目标分解与行动计划案例分析

目标分解与行动计划

目标分解的过程就是“量化”目标的过程，将业务计划分解成可衡量的前线具体目标，让前线人员知道具体数字而非百分比。

一、目标分解的工具

1个流程，2个工具

目标分解计划表、执行计划表、分解流程

二、有效的目标

什么才是一个有效的目标

一个有效的目标必须符合SMART原则

SPECIFICE:具体的－－帮助团队理解公司对他们的具体期望

定义：能分解到具体的产品、渠道、人员等

需要：熟悉市场知识和团队的良好沟通

MEASURABLE:可量化的（数字化、指标化）－－帮助跟踪个人和团队的表现

定义：可从ASDOS+/BUDDY/业绩板/跟线本上获得

需要：有真实的记录

ACHIEVABLE:能够实现的－－帮助提高挑战难度并给予适当激励

定义：目标是过去平均数+潜力

需要：理解CR的能力和每条路线的市场状况

RESULT-ORIENTED:注重结果的－－帮助把公司的活动转化为市场的可执行项目

定义：与公司计划互相关联

需要：清楚最新的公司活动计划或项目

TIME-LIMITED:有时间限制的－－帮助避免工作拖延

定义：明确的时间限制

需要：和团队达成一致

三、月度目标分解流程

每月20号前：

1、讨论本实际完成情况并分析机会点

2、讨论下月机会制定下月目标

3、一起完成TDS的目标分解方案

每月28号前

4、讨论本月实际完成情况并分析机会点

5、讨论下月机会制定下月目标

6、一起确认CR的执行计划及方案

每月31号前

7、完成执行计划数

8、在业绩板上填写下月目标计划

四、无效目标的例子

一定要提高拜访量

要让员工开始积极起来了

把团队建设好

尽自已最大的努力达成本月目标

争取让问题员工有较大的改善

培养几个TOP sales

口头禅式的目标，模糊、没有量化，让人不知到底该如何操作

五、个人目标分解法：

1、梯度分解法

出单量＝拜访量X签单率

拜访量＝电话量X约访率

电话量＝资料量X电话有效率

销售额、回款、新客户、潜在客户、准客户维护

2、剥洋葱法

出单量、月、周、日

拜访量、月、周、日

电话量、月、周、日

年度目标、季度目标、月度目标、每周目标、每日目标、早上、下午、晚上目标

六、目标修正法则：

目标的修正应该是修正达成目标的计划，而不是修正目标。如果修改目标成了习惯，你将可能一事无成。

如果修正计划还无法达成，你可以修正目标达成的时间。

如果你以修正还不能达成目标，你可以修正目标的量。

面对新目标，切勿再重复以上循环，永远只重复修正计划。目标写在水泥上，计划写在沙滩上。

切记，目标的修正必须在通过不懈努力之后。

七、目标分解与行动计划案例分析

◆企业CEO协助下属理清关键价值链，可令其看清：

1、客户是怎么来的；

2、影响客户签约的关键要素；

3、如何订立清晰的行动目标；

4、如何改善行动达致目标。

让我们以保险业务员的案例来说明成果导向教练模式（以下数据经过处理）：

表现目标：1年内成为保险MDRT成员（MillionDollarRoundT able美国百万圆桌协会）即是目标为用一年的时间完成100万美元的保费为了计算方面，我们来使用一个通用公式：通用公式：保险费=客户数量×平均保险费。

假设（1）：平均保险费=2000美元，则需要与500个客户签约要成功签约，保险业务员要做些什么呢？

“签约”来完成销售签约的面谈约见通常，业务员通过“打电话”。

历史数据：签约（1个,10%)面谈（10个,50%）约见（20个,10%）打电话（200个）如果要在一年内与500个客户签约，那么：

每周目标：500/50=10个，每天目标：10/5=2个/天

则每天的目标是：签约（2个,10%)面谈（20个,50%）约见（40个,10%）打电话（400个）显然，对于一个业务员来讲，一天打400个电话是不可能的，因此，只有寻找大客户。

假设（2）：平均保险费=4000美元，则需要与250个客户签约每周目标：250/50=5个，每天目标：5/5=1个/天

每天的目标是：签约（1个,10%)面谈（10个,50%）约见（20个,10%）打电话（200个）

显然，对于一个业务员来讲，一天打200个电话仍是不可行的，因此，根据自己的客户资料，如果能够寻找到的客户能够保证平均保险费是4000美元，已是最好水平了，无法再从客户的数量及平均保险费来思考增加的可能。接下来：

假设（3）：签约（1个,↑20%)面谈（5个,50%）约见（10个,↑20%）打电话（50个）按照假设（3），这位保险业务员看到了可行性，于是，就根据假设（3）订立了：每天的行动目标是：打50个电话、约见10个客户、与5个客户面谈每天的表现目标是：与1个客户签约

订立了行动目标之后，接下来要制订行动计划，我们后续会谈到如何订立行动计划。

企业CEO借助“成果导向教练技巧”，帮助下属将目标转化为成果，这当中很重要的一步是如何将“表现目标”转化为“行动目标”。

从上述保险业务员的保险销售案例来看，行动目标的订立是依据“关键价值链”来订立的。

理论上“价值链”（ValueChain）这一概念，是哈佛大学商学院教授迈克尔波特于1985年提出的。波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个“链”来表明。企业的“价值”创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即“价值链”。企业CEO协助下属对影响业绩的“价值链”做出选择是非常关键的一步，清晰正确的“价值链”可引致下属以更快、更好、更省力及更省钱的方式获取成果。反之，可能引致决策失误而带来的巨大损失和不良影响。

通常，企业会有多个“价值链”来实现一个项目的目标。企业CEO则仅需要与下属就当中关键的价值链或价值链中关键的子价值链寻找出来。企业CEO在这一步如果能够协助下属发现关键价值链，则将对下属的有效执行产生巨大作用。

关键价值链=打电话约见面谈签约

◆企业CEO协助下属理清关键价值链，可令其看清：

1、客户是怎么来的；

2、影响客户签约的关键要素；

3、如何订立清晰的行动目标；

4、如何改善行动达致目标。

◆使用关键价值链技巧在教练的过程中，需要注意：

1、不可省掉价值链中的任何一个元素；

2、不漏掉价值链中任何一个可能提升的环节；

3、对价值链中的每个环节都力争做到最佳效果，则一定会创造非凡的业绩。

◆怎样找出关键价值链上的数据？1、过往历史数据；2、试验测试；3、运用大脑风暴；

4、运用因果分析工具等。

订立行动计划（5W2H）的企业教练技巧根据“成果导向教练模式”能够发现，订立了明确的行动目标之后，就要制订清晰的行动计划，企业CEO协助下属制订行动计划，通常需要考虑以下元素：订立行动计划，需要理清5W2H要素，概述如下：

