新的象Sarbance/Oxley 法案

的服从问题或获得ISO 9000认证。BPM 成为重要的企业规章

流程优化和消除不必要任务 – 通过简单模块化流程，组织能够找到消除不必要工作的机会，另外，BPM 系统能够提供流程成本，执行时间，工作任务的标尺。在此基础上帮助检查和优化

流程。

在业务流程中包括客户和合作伙伴 – BPM 帮助业务流程够到企业外部并且允许客户和合作伙伴踊跃参与。这为企业与客户，

合作伙伴的协作和团队合作提供无止境的可能性。

组织灵敏性- BPM 提供一个极好的方法来获得组织灵敏性。业务流程自动化通过使用软件很容易设置。当流程改变时，相对

比较容易改变规则，角色和流程定义的关系。

Ultimus 发现我们的客户在他们的企业内持续迅速获得许多这些价值（可能不是全部这些价值）。许多人说他们的BPM 努力是核心来源，支持竞争力优势。当讨论拥有这些价值时，问题不是你是否应该拥有，问题是什么时候和如何拥有。下一节将讨论一些回答如何拥有的技术问题。 探索BPM 技术 “到了2007年，商业组织将能在当前范围内通过建立现有业务模式和优

化成本节省业务流程成本的10%。” Gartner 集团

一个完整的BPM 系统必备元素 我们期望最后的领导者（在BPM 市场里）为

客户达到以下5点：

图形化工具 – 设计来分析，模块和定义流程。这些工具

专为需要建立流程流和设计新流的业务分析人员设计。这

些流然后为将来执行而设定。

运行时间执行引擎 – 这是一个根本的统计机器执行定义

流程流。随着流程流的执行，引擎可能要求自动服务或任

务必须人力完成。服务可能由程序提供 –遗留和新的服

务 –或通过企业企业可能是交易伙伴或分包商。运行时

间环境维持每个流程当时的状态。

机敏工具 – 这个功能涉及流程调整，工作单管理和优先

工作。

监控和管理流的工具 – 监控可能包括流程表现，完成程

度或呼出条件，流程管理可能包括流程终止，扑救流程，

工作平衡和重新流转。

完成后分析工具 – 这些工具用收到的统计数据衡量和调

整业务流程。

来源: 摘录自 Gartner Research

Note "A BPM Taxonomy: Creating Clarity in a

BPM 的3个非技术考量 随着您开始寻找正确的BPM 解决方案，Ultimus 鼓励您在您的评估中包括以下3个纯技术问题以外的因素。这些因素能造就或损害一个项目。 1．流程驱使用户和系统集成 2．生命周期方法是必须的 3．职责（从分析人员到开发人员到用户） 1．流程驱使用户和系统集成 在你选择正确BPM 方案前，你需要去感觉一下你希望自动化的流程。您的想法

可能很明确（如我希望自动化采购流程）到更广泛（如我希望自动化所有定单流程）到企业范围（如我希望自动化所有流程-当然是在一个扩展的时间段内）。不管范围的大小，识别你的流程将帮助识别两个主要范围能造就或损害您的项目。

用户 –BPM 软件的用户是永恒变化的。大多数情况下，BPM 使用不是他们的日常工作。一些情况下（我们认为会越来越多的）

他们可能甚至不在您的企业里。感觉一下将参与到流程中的人

员 –他们的技术水平，他们的技术知识，他们对流程的理解-

都将影响您所选择的BPM 方案客户端用户介面能力。不管怎样，网络浏览器是必要的，但是你可能需要定制信息来让所有用户

都能方便使用。

系统 – 现在，很难想象一个业务流程不从您公司的其他系统

获得信息，不管是文档，用户目录，或一个ERP 系统，并且发送信息到这些系统。通过识别会接触到流程的系统，你可以马上

建立你的BPM 方案的集成需求。

BPM 产品的市场被挤满了并且还很容易混淆。这

是因为市场要求的幅度（从模块化到自动化到管

理到优化）以及发展中的对BPM 提供投资回报的

认识。大多数情况下，产品没有解决BPM 的所有

方面，仅仅为一个完整的实施提供一个侧面的需

求。如果您的组织仅希望实施BPM 的一小部分，

这些产品将会能勉强达到您的要求。但是如果您

希望为您的企业实施端对端的BPM 焦点，那么只

有完整的端对端方案应该被考虑。

目标概括的BPM 平台应该包括所有Gartner 集团指

定的区域。他们被设计来标明整个流程生命周

期。这些整套的产品同时因不同业务流程的目标

提供坚实能力。当了解一个BPM 产品宣称处理广

泛的BPM 需求时，确认流程同时包括人和程序是

很重要的。处理人之间流程是挑战性的，因为有

大量的期望和流转考虑。如果一个产品确实程序

集成效果良好，但是以人为中心流程功能有限制

的话，你会有很大的问题。

相反的，如果BPM 平台受限于集成条件，你将不

能从您的企业应用程序中获得或输入信息。

Ultimus BPM Suite 是一个完整，概括的BPM 产品

聚焦在用户和系统上能帮助您在选择过程中做一个最初的分

类，通过分析您可以了解到为满足您的业务需求需要什么样的

技术支持。

2. 必需的生命周期方式

听起来可能使人痛苦，但是一个BPM初始从未完成过。这是因为BPM 定义的一部分是优化。当寻找一个方案是，寻找一个能在流程的生命周期所有阶段帮助您的方案（从设计和模块化到自动化和实施到管理和使用到汇报和优化）。不仅仅是简单的优化，必须明白流程总是在变，不管新的意外条件必须被注明（在客户申请的基础上）还是新实施的系统。不变的以一种方式执行你的流程是无法接受的。你必须很有接受能力。

识别能够在生命周期所有阶段使用的方案将是您成功实施BPM的良好开端。

3. 责任制(从分析人员到开发人员到用户)

认识流程周期的一些要求能帮助你理解责任。当实施一个BPM方案是，必须让您的方案能利用责任制度，能力和人员。比如，如果您的业务经理为管理工作项目负责，那么他们应该能在BPM方案里完成–无须编程或IT帮助。如果业务分析人员和流程拥有者负责流转规则和处理意外，那么他们应该能够在不需编程和IT协助的情况下完成。建立跨流程生命周期目标责任制（如谁将模块化，谁将开发集成，谁将管理业务规则）并且确定技术需要结果的数量（如业务规则必须靠分析人员改）将帮助您选中你的理想BPM方案。

总结

我们相信BPM对大多数企业来说将成为最重要的技术驱动的业务启动点。它将带领您使用技术支持您的业务流程，而不是让您的流程去配合您的技术。它提供确定，持续的投资汇报和竞争力优势。已帮助客户模块化，自动化，管理和优化数以千记的流程。Ultimus拥有BPM对每个行业每个组织的第一手价值经验。我们很高兴能和您共享我们的经验并且帮助您成功实施BPM。

