A集装箱班轮公司并购发展途径探讨

第一章集装箱班轮运输发展概述

第一节企业发展概述

一企业发展与创新

什么是“企业发展”？企业发展是成长、壮大的过程，其中既包括量的增加，也包括质的变化。许多经济学家对“发展”已经作过精辟阐述，说“发展”是质变。企业发展是企业的前进性本质变化。首先是有变化，企业行为没有变化就不能称之为“发展”。企业行为有变化也不一定是发展。变化有两种：一种是数量变化，简称“量变”；另一种是本质变化，简称“质变”。企业发展不是行为量变，而是行为质变。也不能把企业行为的任何质变都称为“发展”。行为质变也有两种：一种是前进性质变，另一种是后退性质变。只有前进性质变才能被称为“发展”；后退性质变

。

不是“发展”，而是“蜕变”

[1]

企业发展是因与果的统一。前进性行为质变是因，经济指标增长是果。有因必有果，前进性行为质变必然带来经济指标增长。前进性行为质变因为需要一个过程，所以不一定立刻带来经济指标增长。不能因为经济指标还没有增长而否认企业发展，也不能脱离经济指标增长而空谈企业发展。经济指标增长可能是由于企业行为量变，也可能是由于企业前进性行为质变。不能笼统地把经济指标增长称为“企业发展”，只能把建立在企业前进性行为质变基础之上的经济指标增长称为“企业发展”。

企业发展与创新紧密相关。质变源于创新，创新导致质变。“所谓创新，就是‘建立一种新的生产函数’，即把一种从来没有过的关于生产要素和生产条件的新组合引入生产体系”，“创新是大胆开拓的具体手段。创新行动就是赋予资源以创造财富的新能力。事实上，创新创造出新资源……凡是能改变已有资源的财富创新潜力的行为，就是创新”。企业通过诸如制度、技术、产品、组织、管理和市场等各个方面的创新活动，使企业内部资源要素重新配置，形成较以前更强的开发、生产、营销能力，或驱动企业获得更多的与其他竞争企业的差异性能力即竞争优势，这就使企业得到质的发展。可以说，企业创新推动着企业成长的实现，是企业成长的前提。没有创新就没有任何真正意义的发展。

二企业成长理论

企业成长理论起源于对大规模生产规律的研究，并广泛涉及企业行为、

企业成长、组织结构以及管理等基本内涵。企业成长理论的创始人是英国人Edith.T.Penrose, 她于1959年发表的《企业成长理论》一书认为：企业成长理念的内核可以非常简单地加以表述，即企业是建立在一管理性框架内的各类资源的集合体，企业的成长则“主要取决于能否更为有效地利用现有资源”。从资源有效利用的角度看，企业的成长无非是不断挖掘未利用资源的过程，大企业不过是不断挖掘未利用资源而自然成长的结果而己。因此，企业的成长性，简而言之，就是企业具有不断挖掘未利用资源而持续实现潜在的价值生产能力，是人们依据企业的现有发展状况和其他内外部客观因素所做出的对该企业的一种未来发展预期。

企业成长的源泉在于充分利用现有的未利用资源

。现有未利用资源

[2]

不仅来自企业内部，更重要的是来源于企业新吸纳的社会资源和市场份额。一旦企业更完全充分地利用了现有资源，企业便获得了成长，同时也就进入了新的成长周期。而新的成长周期又会为企业带来新的未利用资源。因此，从成长角度而言，企业未利用资源是无限的。企业挖掘未利用资源的过程也是无限的，因而企业的成长同样是无限的。任一特定企业不论其目前规模大小、实力如何，只要在一定条件下，能够以较其他企业低的平均费用向市场推出追加商品，就可以证明他实现了全部或部分未利用资源的有效配置，也就可以说其存在成长性。

根据企业成长理论的基本原理，可以将企业划分为成长型企业和非成长型企业两大类。所谓成长型企业，是指那些在一定时期(一般考察时限为3~5年)内，具有持续挖掘未利用资源能力，不同程度地呈现整体扩张态势，未来发展预期良好的企业。所谓非成长型企业，是指那些在一定时期内未能有效利用资源，企业整体发展弱化或呈现整体萎缩态势，未来发展预期不明或总体看淡的企业。根据企业成长过程中的不同状态，还可以将成长型企业划分为超速成长、渐进成长和缓慢成长三种类型；将非成长型企业划分为缓慢衰退、渐进衰退和快速衰退三种类型。

企业成长理论揭示了企业成长的源泉在于充分利用企业内外的各种资源。据此理论，企业如何在充分运用自身现有资源的同时，把握好时机，吸纳的社会资源和市场份额，实现“质变”，对于企业的发展至关重要。

三企业发展类型

企业发展有许多类型，按不同分类标准划分为：按发展内容划分有全面发展和局部发展；按发展力度划分有大的发展和小的发展；按发展速度划分有快速发展和缓慢发展；按发展前景划分有持续发展和间断发展；按经营方向划分为专业化经营、多元化经营、扩大化经营、优质化经营和优