What：需要做些什么？

When：什么时间完成？

How：怎样做？

Who：谁去做？

Where：在什么地方做？

HowMany：需要多少钱？或需要哪些资源？

Why：每一个元素都需要清晰为什么？

行动后跟进（AAR）企业教练跟进技巧

体育教练在协助运动员制订了训练计划后，仍需要每一步不断的跟进，调整，修订，完善，以确保目标的实现。

行动后跟进的目的是为了学习和进步，绝不是批判或秋后算帐。

在保龄球赛道上，如果运动员不能即时知道击中多少，还有多少未能命中，不但不知道下一球应如何抛出，更会大大削弱参与的兴趣。跟进是一种积极的行动回应，让下属可以更清楚地看到自己的行动表现。跟进也是一种很有效的反思工具，在双方都放下批判和防卫的情况下，进行探询和学习。跟进的重点是放在将来的表现和修改，总结反思，从而寻求更有效的解决方案。

跟进与传统的工作检查有很大的分别，它的目的并不是为了找出谁对谁错，谁应该负责，而是在坦诚互信的气氛下，依据客观的事实，针对行动的过程，分享学习，探求如何做得更好。

行动后跟进是企业教练成功的关键，也是企业领导作为教练的主要职责之一。没有跟进，无谓教练。跟进是指企业教练在对当事人的行为业绩表现与当事人进行的一种交流。是保证当事人及组织目标得以实现的关键。

AAR（AfterActionReview）企业教练跟进技巧：行动后跟进基本教练问题

1、行动的过程实际上是怎样的？

2、是什么令到这件事是这样发生的？

3、当中的关键事件是什么？

4、这些事实距离原定的目标有多远？

5、从中学到什么？

6、下一步要怎么做？

7、为什么？

8、如何修改你的目标？

9、你这样做的出发点是？

10、你确定要这么做了，是么？

目标分解与工作计划

目标分解与工作计划课程大纲课程特点： 实战演练前后配套——直接针对受训企业，用实际情况来演练； 操作工具一应俱全——全套操作表格； 操作性强——培训完成，企业就有一整套体系模板； 本课程的培训方法： 在实际操作中学习！ 课程目标： 清晰目标分解、工作计划的基本概念 了解目标具有哪些基本要素 学习各要素的分析思路 掌握确定各要素的方法 能够建立实施计划体系 课程对象： 企业高中层管理者，HR总监，HR经理，绩效管理人员，绩效考核人员 课程时间： 两天（12小时） 课程提纲： 目标管理概述 一.年度工作计划的制定 （一）计划与计划管理 1.计划要素

2.计划管理—PDCA管理循环 （二）年度营销计划 （三）年度经营管理计划的内容 二.年度计划下的目标分解管理 （一）目标体系的制定 （二）目标设定的程序/流程 1.目标三角形 2.目标设定流程 （三）如何制定合适的目标 1.目标的SMART原则 2.目标分解的核心 上级措施就是下级目标 3.目标举例说明 特殊项目目标举例 课堂练习：装修房屋制定目标练习 4.目标设定中的常见问题 1）目的和目标相混淆 2）定量目标与定性目标的问题 对于定性目标，有两种错误观点 不能量化的能不能考核 不能量化不等于不能衡量 案例：联想集团的经验之谈 3）多重目标的问题 4）目标的冲突问题 （四）各层目标如何制定 1.企业目标 2.部门目标 3.岗位/个人目标 例子：降低费用6%的目标体系图 课堂练习：假设你是总经理，请把你担当的一个公司年度目标分解给你的下属部门，要求最终分解到人 （五）各部门内部目标分解的具体步骤 第一步：主管向下属说明团体和自身的工作目标及行动计划 第二步：上级/下属草拟下属的工作目标 第三步：主管与下属一起讨论工作目标第四步：明确目标考核标准 第五步：确定工作目标协议 三.制定工作行动计划/主要措施细化 1.过程设计，你做了没有 2.我们常犯的错误 3.目标的行动计划 4.行动计划的作用

20XX年销售计划和目标销售计划书范文20XX

20XX年销售计划和目标销售计划书范文 20XX 要做好年度销售计划和目标,第一步就是根据自己公司的情况确定年度销售目标。以下是WTT为大家整理的关于20XX年销售计划和目标，一起来看看吧! 20XX年销售计划和目标篇 1 一、销量指标：至20xx年11月31日，山东区销售任务560万元，销售目标700万元(20xx年度销售计划表附后); 二、计划拟定：1、年初拟定《年度销售总体计划》; 2、年终拟定《年度销售总结》; 3、月初拟定《月销售计划表》和《月访客户计划表》; 4、月末拟定《月销售统计表》和《月访客户统计表》; 三、客户分类：根据xx年度销售额度，对市场进行细分化，将现有客户分为VIP用户、一级用户、二级用户和其它用户四大类，并对各级用户进行全面分析。 四、实施措施：1、技术交流：(1)本年度针对VIP 客户的技术部、售后服务部开展一次技术交流研讨会; (2)参加相关行业展会两次，其中展会期间安排一场大型联谊座谈会;

2、客户回访：目前在国内市场上流通的相似品牌有七八种之多，与我司品牌相当的有三四种，技术方面不相上下，竞争愈来愈激烈,已构成市场威胁。为稳固和拓展市场，务必加强与客户的交流，协调与客户、直接用户之间的关系。 (1)为与客户加强信息交流，增近感情，对VIP客户每月拜访一次;对一级客户每两月拜访一次;对于二级客户根据实际情况另行安排拜访时间; (2)适应把握形势，销售工作已不仅仅是销货到我们的客户方即为结束，还要帮助客户出货，帮助客户做直接用户的工作，这项工作列入我xx年工作重点。 3、网络检索：充分发挥我司网站及网络资源，通过信息检索发现掌握销售信息。 4、售后协调：目前情况下，我公司仍然以贸易为主，“卖产品不如卖服务”，在下一步工作中，我们要增强责任感，不断强化优质服务。 用户使用我们的产品如同享受我们提供的服务，从稳固市场、长远合作的角度，我们务必强化为客户负责的意识，把握每一次与用户接触的机会，提供热情详细周到的售后服务，给公司增加一个制胜的筹码。 本年度我将严格遵守公司各项规章制度，加强业务学习，提高业务水平，努力完成销售任务。挑战已经到来，既然选择了远方，何畏风雨兼程，我相信：用心一定能赢得精彩!