关于 Ultimus

Ultimus 在企业流程管理 (BPM) 和工作流程自动化领域中的先锋表现，使之迅速成为高获利的全球性软件公司。借着模块、自动化、管理及优化企业的流程，我们帮助全世界的顾客提升利润。Ultimus 总公司位于北卡罗莱纳州的卡瑞市 (Cary)，成果深受 Gartner 和

Forrester 两家产业研究公司的肯定，并被誉为企业流程管理 (BPM) 市场上的领导厂商之一。

Ultimus 在北美洲、欧洲、亚洲、南美洲及中东都有企业及业务据点。经由各营运中心及遍布全球 61 个国家、100 家以上合作伙伴所组成的网络，已有1,400 多家客户部署了 Ultimus BPM Suite，以解决在企业流程管理方面所遇到的挑战。客户包括：嘉年华邮轮集团(Carnival Cruise Lines)、花旗银行 (Citizens Bank)、McKesson、HBOC、微软 (Microsoft)、Newell Rubbermaid、百得 (Black and Decker)、Rexam do Brasil 和 Cable & Wireless Panama 等等。

此外， eWeek 杂志也在 2004 年颁发“eWeek 杰出奖”(eWeek Excellence Award) 给Ultimus BPM Suite，肯定它的超强功能。同时，Ultimus 也四度荣获 Deloitte & Touche 所颁发的“全美 500 家成长最快的科技公司”(Technology Fast 500 Award) 及许多其它奖项。

业务流程管理方法

业务流程管理方法及步骤： 业务流程管理（process management），是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。可以达到节省时间金钱、改善工作质量、固化企业流程、流程自动化、实现团队合作、优化流程、向知识型转变等的目的。 业务流程的管理按照其变革的程度分三步：业务流程的建立和规范、业务流程优化和业务流程重组。 第一步：确定业务管理需求及目标，如新业务/工作指标/短板问题； 第二步：初步制定新的业务流程及规则。根据业务管理需求及目标，依靠现有的经验及简单的制度，建立新的业务流程规范初稿、关键是明确权责，识别和描述流程，使工作例行化。第三步：试点及优化。 根据建立的流程及规则，进行讨论优化，并实际验证试行，最终评估出可行性及问题，并根据试行评估情况进行进一步改良优化。 第四步：业务流程重组。 业务流程重组，全面推广、实施新的业务流程及规则。 案例 “当日装、慢必赔”工作业务流程及规则制定过程 确定需求及工作目标； 接应流程讨论初稿： 地市试点 试点评估 全省推广。 落地及推进 新的业务规则及流程只有具备可执行性，才能得到有效落地，推进业务流程、规则落地，实现战略落地主要从以下几个方面着手展开。 首先，目标合理有效分解，与各部门业务活动紧密关联是关键第一步。 一是目标应逐层分解到公司各个职能和层次，与公司的各部门生产活动过程有效关联，才能确保团队内责任分工明确，方向一致。 二是应识别影响目标实现的关键成功因素，形成战略地图。 其次，要实现落地，必须发挥业务流程管理的核心枢纽作用，将各项行动措施落实到各部门具体的业务工作中，实施业务流程分级管理，确保各项行动措施职责分工明确，业务实施流程清晰。 加快装接应职责图 但新的业务流程及规则该如何推进呢？实际中根据具体现状，应进行流程分级管理，流程分级管理会有所区别，一般可分为三级(如图所示)，

医院业务管理方案

医院业务管理方案 This manuscript was revised by JIEK MA on December 15th, 2012.

医院业务管理方案 一、总体思想 围绕“以医疗安全质量为核心、病人为中心”这一主题，坚持走社会效益和经济效益一起抓的路线。只有建立健全“标准化、规范化、制度化、科学化”的医院管理体系，不断提高医疗服务质量和水平，才能促进医院健康、稳定、快速发展，实行医院预期创收目的和不断满足人民群众日益增长的医疗服务需求。 二、总体目标 “以医疗安全质量为核心、病人为中心”为主题；以品牌建设为重点，树立医院形象，创建百姓满意医院，实现医院预期创收目的。 三、管理组织 1、实行医院懂事会下的——董事长——总经理——业务院长——科主任负责的组织体系。 2、成立总经理或业务院长领导下的若干管理委员会集体议事决策机构。 四、工作内容 (一)、加强医疗质量管理、保障医疗安全 1、增强卫生法制观念，依法管理、依法执业 （1）、增强卫生法制意识：全院医务人员要认真学习严格遵守医疗卫生有关法律法规，以及诊疗、护理规范、常规，依法依规执业。 （2）、严格医疗服务要素的准入审批，医务科、护理部按照《执业医师法》、《医疗机构管理条例》和《护士管理办法》的要求，对从业人员和

新开展的医疗服务项目进行严格审批，及重大事件报批相关管理委员会以及政府主管部门审核批准，从而切实把好医疗服务要素的准入点。 2、严格执行医疗制度、认真履行岗位职责。 （1）、以医疗为主体、以病人为中心、以诚信为基石、以质量为生命、以创新为动力、以效益为根本、以发展为目的的理念，建立规范的质量管理机制。 （2）、完善医院的质量控制体系、各项规章制度、岗位职责、机制流程等，通过加强组织学习考核，来强化医务人员医疗质量意识、安全意识和责任意识。并严格按照自控、科控、院控三级管理，环节质量与终末质量控制相结合，定期开展医疗质量、医疗安全检查、讲评、通报并落实整改措施，提高医疗质量，保证医疗安全。 （3）、严格按照《医疗事故处理条例》的要求，实行医疗质量与医疗安全责任制追责，落实非正常医疗问题报告制度。对每一起纠纷或投诉有登记、有处理、有反馈。各科室要认真落实医院制订的医疗事故防范预案和处理预案，有效减少和控制医疗事故和医疗纠纷的发生。当医疗事故发生后，应急时处理，正确面对，正确引导，层层汇报。 （4）、坚持因病施治，合理检查，不但可以创收还能规避医疗安全事故的风险。要根据病情结合用药禁忌合理用药，建立超常规大剂量和异常用药的预警机制。同时认真贯彻落实《抗菌药物临床应用指导原则》，坚持抗菌药物分级使用，严禁滥用抗生素。创收的重点应放在检查、治疗、手术等收入上而不是药品收入。

市场部工作流程

市场部工作流程（草案） 目录 一、总流程 二、部分步骤流程 三、业务人员行动管理流程

招商中心工作流程（草案） 一、总流程 说明： 1、 各步骤之间都有信息反馈逆流到上一步骤。 2、 各步骤流程详见下页。 3、 本流程需经总经理、财务总监、招商中心联合审核，确认无误后方可生效。 4、 流程中的职位和人员以公司实际组织架构中的职位和人员为准，可更改。 市场推广计划 客户信息反馈 市场调研计划 市场推广策划 促销计划、实施 销售计划、实施 开展市场调研 解决客户问题 市场信息