序化经营，等等。但一般来说，企业的发展主要是指其企业资源增加、规模扩张和经营资源的性质、结构和支配主体的革新。

第二节集装箱班轮运输发展概述

一集装箱班轮运输发展

国际集装箱班轮运输开始于20世纪70年代初。在这之前，作为先进的现代运输方式的集装箱运输还处于萌芽期、开创期。1955年以前为萌芽期，欧美地区的发达国家在国内开始尝试陆上集装箱的运输，后来又在欧洲各国之间进行陆上集装箱运输的合作。由于公路和铁路集装箱运输不统一制约了陆上集装箱运输的发展，集装箱运输缓慢。1955～1966年为集装箱运输开创期，其标志是：美国首先用油轮、件杂货轮改装成了集装箱船舶在国内沿海从事海上集装箱运输，获得了良好经济效益，为实现国际远洋航线的集装箱运输打下了良好基础。1966～1971年为国际集装箱运输的成长期，这一发展时期的标志是：集装箱运输从美国的沿海运输向国际远洋运输发展，从事集装箱运输的船舶为第一代集装箱船，期载重量在700～1100TEU之间，集装箱码头、箱体等设施开始得到标准化。

由于集装箱运输装卸效率高、成本低、效益好、运输质量高的特点得到迅猛发展。1971年至20世纪80年代末，集装箱运输迅速发展进入了扩张期，世界各主要航线都开展了集装箱班轮运输，出现了第二代（2000TEU 左右）集装箱专用船舶，集装箱专用泊位从无到有且不断增加，港口设施专门化、现代化，在运输组织上出现了集装箱多式联运，集装箱管理水平不断提高。20世纪80年代末以来，国际集装箱运输的发展进入成熟期，其重要标志是：集装箱运输的船舶、码头泊位、装卸机械、集疏道路桥梁等硬件设施日臻完善，集装箱运输在全世界得到普及，多式联运得到进一步发展，集装箱运输的经营管理、业务管理的方法、手段等商务软件越来越现代化。

80年代以来，集装箱班轮运输一方面因世界经济发展的刺激和货物运输集装箱化率提高而取得很大发展，从世界集装箱贸易量量来看，1981年为4000万TEU，1989年为8000万TEU，1999年为60000万TEU，2004年为96000万TEU。另一方面，集装箱班轮运输市场竞争激烈，供求矛盾波动剧烈，运力供给经常过剩，从90年代开始，国际集装箱班轮业发生了显著变化

，超大型集装箱船竞相投入使用，至今已出现了10000TEU集装箱

[3]

船舶；联合运输方式成为世界集装箱航运业的主流，从单一航线的协作、

小规模的舱位互租发展到航线的重组、船舶资源的统一配置、各自码头的相互使用，出现了各自联营体；并购潮风起云涌，90年代后半期，发生了较大规模的兼并活动有数十起，影响比较大的有：1996年9月英国铁行箱运与荷兰渣华箱运合并，成立铁行渣华公司，1996年11月达飞公司CMA 收购法国航海总公司CGM成立新的达飞海运CMA CGM，1997年4月新加坡东方海皇收购美国总统轮船，1998年6月日本邮船兼并昭和海运，1999年4月日本商船三井兼并NAVIX，1999年7月挪威威廉臣航运公司与瓦伦尼斯合营，1999年7月丹麦马士基收购南非箱运，并兼并美国海陆。2005年航运界重又掀起了一股并购旋风，5月11日马士基集团正式宣布全面收购皇家铁行渣华公司，日前又有法国达飞公司(CMA CGM)欲并购达贸(DELMAS)公司的消息浮出，市场频传中海欲并购CP；各种稳定运价协会诞生，班轮公会组织作用削弱，跨太平洋稳定运价协会（TSA）、跨大西洋稳定运价协会（TACA）等相继成立；集装箱运输方式从单一的海运发展到国际集装箱多式联运；信息技术得到集装箱班轮公司的重视和开发。

二集装箱班轮运输特点要求

：集装箱班轮企业与一般陆上企业相比，具有以下特点

[4]

(一)经营风险比一般工业企业大，要求有较强的防范和规避风险的能力。

（二）是资金和技术密集型企业，需要有高超的经营管理水平。

（三）经营环境复杂，处于寡头垄断市场，竞争激烈，要求有高效的组织机构和有效的经营手段。

（四）在经营管理中联系部门众多，自身运输链点多、线长，需要公司体系内各部门（单位）的协调运作，打破各自为政；需要协调各部（单位）的利益驱动，打破利益分隔；需要协调各部（单位）业务交叉，解决矛盾冲突。过程管理的目标是确保运输链整体的最优，过程管理的重点体现在各方的关系协调和利益整合。