第四章 管理的基本方法

欢迎光临淘宝网店：贰囧铺子、https://www.wendangku.net/doc/c82404232.html, 第四章管理的基本方法 (一)填充题 1.作为管理方法体系前提的是管理方法论，也就是________________问题。 2.管理哲学由_________，__________，__________，_________这些方面构成。 3.管理方法一般可分为_________，________，_________，________，________。 4.管理的经济方法的实质是围绕着_____________，运用各种经济手段处理好国家、集体与个人三者之间的经济关系。 5.经济仲裁分为____________和______________。 6.按照管理对象的范围，管理方法可以分成____________，____________，____________。 7.按照运用方法的量化程度，管理方法可以划分为___________和____________。 8.建立健全各种法律法规，最根本的一点是要_____________________。 9.行政方法是只依靠组织的_______，运用各种行政手段，按照行政系统和层次，以______和______为前提，直接指挥下属工作的管理方法。 10.奖励与惩罚最重要的是要___________。 (二)选择题 1.下列关于法律方法，说法正确的是________________。 A.仲裁是一种司法活动，其判定可以强制执行 B.法律方法只有积极作用，不存在消极影响 C.就企业管理而言，只要掌握与企业生产经营活动直接相关的法律就可以了 D.法律具有严肃性 2.行政方法的运用，一般是_________________。 A.自上而下 B.自下而上 C.横向 D.纵横结合. 3.下列说法中正确的是__________________。 A.行政方法的管理效果与领导者水平无关 B.经济方法的运用由于借助了职位的权力，因此对下属来说有较强的约束力 C.法律方法要求有一个灵敏、有效的信息管理系统 D.行政方法的运用有助于组织内部统一目标 4.关于奖金的说法不正确的是________________。 A. 奖金的名目应尽量多，以最大地提高职工积极性 B.奖金的数额不宜过小，以提高奖励的效价 C.奖金取得的条件不宜过严或过宽，以保证必要的期望值 D.奖金发放还要密切联系企业或部门的经济效益 5. 管理的技术方法具有哪些特点_______________________。 A.客观性 B.强制性 C.规律性 D.精确性 E.动态性 6.某公司在年终时向职员发放了优厚的奖金，这是运用了________________。 A.法律方法 B.经济方法 C.技术方法 D.行政方法 E.教育方法 7.下列方法中，客观性与精确性最强的是____________________。 A.法律方法 B.经济方法 C.技术方法 D.行政方法 E.教育方法 8.下列方法中，________是实施其他各类管理方法的必要手段。 A.法律方法 B.经济方法 C.技术方法 D.行政方法 E.教育方法 9.下列说法中正确的是_____________。 A.每个企业都应该选择一种最适合自己的管理方法 B.多劳多得，经济方法是不承认平等性的 C.罚款是一种很好的经济约束，企业应该多使用这种方法 D.行政方法的运用有助于企业内部统一目标 10.下列方法中具有垂直性和强制性的是_______________。 A.法律方法 B.经济方法 C.技术方法 D.行政方法 E.教育方法 11.某化工企业的目标是追求尽可能大的长期利润，下列哪项可能削弱这一目标？________ A.资助教育事业

战略目标企业如何进行战略目标分解

【战略目标】企业如何进行战略目标分解引言： 绩效管理最终目的就是实现企业的战略目标，如果没有战略目标分解作为基础，绩效管理体系就没有了依托，就无法发挥其应有的效用。但是在实际制定绩效考核指标的时候，企业往往不能合理的通过战略目标分解，将企业战略目标分解成各部门各员工的绩效考核指标。那么分解目标过程中的关键点有哪些，制定绩效考核指标有哪些工具和方法，怎样通过战略目标分解将战略目标转化为绩效考核指标，这些都是管理人员需要注意的问题。人力资源专家——华恒智信为您提供一系列关于如何通过战略目标分解制定绩效考核指标的知识点。 在实际的企业绩效体系搭建过程中，战略目标的转化是整个体系的“骨架支持”部分，而针对绩效目标转化的结果，就是岗位具体绩效指标的设计，则是整个体系的“血肉”，两者缺一不可，也是搭建绩效体系环节中最为重要的一部分工作。 那如何将宏大的企业战略目标转化成细小的员工绩效考核指标呢？ 1、战略目标分解步骤与原则 企业战略目标分解一般是按照层级步骤进行划分。企业是由组织内各个职能部门组成，通过分析组织的战略目标，明确各部门的需要达成的使命，根据使命确定本部门的绩效目标。然后对部门内部的岗位进行层级划分（一般都可以分为高、中、低三种岗位类型），并针对不同层次岗位的工作职责确定需要完成的目标。 例如，一般部门岗位结构是由部门经理——业务主管——业务员三级构成，部门经理的主要工作职责是整个部门的管理，协调部门间关系，体现部门价值；业务主管的职责是要传递领导工作，起到上行下达的作用，并且做好具体业务，体现专业价值；业务员就是做好执行工作，及时反馈信息，以具体完成工作为主要职责。 针对不同层级岗位的特性，结合工作职责确定绩效目标，使绩效目标层层相扣，互相结

战略目标分解包括哪些方面

【战略目标】战略目标分解包括哪些方面 引言： 绩效管理最终目的就是实现企业的战略目标，如果没有战略目标分解作为基础，绩效管理体系就没有了依托，就无法发挥其应有的效用。但是在实际制定绩效考核指标的时候，企业往往不能合理的通过战略目标分解，将企业战略目标分解成各部门各员工的绩效考核指标。那么分解目标过程中的关键点有哪些，制定绩效考核指标有哪些工具和方法，怎样通过战略目标分解将战略目标转化为绩效考核指标，这些都是管理人员需要注意的问题。人力资源专家——华恒智信为您提供一系列关于如何通过战略目标分解制定绩效考核指标的知识点。 在实际的企业绩效体系搭建过程中，战略目标的转化是整个体系的“骨架支持”部分，而针对绩效目标转化的结果，就是岗位具体绩效指标的设计，则是整个体系的“血肉”，两者缺一不可，也是搭建绩效体系环节中最为重要的一部分工作。 那如何将宏大的企业战略目标转化成细小的员工绩效考核指标呢？ 1、战略目标分解步骤与原则 企业战略目标分解一般是按照层级步骤进行划分。企业是由组织内各个职能部门组成，通过分析组织的战略目标，明确各部门的需要达成的使命，根据使命确定本部门的绩效目标。然后对部门内部的岗位进行层级划分（一般都可以分为高、中、低三种岗位类型），并针对不同层次岗位的工作职责确定需要完成的目标。 例如，一般部门岗位结构是由部门经理——业务主管——业务员三级构成，部门经理的主要工作职责是整个部门的管理，协调部门间关系，体现部门价值；业务主管的职责是要传递领导工作，起到上行下达的作用，并且做好具体业务，体现专业价值；业务员就是做好