二、部分步骤流程 流程名称：调研计划制定审批流程 提出修改意见 ② 制订调研计划 呈报 审核 ① ② ① 要求审核 ② 签准 预算分析 ① ① 签署意见 流程说明： 1、 年度、月度、重大专项调研计划，呈报总经理审核。 2、 一般常规调研计划由业务经理批准直接进入市场调研流程。 3、 重大专项调研计划按调研立项流程执行,由财务中心进行预算分析。 业务经理 市场总监 财务总监 市场总监 业务经理 市场调研 程序

命令 传达指示 ① ① 拟出实施方案 ① 布置工作 ② 记录 呈报 分析研究 整理资料 组织调查 ④ ③ ② ① ① 进一步分析研究 写作 ② 形成立项报告 组织安排财务分析 转交 研究 ① ② ① 可行性分析报告 ② 写作 呈报 ③ 立项审批 呈报 审核 ① ② ① 流程说明： 1、 公司总经理提出或各部门经理申请经公司总经理同意后提出。 2、 公司总经理交市场总监拟定方案，包括调研方向、重要内容和注意事项。安排业务经理命令调研主管 组织调查。 3、 调查结果形成立项报告转交财务总监进行财务分析，最后形成项目可行性分析报告。 4、 项目可行性分析报告由市场总监审核后呈报公司总经理进行立项审批，审批后进入市场调研流程。 总经理 市场总监 业务经理 调研主管 业务经理 财务总监 业务经理 市场总监 总经理 市场调研 程序

业务流程管理程序

企业业务流程管理（BPM）实施之六个自我测验 BPR并不能简单的说是中国国有企业改革的尚方宝剑，但它确是企业要实现更大发展、参与国际竞争的必修课。因此，针对BPR改革在国有企业中出现的上述误区，我们提出以下六个自测题...... 题一：BPR实施施否结合我们企业的整体发展战略？ 企业改革不能为了BPR而BPR，应该结合企业的整体发展战略。因此，企业领导在启动BPR改革的时候，应该先问自己企业的整体发展战略是什么？BPR改革 的目的是什么？希望实现的具体目标是什么？BPR如

何支持企业的整体发展战略？只有搞清楚了以上问题，才能说企业实施BPR具有明确的目标和价值。在以往实施BPR的国有企业中就出现过盲目的问题，方案设计完毕时尚没有明确未来三年企业的整体业务发展战 略以及根据市场预测期望达到的目标值，因此在方案设计过程中也就没有突出哪些改变重点结合了具体的改 革目标。须知，设计方案的目标性不明确，犹如盲人摸象，这会直接影响到改革的效果。 题二：我们有无设计全员沟通方案？ 企业的领导人通常都认为改革成功的关键就在于是否将先进的管理方法和手段引入企业，但他们往往忽视了改革方案的有效执行也是改革成功的关键要素，而确保执行的一个重要手段就是沟通、沟通、再沟通。这是企业的领导人与员工思想互通的惟一途径，是发现问题、解决问题、达成共识的最佳手段。以往国内企业传统的沟通方法相对单一，更多的是遵循上传下达、服从上级，而比较忽视来自基层的声音。因此，科学的沟通过程应遵循自上而下和自下而上的原则，只有实现充分的双向沟通，尊重并综合来自各方面的意见和建议，领导人的决策才会更加尊重企业实际，更加具有可行性。

医院培训管理制度新

XX医院培训管理制度 第一章总则 第一条为实现科技兴院、人才强院战略，全面提高医院职工整体素质和专业技术水平，促进继续医学教育、职工培训工作规范化、制度化，根据国家相关法律法规、各级卫计委继续医学教育条例、文件以及《XX员工教育培训管理办法》，结合我院实际，特制定本管理制度。 第二条医学是高科技科学，也是各类高新技术、高新设备应用最快、更新周期最短的领域，要按照“立足现在、着眼未来”开展岗位基础医学和专业知识的培训，系统进行各级各类职工的教育培训，树立全员终身学习理念。要将医院的发展和全员的职业规划、职业道德和人文素质的提升要求相结合，以期建设学习型组织、培养知识型和专业型职工队伍。实现医院可持续发展。 第三条医院教育培训坚持立足专业发展，推广新诊疗技术、开展新业务项目为原则，增强培训的时效性和针对性，保证教育培训服务于临床。最大限度的发挥内部资源在职工教育培训中的作用，节约教育培训资金，严格资金的管理。 第二章管理职责

第四条科教科是医院的培训主管部门，负责医院职工培训工作的统筹管理，其他各职能部门和科室应协调配合共同实施。 第五条科教科应根据医院的人力资源状况、各专业发展以及各部门培训需求制定职工教育培训中长期规划，制定出医院业务年度培训计划，建立和完善培训体系。所有培训规划和短期计划需经批准后组织实施、监督落实情况并组织考核。 第六条各部门为医院培训的业务分管部门。各职能部门应及时向科教科提交培训需求计划，并积极配合科教科开展培训工作。 第七条科教科在培训中的主要职责： 1、医院培训体系的建立，培训制度的制定与修订。 2、医院培训计划的制定与组织实施。 3、对各部门的培训工作进行监督、检查和考核。 4、对培训讲师的选择、确定及协助培训。 5、外派培训相关事项的管理及外派参训员工的管理。 6、培训资料、报表的收集、汇总、整理及归档。 7、参训员工的考勤监管。 第八条各部门（科室）在培训中的主要职责： 1、业务技能相关培训计划的制定。 2、业务技能培训的组织实施。 3、科教科开展相关培训工作，特别是为新员工指定带教老师， 做好新员工入职培训工作。 4、本部门（科室）参训员工的组织与管理。

市场部工作手册1

目录 1.市场部工作概述 (2) 1.1市场部的工作目标 (2) 1.1.1总体目标 (2) 1.1.2目标分解 (2) 1.2市场部的职能、权力与职责 (2) 1.2.1市场部的职能与权力 (2) 1.3市场部的职责 (2) 1.4第二节市场部组织管理 (3) 1.4.1 工作目标 (3) 1.4.2 工作事项描述 (3) 1.4.3 市场部组织结构的设计原则 (3) 2. 市场部岗位职责管理 (3) 2.1 市场部岗位职责分类及职责确定 (3) 2.1.1 市场部经理工作职责 (3) 2.1.2 市场策划专员的工作职责 (4) 2.1.3 渠道拓展维护专员 (4) 2.1.4 会务专员 (4) 2.1.5 新闻网络部 (5) 2.1.6 设计部 (5) 2.2 市场部各岗位工作流程 (5) 2.2.1 市场部工作流程 (5) 2.2.2 市场策划流程 (5) 2.2.3 渠道拓展维护流程 (6) 2.2.4 会务流程 (6) 2.2.5 新闻网络工作流程 (6) 2.2.6 设计工作流程 (6) 3. 市场活动管理 (7) 3.1 市场调研管理 (7) 3.2 营销策划管理 (7) 3.2.1 市场宣传管理规定 (7) 3.3 公关活动管理办法 (8) 3.4 渠道开发及维护管理 (8) 3.5 会议活动管理 (9)

