基于企业价值最大化分析公司治理结构——以海尔集团为例

基于企业价值最大化分析公司治理结构

------以海尔集团为例

学生姓名：宋晓云指导老师：张晓燚

摘要随着知识型经济的快速发展和日益激烈的全球化竞争，以企业价值最大化作为企业财务管理的目标是现代企业发展的必然要求,公司治理结构是现代企业制度的核心和增强经济活力、提高经济绩效的基本手段。鉴于以英美为代表的股权至上的模式和以德日为代表的利益相关者模式难免会有短视行为，本文提出基于企业价值最大化的公司治理模式，并且通过海尔集团简单印证企业价值和公司治理内在相辅相成的关系。

关键词企业价值最大化公司治理结构企业价值

引言

随着知识型经济的快速发展和日益激烈的全球化竞争，以企业价值最大化作为企业财务管理的目标是现代企业发展的必然要求，是企业追求长期稳定发展和实施可持续发展战略的必然要求。而公司治理结构是现代企业制度的核心，好的公司治理结构被当作增强经济活力、提高经济绩效的基本手段，财务管理作为企业管理系统中的核心子系统，又存在和运行于公司治理结构框架中。公司的治理结构变了，则公司进行财务决策的出发点和归宿点也要相应变化；同样的，公司的财务管理目标变了，公司完善公司治理结构的着手点和落脚点也要发生相应的变化。

1.公司治理结构和企业价值最大化的含义及相关理论

1.1公司治理结构的含义

特里克(Tricker) 认为公司治理实质是一种说明责任，而董事会的责任是确保公司有效治理，包括指导、参与关键行政决策、监督和说明责任等四项主要活动；戴瑞德(Darryl Reed) 认为公司治理结构通常有股东和利益相关者对比法，认为股东分析法注重公司是责任的有限集合，主要包括有遵守法律和股东价值最大化（通常被理解为股东财富），而利益相关者分析法除了股东价值之外还有利益相关者团体的价值最大化；玛格丽特·M·布莱尔指出，强调公司治理制度的设计要力图使人力资本和实物资本两方面的回报最大化；莫兰德(1995) 区分了公司体制的两种主要类型即市场导向

型体制和网络导向型体制，认为前者是外部市场在公司治理中起主要作用，后者是公司股权集中并且集团成员起重要作用。

吴敬琏（2006）认为，一个好公司的治理结构需要具备：第一，所有权与控制权在企业主与经理人员之间是适度的分离，以便领导人有充分的自主权实现公司有效率的管理；第二，领导人应当充分了解股东、职工以及社会公众对公司的期望，并有充分的动力去努力实现这种期望；第三，公司的股东，尤其是大股东应当掌握关于公司运作的充分信息，以便判断他们的愿望能否实现，同时拥有充分的权力和手段能在经理人员未能实现自己的愿望时采取果断的行动进行干预；刘新民（2008）则倾向于要以社会责任理论为指导建立一个包括股东、雇员与社会团体等利益相关者的公司治理模式。

通过对国内外学者公司治理结构的概念研究，本文认为，公司治理结构应该是通过一定的治理手段，合理配置剩余索取权和控制权，并且形成科学的自我约束机制，能够协调利益相关者之间的责权利关系，促使利益相关者进行长期合作，以形成效率和公平的合理统一、整体最优。就现状来看，随着市场经济体制的发展，在现代企业制度的公司中公司治理结构发挥着举足轻重的作用，完善的公司治理结构能够促进公司运作的制度化、规范化，提升运行效率和经营管理水平，最终将体现为公司效益的增长。此外，行之有效的公司治理结构的公司治理可以给投资者激励和监督经营管理者提供体制框架, 为经营管理者施展才能提供舞台。为满足公司利益相关者之间的责、权、利的均衡需求而产生的一种以“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”为主要内容的现代企业制度，前提是所有权和经营权相分离，核心是利益相关者之间的相互制衡，目的是公司价值的最大化。公司治理结构是为维护股东和债权人等利益相关者的利益，保证公司正常有效的运营，由法律以及公司章程规定的有关公司组织机构之间权力分配与制衡的制度体系，是以公司所有权与控制权相分离为前提，对公司组织机构之间的权力分配与制衡所作的一种制度安排。这种制度安排的好坏，直接决定公司运作效率的高低，是能否实现公司价值最大的关键。由此可见，公司治理结构是现代企业制度的核心，现代公司只有建立行之有效的治理结构，合理分配各项权力，明确各项责任和利益，才能为实现公司目标奠定良好的基础。

1.2公司治理结构的相关模式

广义的公司治理是通过一套包括所有正式以及非正式的制度来协调公司与所有利益相关者之间的责、权、利需求的均衡关系，以保证决策的科学化，从而最终维护公司各个方面的利益。而基于价值的公司治理是以创造价值和实现价值增长为目标，使价值增值和实现价值最大化的理念贯穿于公司治理的过程，从而保证基于价值的管理处于正确的运营轨道。对于基于价值的公司治理究竟是为了实现谁的价值这样的问题，众说纷纭。就目前来看，以英美为代表的股权至上的模式和以德日为代表的利益相关者模式是公司治理结构的主流模式。因此，基于价值的公司治理研究也主要研究基于股东价值的公司治理和基于利益相关者价值的公司治理。

1.2.1基于股东价值的公司治理

按照标准新古典的微观经济学的解释，基于股东价值的公司治理是以实现股东价值最大化为目标，使价值增值和实现价值最大化的理念贯穿于公司治理的过程，从而保证基于价值的管理处于正确的运营轨道的一种公司治理结构。

此模式遵循的是“资本雇用劳动”的逻辑，他们认为，物质资本的提供者即股东应该完全拥有企业所有权。而企业所有权在委托—代理关系中指的是企业的剩余索取权和控制权，是由于契约不完备而产生的。其特点是，公司的利益就是股东的利益。即使存在经理人员掌握时机这种经营管理权现象，但由于公司股东拥有经理人员的选聘权利，所以可以认为股东和经理人员的决策取向是内在一致的，也就是追求企业利润最大化等同于追求公司股东的价值最大化，这就成为企业有效的唯一标准。显然，这种标准时基于对物的财产权的认识。

此模式适用的环境条件是：非常发达的金融市场、完善的法律机制、股份所有权广泛分散的开放型公司的大量存在、活跃的公司控制权市场和经理人市场。

1.2.2基于利益相关者价值的公司治理

以弗里曼、多纳得逊、布莱尔、米切尔为代表的经济学家和管理学家提出，基于利益相关者价值的公司治理是以实现利益相关者团体价值最大化为目标，使价值增值和实现价值最大化的理念贯穿于公司治理的过程，从而保证基于价值的管理处于正确的运营轨道的一种公司治理结构。

此模式注重利益相关者团体的价值，任何一个公司的发展都离不开股东、管理层、职工、债权人、供应商、顾客、消费者以及政府等，各种利益相关者的投入和参与，而这些利益相关者对公司的生存和发展都注入了一定的专用性投资，抑或是为公司的经营活动付出了代价，抑或是为公司的经营分担了经营风险，所以，公司的经营决策和公司治理结构架构中就必须考虑这些利益相关者的利益，并同时给予他们相应的发言权。

1.3两种模式的缺陷

基于股东价值的公司治理模式中最高权力机关选举决策者组成董事会，选举监督者组成监事会，由董事会选聘经理人员负责日常的经营管理工作，主要由所有者、董事和经理人员做出公司决策，只有股东才能行使最高权力，这使得中小股东以及社会公众处于相对比较弱势的地位；立足于新古典的企业理论假设，认为企业的生产经营的目标是单一的，即是实现利润最大化，在治理过程中股东利益取向就是唯一的、排他的、至高无上的，在很大程度上促使股东把利润摆在首要位置，从而忽视企业的长远发展。基于利益相关者价值的公司治理模式中，凡是利益相关者均能够行使最高权力，而且利益相关者的发言权是不同的、相对的，权益分配也因利益相关者的影响程度不同而不同，在实质上还是没能解决利益相对性的问题。

这两种模式的共同缺陷是在关注企业的发展战略上的短视行为，不能在企业的长期性、时间性、风险性上保证企业的战略发展。而本文作者出于对当前公司治理结构模式的研究认为完善的公司治理结构是应该基于企业价值最大化的公司治理模式。

1.4企业价值最大化

企业价值最大化是指通过财务上的合理经营，采取最优的财务政策，充分利用资金的时间价值和风险与报酬的关系，保证将企业长期稳定发展摆在首位，强调在企业价值增长中应满足各方利益关系，不断增加企业财富，使企业总价值达到最大化。企业价值的本质就在于能够满足企业所有索取权持有人对企业收益的要求，包括普通股股东、优先股股东、债券持有人以及政府等。其实质是企业效率的综合体现，而企业的效率必须高于市场的效率是企业存在的前提。