执行工作，及时反馈信息，以具体完成工作为主要职责。 针对不同层级岗位的特性，结合工作职责确定绩效目标，使绩效目标层层相扣，互相结合，达到岗位目标与部门目标的有机结合，发挥最大效能。 2、绩效指标的含义及制定原则 根据战略目标分解的结果，我们可以将企业绩效管理分为部门绩效、员工绩效和整体流程绩效三个层面。针对三个层面不同的侧重点要求，绩效指标制定环节所注意的要点也有所差异。 部门绩效是衡量部门完成企业任务和目标的指标，具体而言一般可以使用达到企业的使命要向外部客户提供一定的产品或者服务的数量、质量、时间和成本这样一些词汇来制定绩效指标。例如：部门年销售环比增长、市场占有率、生产成本指标等部门宏观指标。 员工绩效的目的主要体现在怎样促使员工努力工作以达到其工作岗位的要求，因此在员工层级的绩效指标制定过程中，需要明确对岗位评价的指标维度有哪些，比如，业绩、能力、态度等等，再基于工作职责制定考核指标。 流程绩效与部门绩效、员工绩效的作用有些区别，前两个部分更多的是倾向于评价与考核，而流程绩效管理的任务更多的是倾向于考察组织工作流程中哪里出现了问题或什么地方需要改进，通过优化工作来满足企业的战略要求。关于流程绩效如何优化的问题。 3、绩效指标制定的工具与方法 在完成战略目标的逐级分解之后，就要结合各个岗位的工作职责和实际工作内容，来确定岗位要完成目标需要进行哪些工作内容了。不同的绩效指标设计的思路，其体现的效果也会有所不同。目前，比较流行的岗位绩效考核表的设计主要是将定量指标KPI（关键业绩指标，Key Performance Indicator）、定性指标GS（工作目标设定，Goal Setting）、素质指标CPI（即能力态度指标，Competency Performance Indicator）等。但是在进行方法

计划与目标分解范文

计划与目标分解范文 目标分解与行动计划 目标分解的过程就是“量化”目标的过程，将业务计划分解成可衡量的前线具体目标，让前线人员知道具体数字而非百分比。 一、目标分解的工具 1个流程，2个工具 目标分解计划表、执行计划表、分解流程 二、有效的目标 什么才是一个有效的目标 一个有效的目标必须符合SMART原则 SPECIFICE:具体的－－帮助团队理解公司对他们的具体期望 定义：能分解到具体的产品、渠道、人员等

需要：熟悉市场知识和团队的良好沟通 MEASURABLE:可量化的（数字化、指标化）－－帮助跟踪个人和团队的表现 定义：可从ASDOS+/BUDDY/业绩板/跟线本上获得 需要：有真实的记录 ACHIEVABLE:能够实现的－－帮助提高挑战难度并给予适当激励 定义：目标是过去平均数+潜力 需要：理解CR的能力和每条路线的市场状况 RESULT-ORIENTED:注重结果的－－帮助把公司的活动转化为市场的可执行项目 定义：与公司计划互相关联 需要：清楚最新的公司活动计划或项目

TIME-LIMITED:有时间限制的－－帮助避免工作拖延定义：明确的时间限制 需要：和团队达成一致 三、月度目标分解流程 每月20号前： 1、讨论本实际完成情况并分析机会点 2、讨论下月机会制定下月目标 3、一起完成TDS的目标分解方案 每月28号前 4、讨论本月实际完成情况并分析机会点 5、讨论下月机会制定下月目标

6、一起确认CR的执行计划及方案 每月31号前 7、完成执行计划数 8、在业绩板上填写下月目标计划 四、无效目标的例子 一定要提高拜访量 要让员工开始积极起来了 把团队建设好 尽自已最大的努力达成本月目标 争取让问题员工有较大的改善 培养几个TOP sales

管理的基本方法

第四章管理的基本方法 一、教学要点 1、管理的法律方法的内容与实质。 2、管理的法律方法的特点与作用。 3、如何正确运用法律方法？ 4、管理的行政方法的内容与实质。 5、管理的行政方法的特点与作用。 6、如何正确运用行政方法？ 7、管理的经济方法的内容与实质。 8、管理的经济方法的特点。 9、如何正确运用经济方法？ 10、管理的教育方法的实质与内容。 11、管理的技术方法的内容与实质。 12、管理的技术方法的特点与作用。 13、如何正确运用行政方法？ 14、关键名词：管理方法、管理哲学、管理辩证法、管理认识论、管理文化、管理价值观、法律方法、行政方法、经济方法、教育方法、技术方法 二、习题 (一)填充题 1.作为管理方法体系前提的是管理方法论，也就是________________问题。 2.管理哲学由_________，__________，__________，_________这些方面构成。 3.管理方法一般可分为_________，________，_________，________，________。 4.管理的经济方法的实质是围绕着_____________，运用各种经济手段处理好国家、集体与个人三者之间的经济关系。 5.经济仲裁分为____________和______________。 6.按照管理对象的范围，管理方法可以分成____________，____________，____________。 7.按照运用方法的量化程度，管理方法可以划分为___________和____________。 8.建立健全各种法律法规，最根本的一点是要_____________________。 9.行政方法是只依靠组织的_______，运用各种行政手段，按照行政系统和层次，以______和______为前提，直接指挥下属工作的管理方法。 10.奖励与惩罚最重要的是要___________。 (二)选择题 1.下列关于法律方法，说法正确的是________________。 A.仲裁是一种司法活动，其判定可以强制执行 B.法律方法只有积极作用，不存在消极影响 C.就企业管理而言，只要掌握与企业生产经营活动直接相关的法律就可以了 D.法律具有严肃性 2.行政方法的运用，一般是_________________。 A.自上而下 B.自下而上 C.横向 D.纵横结合. 3.下列说法中正确的是__________________。 A.行政方法的管理效果与领导者水平无关 B.经济方法的运用由于借助了职位的权力，因此对下属来说有较强的约束力 C.法律方法要求有一个灵敏、有效的信息管理系统 D.行政方法的运用有助于组织内部统一目标 4.关于奖金的说法不正确的是________________。 A. 奖金的名目应尽量多，以最大地提高职工积极性 B.奖金的数额不宜过小，以提高奖励的效价 C.奖金取得的条件不宜过严或过宽，以保证必要的期望值 D.奖金发放还要密切联系企业或部门的经济效益 5. 管理的技术方法具有哪些特点_______________________。 A.客观性 B.强制性 C.规律性 D.精确性 E.动态性 6.某公司在年终时向职员发放了优厚的奖金，这是运用了________________。