1.市场部工作概述 1.1市场部的工作目标 1.1.1总体目标 结合公司的经营战略和营销目标，为市场战略的实施提供有力的支持，为达成营销目标奠定基础。 1.1.2目标分解 1、为营销战略及战术的制定提供支持：通过市场调研与分析，为营销战略及战术的制 定提供智力支持。 2、提高品牌知名度，形成品牌美誉度与忠诚度。 通过营销策划与市场推广，提高品牌知名度，逐步形成品牌美誉度及忠诚度，为实现营销目标提供支持。 1.2市场部的职能、权力与职责 1.2.1市场部的职能与权力 1、有权参与公司经营战略的研讨过程 2、有权参与国内营销战略的论证、制定过程 3、通过市场调研与分析，为营销战略与战术的制定提供建设性意见 4、维护企业与品牌形象，一切市场推广活动以企业及品牌形象为核心 5、有权参与年度、季度、月度营销计划的制度，并提出意见和建设性建议 6、开展内部工作的自主权 7、有对破坏公司市场形象的行为提请处罚的权力 8、有考核销售人员的参与权 9、有对内部员工违规行为进行处罚的权力 10、有对对内部员工考核的权力 11、有内部员工雇用、解聘的建议权 12、有要求相关部门配合相关工作的权力 13、有对影响市场部工作的其他人员提请处罚的权力 14、有权参与产品开发战略的制定 1.3市场部的职责 1、市场调研的策划与实施：包括市场环境调查、消费者心理行为调查，销售渠道调查、 竞争对手调查、产品调查、营销模式调查等 2、通过市场调研，进行市场分析，对产品定位与定价提供建议，并对市场及消费趋势 进行预测，对公司新产品开发提供市场资料 3、在营销目标的指引下，进行营销策划和品牌推广的策划，包括宣传、公关、渠道、 会议等活动的策划与实施

公司业务流程管理办法

流程管理办法 第一章总则 第一条流程管理是现代化企业提升核心竞争力必备的管理工具，是实现战略目标落地，打造企业竞争优势软实力，构建新机制和强化执行力的坚实的基础。为此必须构建一整套科学的业务流程管理体制，建立运营的业务流程管理机制，依据《中国石化管理标准化、信息化总体方案》方案的要求，在未来十二五计划中实现业务流程标准化体系与全面实施业务流程化管理特制订本流程管理办法。 第二条本制度规定了流程体系建设中所有流程的建立、发布、维护、变更、优化和监控的职责和程序。 第三条本流程管理办法适用范围是：中国石化总部职能部门、事业部/管理部、集团公司企事业单位、股份公司各分（子）公司业务流程管理。 第二章建立流程管理办法原则 第四条流程的建立、发布、维护、变更、优化和监控，应遵循以下原则： （一）坚持服务于战略、核心业务的原则，保证流程与战略目标和业务发展的一致性； （二）坚持流程与组织、岗位匹配原则，保证流程的完整性和畅通性； （三）坚持流程体系与制度体系相匹配，流程体系是制度体系建设的基础，制度体系是流程体系运行的保障； （四）坚持从简、有效原则，保证流程的可操作性； （五）坚持集中管理的原则，保证流程体系的完整性、流程间的匹配性和流程描述的规范性。

具体流程管理操作过程，详见附件一：流程管理操作流程。 第二章流程体系建设与分层分类 第五条建立业务流程体系的主要原则： 1)全面系统的原则。导入先进流程管理理念，涵盖所有业务领域，按行业 价值链原则对业务流程进行科学分类和流程层级设定，自上而下建设业 务流程体系。总体规划、科学实施，统筹协调制度标准化、内控制度修 订、管理信息化工作。 2)统一规范的原则。统一架构、统一模板、统一方法、统一步调，确保业 务流程重要度、颗粒度一致，形成标准、规范的业务流程体系。 3)实用效能的原则。从实际出发，体现中国石化管理特点，满足经营管理 需求。突出重点，明确关键要素，合理控制成本，提高工作效率。 4)积极稳健的原则。流程“谁所有、谁主管”，加强领导，明确责任，细 化措施，努力推进流程体系建设。“先试点、再推广”，总结经验，逐 步推开，不断提升，稳健有序推进。 第六条业务流程的分层： 企业业务流程架构是对企业全部业务流程有机联系的结构化反映，包括流程的分类以及流程的层级。下图是企业业务流程架构示意图。可以根据该流程架构制定中国石化业务流程架构。其中红色圆圈部分与中国石化业务总体框架相对应。

公司流程管理

公司流程管理 什么是流程 1．流程的定义 流程（process）的定义是：一个或一系列有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的出现——单个或一系列连续的操作。简单地说，流程就是将输入转化为输出的一系列活动。 公司所从事的几乎所有活动都包括一个流程。流程是单个或一组活动，先获取输入，再向内部或外部用户提供输出。不管公司规模的大小，它每天都利用成千上万的流程创造产品和服务。 企业流程有很多种类，包括生产、交易、销售和招聘等各种流程。生产流程是指依靠机器生产，对原材料进行物理加工，并把最终产品交付外部用户的过程。它不包括货运、配送或促销等各种过程。交易流程则为生产流程提供支持，或者也可能作为一个独立、单一的流程而存在，例如订购原材料，整理工资单或处理客户订单等。 2．流程的三个基本要素 流程具有三个基本要素：输入、活动和输出。输入情况会影响输出情况，输出的是令客户满意的方式，输出的时间要尽可能的越短越好。 如果要让客户满意，即客户得到一个满意的输出，人们就必须有好的输入和活动的方式。通过调整输入和活动的方式，就可以拥有好的输出了，这是一个完整的流程，流程是企业进行具体管理的着眼点。

公司的流程管理 为什么要进行流程管理 企业是一个从投入到产出的转换系统，它将多种输入转换为多种输出，如将原材料、半成品等经过生产转换成对顾客有价值的产品或服务。 这种转变过程实际上就是一个大的流程。因此有必要加强对公司的流程管理，其原因主要有以下两点： 1．公司的产品或服务要通过流程来实现 流程控制是公司整体功能中最重要的部分，因为只有抓好每一个细节，才能取得良好的结果。在精细管理中，只有每位员工和每个部门都尽职尽责，公司才会有较好的经济效益。因此，公司必须将着眼点放在流程管理上。 流程是连接企业生产和客户需求的纽带，流程的输出来自于客户的需求和公司的目标，人、资金和材料等方面的输入通过某些步骤转化为输出。低成本输入，高质量输出，需要通过一系列的流程来实现，如果没有流程，材料永远无法成为产品。 2．流程的好坏直接影响着产品或服务的质量 产品或服务需要通过一系列的流程来实现，公司产品和服务的优劣差异体现在顾客的满意程度上。通常各公司的流程都有所差别，造成的结果可能完全不同。成功的公司，其赢得顾客好评的原因往往就是对细节问题的重视。细节问题一点儿也不能马虎，其产品的合格率或服务的满意度自然要比一般的公司要好得多。 因此，流程控制的好坏是衡量公司管理水平的一个最佳的标准。关注细节，流程控制得