现代企业理论认为，企业是股东、债权人、经理人员、一般员工等多边契约关系的总和，共同参与构成企业的利益制衡机制，各方都有各自的利益。企业财务管理目标是这些利益集团相互妥协、相互作用的结构，因此，该目标与企业的多个利益集团有关。在某一时期特定环境条件下，某一利益相关者的利益可能会占主导作用，但就从企业长远发展开看，不能只强调某一利益相关者的利益而置企业其他利益相关者利益于不顾。企业价值最大化在保证企业战略发展的长期性、风险性和时间性上保证了企业价值最大化是企业的财务管理目标的必然要求。

随着现代企业制度在我国公司中的推进，越来越要求企业产权实现明晰化，并要求在此基础上建立股东对经营人员以及债权人对企业监督和约束的机制，相应建立产权的归属主体，由此带来的收益的享有权与承担风险、责任相对称，要求企业的各个利益主体基于维护自身利益的需要形成企业内相互制衡的机制，在企业价值达到最大化时都能达到各自利益的均衡。

企业价值最大化的衡量标准是长期的。利润、每股平均收益或者投资报酬率等指标都反映的是企业已经发生的、既成的事实，在考评上难免会导致短视的结果，使管理者只注意损益表的管理从而忽视了现金流动的实际数量和发生时机，致使管理者失去对企业未来的潜力的把握。

企业价值最大化作为衡量标准使权衡过程更透明、更充分。企业在进行利益相关者利益分配时的权衡都必须做出更为妥善的决策，企业通过损益表和资产负债表处理所有的现金流量，从而判断企业的价值和各个利益相关者对企业价值所作的贡献，进而合理分配利益分配。

此外，企业价值最大化时一个动态性的指标，能够促进企业在生命周期内追求价值的持续增长，具有长期性、稳定性和可持续发展性，具有深刻的现实意义。因此，企业价值最大化作为企业的财务管理的最终目标是公司长远发展的最优选择。

2.公司治理结构和企业价值最大化理论上的有机结合

公司治理是要保证投资者即股东的投资回报，要协调公司股东与企业的利益关系。现代企业制度中所有权与经营权的相分离和股权的相对分散，股东担心有可能会失去自己的控制权，企业的控制权被企业的管理层所操纵，担心企业管理层会违背股东利益，有损于企业的长期可持续发展。公司治理还要协调企业内各个利益相关者的利益分配关系，涉及对经理层和其他员工的激励政策，以及对企业高层管理者的制约。妥善地处理好公司治理结构能有助于处理企业各集团利益的关系，也可以相对避免高层管理决策失误所给企业造成不利的影响。在现代企业中，公司治理结构问题多数

变现为公司董事会的构建问题和经营者的报酬激励机制问题上。

企业价值是假设企业的发展是久远的、可持续的，是公众对企业的认可程度。倘若消费者承认企业的产品和质量，该企业的价值就高，对企业的认可程度高则企业的价值就高。在现代企业制度的公司中，企业价值是持续经营企业的价值，是与企业整体自由现金流量和企业股权自由现金流量的总和成正相关的，即与企业的自由现金流量成正相关关系的。企业价值的自由现金流量是企业扣除所有经营支出、投资需要和各种税收之后和清偿债务之前的剩余现金流量。而整体自由现金流量包括股权价值和债务价值两种，是用于计算企业整体价值的，股权自由现金流量是扣除税收支付、所有开支、投资需要和还本付息支出之后的剩余现金流量，简单表述是“利润+折旧-投资”，是用来计算企业的股权价值的。由此看来，同等条件的情况下，企业的自由现金流量越大，企业价值就越大。投资者投入企业是认为企业能够创造价值，能够使得投入的回报超过一个必要的水平（机会成本），即企业是能够带来自由现金流量、可持续经营的企业。自由现金流量是企业价值的量化指标，相对来说是动态的。本文从以下两个方面进行理论分析：

2.1定性的理论结合

企业产权的安排决定公司的治理结构，公司治理结构影响着经营者的素质和能力的高低以及努力的程度，经营者的素质和能力的高低与努力的程度决定了公司的经营战略和管理水平，并通过这两者同时影响公司运营，进而通过公司运营决定公司绩效，而企业效率最终体现在企业价值最大化之上，也就是说，通过完善企业的治理机制，直接达到提高企业绩效的目的，间接实现企业价值最大化的目标。反过来，要完善治理结构，就应围绕绩效本质来安排，而企业绩效的广泛性、长期性、风险性等目标要素这一完整范围只能需要企业价值最大化的量化指标来衡量，换句话说，企业价值最大化同样反作用于公司治理结构，这也是公司治理和财务治理的有机结合。从本质上看，科学的公司治理结构更应该是一整套有利于企业剩余索取权和控制权合理配置的契约与制度安排，其目的是制衡企业各方面利益相关者之间的权力，并在此基础上协调其各自的利益，以实现整体最优。换句话说，科学的公司治理结构应该以企业价值最大化为目标，即实现公司治理结构与企业价值最大化的有机结合。

2.2定量的理论结合

公司治理结构可以从公司董事会结构独立董事的独立性和对经营者的报酬激励结构两方面基本描述其合理性。就企业价值而言，经过多年学者的研究与论证了现金流量定价模型下的企业价值等式，企业现金及其流量是满足所有投资者索取权要求的必要条件，折现现金流量估价法侧重于企业经营的未来预期，这符合经济决策信息相关性的基本要求，此外，现金流量定价模型纳入可收益与风险的权衡机制，该模型影响企业价值的因素有：（1）未来各期的预计现金流量；（2）企业加权平均资本成本；（3）企业存续期。由于加权平均本成本是股东成本和负债成本的资本成本的加权，权数可以是个别成本的账面价值权重、市场价值权重或者是目标价值权重，作者选用可以反映未来的、便于筹措新资金的指标即目标价值权重来计算，换句话说，股东成本和负债成本的比重相对保持不

变，而股东成本和负债成本变动不大，故而假定企业加权平均资本成本不发生变化。本文着重通过企业存续期、未来各期的预计现金流量、公司董事会结构独立董事的比例、对经营者的报酬四个方面来综合验证公司治理结构和企业价值最大化内在的相辅相成的关系。

3.对海尔集团的财务报告分析，运用相关的指标进行统计分析

本文通过对海尔集团的财务报告进行分析来统计分析公司治理结构和企业价值最大化的相关指标之间的关系。海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的国家特大型企业。经过短短16年的时间，海尔集团从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，企业销售收入以平均每年80%的速度高速、持续、稳定增长。2007年，海尔在中国家电市场上的整体份额达到25%以上，依然保持份额第一，尤其是在高端产品领域里海尔的市场份额占30%以上，其中海尔在白色家电市场上依然遥遥领先，在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成以及新材料等技术领域也处于世界领先的水平。2010年12月，世界的权威市场调查机构欧睿国际发布了最新的全球家用电器市场调查结果显示，海尔品牌在大型白色家用电器市场占有率为 6.9%，再次蝉联全球第一，并且自2002年以来连续8年蝉联中国最有价值品牌的榜首。数据显示，2009年的年营业额达到1243亿元人民币，全球的在职员工达到6万人次。以下是运用指标对海尔集团财务报告的相关数据进行统计分析：

3.1企业的存续期

现代会计理论中的会计主体、持续经营、会计分期、货币计量四大假设中持续经营假设就是界定了会计核算的时间范围。企业在可以预见的未来，将根据正常的经营和既定的经营目标长期持续地经营下去，换句话说，就是企业不会破产清算，所持有的所有资产将正常经营，所有承担的债务也将正常偿还。这样企业的会计政策就可以相对地保持稳定，才能使会计在收集和处理不同时期的各项经济业务时所使用的程序和方法前后保持一致，保证会计信息的质量。持续经营假设就是资产计损益确认及负债确认的前提条件，更是诸多会计核算方法比如折旧计提、收入确认、费用分摊等方法的前提条件。

企业的长期持续存在假设既是对投资者投入获得利益的最好保证，也是整个社会保持稳定发展和繁荣的重要经济基础。在任何制度、任何情况下，企业的存续期在估价模型中都是一个难度极大的决定因素。西方的理财学界里通常是采用分段的方式来确定企业的存续期。假设企业的持续经营是提醒管理者将眼光投向未来的现金流转，不会局限于某一期或者某几期的现金流量的增加或减少。因此只要企业在整个可持续的存续期里拥有一个的现金流量目标，企业的价值就可以满足拥有的企业剩余索取权和控制权持有人的需求，那么企业的存在就是有价值的。