【战略目标】战略目标分解中普遍存在的问题

【战略目标】战略目标分解中普遍存在的问题 引言： 绩效管理最终目的就是实现企业的战略目标，如果没有战略目标分解作为基础，绩效管理体系就没有了依托，就无法发挥其应有的效用。但是在实际制定绩效考核指标的时候，企业往往不能合理的通过战略目标分解，将企业战略目标分解成各部门各员工的绩效考核指标。那么分解目标过程中的关键点有哪些，制定绩效考核指标有哪些工具和方法，怎样通过战略目标分解将战略目标转化为绩效考核指标，这些都是管理人员需要注意的问题。人力资源专家——华恒智信为您提供一系列关于如何通过战略目标分解制定绩效考核指标的知识点。 在实际的企业绩效体系搭建过程中，战略目标的转化是整个体系的“骨架支持”部分，而针对绩效目标转化的结果，就是岗位具体绩效指标的设计，则是整个体系的“血肉”，两者缺一不可，也是搭建绩效体系环节中最为重要的一部分工作。 那如何将宏大的企业战略目标转化成细小的员工绩效考核指标呢？ 1、战略目标分解步骤与原则 企业战略目标分解一般是按照层级步骤进行划分。企业是由组织内各个职能部门组成，通过分析组织的战略目标，明确各部门的需要达成的使命，根据使命确定本部门的绩效目标。然后对部门内部的岗位进行层级划分（一般都可以分为高、中、低三种岗位类型），并针对不同层次岗位的工作职责确定需要完成的目标。 例如，一般部门岗位结构是由部门经理——业务主管——业务员三级构成，部门经理的主要工作职责是整个部门的管理，协调部门间关系，体现部门价值；业务主管的职责是要传递领导工作，起到上行下达的作用，并且做好具体业务，体现专业价值；业务员就是做好

执行工作，及时反馈信息，以具体完成工作为主要职责。 针对不同层级岗位的特性，结合工作职责确定绩效目标，使绩效目标层层相扣，互相结合，达到岗位目标与部门目标的有机结合，发挥最大效能。 2、绩效指标的含义及制定原则 根据战略目标分解的结果，我们可以将企业绩效管理分为部门绩效、员工绩效和整体流程绩效三个层面。针对三个层面不同的侧重点要求，绩效指标制定环节所注意的要点也有所差异。 部门绩效是衡量部门完成企业任务和目标的指标，具体而言一般可以使用达到企业的使命要向外部客户提供一定的产品或者服务的数量、质量、时间和成本这样一些词汇来制定绩效指标。例如：部门年销售环比增长、市场占有率、生产成本指标等部门宏观指标。 员工绩效的目的主要体现在怎样促使员工努力工作以达到其工作岗位的要求，因此在员工层级的绩效指标制定过程中，需要明确对岗位评价的指标维度有哪些，比如，业绩、能力、态度等等，再基于工作职责制定考核指标。 流程绩效与部门绩效、员工绩效的作用有些区别，前两个部分更多的是倾向于评价与考核，而流程绩效管理的任务更多的是倾向于考察组织工作流程中哪里出现了问题或什么地方需要改进，通过优化工作来满足企业的战略要求。关于流程绩效如何优化的问题。 3、绩效指标制定的工具与方法 在完成战略目标的逐级分解之后，就要结合各个岗位的工作职责和实际工作内容，来确定岗位要完成目标需要进行哪些工作内容了。不同的绩效指标设计的思路，其体现的效果也会有所不同。目前，比较流行的岗位绩效考核表的设计主要是将定量指标KPI（关键业绩指标，Key Performance Indicator）、定性指标GS（工作目标设定，Goal Setting）、素质指标CPI（即能力态度指标，Competency Performance Indicator）等。但是在进行方法

目标分解与工作计划

目标分解与工作计划课程大纲课程特点： ●实战演练前后配套——直接针对受训企业，用实际情况来演练； ●操作工具一应俱全——全套操作表格； ●操作性强——培训完成，企业就有一整套体系模板； 本课程的培训方法： 在实际操作中学习！ 课程目标： ●清晰目标分解、工作计划的基本概念 ●了解目标具有哪些基本要素 ●学习各要素的分析思路 ●掌握确定各要素的方法 ●能够建立实施计划体系 课程对象： 企业高中层管理者，HR总监，HR经理，绩效管理人员，绩效考核人员课程时间： 两天（12小时） 课程提纲： 目标管理概述 一.年度工作计划的制定 （一）计划与计划管理 1.计划要素

2.计划管理—PDCA管理循环 （二）年度营销计划 （三）年度经营管理计划的内容 二.年度计划下的目标分解管理 （一）目标体系的制定 （二）目标设定的程序/流程 1.目标三角形 2.目标设定流程 （三）如何制定合适的目标 1.目标的SMART原则 2.目标分解的核心 上级措施就是下级目标 3.目标举例说明 特殊项目目标举例 课堂练习：装修房屋制定目标练习 4.目标设定中的常见问题 1）目的和目标相混淆 2）定量目标与定性目标的问题 对于定性目标，有两种错误观点 不能量化的能不能考核？ 不能量化不等于不能衡量 案例：联想集团的经验之谈 3）多重目标的问题 4）目标的冲突问题 （四）各层目标如何制定 1.企业目标 2.部门目标 3.岗位/个人目标 例子：降低费用6%的目标体系图 课堂练习：假设你是总经理，请把你担当的一个公司年度目标分解给你的下属部门，要求最终分解到人 （五）各部门内部目标分解的具体步骤 第一步：主管向下属说明团体和自身的工作目标及行动计划 第二步：上级/下属草拟下属的工作目标 第三步：主管与下属一起讨论工作目标第四步：明确目标考核标准 第五步：确定工作目标协议 三.制定工作行动计划/主要措施细化 1.过程设计，你做了没有？ 2.我们常犯的错误 3.目标的行动计划 4.行动计划的作用