ZLCE培训(病案管理) 医院业务知识

307 病案管理基础 （仅供ZLCE培训使用） 资料拟订记录： 拟制:彭华均日期:2005-8-2 审核:胡虹剑日期:2005-8-10 批准:日期:

资料修订记录：

前言 预备知识： 要从本资料中获得最大的收益，需要具有以下特定的知识或经验： ?岗前技术培训的相关知识 ?独立实施病案系统项目的经验 预备学习资料： ?ZLCE301医院基本概念 ?ZLCE306医护基础知识 内容提要： 资料以典型医院的病案管理要求、病案事务流程及国家卫生部的相关规定，选取其中与医院信息化建设相关性较大的部分进行阐述，主要内容包括： ·病案管理概念 ·病案事务及流程 ·病案报表 ·病案随诊 学习目标： 本资料旨在使从事医院信息化建设的专业技术人员在医院病案管理方面提升认识，明确其中关键环节的作用和要求。指导技术人员规范、科学地应用病案管理子系统，从而达到产品深入应用的目的。 ·了解病案管理的内容、含义及目的 ·了解病案管理在医疗卫生行业起到的重要作用 ·了解病案事务各个环节的工作内容及要求 ·了解随诊工作的意义、种类及方法 ·掌握病案产生的流程 ·掌握病案统计、分析报表的常用统计指标及含义

目录 第1章病案管理的定义与病案的作用 .............................................................. 错误!未定义书签。 1.1病案管理的有关定义 (8) 1.1.1病案的组成内容 (8) 1.1.2病案的含义..................................................................................... 错误!未定义书签。 1.1.3病案的研究目的 (8) 1.1.4病案管理行业协会 (9) 1.2病案信息的作用 (9) 1.2.1病案在医疗方面的作用 (9) 1.2.2病案在临床研究与临床流行病学研究的作用 (9) 1.2.3病案在教学方面的作用 (9) 1.2.4在医院管理方面的作用 (9) 1.2.5医疗付款凭证作用 (9) 1.2.6医疗纠纷与医疗法律依据的作用 (10) 1.2.7历史作用 (10) 第2章病案的管理相关事务 (13) 2.1病案管理概述 (13) 2.2病案管理的部门职能 (13) 2.2.1病案管理体制及组织设置 (13) 2.2.2病案管理人员职称 (13) 2.2.3医院各部门对病案和病案管理的责任 (14) 2.3病案管理流程 (15) 2.3.1收集 (15) 2.3.2整理 (15) 2.3.3加工 (15) 2.3.4保管及利用 (15) 2.3.5质量控制 (16) 2.4病案的管理方法 (16) 2.4.1病案的建立与形成 (16) 2.4.2病案的编号 (17) 2.4.3病案的收集与整理 (19) 2.4.4各种检验检查回报（报告单）的管理 (20) 2.4.5病案的登记 (20) 2.4.6病人姓名索引 (21) 2.4.7病案中的表格的管理 (21) 2.4.8病案的归档 (22) 2.4.9病案供应 (23) 2.4.10病案控制与示踪系统 (24) 2.4.11病案的保留 (24) 2.5病案首页的填写要求 (25)

业务流程管理制度(精)

第三章、营销中心业务流程管理 (一广州营销中心部门划分及业务职责范围 1. 营销中心销售服务部 销量管理(统筹工程部与渠道部对销量进行分析 客户档案管理(对各部门客户信息进行归类整理存档 非常规产品库存管理 样品管理 工程操作及渠道建设统筹规划 订单管理 2. 市场推广部 物料申请、制作、派发 区域推广方案制定与监督执行

终端形象建设、维护与宣传 专卖店设计、装修、监督 部门培训与区域培训 隐形渠道信息搜集与推广 竞品调查 促销活动开展 3. 财务部 部门费用预算复核与发放 样品购买(协助销售管理部样品管理工作 专卖店终端装修费用管理(协助市场部与渠道部进行费用控制4. 渠道开发部 区域客户信息搜集

代理商开发(申请、审批、合同、设计、审核、装修、验收、核销、上样、推广、管理 分销开发与管理 代理商工程协助操作(同工程项目部流程 5. 工程项目部 项目信息搜集 设计院、工程公司信息搜集 工程操作(公关、报备、报价、送样、投标、协议、回款、售后跟踪 异地工程操作 工程代理商开发 6. 客户服务部 售前技术服务支持——技术人员申请(目前可归属到市场部

破碎品退换货处理 物流信息跟踪 质保品维修 产品质量信息搜集与反馈 7. 订单部 订单 销量核算 总部库存管理(对库存进行数据统计,方便销售人员查询库存进行订单 (二部门间 /内协作配合业务流程 1. 客户档案管理流程(渠道客户、设计院、工程公司 表 1:渠道客户档案表表 表 2:设计院信息档案表

表 3:工程公司档案表 2. 项目工程信息管理(在建工程信息 表 4:在建工程信息表 表 5:工程报备信息表 表 6:异地工程操作申请表 表 7:特殊费用申请表 3. 样品与稀罕产品库存管理 表 8:样品购买申请表 表 9:样品发送回执单 表 10:稀罕产品出库申请表 4. 宣传物料与推广物料制作 表 11:宣传物料制作申请表

流程管理基础知识

流程管理基础知识 一、流程 二、流程图 三、业务流程图 四、画流程图 五、流程管理 （A）、企业流程管理 （B）、企业流程管理的目的 （C）、企业流程管理的作用 （D）、企业流程管理的好处 （E）、流程管理 （F）、流程管理与管理流程的区别 （G）、企业如何做好流程管理 一、流程 无论我们干什么事，无论在生活、休闲还是工作中，都有一个“先做什么、接着做什么、最后做什么”的先后顺序，这就是我们说的流程，只是我们没有用“流程”这个词汇来表达而已。 除了“先做什么、接着做什么、最后做什么”的先后顺序外，我们还经常说某某人能办事，某某企业善于做事，能办事、善于做事是说他们做事情有方法，比别人的更有效果，