3.2未来各期的预计现金流量

企业经营活动创造的可供管理层自主支配运用的那一部分现金流量，可以用于项目投资、支付

给股东或者留在企业作为闲置现金余额。

属于股权资本的自由现金流量=净收益+折旧-资本支出-营运资本变动数额-偿还本金+发行新债-优先股股利

企业的自由现金流量（FCFF）=属于股权资本的自由现金流量+利息费用*（1-所得税率）+偿还本金-发行新债+优先股股利

=来自于营业活动的现金流量-资本支出-营运资本变动数额+利息费用*（1-所得税税率）

从上式来看，增加来自于营业活动的现金流量可以使企业价值得到一定的最大化，即来自于营业活动的现金流量和企业价值呈现正相关关系。资本支出是企业将来自于营业活动的全部现金流量提取出来用于企业再投资，在现实情况下的高增长企业都需要比较多的资本支出，为了简化模型中现金流量的计算将折旧视为资本支出，即投入较多的资本支出就能相应带来未来各期现金流量较大的增加幅度。营运资本变动数额是流动资产与流动负债的差额，营运资本的增加意味着企业的现金流出，减少意味着企业的现金流入。假定企业的各种因素不变，营运资本占用太多就意味着企业价值会降低很多。利息费用的实质就是企业的负债规模大小的反映，企业充分利用财务杠杆的杠杆收益为企业创造更多的现金流入。

表一：海尔集团近三年的自由现金流量

表二：海尔集团近三年的自由现金流量

由表一和表二可以看出，海尔集团在2009年年度和2010年年度的自由现金流量是相对较大的。从某种意义上讲，企业价值和企业的自由现金流量呈现正相关关系，因此，企业的现金流量最大化决定了企业价值的最大化。海尔集团的营业活动产生的现金流量整体的趋势是成长的，说明集团的企业价值在逐期增加。

3.3公司董事会结构中独立董事的比例

我国多数公司中的董事会中以代表国家股的内部董事占较大的比重，而代表社会公众股的中小股东在股数比重上处于相对较弱的地位，致使大多数公司的投票决策价值形同虚设，不合理的董事会结构就会导致企业内部权力失衡。为了进行有效的企业决策、评估以及监督，董事会在一定程度上要保持相对的独立性，从而引进了不代表出资者和经营者的外部独立董事，以此来缓解“一股独大”的现象，保护中小股东和其他弱势的利益相关者，同时提高财务信息的可靠性。

公司的独立董事是独立于公司的股东并且不在公司内部担任职位，与公司或者公司的经营管理者不存在重要的业务联系或者专业联系，有能力对公司的各种事务做出独立判断的董事。上市公司的独立董事对上市公司以及公司全体的股东都负有勤勉诚信的职责，认真履行职责和维护公司整体利益，尤其是得关注企业中小股东的合法权益不受损害，避免受到公司主要股东或者实际控制人等与公司存在有重大利害关系的单位或者个人的影响。

创立科学合理的董事会制度是确保公司妥善处理各个利益相关者群体之间利益的必然要求。董事会一般是由普通董事和独立董事组成的，普通董事是经普通股东大会选举而产生的，独立董事是由股东大会的选举而产生的，两者的比例可以遵循证监会的相关规定，使得独立董事形成一个保证董事会决策公正性的特殊群体。合理有效的董事会中独立董事所占的比例是完善公司治理结构的重要影响因素。

如图所示，海尔集团的独立董事在最近三年没有发生变化，即独立董事在董事会中的独立性未发生变化。

3.4对经营者的报酬激励结构

完善的公司治理结构应该具备科学的报酬激励机制，并且企业对经营者科学有效的报酬激励在理论上应该具有动态性和长期性，不管是什么样不同的报酬都应该是最优的数量组合，这样既能使得经营者有着稳定的收入，也能体现经营者的总体收入与企业价值之间的相关性，并且可以同时避免经营者的短视行为。最优的报酬激励机制是基薪、年薪和股票期权三种形式的合理组合，这样经营者在追求个人效用最大化的同时最大限度地使企业价值实现最大化目标。利用宋安顺（2004）建立的模型，假设经营者的努力水平是X,企业年利润用关于X的正相关直线性函数来表示Y=f(x)，经企业内部确定的企业剩余分配率是a，经营者的全年基薪是B，所有者按社会平均利润率得到的年固定收入为A，假设企业的税收因素等假定不变且其影响忽略的情况下，可以得到经营年薪奖金函数为F=a*[f(x)-A-B]，K(F*,B*)是最佳工资奖金的组合，从而得到年薪与基薪的关系图如下：

图一：年薪与基薪的关系

本文以近三年海尔集团的经营团队中未在股东单位或其他关联单位领取报酬和津贴的经营者的工资情况为例研究经营者的激励机制，并且假定海尔集团的工薪即是最佳工资组合。

由此看来，海尔集团的管理团队的平均领取报酬总额是呈现递增的趋势，即说明海尔集团近三年的激励机制落实相对比较到位，经营者利益最大化的同时使得企业的价值最大化得以实现。

综合上述因素分析，在海尔集团久远的可持续发展的存续期内，假定独立董事的比例不会发生较大的变化，并且海尔集团的加权平均资本成本也不发生较大的变动，即将企业价值和公司治理的关系转化为企业的自由现金流量和经营者领取报酬的相关性，建立列表如下：

简单地看，自由现金流量和经营者领得的报酬成正相关关系，即随着自由现金流量的增加经营者领取的报酬也在增加。前提是假定其他的因素不发生变化，则体现为企业价值增大的同时公司治理也在逐步改善。从以上海尔集团简单的数据不能完全就能说明企业价值和公司治理的内在关系，但在一定程度上能说明企业价值和公司治理存在着相辅相成的关系。

4.基于企业价值最大化分析公司治理结构的必然性

本文认为，海尔集团的发展战略可以作为基于企业价值最大化的公司治理模式的范例，这样的模式是否适用于各个企业甚至于各个行业还有待于进行更为深入的研究和探索，但本文基于上述两种公司治理模式的共同缺陷总结基于企业价值最大化的公司治理模式的必然性如下：在治理架构上，企业价值最大化作为企业财务管理目标的最优选择，而基于企业价值最大化的公司治理模式在治理结构架构上是公司股东会、董事会、高级管理经营人员共同治理的机制，合理配置和权衡利益的分配。

在企业的立足点上，在基于企业价值的公司治理模式立足于现代企业制度，公司不仅要关注企业的绩效，也要广泛承担社会责任，这样的公司治理结构才能使企业的价值达到最大，才能使得社会公众认可企业的产品和产品质量。

在收益或者公司的控制上，公司的价值最大化也会带动公司各个利益相关者提高自己的努力程度，而利益相关者自然包括管理层、职工、债权人、供应商、顾客、消费者以及政府等。

在所有者的定位上，基于企业价值的公司治理强调公司决策是由多了利益相关者的合理参与共同形成，但每个产权主体在参与时不能只看到短期利益，要把眼光放在企业久远的可持续的发展上。

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[11]王贡勇．ＥVＡ最大化是我国企业财务管理目标的科学选择[J]．企业管理．2006

Based on the maximization of enterprise value analysis of corporate

governance structure

Abstract：With the rapid development of knowledge-based economy and increasingly global competition, that the maximization of enterprise value become enterprise financial management goal is modern enterprise long-term development request inevitably, and corporate governance is the core of modern enterprise system and the basic means of enhancing economic vitality and improving ec onomic performance. Because of the short-sighted behaviors of equity supreme mode represented by British and American and the stakeholder mode Represented by Germany and Japan, this paper puts forward corporate governance modes based on the maximization of enterprise value, and though the Haier group simply confirm the inner complementary relationship of the value of the company and the company governance. Keywords: The maximization of enterprise value Corporate governance structure

Enterprise value

美日德公司治理结构的特点及其启示

【文献号】1-3388 【原文出处】中国工业经济 【原刊地名】京 【原刊期号】199611 【原刊页号】75-80 【分类号】F31 【分类名】工业企业管理 【作者】李续忠 【复印期号】199703 【标题】美日德公司治理结构的特点及其启示 【正文】 公司治理结构，是确保企业长期战略目标和计划得以确立，确保整个管理机构能够按部就班地实现这些目 标和计划的一种企业组织制度安排。这种制度安排一方面是指公司的机构设置；另一方面是指这些机构的运行 规则。可以说，建立科学的公司治理结构是现代公司高效运行的基本前提，也是公司制度的生命力所在。纵观 世界各国公司的治理结构，虽然其基本原理相同，但在具体设计和运行上却各具特色。 其中以美国、日本和德 国的公司治理结构最具代表性。认真研究这些国家的公司治理结构特点，吸取其精华，对完善我国公司制度， 提高公司制企业的运行效率具有重大理论和现实意义。