目标管理是一种科学的管理方法

目标管理是一种科学的管理方法，它不但目标明确，确定有具体的目标、目标值、挑战值、预警值；责任明确，确定有具体的负责人，时间明确，确定有具体的时间要求；而且有对现状的具体分析，突出了重点，有具体实施措施，做到了有的放矢，对症下药。认真推行目标管理，可以促进企业系统管理法在企业的实行，强化了现场执行力管理和过程监察，创造了较好的企业运营环境，促进了企业的管理举措落实。实践证明，利用目标管理来抓企业的生产、销售、市场都是好办法。 1、目标管理便于各负其责 不管干什么工作，都必须有明确的目标和明确的责任，搞企业管理也不例外。对于企业管理，公司制定有明确的奋斗目标，全公司职工为此而努力奋斗，这是毫无疑问的。但如何奋斗？各部门具体应该干什么？干到什么程度？达到什么目标？不明确这些，没有具体的奋斗目标和努力方向，不知道或不清楚自己具体应该干什么，干到什么程度，是很难干好自己的本职工作的，也就很难保证全公司利润目标的实现。只有明确这些目标和责任，人们才能各司其职，各尽其责，干好自己应该干的工作，从而保证全公司管理目标的实现。而把这些内容纳入“目标管理卡”无疑是一种有益的尝试。 某公司推行目标管理以来，就较好地解决了这个问题。结合全公司的经营奋斗目标，制定出了创造良好的企业经营环境的近期目标，并把它分解成7个具体目标：一是推行管理系统管理法，二是推行管理系统工程，三是强化管理，四是搞好现场管理监察，五是搞好管理技术监察，六是加强班组建设，七是组织开展标杆项目竞赛活动。在具体的实行过程中，首先明确责任单位和责任人，其次确定了目标值，使各级领导各司其职，各尽其责，减少了推诿和扯皮，提高了工作责任心，认真负责地开展工作。如：推行管理系统管理法，安监科长就责无旁贷，每月要检查督促各区队召开工作例会，每月要组织召开一次管理工作办公会议，检查、总结、布置6个体系的工作，并将6个体系的工作情况、工作计划编印成简报，及时通报全公司各单位，促进了6个体系管理工作的开展，促进了6 个体系的齐抓共管。又如加强班组建设，调度室主任会不定期地组织各部门人员深入队组、深入生产了解情况，精心组织班组达标竞赛活动，成立班组长协会，提高班组长的地位，把班组长纳入到干部阶层，认真进行班组长教育和培训，加强了班组的建设、管理和考核，促进了班组长的职能转变，促进了班组建设。 2方针目标管理的工作现状 唯物辩证法告诉我们，在事物的诸多矛盾中，应该抓住主要矛盾，主要矛盾解决好了，其他矛盾就会迎刃而解，这是瓶颈管理法在企业中的应用。目标管理好在对工作现状的分析，使人们在工作中容易突出重点，抓住重点，从而更好地带动全面，搞好管理工作。

战略目标梳理七步法

战略目标梳理七步法 组织梳理仅仅是绩效管理体系设计的基础，是为后续可能遇到的障碍铺平道理，是绩效管理变革的前奏。 接下来的一个环节相当重要，这个环节就是战略梳理，制定组织的目标体系和考核指标体系。它是帮助员工和组织一起成长的立足点，无论是组织的绩效还是员工的绩效，都要从组织的整体目标出发，先制定整个组织的大目标，然后使用战略地图工具进行系统分解，在此基础上确定绩效考核指标。 为什么要梳理公司的战略目标？ 绩效管理不成功的一个很重要的原因就是企业把绩效考核当成了管理者赖以管理员工的大棒，企业考核了很多日常性的工作和行为，而这些日常性工作和行为背后的目的与意义不明确。因此，导致企业的绩效考核难堪重负，无论大小、无论重要与否都往绩效考核表里面放，让绩效考核承担了很多本不应该由它承担的工作，比如员工考勤，比如各种报表的提交，比如部门之间的协调，这些工作非常基础，即便员工都完成了，也无助于公司业绩的提升。

有些工作就像人的体温、脉搏、心跳，这些指标不正常，人们无法正常工作，但是即便这些指标一贯正常也不帮助一个人做出创造性的工作。 也就是说，基础性的工作做不好，可能会影响公司正常运行，但是即便这些基础性的工作全部做好了，也不能为公司创造区别于其他企业的差异化竞争力。 因此，著者建议，企业在操作绩效管理的时候，出发点一定是要站在企业战略的高度，把绩效管理与企业的战略以及运营紧密结合起来，从战略目标提取员工的考核指标，用绩效管理体系支撑公司战略落地。 战略梳理的工具是战略地图。绩效管理理论和实践的发展趋势也表明，未来，如果想要实施绩效管理体系，就必然要做战略梳理，而要做战略梳理，就必然用到战略地图，这三者之间的关系越来越紧密，值得企业管理者认真研究和实践。 一、战略地图编制七步法 第一步：宏观环境分析 企业在一个大的经济环境中运行，企业的发展方向和工作思路势必会受到宏观环境的影响，因此，在进行战略的时候，首先要了解宏观环境对企业发展的要求。宏观环境分析主要使用PEST分析工具。

销售目标的制定与分解

销售目标的制定与分解 销售目标的制定与分解是店铺经营管理的一个重要模块，目标制定的好坏直接影响了后期销售业绩的达成，目标的分解跟进更是店长工作的主要工作内容。所以我们必须学会怎么制定与分解跟进销售目标。 一、目标制定参考数据: 1.历史销售数据查询同期历史销售数据，同时查回当年数据产生的背后原因，可以为制定未来目标提供依据； 2.同类型店铺销售数据同类型店铺销售数据一般要注意数据的可比较性，例如：要考虑某家C类型新开店铺数据，可以参考在其周边，商圈基本相同，面积基本相同，店铺位置相差无几的店铺历史销售数据作为参照； 3.销售的自然增长率一般来说，播品牌正处在高速发展时期，店铺的销售额随着品牌影响力，老顾客群体的增多，消费者的认可等原因店铺销售会出现一个自然增长率； 4.公司整体计划的影响公司在发展过程中会制定不同时期，不同阶段的目标，在制定计划时需综合考虑公司整体计划的影响，来制定指标。如，在制定某店铺明年销售计划时，接到商场通知，明年店铺位置将有调整，预计可能带来销售增长15W。此时在制定计划是就要考虑这个因素。 以上的几大因素需要综合考虑，计算时也要把握好其对于销售预估的影响。 2010年A店销售计划制定（非新开店铺）： 2010年A店销售计划＝2009年A店年销售×销售的自然增长率×其他因素的影响率

二、销售目标的分解 1.店铺中的销售数据分解的几种类型 1）按时间段年分解到月，月分解到周，周分解到天，天分解到小时段（见例）

例如北京某店2009年销售计划。年分解到月（附表篇见附表14） 2）按人头、月分解到人、周分解到人、天分解到人 在按店铺人员进行分解的过程中要注意，分解不能平均分配，需要考虑导购不同的工 作能力制定不同的指标，同时必须保证整体上的公平公正原则。 目标细分到周 3）按货品将整体销售分解到类别、款式等

目标管理法和运用案例

目标管理法和运用案例 其实目标管理最简单的就是以极简的方式明确自己要通过什么路径完成什么样的目标。 建议您了解一下OKR目标管理法。 英特尔的前执行长安迪·葛洛夫看到这种管理方法的问题，改良了目标管理模型，他提出了OKR，也就是「目标与关键成果」（Objectives & Key Results，OKR）。后来OKR在谷歌得到发扬光大，并在领英、推特等大型跨国企业得到推崇。 近几年来国内的OKR热度也在持续高涨，包括百度的李彦宏、微信的张一鸣、龙湖的吴亚军等大佬都在用OKR。Robin要求百度2018年全员学习OKR，2019年全员落地OKR。可见这种管理方法的影响力之大。 OKR就是先制定目标O，在根据目标制定关键结果KR，通过实时更新关键结果进度完成目标。这个过程当然是需要一定的学习，才能很好地制定出KR。 如果不知道怎么落实OKR的话也不要紧，现在有很多真真假假的OKR落地软件，在这为您推荐一下Worktile。这是国内首家OKR管理方法以软件形式实施落地的企业协作平台。 https://https://www.wendangku.net/doc/c82404232.html, 使用OKR驱动个人目标和个人事务，不失为一种工作、生活两不误的好方法。