到底有哪些不同呢？可能是先后顺序不同，也可能是做事的内容不同。因此，流程就是做事方法，它不仅包括先后顺序，还包括做事的内容。同时，我们做任何事情都需要资源投入，都需要借助资源的效用，包括资金、信息、精力、人员、技术等等，因此对投入的资源也要善加管理，否则也难于成事。 在此，我们对流程的认识又深入了一步，流程还包括对输入、输出的管理。 流程概念运用于企业，就变成了一本本标准化的操作手册，它能够使企业成为企业界的“能人”，对企业“能办事、办好事”，对客户“会来事”，企业活得比别家企业舒畅。换而言之，它能够有效地凝聚经验、指导新人、提高工作效率、提升工作效果，最终带来企业竞争力的提升。 因此我们可以用简单的语言来表述我们认为的流程：流程就是一系列活动的组合，这一组合接受各种投入要素，包括信息、资金、人员、技术等，最后通过流程产生客户所期望的结果，包括产品、服务或某种决策结果。 流程有六要素：资源、过程、过程中的相互作用（即结构）、结果、对象和价值。 不论用什么样的语言来表达，一个完整的流程基本包括这几个要素。 流程不是解决为什么而做、为什么这样做而不那样做的问题，而是解决怎么做的问题，即他更多的是从执行的角度

医院管理知识培训

医院管理知识培训 医院管理知识培训是面向医院组织中的干部、科室主任、护士长等进行有关医院管理培训。旨在转变管理者的思想、观念、思维方式来有效提高医院创新能力与管理水平。 医院管理服务理念 医院要想求得发展，就一定要在服务质量上下功夫，而最根本的问题就是服务理念的转变。转变管理者的思想、观念、思维方式是有效提升医院创新能力与管理水平的关键所在。 一、质量立院：由规模发展转向品质发展，全面提升管理、服务、医疗质量，打造医院核心竞争力。 医院要强化管理品质，提高工作效率。改变医院过去职能部门交叉、重叠现象，提高医院整体运营效率。 医院要加强服务品质，一切为了病人。加强促进患者与医生之间的和谐沟通；精简服务流程，节省患者时间等服务措施，才用人性化服务。医院要深化文化品质，增强员工凝聚力。医院提供的是“仁心仁术、至诚至善”的服务理念，医护人员要善待病人，从小事做起，从细节做起，改善服务质量，采取多种方式和病人沟通。只有全院上下达到和谐共进的工作氛围，医院的向心力和凝聚力才能得到全面提升。 二、管理强院：由粗放式管理转向精细化管理，夯实基础，全面提升综合实力。 医院要想保持可持续发展、打造品牌医院、提升医院综合实力，就必须推行精细化管理。所谓精细化管理，就是通过各种管理手段将管理工作的每一个执行环节做到精确化、数据化，提高组织的执行力和效率，从整体上提高组织的效益。 医院要想做好精细化管理，就要全面推行成本核算、建立健全成本计划、成本控制、成本分析、成本考核等管理体系，同时加强预算管理意识，提高资金使用效率和效益，做到增效、节支。 三、以人为本：由注重医院事业发展转向事业发展与员工发展并重，营造温馨和谐的工作氛围。 医院事业的发展离不开员工的发展，没有员工的发展，医院的发展无从谈起。只有调动员工的积极性，让他们在医院中愉快的工作和生活，并得到很好的发展，才能推动医院的发展。 改善员工工作环境。医院在氛围患者的同时，也要做好服务员工的工作，是医院的事业发展与员工发展并重，营造温馨和谐的工作氛围。使员工参与医院民主管理。使员工参与到医院决策部署和医院重大事项进展情况当中，让员工真正以主人翁的姿态投入到医院发展中去，对于医院凝心聚力、推进医院快速良好发展有强大效果。

(完整word版)某公司流程管理制度

***号 流程管理制度 1、目的 为建立公司级统一的流程管理方针，保障公司流程体系的建立、维护、优化、E化、日常运作由合适的组织在合适的时间和程序下做合适的事情，兼顾效率和风险，使流程体系具备自我完善的机制，并随着内外部环境的变化和业务发展而持续改进，特制定本制度。 2、适用范围 涵盖**集团（下称“公司”）所有业务系统和部门，适用于所有业务流程。“**集团”是指**控股有限公司、其附属公司、及为会计而综合入账的公司，包括但不限于**有限公司。 3、定义和缩略语 3.1 流程管理制度 指公司规定的关于流程管理需遵守的统一的原则，管理模式、职责和规范，是流程规范化管理体系的纲领性文件。 3.2 高阶流程 指公司层面比较宏观的流程，实际是具体流程的集合，一般指一级流程和二级流程。 3.3 低阶流程 低阶流程指具体的操作性流程，活动流向性明显，一般指三级以下（包含3级）的流程。 3.4域

从企业整体视角形成的最高层的流程框架称为企业系统级流程，域是构成这个框架的宏观要素，一般对应为一级流程。可以通俗的理解为一个业务或职能领域，比如，研发管理作为一级流程，是一个域。 3.5 域过程 域过程是构成域的主要过程，一般对应为二级流程。比如，产品或服务开发作为研发管理域中的二级流程，是一个域过程。 3.6 子流程 流程具备层次性，组成流程的某些活动本身（或活动的集合）也可以是一个流程，它将继续分解为更具体的活动，这样的流程叫子流程。子流程因其层级的不同，可以分为多个级别，如一级子流程、二级子流程等。 3.7 流程owner 指流程的主人，是作为某流程主要执行或控制主体的业务部门或岗位。 3.8 流程责任矩阵 是表达流程主要责任者和其他参与者角色的矩阵，它反映了流程和组织结构的对应关系。一般一个流程有一个主要责任者，其他的属于参与者。 3.9 PMO 是Process management office的缩写,即流程管理委员会，为公司级流程管理部门。 3.10 E化 指流程通过信息系统来实现和支持日常运作，与手工执行方式相对应。4、流程管理原则 4.1 业务流程 流程作为贯穿组织架构的工作流转过程，应有公司级统一的业务流程体系。流程体系中应对流程进行分类分级，且需要保持高阶流程在公司层面的统一。 公司级统一制定发布的低阶流程在其适用范围内各业务系统必需遵守，不允许另行制定和执行本系统个性化的流程；对于公司级暂不统一规定的流程，需要建立和维护时由流程的owner发起，按照附录2《流程建立、维护流程》中相关规定进行审核，确定使用范围，并由流程管理部门根据流程建设计划考虑是否在

市场部工作流程

流程名称：市场调研流程 流程代号：SC-003 主管部门：市场部 ① 调研 ① 呈报结果 ① ① 流程说明： 1、 市场经理按计划安排调研主管向调研员布置调研工作，调研员进行调研后将调研结果呈报调研主管进 行资料汇总，然后呈交给市场经理。 2、 市场经理对资料进行审核、分析，写调研报告，提交市场总监，进行调研结果分析、确认后进入市场 推广计划制订、审批流程。 3、 调研员调研内容包括同业信息，通路信息，消费者信息以及专项要求等。 4、 附：市场调研申请表。