一、美国公司治理结构的特点 美国的公司制度，是在传统的自由资本主义基础上发展起来的，因此，在公司治理结构上具有与这种经济 环境相适应的特点。 １．一般股东与公司的关系比较淡化。在美国，除极少数公司外，公司股东极为分散，一些上市公司往往 有几十万、上百万个股东，且单个股东所持股票份额很低。例如，美国最大的企业——通用汽车公司，它的股 东人数多达２００多万，股票总数为４亿股，平均每个股东只持有２００股。机构投资者是目前美国最重要的 股东，包括各种基金会、人寿保险、投资信托、慈善机构等非银行金融机构，它们持有大公司５０％以上的股 份。机构投资者除了具有中介性质（代理人）和持股较集中的特点外，在投资目的和行为上与个人股东并没有 什么区别，他们所关心的只是直接的投资收益，对与公司保持长期的关系并不感兴趣，一旦发现所持股票收益 率不高，就会迅速抛出，改变自己的股票组合。由此可见，美国公司特别是上市公司的股权结构稳定性较差， 流动性较强，加之股权分散，一般股东不可能联合起来对公司的经营者施加影响，导致股东对公司经营者的约 束力比较弱。一些经营者甚至利用这一点为自己谋利，所以美国的企业家的收入是全世界最高的。

海尔物流案例分析

海尔物流案例分析 海尔物流在当初的物流重组阶段，整合了团体内疏散在28个产物行状部的购买、原原料仓储配送、制品仓储配送的职能，并率先提议了三个JI丁(Just in time)的治理，即JIT 购买;J1丁原原料配送、JIT制品分派物流。议决他们，海尔物流形成了直接面临市场的、完好的以信息流支撑的物流、商流、资金流的同步流程体系，得到了基于时间的竞争上风，以时间毁灭空间，到达以最低的物流总本钱向客户提供最大的附加代价供职。 在提供链治理阶段，海尔物流创新性地提议了"一流三网"的治理模式。海尔团体自1999年开始，实行以"市场链"为纽带的业务流程再造，以定单信息流为中心，动员物流、商流、资金流的运转。海尔物流的"一流三网"充裕表示了当代物流的特性:"一流"因而定单信息流为中心;"三网"分别是环球提供链资源网络、环球配送资源网络和打算机信息网络;"三网"同步滚动，为定单信息流的增值提供支持。 海尔物流的信息化技能不停处于陆续维新、改革的经过之中。创建ERP编制是海尔实现高度信息化的第一步。在胜利施行ERP编制的基本上，海尔创建了SRM(招标、提供商相干治理),B2B(订单互动、库存融合)、扫描编制(收发货、投入产出、货仓治理、电子标签)、定价支持(定价方案的审批)、模具生命周期治理、新品网上流转(新品开拓各个枢纽的控制)等信息编制，并使之与ERP编制相连起来。这样。用户的信息可同步转化为企业内部的信息，实现以信息替换库存，零资金占用。 在基本方法方面，以强盛的网络技能为依托，自2002年开始逐渐推广条码扫描和RF 技能在物流中的利用，以办理制品物流经过中面对的准确率、及时性、高效性和题目可追性的要求。2003年海尔推广全程扫描后，物流业务的准确率有了昭着升高。发货的准确率到达100%，升高了客户的满足率。同岁暮，海尔物流开始实行进步先出索统闸口的试点，并于2004岁首在世界42个配送中心实行推广，全面执行严厉的进步先出治理，加速了库存的周转效果。 好的企业餍足需求，宏大的企业创造市场。海尔物流在拥有了三个JIT的速率、一流三网的资源和信息化平台的支持，在陆续圆满内部业务运作的同时，主动成长品牌集群和社会化物流业务:其一是品牌集群，打造搭建一条完好的家电资产链。其二是构建社会化的购买平台。海尔现在在环球有10个产业园，30个外洋工场及制造基地，这些工场的购买全部议决团结的购买平台实行，环球资源团结治理、团结设置装备摆设，一方面实现了购买资源最大的共享，另一方面环球工场的范围上风增强了海尔购买的本钱上风。

青岛海尔成功案例解读企业文化的重要性

青岛海尔成功案例解读企业文化的重要性 连锁082 杜剑云 3 企业文化简单地说就是企业员工在长期的生产实践中培育起来，并且共同遵守的目标、价值观、行为规范的总称。 对二十一世纪的企业来说，“企业文化”已不再是一个陌生的名词，自从我国引进国外“企业文化”开始，不少企业家就对其进行研究与探索。然而因企业性质、规模及起步不同使得这些企业的文化各有千秋，甚至于成功或者失败，其中以青岛海尔集团的“三层次说”(物质文化、制度行为文化、精神文化)最为典型。那么，究竟什么是企业文化、企业文化又有什么作用呢?我们可以通过以下案例来加深理解。 在海尔的企业，你可以看到海尔的工人在厂区内行走的时候，始终是走在马路边上的黄线内，如果你去问他一声：你为什么在这个黄线内走?他会很自然地告诉你：我应该走在这里。因为从他到海尔那一天，他就知道，他接受过这样的文化训练，这种文化已经深深地根植在他的脑子里。如果你再走进海尔的车间，你会发现，海尔的车间是光明、整洁的，而且海尔员工的服饰也非常的统一，这同样是文化的一种表现。 案例一：优秀的企业文化让员工有集体荣誉感，并热爱着企业。 在海尔流传这样一个故事：海尔的一洗衣机分厂，有一个姑娘在19岁的时候走进了海尔集团，并接受了三年海尔文化的洗礼，三年之后得了疾病，被诊断为得了白血病，就在她将要离开人世的时候，她给她的亲人提出了最后一个愿望：我要最后再看一眼我所工作的海尔。这说明了什么?就是海尔的文化，海尔文化的魅力，使得海尔人这样的热爱这个集体。 案例二：企业文化可以使一个企业败落，也可以使一个企业兴盛或者持续发展。 前几年在管理学中，关于兼并企业，有这样几种方式，比如说，资产比较强的企业，去兼并小企业的时候，把它叫做大鱼吃小鱼;如果是技术力量比较强的去兼并技术力量不强的企业，叫做快鱼吃慢鱼;还有一种叫做企业之间的联合，叫强强合作，叫鲨鱼吃鲨鱼;后来，海尔独创了一条，叫吃休克鱼，它的理论是：

海尔集团企业文化案例分析

海尔集团企业文化案例分析 引导语：企业文化是企业个性意识及内涵的总称，其能以企业组织行为所体现。具体指企业全体员工在企业运行过程中所培育形成的、与企业组织行为相关联的、并事实上成 * 员工主流意识而被共同遵守的最高目标、价值体系、基本信念及企业组织行为规范的总和。 企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。 在现代管理学里，这是一种通过一系列活动主动塑造的文化形态，当这种文化被建立起来后，会成为塑造内部员工行为和关系的规范，是企业内部所有人共同遵循的价值观，对维系企业成员的统一性和凝聚力起很大的作用，这种新型管理理论得到了现代企业的广泛重视 海尔集团是我国著名企业，也是成功走向海外的企业之一。它的成功，与其出色的企业文化息息相关，下面简要探讨海尔集团的企业文化。 核心价值观 海尔企业文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，

海尔文化本身也在不断创新、发展。海尔集团产品之一格力空调的一条广告语是：“格力，掌握核心科技。”这充分体现了海尔集团的科技创新。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界品牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展于海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分体现个人的价值与追求。 海尔精神 敬业报国、追求卓越是海尔的精神取向。 敬业报国的中心思想是中国传统文化的“忠”，“忠”就是回报，海尔人就是要用最好的产品和服务来回报用户、回报社会、回报国家;“忠”就是真诚，海尔人真诚到永远。 追求卓越表现了海尔人永不自满、永远进取、永远创新的生生不息的精神境界。能体现海尔精神的两句话是：“把别人视为绝对办不到的事办成”、“把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去。” 海尔作风 迅速反应、马上行动是海尔的作风。 “迅速反应，马上行动”体现了海尔人的市场观念，以迅速快捷的态度对待市场，绝不对市场说“不”。体现了海尔为用户着想，对用户真诚，快速排除用户烦恼到零。一个典型例证是：海尔在17小时内将海外经理人的建议变成样机。海尔理念