（五）规模经济效益显著，需要具有一定的船舶运力规模，组成班轮运输网络，才能达到应有的经济效益。

三集装箱班轮公司发展途径

集装箱班轮公司的发展按企业资源增加、规模扩张和经营资源的性质、结构和支配主体的革新两种类型划分来说，前者发展途径主要是通过买船、租船扩张运力规模和并购扩张规模来实现；后者主要靠不断的变革创新和经营管理水平的提高来实现。

第二章 A集装箱班轮公司发展必要性

第一节内部环境分析

一现状

A集装箱班轮公司是国内一家排名世界前十位的集装箱航运公司，经营范围主要包括：国际、国内海上集装箱运输、接受订舱、船舶租赁、船舶买卖、船舶物料、备件、伙食、燃油的供应，与海运有关的其它业务以及陆上产业，国内沿海货物运输及船舶代理，通讯服务，船员劳务外派业务，仓储、货物多式联运和物流服务；拥有120艘标准箱位集装箱船，总箱位逾25万标准箱；年箱运量达到400万标准箱，箱运份额约占全球总额的4.2%；开辟20多条全球运输主干航线，船舶挂靠世界上100多个重要港口，集装箱运输业务遍及全球；其影响力辐射至五大洲各交通枢纽和经济热点地区，在全球拥有1000多个代理分支机构，并已形成网络；在中国本土，拥有货运机构300多个，覆盖全国铁路枢纽、公路网站、国际空港和沿海主要口岸，形成了连接各主要交通城市的联运网络和运输服务系统；在境外，不断加强多式联运服务业务，网点遍及欧、美、亚、非、澳五大洲。

A集装箱班轮公司近几年在经济效益和经营指标上取得了良好业绩，并于2005年上半年在香港成功上市（主要经济指标见表2－1）。

文献来源：根据内部资料整理（2005年8月）

二优劣势分析

战略管理者要善于审视公司自己，找出内部战略因素，了解自身的优

势与劣势，从而明确如何抓住机会，逃避威胁[5]。

（一）战略目标定位

1．集装箱班轮运输业几种突出的战略目标定位模式：

（1）突出规模和集约化型：以马士基公司为代表，追求规模经济，降低成本，同时以优质服务吸引客户。

（2）兼顾型：以OOCL 、COSCON 等为代表，注重与全球集装箱运力增长同步，在区域市场有一定优势。

（3）低成本快速扩张型：以中海等为代表，集中资金快速扩张，以低成本占领市场。

2．A 集装箱班轮公司属于“兼顾型”定位模式。 优势有：

（1）基本形成服务品牌优势。 （2）在中国市场占主导地位。

（3）成为母公司产业发展的重中之重，母公司实力雄厚。 劣势有：

（1）在成本与服务、非核心市场取舍矛盾，品牌单一。 （2）在中国市场的优势正被侵蚀。 （二）组织结构与业务模式

A 集装箱班轮公司组织结构架构见图2－1。

图2－1

1．优势

（1）建立了全球管理体系。母公司已经完成A 集装箱班轮公司运输全球化的管理架构的搭建，由A 集装箱班轮公司统一协调指挥海内外集装箱区域部、口岸公司的经营生产并考核；海内外集装箱区域部负责所属地区

A 公司总经理

地区航线贸易区

职能部门

横向委员会 国内揽货机构

海外揽货机构

各航线的市场营销、客户服务操作和当地的运输成本控制。

（2）贸易区是公司内最小的经营单元，对所辖贸易航线的效益负责，采用内部贡献值指标进行考核。

（3）公司内部建立横向委员会，平衡各贸易区发展，将贸易区管理冲突最小化，并宏观规划公司发展，作出重大决策。

（4）实施流程管理，有利于进行精细的成本控制和细化的舱位经营。 （5）组织架构灵活设置。在集装箱运输管理体系内，尝试将部分业务从高成本地区向低成本地区转移，并取得初步成果。

2．劣势

（1）仍缺乏法律架构和财务管理的进一步支撑，利益一体化还没有完全到位。

（2）集装箱运输链及其相关产业纵向一体化战略不明确，使得成本虚高。

（3）总部贸易区设置有利于细化舱位经营，但需要增强综合协调发展能力。

（三）资源能力 1．运力资源

A 集装箱班轮公司运力资源见图2－2（a ）（b ）（c ）（d ）。 优势有：

（1）形成了以中国市场为主的欧美主干航线和南北航线运力布局，且还有较大拓展空间：欧美主干航线运力绝对值可继续提高；南北航线有进一步做大的空间；区域内航线的中国沿海贸易是一个新的增长点；可继续开发东南亚区域航线；配套欧洲枢纽港战略，可适当开发欧洲区域内航线。