流程名称：市场推广计划制订、审批流程。 流程代号：SC-004 主管部门：市场部 拟定市场推广计划 ① 呈报 ②

流程名称：市场推广策划方案制订、审批流程。流程代号：SC-005 主管部门：市场部 签批 流程说明： 1、市场推广策划方案严格按照市场推广计划执行，计划内市场推广方案的实施呈报事业部经理签批，特 殊情况下计划外的市场推广策划方案由集团总经理签批后执行。 2、市场推广策划方案由市场经理拟订，包括市场重点及促销方案，以及预期效果分析。 3、市场推广策划方案须交一份到市场总监，由市场总监负责检查、督办。 4、本计划签批后由市场经理按方案执行进入市场计划和促销计划的制订、审批流程。 5、附：A、市场推广策划方案 B、会议决议

三、市场员行动管理流程 流程名称：业务员行动管理流程 流程代号：SC-010 主管部门：市场部 ② 签准 ② 填写业务报表 ③ ② 流程说明: 1、 业务员外出开展业务活动后要及时填写业务日报，另外需每天与市场经理联系。 2、 市场经理可按照业务员外出活动计划的区域，要求业务员用当地固定电话回电，以确定业务员的确切 活动位置。 3、 市场总监定期将转来的业务员活动报表归档。 4、 附：月别重点行动目标表、周行动计划表、业务员明日工作计划、业务员工作日报。

关于梳理日常管理业务流程的通知

关于梳理日常管理业务流程的通知 矿属各单位、科室： 根据集团公司《关于梳理日常管理业务流程的通知》（神宁办〔2012〕110号），为顺利实现日常业务全部上网办理，取消日常业务纸质办理形式,现就有关事项通知如下： 一、各单位、科室接通知后，抓紧梳理目前纸质上报、审批的业务流程，提交本单位日常管理业务流程需求。对每一项业务流程绘出流程图（见附件1），并制出对应的业务审批表格（见附件2）。 二、业务流程梳理原则 （一）“谁实施管理、谁梳理流程、谁提出需求”原则。日常业务最后审批单位或部门按照工作职责划分，对本单位负责（或牵头负责）的日常管理（含单位内部管理）进行流程梳理，提出业务流程需求。 （二）“实事求是、便于操作、效率为先”原则。各单位以目前日常业务管理实际为依据梳理流程，尽量简化流程中的审批环节，特别是必选环节，便于流程上线运行后提高工作效率。 （三）“应有尽有、全面覆盖”原则。各单位要对目前的工作流、业务流进行全面梳理，凡是形成流程类的业务，全部梳理提交流程需求。 三、各单位管理的其他信息化系统中已经开发的审批、上报业务流程，本次不再梳理，但涉及到“线下”的业务流程要进行梳理，并提出流程需求，同时注明与本需求关联的“线上”业务流程。 四、各单位于6月12日将业务流程需求通过RTX报党政办公室（联系人：张武刚，2431468）

附件：1.OA系统二期开发业务流程图（参考样式） 2.OA用户申请单（参考样式） 二〇一二年六月八日 附件 1 OA系统二期开发业务流程图 （参考样式） 一、月报审批流程类 （一）名称：业务月报审批流程（宁东洗煤厂） 制表→科长审核→分管领导审核→厂长签发→上报集团相关部门 （二）名称：基层单位上报的月报、年报（煤化工安健环保部） 各单位安全管理科室技术人员编写技术月报→安全管理科室负责人审核→各单位主管领导批准→公司安环质保部分管技术人员审核、编写公司安全月报、年报→安环质保部负责人审批→公司主管领导签发→报神华、神宁集团相关部门 二、结算审批类 （三）名称：水电费结算审批流程（水电公司） 抄表录入生产结算表→用户确认（相关单位）→水电公司财务→矿动力科科长签字→机电矿长→矿长→矿财务会计→财务科长→进入ERP （四）名称：集团造价中心审批流程

公司运营管理流程1

公司运营管理流程 公司管理工作，简言之，是“管好人，管好财，管好事”。在此，就公司人 资管理、财务管理及项目运行管理流程作如下规定： 第一条 人资管理流程 人资管理工作的三大重点控制是：①岗位的设置及岗位职责确定。②人员的 选聘和淘汰工作。③人员考评及培训工作。 ①岗位设置：根据公司的经营目标，明确公司的组织设计和岗位定编工作。 经总经理起草报董事会审批后，严格按定编定岗要求执行。 ②人员选聘：部门负责人提出要求 公司分管负责人签批 总经理签批 人资部负责人落实 人资部组织配合专业部门面试 填表格及签订试用合同 专业部门培训后上岗 人资部和专业部门考核合格后签正式合同 ③人员离岗：本人申请或部门劝辞 人资部谈话并审议劳动合同终了事 宜 隶属专业部门谈话 隶属专业部门工作交接 行政管理部办公用品交接 人资部离职协议 财务部门接算 离职 ④人员考评： 隶属专业部门综合素质考评 ⑤培训工作：a b 、专业部门岗位培训 c 、国家要求的培训及学习 第二条 财务管理流程 财务人员由总经理选聘，财务部直接对总经理负责。公司的财务运作，严格 按预算执行。预算内资金由总经理负责并经各分管负责人审批。预算外资金统一报董事长审批。

①预算程序：公司各部负责人制定预算公司总经理审议并记录 财务部审议董事长审批审批后预算分发各部财务部按预算审核 ②预算内费用核销程序：公司各部负责人同意经办人办理并按财务要求制单公司负责人审批财务部审批核销。另公司总办费用报公司总经理审批，总经理费用报总办成员审批。 ③预算外费用。预算外费用原则上不得发生。确有必要报董事会批准后方可发生，并经董事长审核后核销。 第三条项目运作流程 每一个项目的良好运转是公司效益的源泉，项目运行的好坏取决于项目的前期策划及过程管理。流程如下： ①前期策划。部门负责人草拟策划书及合同公司负责人签署合同 策划部、销售部等负责人进行项目策划分析策划成果的相关部分内容转各相关部门，并对项目部负责人交底签立项目工作目标责任书进入现场实施 ②过程管理。以项目工作目标责任书为依据，由工程管理部整体负责过程管理。其他相关部门在服务的同进，督促各部门与项目部相关工作。结果反馈到工程管理部或各公司负责人，再由工程管理部汇总报各分管公司负责人。 第四条本办法自二零一三年六月起实施。

教育培训公司市场部岗位职责及管理制度

市场部岗位职责及管理制度 一、组织架构及人员设置 4-6人2-4人1人 1、高校市场团队（武汉）设主管1名，目前由程敏负责；业务团队保持在4-6人，其中1-2人为储备试用人员；目前除程敏、程果、曹俊豪（实习）外，尚需补充2-3人；社会市场前期招聘市场专员1人，待项目初有进展视业务实际进展情况再行补充； 2、校园市场专员重点从高校及周边区域范围内招聘，建立完善的代理合作机制，以适应校园短期项目的特点，节约公司人力成本； 3、高校校园市场专员重点从以前有过业务合作同学、校园代理、学员中去物色培养，他们对公司和校园项目认可度较高，且流程熟悉，上手较快，时间和培养成本较低； 4、除了公司人力资源部通过正常公开途径招聘之外，市场部全员要树立团队人才培养工作，积极物色和推荐合适的业务人员加盟鑫天证业务团队； 5、公司建立内部引才奖励激励制度，健全公司人才选拔和培养体系；对于公司内部推荐过来的优秀员工，一经公司录用且通过试用期考核，公司将给予500-800元的奖励；对于代理合作渠道推荐的优秀伙伴，只要取得一定招生业绩，同样给予推荐人500元以上的适当激励； 二、岗位职责说明 一）、市场总监 1、遵守公司的各项规章管理制度，服从公司统一安排；贯彻执行公司办公会议决定