公司治理结构问题分析与对策 雷士照明案例分析

从雷士照明管理控制权之争反思上市公司治理结构问题 一、案例背景 中国最大照明品牌之一的雷士照明，再次陷入了内斗的狗血剧。 8月8日，雷士发布公告称ceo吴长江因为关联交易和利益输送被董事会罢免，公司董事长兼大股东德豪润达负责人王冬雷任临时ceo;同时下课的还有其他3名吴系高管。 当天下午，王冬雷带领数十人员到吴长江办公室发生打斗事件。8月11日下午，吴长江和王冬雷分别坐镇重庆和北京，分别召开“雷士照明媒体见面会”，隔空叫阵，相互指责。 这一系列风波将雷士内乱再次曝光。对雷士而言，这不是吴长江与资本方的第一次争斗。事实上，自引入资本以来，如何处理股东之间、创始人之间、创始人与投资者之间的利益之争，一直困扰着雷士，它亦因此堪称近年来少有的公司治理典型教案。 二、影响与评析 雷士风波，表面上看是一场创始人与投资人的内部之争，其本质是公司治理结构求取平衡，主要反映出以下几个问题： 1、职业经理人角色错位 在公司治理中, 股东与职业经理人是一种典型的委托——代理关系，但职业

经理人和股东之间本身不可能有完全一致的利益和目标,由于信息不对称, 使委托人无法掌握代理人的所有行动, 职业经理人就可能为了实现自身利益的最大化而不顾股东利益,从而与大股东产生严重分歧和矛盾。 中国公司治理结构的委托代理关系上移现象 2、权力制衡机制不足 从王冬雷反映吴长江被罢免CEO主要原因是在未告知董事会成员情况下，将雷士照明品牌权利私自授予给了另外三家与吴长江有深度关联企业一案来看，内部的制衡机制形同虚设。 三、启发与思考 反思雷士照明的公司治理问题，对完善中国的公司治理有益。 1、创始人地位是否承认？ 要承认创始企业家的独特地位。在建立企业的过程中，创始人留下了自己的深刻烙印，联想、华为等优秀企业莫不如此。吴长江最大的筹码，如同当年娃哈哈的宗庆后，是公司独立而庞大的经销商网络。 2、董事会究竟应该如何监控管理层？ 1）每年要对CEO进行正式的评估。2）要有CEO的继任计划。3）对于管理层自身发展的问题，每年CEO都应向董事会递交一份关于公司管理层发展项目的报告。 四、解决方案

浅析海尔集团的企业文化

浅析海尔集团的企业文化——从企业理念的角度 班级：国际经济与贸易1班姓名：郑秀玲学号：0924111057 【摘要】：在激烈的市场竞争中立足、壮大，成为竞争中的强者，对于一个企业来讲，制胜的法宝就是企业核心竞争力。海尔集团成功的秘诀，也正是海尔独特的核心竞争力——海尔文化。如今，海尔文化已经融入到海尔集团的运营管理中，引导企业发展，规范企业运作，使海尔在全球经济一体化的竞争大环境中，仍能充满活力地快速发展。本文从企业理念方面来阐述分析海尔独特的企业文化。 【关键词】：海尔集团企业文化企业理念 企业文化不仅是一种文化现象，也是一种先进的管理理论并逐渐被广大企业管理人员所认同并接受。企业文化是企业的灵魂，是企业活力的内在源泉，企业要展示其文化的个性魅力，发挥其“文化力”的作用，达到内增凝聚力外强竞争力，促进企业文化业务发展的目的，就要从实践中不断提高认识，深化对企业文化的一些独特性的认识。任何一个成功的企业都会有其特有的企业文化，植根于中国正大跨步地走向国际市场的海尔集团也有其独特的企业文化。 海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实

现个人的价值与追求。海尔通过对统一的企业精神、企业价值观的认同使集团有强大的向心力和凝聚力。 海尔文化是一项系统工程，是海尔的无形资产，是具有海尔特色的意识形态。海尔的企业文化包括企业理念和具体体现两大部分，这两大部分和谐地贯彻到海尔集团各个分支机构和各个部门的经营、管理工作中，十四年来，不断积累不断丰富，形成了许多实用的新的理念及思路。 企业理念是企业文化的一个重要组成部分，是全体员工共同认可的理想观念，它指导着企业和员工的行为，能够统一全体员工的思想观念。关于企业理念的作用，张瑞敏说：“理念的领先几乎决定企业的命运，可以这样讲，没有思路就没有出路。” 企业理念是海尔文化的重要组成部分，海尔集团从实践中总结出来的具有较强的哲理性和实用性的新理念。 一、海尔的用人理念 海尔的用热理念是“人人是人才，赛马不相马”。曾经有一个故事是这样说的，一位老师在全班随机抽取几个人，告诉他们他们是这个班级最有前途的学生。这几位学生非常相信老师的话，认为自己是最有前途的，形成一种心理暗示，向此目标前进，之后他们果真成为班级成绩最好的人。由此可见，“人人是人才”，肯定了员工的能力，能增强员工的自信心，形成良好的精神风貌，成为海尔发展壮大的主力军。“赛马不相马”可以在员工中形成良性竞争，消除员工的惰性，激发员工最大的潜力，能够选出最优秀的人才，成为海尔集团坚实的人才储备。

企业文化“海尔企业文化造就海尔”案例分析报告

“海尔企业文化造就海尔”案例分析报告 1、案由： “海尔企业文化造就海尔”案例分别从海尔的市场观、质量关、服务关、人才观等不同角度诠释了海尔的企业文化，从上述案例可以得出海尔企业文化的核心价值观是以人为本。 2、企业文化的核心价值观对企业发展的重要影响作用： 企业文化是一个企业的灵魂所在，也是企业生存和发展的根本动力，对企业的管理和形象提升有直接的影响。在企业管理中，企业文化是整个企业的精神，是企业核心力量的诠释。核心价值观也称为“关键信念”,它是一个组织所拥护和信奉的东西,是一个组织最重要的和永恒的信条,是不随时间的变化而改变的一些原则。 “以人为本”基本含义在于： 它是一种对人在社会历史发展中的主体作用与地位的肯定，强调人在社会历史发展中的主体作用与目的地位；它是一种价值取向，强调尊重人、解放人、依靠人和为了人；它是一种思维方式，就是在分析和解决一切问题时，既要坚持历史的尺度，也要坚持人的尺度。而企业管理中强调“以人为本”则以一种企业价值观而存在，在其作用和引导下，企业可以最大限度的避免行为方式、规章制度及道德规范所存在的不足与弊端，遵循以人为本的价值观塑造优秀的企业文化，促使企业更快更好实现经营目标。在企业文化中，以人为本是企业文化中的核心思想，站在企业员工和用户的角度考虑企业的发展问题，有利于提高企业凝聚力，同时也能增强企业的市场竞争力。 一、企业文化在企业管理中的重要作用 众所周知，文化是通过长期的总结归纳出来的有利于发展的精神指导，具有强大的历史根源和理论依据。在企业管理中，企业文化主要是通过有计划、有组织的对企业的各项活动进行协调和控制，并对企业的行政管理、生产营销以及技术研发进行指导和规范，形成具有企业特征的经营运作模式。就当前来

(完整版)海尔企业文化

企业文化课程报告 泰山医学院管理学院 07级人力资源管理本科一班 2010年5月18日

引言：21世纪是一个竞争的世纪，随着经济全球化进程的加速，国际间交往日益频繁，企业间的竞争也日趋激励，企业文化已成为推动生产力发展的强劲动力，企业竞争力强弱已成为一个企业成败的关键，因此，企业文化建设也越来越受到众多企业的重视。海尔集团作为我国全球500强之一的企业，其文化建设相对较完善，对其产品竞争力的提升起到了至关重要的作用，对其他企业有一定的借鉴意义。 随着知识经济的发展，企业文化对企业兴衰发挥着越来越重要的作用。21世纪企业之间的竞争，实际上就是企业文化的竞争。企业文化作为现代企业管理理论和管理方式的重要内容，其丰富的内容、科学的管理思想、开放的管理方式、柔性的管理手段，为企业管理的创新开辟了广阔的新天地，也是形成企业竞争力的重要根基、源泉和动力。 一、企业文化与企业竞争力 （一）企业文化的含义 关于企业文化的含义，全球学者众说纷纭。美国麻省理工学院教授爱德加?沙因（EDGAR.SCHEIN）认为,企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系。国内学者普遍认为企业文化就是企业在各种社会活动及经营活动中，努力贯彻并实际体现出来的，以文明取胜的群体竞争意识。这包括价值观、道德、精神追求、生活习俗、思维方式等。简而言之，企业文化是一个企业所特有的哲学思想和性格特征。这是企业战略决策与经营政策的内驱因素，也是企业一切制度有效运作的基础。它是凝聚员工精神的领袖，是员工行为的航向灯。企业文化是企业的无形资产，也是其他企业难以模仿的核心资源。 二、认识海尔 （一）海尔集团简介： 海尔集团总部位于中国青岛，是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。 2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。2010年，海尔全球营业额实现1357亿