图2－2（a ） 图2－2（b ）

图2－2（c ） 图2－2（d ）

（2）新船订单排名全球第五位，船舶成本较有优势。 劣势有：

（1）A 公司船队规模，从初期的与马士基仅相差2万TEU ，到现在不足其1/3，排名已跌破前五位。

（2）按目前各自船队的发展速度，预计2006年中海集运运力规模将与中A 公司相当。

（3）运力排名下降不仅失去规模经济优势，在市场上还面临被客户边缘化的可能。

（4）船队结构方面，船龄上与对手相当，大型船比例与马士基相比略逊一筹。

2．全球网络 优势有：

（1）全球网络、航线布局基本能满足客户对全球承运人的要求。 （2）航线运力份额与市场份额相协调，全球营销网络基本能够承担整个A 集装箱班轮运输业务的需求。

（3）中国地区的市场份额以及航线市场份额数据表明，在中国地区的营销能力强于海外。

劣势有：

（1）马士基业务涉及的国家是A 公司的1.8倍，业务处理量是A 公司的3倍多，但全球网点数却与A 公司相当。

（2）A 公司业务涉及的国家是中海的1.8倍，网点数却是其2.2倍。 （3）网络配置臃肿使得全球网络成本偏高，生产效率偏低。 3．全球信息技术

目前，只有包括A公司在内的5家集装箱班轮公司建立了全球信息化系统。

优势有：

（1）实现信息在全球范围内的共享，从而加强了海内外的网络联系。

（2）通过将整条运输链集成在一个系统内，使运输链更为透明和高效。

（3）有力地避免因操作失误带来的损失和监控成本。

（4）为电子数据交换和电子商务奠定了基础。

（5）直接效果明显：提高客户服务水平，能够向客户提供全程运输中各节点的信息；提高经营决策能力，能够进行客户贡献值分析、销售人员业绩及下属公司的业绩分析；提高成本控制能力，能够实施标准运输路径、供应商工作单控制、人工费用从高成本地区向低成本地区转移等。

劣势有：开发成本相对较高。

4．投融资方式

主要有上市融资、自我积累、母公司扶持，具有一定优势。

（四）经营能力

A集装箱班轮公司的经营能力分析见图2－3(a)(b)(c)。

1．优势

（1）在运力增加时，中国区出口箱量增长幅度远高于运力增加的幅度。

（2）总运量排名远高于运力的排名，表明A公司在合理航线布局、充分利用小船短程运输上的佳绩。

（3）管理费、燃油费、港口费、运河费的构成比例，均低于同行业水平；管理费比例低于同行水平4.2个百分点，充分体现经营总部在中国以及做中国市场的劳动力成本优势。

图2－3（a）

图2－3(b) 图2－3（c ）

2．劣势

（1）成本控制能力偏低，箱管费比例高出同行业水平9个百分点，货物及中转费比例高出行业平均水平11个百分点。

（2）营销控制能力偏低，营销技术应用较为粗放，导致盈利能力不足，抗航运低谷风险能力低；分支机构多重身份导致销售渠道多样而复杂，营销效率受到影响；客户群层次少，返程舱位利用率不高，高值货少。

（五）经营理念和企业文化 1．追求服务品质，力争高端市场。 2．运价与服务水平向一流船公司看齐。 3．经营指标同马士基对标。 4．以信息化促进经营管理。

5．做中国最大、最强的班轮公司，做集装箱运输业的领头羊。 三 资源持续性

资源持续程度由组织资源与能力的耐久性与可模仿性特征决定，长周期资源与能力是独特能力，它们带来持续竞争优势；短周期资源面临最高的模仿压力，容易复制[6]。

集装箱班轮公司是资金和技术密集型企业，在全球范围内运营，经营风险相对较大。集装箱运输业务流程复杂、环节多、跨地域，是一个管理复杂的系统工程。集装箱航运市场受国际贸易运输需求和造船运力供给双重特点影响，供求矛盾突出、波动大。因此，集装箱班轮运输经营管理要求有完善的航线网络和系统高度集成。集装箱班轮市场的竞争是规模实力的竞争，是运输链最优、协调、高效的竞争。

集装箱班轮业的资源持续性情况见表2－2。

高←------------------资源持续水平---------------低（难以模仿）（容易模仿）

从内部资源与能力的优劣势分析可以看到，A公司具有良好的品牌形象、在中国市场的主导地位、体制架构的完备及运输链高效、运力航线网络基本适应以中国市场为主的全球承运的业务需要、领先的信息系统、较好经营能力、积极向上企业文化、雄厚经济实力，这些优势为A公司的发展奠定了良好基础。同时，规模经济不突出及船队结构老化、缺乏全球市场的参与及竞争力、品牌单一客户群层次少、运输链体制有待进一步完善、箱管和货物中转成本高等问题是A公司劣势，影响着其经济效益的提高和今后的发展。

由资源持续性进一步看到，A公司在品牌、理念文化、信息化系统等方面具有核心竞争力，同时具有组织网络、区域市场主导地位和经营能力的优势基础，存在的突出问题是运力规模、结构的制约。班轮运输规模小，航线布局有盲点，成本就高，服务就打折扣。因此，A公司的发展的内部资源问题主要是要突破船舶运力资源的瓶颈。