个人建议在如果是公司使用，最好是公开OKR，目标透明化，让每个部门、每个人都能时刻看到公司的目标，清楚自己所做的工作是否偏离了公司目标。 图为Worktile目标关系树 也可以查看个人、部门、公司全部目标及完成度。

目标管理方法 一、什么是目标？ 目标是个人或者组织想要达到的结果。 二、为什么要制定目标？ 1、指明方向 目标能使组织内的所有人看清想要达到的结果，并为此制定计划，调配资源。比如销售目标1亿元，成为中国500强。 2、激励作用 目标能使组织内的所有人产生动力而为之努力，当达到了目标后，也会使人产生成就感和满足感。 3、凝聚作用 目标能使组织内的所有人团结起来，凝聚力量达成结果，避免了一盘散沙的情况出现。 4、考核与改进依据

战略分解的系统方法

我们都知道，企业的所有行为都应该是围绕企业的目标和战略进行，但恰恰国内企业最大的问题就是公司没有明确的能够落实的战略沟通，即使是中高层领导自己也不知道怎么干，没法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清，最后是真正执行的最底层不会干，有苦说不出。 管理者在与员工沟通目标上花的时间越少，员工未来在冤枉路上花的时间就越多。 员工得不到明确的指令，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。 这就使员工的工作重点和公司脱节，公司的重要工作不能执行或完成。 如果管理者只是让员工低头拉车，却不让员工抬头看路，那么很可能做了半天，都做不到点上。 明确目标，就是让员工真正明白做到什么程度这个事情算是做成了，哪些方面应该做，哪些方面不用做。 只有想透了目标，才能防止你多做无用功。 一般情况下，老板和高管的想法不是普通员工能够理解透的，很多都是一知半解，甚至根本不明白，稀里糊涂地按照自己的想象去做。 所以必须经过“翻译”才能成为普通员工可以理解、可以操作的战术，而这个“翻译”的工作就是战略沟通。

执行力来自员工发自内心的认同，知道为什么而战，知道做好了对自己有什么好处和利益，这样才能把老板和高管的好想法落地、落实。 才能在大的公司战略布局下做好自己的本职工作而不至于偏离了工作重心，背离了公司的发展战略。 所以说，没有真正意义上的战略沟通，必然没有执行力。 但多数国内企业在战略沟通方面却做的并不如人意。一个原因是国内企业的老板认为企业没有高大上的宏大蓝图，没有战略，所以没有办法给员工讲。 其实这是个误解，战略不一定非常高大上，不一定是基于远大愿景或宏大目标的伟大蓝图，当前阶段企业要解决的发展障碍，今年要完成的销售额，今年公司的各个管理模块要优化的方向，都可以称之为公司战略。 第二个原因是，国内的企业老板思维里对公司发展目标，要解决的问题等，有一个大致的思考和考量，但却不知道如何整理思绪，如何将自己思维里的想法具体化。 自己都没有梳理好，自然就不知道怎么沟通。因此很多战略都是“只可意会，不可言传”。 第三个原因，就是战略沟通的复杂性本身造成的沟通障碍。 战略一般涉及到企业的各个方面，而且背后是有对企业的观察和深刻理解所支撑，同时还需要一定的管理知识做基础，但员工和老板或者公司高层在这方面天然具有差距，大家知识储备不同，掌握的信息不同，这都造成战略沟通的实际效果不尽人意。 所以，我们需要找到一个工具，让企业老板理清思路，明确战略方向；并能更好的和公司高层一起讨论战略；同时，让企业内部对战略和公司当前发展目标的沟通，变得容易，并且更加有效。 这个工具就是战略地图。 什么是战略地图 战略地图由罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿(David P. Norton)提出。 他们是平衡记分卡的创始人，在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识，严重地影响战略的实施和完成。 因此创造了战略地图这一描述和表达战略的工具。 战略地图是企业战略及其实现的可视化表达，是描述战略的一种沟通工具。通过战略地图，组织中的所有成员可以用一个通用的语言来沟通战略。

年度工作目标及工作计划分解(模板)

201 年工作目标及月工作计划分解 单位/个人名称:品牌营运部填报人: 填报日期:20 年月日 （一）、所单位/个人年总体目标: 一、业务目标：产品加盟类全年完成综合毛利270万元；产品自建类全年完成综合毛利240万元；媒体广告销售综合毛利252万元。（对应12个自然月） 二、管理目标： 1、单位/个人名称:品牌组 管理目标：完成既定的品牌目标工作，规范提升品牌形象，建立常态传播策略，为公司营运提供策略支持，出色完成各项专项、紧急、临时公关活动及项目。 a\完成公司品牌形象的基础建设和规划； b\完成公司产品加盟模式的建立和后期管理； c\构建常态的品牌传播体系和渠道推广策略； d\完成产品自建体系的形象包装和市场推广； e\完成公司公益形象的个案塑造和系列公关活动； 2、单位/个人名称:媒体营运组 管理目标：负责规定区域内的广告业务开拓与客户服务工作，根据公司的经营战略目标，结合市场的实际情况，制订媒体营运科的发展规划和目标。对所属市场进行调查与反馈，并进行管理，安排、监督和指导广告业务、设计、制作等工作的开展。 a\完成既定的媒体资源硬件完善及形象建设改进工作; b\建立以售点广告、橱窗广告、公益广告、户外广告多模块的媒体经营模式并完成区域试点销售和展示样板； c\针对市场的变化，积极有效地做好广告新市场与新客户开发和攻关的工作。 D\调查、摸清广告客户的信用资料，负责广告业务合同在签订后的和执行过程的跟踪；对其合同进行检核、保存，建立规范的客户资料档案并有效地加以运用、管理好。 e\对所属市场占有率进行调查与分析，以便及时掌握和调控。