关于海尔企业文化的论文

企业文化，企业的灵魂 ——海尔集团企业文化案例分析 企业文化是企业个性意识及内涵的总称，其能以企业组织行为所体现。具体指企业全体员工在企业运行过程中所培育形成的、与企业组织行为相关联的、并事实上成为全体员工主流意识而被共同遵守的最高目标、价值体系、基本信念及企业组织行为规范的总和。 企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。 在现代管理学里，这是一种通过一系列活动主动塑造的文化形态，当这种文化被建立起来后，会成为塑造内部员工行为和关系的规范，是企业内部所有人共同遵循的价值观，对维系企业成员的统一性和凝聚力起很大的作用，这种新型管理理论得到了现代企业的广泛重视 海尔集团是我国著名企业，也是成功走向海外的企业之一。它的成功，与其出色的企业文化息息相关，下面简要探讨海尔集团的企业文化。 核心价值观 海尔企业文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。海尔集团产品之一格力空调的一条广告语是：“格力，掌握核心科技。”这充分体现了海尔集团的科技创新。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界品牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展于海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分体现个人的价值与追求。 海尔精神 敬业报国、追求卓越是海尔的精神取向。 敬业报国的中心思想是中国传统文化的“忠”，“忠”就是回报，海尔人就是要用最好的产品和服务来回报用户、回报社会、回报国家；“忠”就是真诚，海尔人真诚到永远。 追求卓越表现了海尔人永不自满、永远进取、永远创新的生生不息的精神境界。能体现海尔精神的两句话是：“ 把别人视为绝对办不到的事办成”、“ 把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去。” 海尔作风 迅速反应、马上行动是海尔的作风。

现代公司治理结构新分析

现代公司治理结构新分析——兼评国内外现代公司治理结构研究的新进展[摘要] 本文对公司治理结构的本质与进行了分析和探讨，并对国内外有关公司治理结构结果产生分歧的原因进行了剖析；在上述基础上，运用系统等方法诊断了上市公司治理结构的主要症结，提出了进一步完善中国上市公司治理结构的基本思路。 [关键词] 公司治理结构,本质,分析方法,对策 一、引言 股份公司诞生至今已有400多年的了。股份公司“天生”的缺陷——“两权分离”所引发的代理等，斯密早在1776年出版的《国富论》中已涉及到，贝利和米恩斯在1932年出版的《现代公司与私有财产》一书中则作了较为系统地分析。由于股份公司诞生后很长一个时期内，股份公司规模一直比较小，股东还可以对管理者进行较为有效的监控，所以“两权分离”所引发的代理等问题并不严重。进入20世纪后，虽然西方主要国家许多工业公司规模有了迅速扩大，但由于当时这些国家实行工业保护政策和贸易壁垒，因而垄断力量迅速，缺乏有效竞争，所以大公司的“两权分离”所引发的代理等问题也未明显暴露出来。二次大战后，西方国家普遍开始重建，这个时期各国面临的主要问题是商品普遍短缺，各个公司很容易赚到利润，所以“两权分离”所引发的代理等问题也被掩盖起来。而进入20世纪60年代末后，西方主要国家产品普遍供大于求，全球竞争日益加剧，因而长期以来掩盖着的“两权分离”所引发的代理等问题日趋严重。1970年美国最大的铁路公司(在全美排名第6)PennCentral的破产标志着“两权分离”所引发的代理等问题

的“暴发”(Cadbury，2002)。从此，公司治理结构问题开始提到西方主要国家政府的议事日程，并引起了西方学者们的普遍关注。概括地讲，20多年来，西方大部分学者的研究成果主要集中在源于“古典的”“两权分离”所引发的所有者和管理者的冲突问题上，主要研究涉及公司所有权结构、公司接管、管理者报酬等方面(德姆塞茨，1997)。近二三年来，西方许多学者又把研究的兴趣集中在分析上市公司中的“内部人控制”及控股股东与小股东之间的利益冲突等方面(GuRler，2001)。 虽然中国上市公司发展的历史才10年多一点，但却取得了引人注目的成就。由于中国把建立现代制度作为大中型国有企业改革的重点，把上市公司作为建立现代企业制度的突破口，所以上市公司一出现，就引起了大量学者的关注。中国国内早期的研究成果主要集中在介绍现代公司治理结构及西方各国发展现代公司治理的经验教训及模式比较等方面。近年来，随着上市公司大量问题的频频“曝光”，中国政府有关部门及许多学者又把主要精力集中在中国上市公司治理结构的“诊断”与“完善”问题上。 本文主要关注的是如何“诊断”中国上市公司治理结构的主要“症结”和如何进一步完善中国上市公司治理结构等问题。关于上述问题，中国学者可谓众说纷纭，分歧甚大。我们认为，产生分歧的原因有很多，但主要与下述两点有关：一是由对公司治理结构本质的理解的分歧造成的；二是由对公司治理结构分析方法的认识分歧造成的。如果对现代公司治理本质及分析方法缺乏统一的认识，产生分歧自然是难免的。正是基于这种认识，我们认为在具体探讨如何“诊断”与“完善”中国上市公司治理结构这个问题之前，很有必要对现代公司治理结构的本质及分析方法进行分析。

案例分析实施报告--海尔物流管理运作模式分析

. ... . 大连大学 题目：海尔物流管理运作模式分析 姓名: 学号： 教师： 时间： . word ..

容提要 文章通过对海尔自营物流的分析，分析了海尔自营物流的优势：提高了效率，降低了成本；整个资源，优化供应链；打造物流核心竞争力，社会化物流显成效。同时也指出了海尔物流的缺陷：海尔的物流没有社会化，还在延续“大而全”、“小而全”的生产模式和经营观念，使货运呈现货源封闭状态，增加了营运成本；海尔采取工厂（或各地生产基地）——各地区域配送中心——销售商（或海尔形象店）的物流线路使得运输价格居高不下；对于不同特点的产品，物流模式单一。 针对以上缺陷，对此进行分析，提出来建议以及实施建议的预期效果 转化经营观念、提高服务水平---在目前第三方物流已经成为行业趋势下，海尔物流要想继续保持公司在物流消减成本方面的竞争了，实现企业的发展壮大，就必须改变传统的经营理念、管理方法，扩展服务围，提高服务质量。 改变传统的运输和车辆调配管理制度---改善配送中心的辐射围，缩短配送半径，同时可以尽可能的降低配送成本。 根据产品的不同特性组织物流行为---根据产品体积小、重量轻、价值高、物流周转率高、批量小、多品种、速度快、个性化的特性，海尔不应放入统一的家电成品配送渠道，而是将该类产品物流外包给专业第三方物流企业。这样不仅可以减产产品的物流成本、缩短运达时间，同时也能够提高用户对海尔服务的满意度。

. word 专业资料目录 容提要 (2) 1 现状简介 (3) 1.1 海尔企业物流模式——自营物流 (3) 1.2 海尔对整个集团物流业务进行了重新组合 (4) 1.3 在物流运作中海尔实施了供应链管理 (4) 2 问题综述 (4) 2.1 海尔自营物流的产业化 (4) 2.2 海尔自营物流的优势分析 (5) 2.3 海尔自营物流的问题分析 (5) 3 可选择改进方案 (6)

海尔企业ERP实施案例分析

一 ERP定义： ERP是Enterprise Resource Planning （企业资源计划）简称，是上个世纪90年代美国一家IT公司根据当时计算机信息、IT技术发展及企业对供应链管理的需求，预测在今后信息时代企业管理信息系统的发展趋势和即将发生变革，而提出了这个概念。一种ERP系统ERP是针对物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）集成一体化的企业管理软件。一个由 Gartner Group 开发的概念，描述下一代制造商业系统和制造资源计划（MRP II）软件。它将包含客户/服务架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作。除了已有的标准功能，它还包括其它特性，如品质、过程运作管理、以及调整报告等。特别是，ERP采用的基础技术将同时给用户软件和硬件两方面的独立性从而更加容易升级。ERP的关键在于所有用户能够裁剪其应用，因而具有天然的易用性。 二海尔企业： 简介： 海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛。截至2009年，海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。2009年，海尔全球营业额实现1243亿元，品牌价值812亿元，连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔积极履行社会责任，援建129所希望小学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北