第二节外部环境分析

一社会环境因素分析

（一）经济发展

国际航运市场由国际贸易派生。据国际权威机构预测未来几年世界经济总体看好，尤其中国因素影响着世界经济的发展。自2002年以来，中国经济由量变发展到质变，进入新的增长平台，正在成为所谓的“世界工厂”。不但如此，中国的原材料消费量以及进出口需求正在大幅、快速增长，形成了一个全球前所未有的超大规模市场。来自中国的需求和世界对中国的

需求，正在改变着全球经贸格局以及服务于全球贸易的国际海运市场的格局。经济的发展促进了航运的发展。

IMF对全球主要经济体经济增长的预测见表2-3。

文献来源:IMF（2004年12月）

根据世界贸易组织4月14日公布的调查报告，2005年全球货物贸易预计将增长6.5%，见表2－4、表2－5、表2－6。

表2-4 1999-2006年世界集装箱贸易量

文献来源：Container Intelligence Monthly （2005年3月）

（二）法律环境

世界贸易自由化趋势，WTO成员扩大，将大大促进国际贸易的发展。于1974年

文献来源：中国海关网站（2005年2月）

表2-6 近年来全球集装箱班轮公司运量及收入情况

文献来源：Drewry （2004年3月）

通过，l983年生效的联合国《班轮公会行动准则公约》，对公会的定价政策及其他竞争手段做出了诸多限制。美国1984的《航运法》对公会也采取了相应管制，并特别规定公会成员公司拥有独立行动权。其他一些不能受益于班轮公会的国家又纷纷立法对公会实施管制。这些管制使公会对成员公司的控制力基本丧失。虽然目前全球仍有三百多家班轮公会，其运力占全球班轮总运力近80％，但会员公司同床异梦、各自为政，公会再也没有力量操纵、垄断市场[7]。公会/卡特尔组织在全球范围内失去影响力。上述法律环境推动了航运的自由竞争和大力发展。

（三）技术

以计算机及其网络为代表的信息化，给社会生活的方方面面带来深刻的革命。国际航运企业复杂的运输链、全球性环境的特点，信息化对其具有特殊意义。集装箱班轮公司的电子商务和IT 网络的应用将改变销售渠

道，信息集成系统、管理分析系统、财务系统、船岸通讯系统等将为航运企业的经营、管理、服务等各方面带来深刻影响。信息技术是现代物流的

。造船技核心，信息技术对物流未来发展确起到了非常关键的促进作用

[8]

术的发展缩短了新运力供给的时间和船舶大型化。

（四）物流服务

经济全球化提出了全球物流或全球供应链管理的概念和要求，以信息化技术为支撑，最有效的把供应商、生产商、运输商、批发商及零售商组合起来，使得商品能以准确的数量、适当的时间、正确的地点生产和销售，最终使整个系统达到最低成本，同时最大限度地满足顾客的需求。作为全球供应链管理关键一环的航运，在全球物流发展趋势中拥有巨大优势和广。

阔的前景

[9]

（五）货代、港口服务

全球公共货代努力避免承运人与货主的直接接触；全球公共货代代表货主来控制舱位的购买。

集装箱船舶大型化对港口码头的航道设施服务提出了新要求，同时也受其限制。集装箱货量的增长，也使得全球主要港口的吞吐量持续增长，但受全球货流格局变化和港口自然条件设施服务的影响，各港口发展不尽相同。亚洲港口依然占据全球超级集装箱港口的大半数席位。其中新加坡是自1998年以来首次超过香港，上海、深圳紧随其后。全球部分港口2005年一季度集装箱吞吐量见表2－7。

2005年一季度中国港口集装箱吞吐量继续快速增长，前十大港口同比增幅均在15％以上，其中大多数港口吞吐量同比增幅超过20％，广州、青岛、上海等港口吞吐量同比涨幅高达30％左右，见表2－8。

（六）突发事件

国际航运在全球范围内营运，因此，国际政治、经济、军事事件或影

。比如，响世界经济增长，或改变贸易关系、结构、贸易量及货物流向等

[10]

近年的国家和地区组织政策变化、贸易磨擦、恐怖事件、罢工事件、油价动荡、港口保安等都对国际航运带来了影响。

二产业竞争态势分析

在以后的五年里，以下因素将影响国际集装箱航运市场的产业结构与格局：

（一）运力供给增长势头强劲，供求矛盾继续波动

（二）从2000年至今全集装箱船运力保持了年均10%的强劲增长态势，集装箱总运力的年均增幅也保持了8%的较高水平。见表2－9、表2－10。

文献来源：各港口公布数据整理（2005年4月）表2-8 中国大陆主要集装箱港口吞吐量单位：万TEU

文献来源：上海航交所（2004年4月）

文献来源：Container Intelligence Monthly（2005年3月）

表2-10 截止2005年2月底全集装箱船订单持有量

文献来源：Container Intelligence Monthly （2005年3月）

2004年集装箱运输市场新船交付量达到64万TEU；2005年市场将迎来88万TEU运力交付的新高潮，与此同时，受航运市场景气运力不足的影响，2005年船舶拆解量依然较低。因此2005年全集装箱船净增运力同比将大幅增长36.8%，达87万TEU，创近年来新高，市场竞争将比2004年更为激烈。见表2－11、表2－12。