的各项规章制度及业务准则； 2、在总经理的领导下，负责部门的日常和业务管理工作； 3、负责组建市场营销团队，培训和管理市场团队，激励团队，提高工作效率； 4、制定和实施各期招生计划，有效的开展宣传招生、渠道合作及高校和社会市场拓展工作，优化公司培训项目结构；带领市场营销团队完成既定校园及社会项目招生计划及公司下达的各项工作任务； 5、建立、健全各项市场招生工作管理制度，推动公司市场及招生工作的规范化； 6、了解和掌控市场团队工作，有效地做出应对措施和解决方法，使工作有效开展； 7、协调部门主管的有效工作，监督部门工作进展状况；协助市场业务面谈及促成，推动业务工作的有效进行； 8、积极配合和协调公司各职能部门之间的关系； 9、定期以书面及口头形式向总经理汇报日常工作情况； 二）、市场主管 1、遵守公司的各项规章管理制度和服从上级的统一安排； 2、认真贯彻和执行市场招生管理制度及业务准则； 3、制定详细的工作计划，严格按照计划分配和落实市场团队的业务工作； 4、了解和掌握部门团队成员每天工作进展，分析和总结当天工作情况，做出相应的解决措施； 5、经常与上级和员工沟通交流，配合业务促成； 6、管理和监督销售团队，完成下达任务； 7、推动业务工作的有效进行； 8、实时物色优秀的全职和兼职市场人员，积极拓展招生业务合作渠道，做好市场人员的储备工作； 9、定期以书面或口头形式向上级汇报业务工作进展情况； 三）、市场专员 1、遵守公司各项规章管理制度和服从部门主管的统一安排； 2、认真贯彻和执行公司市场招生管理制度及其他各项目业务准则； 3、根据部门总体招生计划、营销推广策略制定自己分管区域的市场的招生计划。制定详细的渠道和宣传推广工作计划，按工作计划落实各项业务工作；分析和总结每个阶段工作情况，做出相应的改善或解决措施； 4、积极发展个人、团队、社团协会、老师等校园合作渠道，并严格按照公司渠道合作政策展开合作事宜； 5、按照公司要求及时汇总整理并反馈报名学员的各项信息资料，对学员的各项款项有义务及时监督汇款、催款。 6、全面掌握本区域市场的变化和竞争对手情况并及时汇报，做到知己知彼，方能百

业务流程管理制度

第三章、营销中心业务流程管理 （一）广州营销中心部门划分及业务职责范围 1.营销中心销售服务部 销量管理（统筹工程部与渠道部对销量进行分析） 客户档案管理（对各部门客户信息进行归类整理存档） 非常规产品库存管理 样品管理 工程操作及渠道建设统筹规划 订单管理 2.市场推广部 物料申请、制作、派发 区域推广方案制定与监督执行 终端形象建设、维护与宣传 专卖店设计、装修、监督 部门培训与区域培训 隐形渠道信息搜集与推广 竞品调查 促销活动开展 3.财务部 部门费用预算复核与发放 样品购买（协助销售管理部样品管理工作） 专卖店终端装修费用管理（协助市场部与渠道部进行费用控制） 4.渠道开发部 区域客户信息搜集 代理商开发（申请、审批、合同、设计、审核、装修、验收、核销、上样、 推广、管理） 分销开发与管理 代理商工程协助操作（同工程项目部流程） 5.工程项目部 项目信息搜集

设计院、工程公司信息搜集 工程操作（公关、报备、报价、送样、投标、协议、回款、售后跟踪） 异地工程操作 工程代理商开发 6.客户服务部 售前技术服务支持——技术人员申请（目前可归属到市场部） 破碎品退换货处理 物流信息跟踪 质保品维修 产品质量信息搜集与反馈 7.订单部 订单 销量核算 总部库存管理（对库存进行数据统计，方便销售人员查询库存进行订单） （二）部门间/内协作配合业务流程 1.客户档案管理流程（渠道客户、设计院、工程公司） 表1：渠道客户档案表表 表2：设计院信息档案表 表3：工程公司档案表 2.项目工程信息管理（在建工程信息） 表4：在建工程信息表 表5：工程报备信息表 表6：异地工程操作申请表 表7：特殊费用申请表 3.样品与稀罕产品库存管理 表8：样品购买申请表 表9：样品发送回执单 表10：稀罕产品出库申请表 4.宣传物料与推广物料制作

公司流程管理手册

公司流程管理手册 1、流程管理基本概念 流程管理基本概念包括什么是流程、流程的作用与价值、流程的要素、流程的分类、流程管理等内容。 1、基本概念。 流程：流程是为客户创造价值的一系列行为的组合，是由输入而产生输出的一系列行为、任务和决策。因此，流程是价值在组织内流动的过程，对组织结构的合理设置有至关重要的影响。 核心业务流程：是指那些直接与客户相关的、能够直接影响到客户满意度的、通常是跨边界的流程。 流程标示：是指使用专业的工具和符号来标示现有流程，即表示物料和信息是如何从输入到输出一步一步流动的。通常，标准的流程标示应包含流程的操作者、流程的输入和输出、流程内的步骤和德为，以及流程内的断点。 流程分析：是指根据对现有流程的标示，结合流程的断点分析，判断现有流程的有效性、效率、客户满意度，寻找流程改善的方法。 流程改善：是指使用专业的工具，结合对现有流程的分析，寻找流程改善的方法，以有效提高流程的有效性、效率、客户满意度。 2、流程的作用和价值 流程是一个组织中的神经系统，是内部信息传递、工作分工协作的主要保障条件。通常我们说的职责不清晰，不是职责范围不清晰，而是流程中的职责不清晰。 3、流程的四大要素 流程包含四个基本要素，分别是流程的输入、流程的输出、流程的中间环节、每个环节的责任人（部门或职位），如果流程这四个要素不完整，则流程是不清晰的。 （1）流程的输入 就是流程从什么时间、什么环节开始，它意味着起始的条件和步骤。流程的输入和流程的输出构成流程的边界，换句话说就是这个流程是用来解决哪些问题。 （2）流程的输出。是流程最终带来的结果是什么，流程输出结果可以是单个的，也可以是多个的；可以是显性的，如报告、表单等，也可以是隐性的，如人员观念的改变。 （3）流程的中间环节。就是流程分为多少个步骤来完成。如第一