京奥运会全球唯一白电赞助商。美国天文学家海尔（Georage Ellery Hale，1868-1938）著有《新的星空》《宇宙的深度》等。 三分析海尔企业ERP： 1ERP的使用适合于海尔集团的发展现代化战略，对整个物流，供应链，企业现代化管理有着重大改革意义： 名牌战略阶段多元化战略阶段国际化战略阶段全球化品牌战略阶段 发展内向物流发展外向物 促进管理一体化 1体现对整个供应链资源进行管理的思想2体现精益生产、同步工程和敏捷制造思想3体现事先计划与事中控制的思想 2 海尔企业选择了强大的ERP软件 国际ERP软件A3 协同工作套件W3 管理软件金色快车GE

海尔的企业文化

一、海尔企业文化的内涵 海尔文化是一种价值观，这个价值观的核心是创新。它是在海尔16年发展历程中产生和逐渐形成四特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导，以战略创新为保障，以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有，从小到大，从大到强，从中国走向世界，同时海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标使海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。海尔文化不但得到国内专家的舆论的高度评价，还被美国哈佛大学等世界著名学府列入MBA案例库。 二、海尔精神与海尔作风 海尔精神：敬业报国追求卓越 海尔作风：迅速反应马上行动 三、海尔理念 1、生存理念 永远战战兢兢永远如履薄冰 2、用人理念 人人是人才赛马不相马 你能翻多大跟头，给你搭多大舞台 3、质量理念 优秀的产品是优秀的人干出来的 高标准精细活零缺陷 4、品牌理念 国门之内无名牌 如果在国内做得很好，不进入国际市场，那么优势也是暂时的。 资本是船品牌是帆企业是人文化是魂 5、营销理念 先卖信誉后卖产品 6、市场竞争理念 打价值战不打价格战 7、竞争理念 浮船法：只要比竞争对手高一筹，半筹也行；只要保持高于竞争对手的水平，就能

掌握主动权。 8、市场理念 创造市场：只有淡季的思想，没有淡季的市场；只有疲软的思想，没有疲软的市场。 9、出口理念 先难后易 首先进入发达国家，创出名牌之后，再以高屋建筑之势进入发展中国家。 10、资本运营理念 东方亮了再亮西方 11、海尔技术改造理念 先有市场再建工厂 12、技术创新理念 创造新市场，创造新生活，市场的难题就是我们创造新的课题。 13、职能工作服务理念 您的满意就是我们的工作标准 四、海尔对市场的三条原则 1、紧盯市场创美誉 2、绝不对市场说“不” 3、抱怨就是投诉 五、海尔的创新观念 1、资源论 不在于企业拥有多少资源，而在于利用了多少资源。 2、源头论 每个人都有一个市场，每个人都是一个市场。 3、整合力 市场的整合力就是海尔的核心竞争力 4、美誉度 海尔要的是市场美誉度 5、吃“休克鱼” 吃“休克鱼”是海尔兼并扩张举措上的一种形象比喻。

公司治理案例分析

， 《公司治理》 案例分析 学院数学与计算科学学院 班级信计1202班~ 姓名杜帅 学号 0226 成绩

[ 《公司治理》案例分析 一、前言 近几年，被称为“年报补丁”的财务重述现象愈演愈烈，严重阻碍了上市公司信息披露制度的发展与完善。许多学者认为财务重述的深层次原因之一是公司内部治理机制存在缺陷，这使得越来越多的上市公司把财务重述作为一种盈余管理，甚至是操纵利润的手段。有鉴于此，本文以华锐风电自曝会计差错事件为研究对象，基于公司治理视角分析华锐风电的财务重述问题，深入研究了影响财务重述发生的公司内部治理缺陷，以期为完善我国上市公司治理、提高信息披露质量和加强政府机构监管提供有益的借鉴。 二、华锐风电财务重述案例 华锐风电公司是风电领域著名的高新技术企业，于2006年成立，2011 年1月成功上市。以90元超高价发行的华锐风电一上市就被二级市场投资者抛弃，开盘即跌破发行价，随后一直下跌。当年的风电行业冠军，如今却迅速衰落、面临退市风险。2013 年3月6日，华锐风电发布《关于前期会计差错更正的提示性公告》称，公司经自查发现，公司2011年度财务报表的有关账务处理存在会计差错，涵盖所有者权益、营业收入、营业成本以及净利润等四个方面。从披露的差异比例来看，净利润差异比例已经达到了%，也就是说，由于“会计差错”，该公司 2011 年年报披露的净利润数据虚增了亿元。而对于此次会计差错，公司将其归咎于 2011 年度确认收入的项目中部分项目设备未到项目现场完成吊装，导致 2011 年度的销售收入及成本结转存在差错，应调减公司 2011 年度合并口径营业收入 929 026 元、营业成本657 113 元及净利润 176 923 元，同时对公司 2011 年度其他相关财务数据进行调整。 2013 年 5 月 29 日，华锐风电因涉嫌违反证券法律法规，收到证监会《立案调查通知书》。根据公司自查和媒体曝光，华锐公司主要存在虚报收入、虚增利润的问题。华锐风电的收入确认需要同时满足签订销售合同、签署设备验收手续、完成吊装并取得双方认可这三个条件。相比前两个确认条件，完成吊装是完成难度最低的条件。而事

海尔物流管理运作模式分析

毕业论文（设计） 海尔物流管理运作模式分析 姓 名 ： 黄惠婷 专 业 ： 物流管理 班 级 ： 09高职物流1班 指导教师 ： 郑月琴 学 号 ： 09620505060 厦门南洋职业学院 2012年3月1日 厦门南洋职业学院 https://www.wendangku.net/doc/c23150104.html,

海尔物流管理运作模式分析 摘要 运作模式是第三方物流企业为实现物流服务定位而建立的一整套运作体系。适合的运作模式对于第三方物流企业获得稳定的客户群体,在激烈的市场竞争中生存和发展有着重要的意义。如何有效地加强物流管理，充分发挥现代物流在降低物资消耗、提高劳动生产率方面的作用，众多企业纷纷寻求适合自身的物流运作模式。而海尔物流在此期间一枝独秀，成为中国物流业界关注的亮点。文章通过对海尔物流的分析，指出了其在运作过程中的优势和缺陷，从而得到海尔物流对我国企业在物流运作模式选择方面的启示。 关键词：第三方物流企业家电企业 物流 海尔 运作模式

目 录 引言 (1) １我国家电企业的情况 (1) 1.1我国家电企业的市场环境 (1) 1.2我国家电企业的物流现状及发展趋势 (1) 1.3我国家电企业主要的物流运作模式 (2) 2 海尔物流的运作模式分析 (2) 2.1海尔的物流运作模式 (2) 2.1.1海尔对整个集团物流业务进行了重新组合 (3) 2.1.2在物流运作中海尔实施了供应链管理 (3) 2.1.3物流产业化 (4) 2.2海尔的物流的利弊分析 (5) 2.3海尔的物流未来发展和目标 (6) 3改进海尔物流运作模式的建议 (7) 3.1转变经营观念、提高服务水平 (7) 3.2改变传统的运输和车辆调配管理制度 (7) 3.3根据产品的不同特征组织物行为 (8) 3.4大力发展新型配送服务 (8) 3.5加强对物流技术人才和管理人才的培养 (8) 4海尔物流对我国家电企业的启示 (8) 4.1物流再造要充分考虑自身条件 (8) 4.2物流改革首先应当进行业务流程再造 (8) 4.3重视现代物流信息化建设 (9) 4.4以供应链管理思想充分整合社会资源 (9) 结论 (9) 参考文献 (11)

海尔公司的企业文化

海尔公司的企业文化 海尔公司的企业文化海尔是全球大型家电第一品牌，1984年创立于青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。目前，海尔在全球建立了21个工业园，5大研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过8万人。海尔文化的核心是创新，是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。 文化管理是中国企业做大做强的必经之路 1、文化管理的含义 文化管理，是继经验管理、科学管理后的一个新的管理发展阶段。所谓文化管理,是从人的心理和行为特点人手,培养企业组织的共同情感、共同价值,形成组织自身的文化;从组织整体的存在和发展角度,去研究和吸收各种管理方法,进而形成统一的管理风格;把企业管理的软要素作为企业管理的中心环节,以文化引导为根本手段,通过企业价值观培育、管理制度推进,以激发职工的自觉行为为目的，全面提升管理效率的独特的管理思想和管理方式。 2、海尔管理模式的实质是文化管理