（三）运力进一步集中，市场进一步寡头垄断

随着承运人在船舶和设备方面的不断投资，以及海运业技术上的不断进步，主导承运人之间服务的差距有不断缩小的趋势，因而运价、航线布局以及班次密度就成了主要的聚焦因素。前20位承运人的市场份额将继续从2000年的57%上升到2005年的73%。马士基作为全球最大的承运人仍在积极寻求增长，份额从2000年的9.3%将上升到2005年的12%。2001到2002

年间的经济衰退加速了产业合并的步伐，为了提高竞争力，争取更大的市场份额，发挥整体效应，各航运巨头相互之间纷纷联手，以舱位共享、共同派船等形式进行广泛的合作，共担风险，提高整体竞争力和经济效益，今后在国际主干线上的竞争将会由航运公司之间的竞争上升到联盟与联盟之间的竞争，航运业的垄断程度会更加集中。今后仍将出现越来越多的吞并和联盟，行业的兼并联合也将持续。见表2－13。

文献来源：Container Intelligence Monthly （2005年3月）表2-12 1999-2006年世界集装箱海运供需平衡分析

文献来源：Container Intelligence Monthly （2005年3月）

如果一个承运人不能成为提高营运效率和节约成本的先锋，又没有加入合适的联盟或扩张规模，将很难继续生存。

（四）全球货物集装箱化率不断提高

1985年世界海运杂货的集装箱化率为33%，而到1995年上升到57.8%,平均每年上升2.26个百分点。因此，世界海运的货物有着明显的集装箱化。据英国德鲁里公司估计,2005年货物集装箱运输的最大份额将达趋势

[11]

60%。

文献来源：《海运情报》2003年11期（五）集装箱船舶大型化

国际航运业对超大型集装箱船舶的需求呈昂扬的发展态势，基于对其诱人的低成本和高效益的期待，超大型集装箱船舶的订造从未间断，造船规模不断提升。从理论上讲，单船运力超过8000 TEU的超大型集装箱船舶带来的最大好处是每一个航次的集装箱运量高，挂靠的港口次数减少，平均每一只集装箱的成本费用，比单船5000TEU至6000TEU的集装箱船舶低大约10%至12%；比单船运力4000TEU集装箱船舶低30%，从而提高集装箱船舶经营人的经济效益。最大型号的船舶所装载的集装箱量由1980年的3057TEU增加到2004年的8063TEU，2005年开始，8000＋TEU型船舶继续有条不紊的交付，并和先前交付的8000＋TEU船舶一起成组配对，逐步形成了相对完整的航线，10000TEU甚至12000TEU船舶订单陆续浮出水面。

（六）潜在入侵者

理论上由于财务和技术上的障碍，国际集装箱航运市场不会给新加入者一个很适合的环境，但事实上每年我们都可以看到新的面孔：如1999到2002年间就成功地诞生了GWS (Great Western Shipping), Saf-Marine, LT (Lyod-Trieten), Hasu shipping。其中除了 GWS是一个独立的承运人以外，其他三位都受控于真正的主导承运人，Safmarine属于Maersk-Sealand, L-T 和Hasu 都属于 Evergreen.虽然他们都以独立承运人的身份进行合法登记，但实质上属于其母公司的多品牌战略因素。

（七）替代品的威胁

由于在运力供给上的强大优势，加上安全、便捷、低成本的服务，尽管在国内运输市场中的地位不高，集装箱运输产业在国际运输方面却处于不可替代的领先地位。然而随着各国海关、铁路、公路、水路等法规的简化，越来越多的物流服务商尝试着从这一核心业务中寻求一些增值服务，包括海陆联运、物流以及码头操作服务等；同时，日益崛起的全球贸易中间商也给承运人和直接托运人之间平添了一道障碍，他们将越来越多地代表托运人控制远洋运输的决策权。

（八）买方侃价能力

世界贸易的自由化和WTO成员队伍的不断壮大，跨国公司及世界前500大企业的货运量大增，承运人为求得竞争能力不断加大运力投入，使运力供给大于需求，从而托运人的侃价能力变得越来越强。随着资讯业特别是INTERNET的发展，托运人可以非常容易地找到运输供应商和询问到价格。通常他们会在至少几家承运人之间寻找便宜的价格。