（二）、所属单位/个人目标实施一览表1、品牌营运部—品牌组：

十三条管理工作基本方法

十三条管理工作基本方法 一、目标管理 高绩效最重要的原则就是时时明白自己和部门的工作目标。 很多主管工作很被动、很盲目，领导安排什么干什么，眼前看到什么做什么。看见忙忙碌碌，就是不出“效率”，更不用说“效益”了。年要有年目标、月要有约目标、周要有周目标、日要有日目标。一些高效的企业甚至已做到将目标细分到半天。有了目标既可以集中精力、提高效率，也可以随时对工作结果进行评估，及早发现问题，调整目标和计划。 作为主管应该经常提醒自己：我的工作目标是什么？目前做的事目的是什么？对我的目标起什么作用？对于那些与目标无关的琐事尽量不做或授权部下代劳。时间长了，就会养成目标明确、思路清晰、务实高效的习惯。 二、计划管理 “凡事预则立，不预则废。”古今中外，无论何业，成大事者没有不重视计划的。 企业管理中，从宏观战略到年度、月度计划，无不详细周全。但作为中层主管，还要将企业的计划转化为部门的计划，而且要细化到每周、每日。 工作推进表是一种非常方便的计划工作法，即把工作目标细分为若干小项目，再配以责任人、完成时间、检查者、备注等，以箭头来标注进度，时时提醒每位员工按时完成工作。这样过程控制好了，执行力就提高了。 当然“计划赶不上变化”，首先制定计划要紧密结合企业、部门的资源状况，计划制定的是否合理，也是计划管理水平的表现。 其次再好的计划也免不了需要调整，所以计划要留有余地，要有调整空间。 再次需要调整时，要及时调整，并做好补救工作，而且事后要及时总结以利计划制定能力的提高。 三、重点管理 优秀主管与普通主管最大的区别就在于是否懂得抓重点。每一件事情都可以分在四个区间里： 1、重要且急迫的事 2、重要但不急迫的事 3、急迫但不重要的事 4、既不急迫也不重要的事

目标分解与行动计划案例分析-推荐下载

目标分解与行动计划 目标分解的过程就是“量化”目标的过程，将业务计划分解成可衡量的前线具体目标，让前线人员知道具体数字而非百分比。 一、目标分解的工具 1个流程，2个工具 目标分解计划表、执行计划表、分解流程 二、有效的目标 什么才是一个有效的目标 一个有效的目标必须符合SMART原则 SPECIFICE:具体的－－帮助团队理解公司对他们的具体期望 定义：能分解到具体的产品、渠道、人员等 需要：熟悉市场知识和团队的良好沟通 MEASURABLE:可量化的（数字化、指标化）－－帮助跟踪个人和团队的表现 定义：可从ASDOS+/BUDDY/业绩板/跟线本上获得 需要：有真实的记录 ACHIEVABLE:能够实现的－－帮助提高挑战难度并给予适当激励 定义：目标是过去平均数+潜力 需要：理解CR的能力和每条路线的市场状况 RESULT-ORIENTED:注重结果的－－帮助把公司的活动转化为市场的可执行项目 定义：与公司计划互相关联 需要：清楚最新的公司活动计划或项目 TIME-LIMITED:有时间限制的－－帮助避免工作拖延

定义：明确的时间限制 需要：和团队达成一致 三、月度目标分解流程 每月20号前： 1、讨论本实际完成情况并分析机会点 2、讨论下月机会制定下月目标 3、一起完成TDS的目标分解方案 每月28号前 4、讨论本月实际完成情况并分析机会点 5、讨论下月机会制定下月目标 6、一起确认CR的执行计划及方案 每月31号前 7、完成执行计划数 8、在业绩板上填写下月目标计划 四、无效目标的例子 一定要提高拜访量 要让员工开始积极起来了 把团队建设好 尽自已最大的努力达成本月目标 争取让问题员工有较大的改善 培养几个TOP sales 口头禅式的目标，模糊、没有量化，让人不知到底该如何操作

目标管理的基本过程与类型

目标管理 一、目标管理的历史演化和特点 （一）目标管理的产生 现代西方管理主要是在古典管理理论的基础上发展而成的，这种管理推动了大工业的发展，但是随着时间的推移，其僵化的一面也越来越突出，如管理者过分推崇技术性方法和标准，管理的层次很多，协调和沟通困难，企业员工的积极性普遍低下，效率不高，等等。 为了克服科学管理所产生的管理僵化现象，许多企业家和理论家越来越强调管理要重视成果管理、短期目标、员工激励、利益共享。１９５４年，彼得德鲁克在枟管理的实践一书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张，之后，他又在此基础上发展了这一主张。可以说，对２０世纪５０年代以前的美国企业普遍存在的管理僵化问题，目标管理是一个药方。德鲁克认为，企业的目的和任务必须转化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。如果一个范围没有特定的目标，则这个范围必定被忽视，如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人员越多，发生冲突和浪费的可能性就越大。德鲁克的主张在企业界和管理学界产生了极大的影响，对形成和推广目标管理起了巨大的推动作用。 此后，其他一些学者又进一步丰富了目标管理的内容。例如，逐步把目标制定作为一种重要的激励手段，逐步引入把个人利益和组织利益相结合起来的方式与方法，使目标管理在实践上具有越来越强的可操作性。最新研究成果是：目标管理应该是一个综合全面的系统，它必须被看作是一种管理方式，而不是现有管理做法的一种补充。 （二）目标管理的特点 目标管理的特点可以从以下几方面来理解： （１）目标管理是参与管理的一种形式。目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共同确定目标。首先确定出总目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商，制定出企业各部门直至每个员工的目标；用总目标指导分目标，用分目标保证总目标的实现。 （２）强调自我控制。德鲁克认为，员工是愿意负责的，是愿意在工作中发挥自己的聪明才智和创造性的；如果我们控制的对象是一个社会组织中的“人”，则我们应“控制”的必须是行为的动机，而不应当是行为本身，也就是说必须以对动机的控制达到对行为的控制。目标管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，它使管理人员能够控制他们自己的绩效。 （３）促使权力下放。集权和分权的矛盾是组织的基本矛盾之一，唯恐失去控制是阻碍大胆授权的主要原因之一。推行目标管理有助于协调这一对矛盾，促使管理者下放权力。 （４）注重成果导向。管理者采用传统的管理方法评价员工的表现，往往容易根据印象和对某些人或问题的态度等定性因素来衡量。实行目标管理后，由于有了一套完善的目标考核体系，从而能够如实地评价员工的实际贡献大小。 （５）目标管理还力求组织目标与个人目标更密切地结合在一起，以增强员工在工作中的满足感。这对于调动员工的积极性，增强组织的凝聚力起到了很好的作用。 （三）目标管理与计划管理的区别 企业管理界至今仍然存在着把目标管理完全等同于计划管理的错误认识。实际上，目标管理同计划管理是不完全相同的两种管理活动。 首先，目标管理是一种思想（根据德鲁克的说法，是一种管理“哲理”）和一种管理体制，目标管理的本质是实行专业化分工、重视人的因素和向下级授权的有机结合。而计划乃是众所周知的一种企业管理职能活动。 第二，计划管理中的计划往往侧重于“财”和“物”两方面的指标安排，而目标管理中