海尔按照广义文化观的要求，以观念创新为引导，以制度创新为手段，实现技术创新、产品创新的效果，并以物质文化创新实现“敬业报国”、创世界名牌的企业精神与追求。 海尔的文化管理，是基于中国特有的民族文化传统和社会心理，密切结合社会转型的现实，“兼收并蓄、创新发展、自成一家”(张瑞敏)的中国式管理的典范之一。 3、文化管理是中国企业做大做强的必经之路 中国社会正处在剧烈的社会转型时期，制约中国企业管理水平的外部环境条件非常复杂，这种制约表现在以下几个方面。 ①企业管理制度不健全、不成熟 因为历史原因，我国企业管理，大多仍停留在经验管理阶段，没有经过科学管理的充分发展阶段，在细节管理、基础管理、定量管理等方面，与西方存在巨大差距，需要加紧学习、吸收。 ②历史与传统的影响 传统文化心理结构与计划经济影响下形成的平均主义思想，对西方引进的科学管理、严格管理，抵制心理严重。 ③似是而非的观念影响 当前企业界与社会大众，存在对“以人为本”的错误理解，认为“以人为本”就是要放松对员工的制度约束与要求。 因此，我国企业必须做到，既要依靠传统文化价值观要素抓紧吸收、改造西方科学管理阶段积累的经验，又要顺应社会价值观念的变化，积极学习最新的管理理念与工具，软硬并重，两手齐抓，两手都要硬。时间短，任务重，缺什么，补什么。这就是海尔文化管理的真正精髓之所在。

海尔组织文化分析

基于海尔集团组织文化分析 摘要：组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。它的核心是组织价值观念，中心是以人为主体的人本文化，以柔性管理为主要的管理方式，任务是曾强群体凝聚力。对于一个成熟企业而言，作为贯穿企业生产管理、技术创新等过程的精神力量，组织文化将成为企业核心竞争力的主要表现。本文通过对海尔集团进行组织文化分析，浅析组织文化的构建及对企业发展的重要作用。 关键词：组织文化 企业发展 管理创新 引言 ：海尔的发展是20世纪中国出现的奇迹之一。一个亏损147万元的小厂，十多年后年之后成为一个国际知名的大型企业集团，年销售额从1984念得384万元增加到2009年的1342亿元。自创业初起，就把组织文化的大旗高高扬起。贯穿海尔文化的主线是创业、创新和创造，创新的价值观成为海尔成长的基因。海尔集团首席执行官张瑞敏把企业的核心竞争力定义为一个价值观、两个资源，即以创新价值观为核心的组织文化，将人力负债变为人力资源的能力，最大限度获得用户忠诚度和资源的能力。海尔集团把组织文化置于如此之高的地位，充分说明了作为贯穿企业生产管理、技术创新等过程的精神力量，组织文化现已成为企业核心竞争力的主要表现。 正文：海尔是从亏损147万元起步的，能够在市场经济激烈竞争的环境中脱颖而出，把传统的大企业和外企甩在身后，是一件非常不容易的事，没有远大的志向和精神动力是难以达到这种结果。海尔是最早在企业里设置“组织文化中心”这一专门机构的企业， 海尔正是通过这种以无形资产盘活有形资产的方式，将组织文化转化成一种生产力资源。现在，海尔将这种文化扩展到国际投资方面，海尔在美国的生产车间里也到处以中英文张贴着海尔的理念。 由此我们可以看到中国优秀企业对组织文化建设的深刻认识和重视。 企业不是宗教组织、不是社会团体，组织文化不是为文化而文化。组织文化既是企业发展的动力，更是企业管理的工具。组织文化不是一成不变的，总的来说它会随着企业的战略变化而变化，企业的战略变化常常是企业对外界竞争环境变化的反应结果，这样的时候，企业领导人必须懂得用文化的变化来配合或推动战略的转变。 海尔在企业发展的三个战略阶段的组织文化建设重心是不同的。海尔在创业之初实行的是专业化创名牌的战略，张瑞敏清楚地认识到产品

解析海尔企业文化

解析海尔企业文化 【摘要】企业文化简单地说就是企业员工在长期的生产实践中培育起来，并且共同遵守的目标、价值观、行为规范的总称。对二十一世纪的企业来说，“企业文化”已不再是一个陌生的名词，自从我国引进国外“企业文化”开始，不少企业家就对其进行研究与探索。然而因企业性质、规模及起步不同使得这些企业的文化各有千秋，甚至于成功或者失败，企业文化对一个公司、企业的影响到底有多大？我们以青岛海尔集团的“三层次说”(物质文化、制度行为文化、精神文化)为例，浅析企业文化的作用。 【关键字】集体荣誉持续发展吃休克鱼员工利益海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛。目前，海尔在全球建立了21个工业园，24个制造工厂，10个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过7万人。2 010年，海尔全球营业额实现1357亿元，品牌价值855亿元，连续9年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔积极履行社会责任，援建了128所希望小学和1所希望中学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商。 案例一：优秀的企业文化让员工有集体荣誉感，并热爱着企业。

在海尔流传这样一个故事：海尔的一洗衣机分厂，有一个姑娘在19岁的时候走进了海尔集团，并接受了三年海尔文化的洗礼，三年之后得了疾病，被诊断为得了白血病，就在她将要离开人世的时候，她给她的亲人提出了最后一个愿望：我要最后再看一眼我所工作的海尔。这说明了什么?就是海尔的文化，海尔文化的魅力，使得海尔人这样的热爱这个集体。 案例二：企业文化可以使一个企业败落，也可以使一个企业兴盛或者持续发展。 海尔独创的一种文化，叫吃休克鱼，它的理论是：对于一个企业，如果它的设备上，还有它的资金上都可以，它仅仅是管理模式不行，那这个鱼仅仅是暂时的一个休克而没有死的鱼，不是烂鱼，不是臭鱼，不是腐败鱼，那么，这个鱼可以吃。激活休克鱼的方法就是用文化，用无形资产来激活休克鱼。 海尔兼并青岛红星电器厂的案例就是用激活休克鱼的方法。青岛红星电器厂在95年之前，也是一个非常著名的生产洗衣机的电器厂，在95年以前，它曾经是同行业内的前三名，由于它后期的管理不善，到了95年初期的时候，它已经是资不抵债，当时的亏损达到一个多亿，而且3500多个职工基本上都没有工作干，厂里出厂的洗衣机常常在发出去之后又被退了回来。当时，青岛的市政府就做了一个决定，让海尔兼并红星电器。对于海尔来说，这是一个非常重大的兼并事件，因为

公司治理结构简要分析

公司治理结构简要分析 对于一些规模较小的公司，公司产品单一、管理简单，通常采用投资者与经营者两者合一的管理体制，由投资者直接经营管理企业。随着公司规模的扩张和外部环境的复杂化，经营和管理变得相对多元化，这时公司会实行所有权与经营权的分离，以获得更好的经营管理效果实现股东利益的公平性与合理性。所有权与经营权的分离要求股东不直接参与公司的经营管理，而是委托管理层对公司进行管理，通常公司在股东会下设立监事会、董事会等，通过不同的公司治理模式来加强公司的经营管理。基本的公司治理结构可分为单层制模式、垂直式双层制模式和水平式双层制模式（复合制模式）三种类型，本文将对这三种类型做简要分析。 一、单层制模式 单层制模式是指公司只设立了董事会而没有设立监事会。英国和美国常使用这一种公司治理结构。在单层制模式下，公司董事会既有执行职能又有监督职能，因为在董事会中同时引入了执行董事和非执行董事，所以各董事可以沟通商讨，共同做经营决策，相互之间也进行监督。针对非执行董事，《OECD公司治理原则》等进行了详细的规定，公司必须保证非执行董事的独立性。在单层制模式下，公司还会相应设立各个委员会（如：提名委员会、薪酬委员会、审计委员会、执行委员会和政策委员会等），不同委员会有各自

需履行的责任，共同加强公司的治理。 二、双层制模式 双层制模式是指公司既设立了董事会又设立了监事会，双层制模式可以再细分为垂直式双层制模式和水平式双层制模式（复合制）。 （一）、垂直式双层制模式 垂直式双层制模式是指公司同时设立了监事会和董事会，在股东委托下，监事会起监督董事会、制定相应政策等作用，董事会对公司进行直接管理，执行决策。监事会在上，通常由股东代表和职工代表组成，董事会在下，主要由执行董事组成。以德国为代表的国家常使用垂直式双层制模式。 （二）、水平式双层制模式 水平式双层制模式是指公司同时设立了监事会和董事会，但是与垂直式双层制模式不同，这种模式下，监事会与董事会处于平级关系，同受股东委托。监事会具有监督职能，董事会具有执行职能。以日本为代表的国家常使用水平式双层制模式。 三、单层制模式与双层制模式的优劣势 （一）、单层制模式 1、优点： （1）、引入非执行董事可以增强公司治理独立性，预防管理层功能失调行为，有助于股东利息最大化的实现。