（九）卖方侃价能力

造船厂和造箱厂是两类最主要的航运企业的供应商，由于资源和能力的限制，对承运人造船和造箱带来诸多不便，相关的竞争非常激烈。其次，码头、燃油、铁路供应商基本处于垄断地位，从某种程度讲这些费用是承运人的可变成本，承运人几无谈判的筹码；特别是伊拉克战争造成油价达到近十年的最高点，无论航运市场怎样发展，码头的费率基本上是以每年5-10%的比率上升。

三优先事项矩阵分析

，对A公司影响大的外按照识别与分析外部环境优先事项矩阵方法

[12]

部因素有：

信息技术：将有力促进集装箱班轮运输链信息的整合，使集装箱班轮公司的经营、管理、服务产生质的提升。

运力进一步集中和市场进一步垄断：迫使集装箱班轮公司的经营、发

展战略进行调整，或成为支线班轮公司，或走向联盟，或扩张规模成为寡头垄断公司。

集装箱船舶大型化：在兼顾港口、码头、航线条件下，尽量使船舶大型化，并实施枢纽港战略，以降低成本。

国际物流趋势：要求集装箱班轮公司开展多式联运等增值服务，由全球承运人向国际物流经营人转变。

世界、中国经济、贸易的发展和全球货物集装箱化率不断提高：将有力推动集装箱班轮运输的发展。

第三节发展必要性

一战略因素分析

从内外部环境分析中找出影响A公司发展的战略因素主要有：

（一）领先的信息化系统。

（二）规模经济效益不突出，船队结构老化。

（三）单一品牌，客户群单一。

（四）上市成功，具有发展的实力。

（五）世界经济，尤中国市场前景乐观，2006～2007年航运低潮的机遇挑战。

（六）集装箱运力的进一步集中和班轮市场的进一步寡头垄断化的机遇挑战。

（七）船舶大型化，枢纽港格局的趋势。

（八）经济全球化，国际物流趋势。

上述战略因素中2、3、6、7、8项是A公司面临的劣势和挑战，也正表明了A公司下一轮发展的必要性和紧迫性，否则不可能保持和实现定位目标；第1、4、5、项因素说明了A公司下一轮发展具备的良好条件和机遇。根据企业成长理论和集装箱班轮业特点，A公司处于良好成长期和具有良好发展空间，同时，外部环境因素给予了发展机会和挑战。A公司发展的主要压力是外部环境的威胁，主要问题是运力规模的迅速扩张，它是解决自身劣势和迎接外部挑战的主要矛盾。A公司只有突破运力规模制约，获得船舶运力的大幅扩张，才将取得新一轮发展。

二生成战略方案

现按照优势（S）--机会（O）、劣势（W）--机会（O）、优势（S）--威胁（T）和劣势（W）--威胁（T）的排列组合，得到TOWS战略开发矩阵，

上市公司并购案例分析

战略并购将成主流模式-----上市公司并购案例分析 并购案例的选择 中国证监会于2002年10月8日发布了《上市公司收购管理办法》,并从2002年12月1日起施行。本文拟以新办法实施后即2002年12月1日至2003年8月31日发生的上市公司收购案例为研究对象,力图在案例的统计分析中寻找具有共性的典型特征以及一些案例的个性化特点。 一般而言,从目前发生的多数并购案例看,若以股权发生转移的目的区分,大致有两种类型,一是出于产业整合的目的进行战略并购；二是以买壳收购为手段,进行重大资产重组,而后以再融资为目的的股权变动。本文分析的重点将结合控制权转移的途径,侧重于从收购目的即战略并购和买壳收购入手。也就是说,本文分析的第一层次以目的为主,第二层次将途径及其他特征综合作分析。基于此,我们统计出共有49例并购案例,其中战略并购30例,买壳并购19例。战略并购类案例控制权尽管通常发生了改变,但是上市公司主营业务不会发生重大改变。收购人实施收购的目的主要有:提高管理水平进行产业整合、投资进入新的产业、其他(如反收购、利用上市公司作为产业资本运作的平台、MBO等)。买壳收购类案例主要包含民营企业买壳上市和政府推动下的资产重组(重组和收购方也是国有企业)。上市公司主营业务、主要资产都会发生重大改变。上市公司收购案例的统计分析均来源于公开披露的信息。 战略并购案例分析 一、并购对象的特征 1、行业特征----高度集中于制造业。按照中国证监会上市公司行业分类,所有1200余家上市公司分别归属于22个行业大类中(由于制造业公司数量庞大,因此细分为10个子类别)。在本文研究的30个战略并购案例分属于其中的12个行业,行业覆盖率达到了55%。占据前4位的行业集中了19个案例,集中度达到了63.3%,接近三分之二。 从统计结果看,战略并购在高科技、金融、公用事业等市场普遍认为较为热门的行业出现的频率并不高。相反,战略并购却大部分集中在一些传统制造行业(如机械、医药、食品等)。在8个制造业子行业中发生的案例共有25项,占据了83.3%的比例。由此可以认为,战略并购对象的行业特征相当显著,有超过80%的案例集中于制造业。 如此鲜明的行业特征自然而然地让人联想到全球制造业基地向中国转移的大趋势。可以预见,正在成为"世界工厂"的中国将为上市公司在制造业领域的战略并购提供一个广阔的舞

上市公司海外并购操作实务

上市公司海外并购操作实务 一、上市公司境外并购采取的三种方案方案一：上市公司直接跨境并购标的公司由上市公司直接收购或者通过设立 境外子公司基本思路：的方式收购境外标的资产。并购所需的资金一般来自上市公司的自有资金、超募资金或者银行并购贷款。实践中由上市公司直接收购境外标的的案例并不多见，绝大多数上市公司选择通过其设立在境外的控股子公司对境外标的资产进行并购。再通过资产大股东或并购基金先收购标的公司，方案二：重组注入上市公司由于境外出售方通常基本思路：在上市公司境外并购中，对于交易启动到交割的时间要求较短，若采用上市公司直接收购境外标的的方式，可能会导致在时间方面无法满足出售方的要求，因此，在不少的上市公司海外收购案例中，采用两步走的方式，即：第一步，由大股东或并购基金收购境外资产；第二步，再由上市公司通过发行股份购买资产或定增融资并收购的方式将境外资产注入上市公司。大股东或并购基金与上市公司首先同时收购境外方案三：公司，再将剩余境外资产注入上市公司1 / 22 第一步是由大股东或此方案同样采用两步走，基本思路：并购基金与上市公司同时收购境外标的资产，通常上市公司先参股，以保证上市公司的收购不构成重大资产重组。第二步，

上市公司再通过发行股份购买资产的方式将境外标的资产 全部注入上市公司。二、上市公司海外并购的一般问题（一）时间成本标的企业以及其他境外机这是所有买方公司、交易对手、构最为关心的问题。可以毫不夸张的说，中国企业海外并购个月甚面临最大的障碍就是审批时间过长，基本上需要3-4至更长的时间。对于上市公司来说，还要多证监会的审批手续，整体时间可能要拖得更长。这大大降低了中国企业海外时间很紧，尤其在一些竞标的项目中，并购的效率和竞争力。审批时间往往成为中国企业的软肋。年开始，发 改委和商务部均陆续颁布新的境外投资2014管理办法，大 幅度减少需要核准的投资项目，扩大备案制的范围，这在 一定程度上简化了境外投资的手续。证监会重新修订了重大资产重组管理对于上市公司方面，办法，对于不构成借壳上市和发行股份购买资产的重大资产对于直接以现金进行的 收购行为，重组行为，取消行政许可。只需要履行相关的信息披露义务即可，不需要经过证监会的核准。这也大大减 少了上市公司海外并购的审批成本。2 / 22 国家正逐步通过简政放权为一方面，对于中国企业来说，中国企业海外并购铺平道路，另一方面，中国企业自身也应在并购策略上扬长避短。对于中国企业来说，短处是审批成本，长处是有钱。所以，中国企业可以考虑在第一轮的报价稍高一些，确保自己能够跻身以后的竞争，同时为获得境内审批

腾讯企业发展战略

腾讯公司发展战略研究

摘要 提起“互联网行业”和“创新话题”，我们一定会想到这家不断陷入“抄袭门”的公司——腾讯。自腾讯1998年成立至今，14年的发展历程，一路过关斩将，坐拥现在“中国市值第一”、“营收第一”、“盈利第一”佳绩. 本文以“腾讯”为例，回顾腾讯14年的发展历程，审视现状，展望未来。 通过对腾讯公司公司内部资源能力分析，发掘腾讯发展道路上的优势、劣势，机遇和挑战，并揭示腾讯一路前行的“核心竞争力”。根据腾讯的愿景和战略目标定位，深入研究腾讯公司是如何围绕自身核心竞争力开展一系列的战略制定的，并对其战略选择加以剖析。 最后，通过腾讯近期的组织架构调整来看腾讯发展的未来。 本文旨在对腾讯全面剖析，呈现一个真实的腾讯公司，在蓬勃发展的互联网行业，树立一个行业真面的、积极的领袖企业。 1公司背景 腾讯公司成立于1998年11月，是目前中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。腾讯以“为用户提供一站式在线生活服务”作为自己的战略目标，并基于此完成了业务布局，构建了QQ、腾讯网、QQ游戏以及拍拍网这四大网络平台，形成中国规模最大的网络社区。目前，腾讯市值超过了300亿美元，已经成为中国市值第一、营收第一、盈利第一的互联网公司。同时，腾讯也超过雅虎、ebay成为全球第三大互联网上市公司。腾讯正以前所未有的速度改变着人们的生活方式，创造着更广阔的互联网应用前景。 1.1发展历程

图1腾讯公司的发展历程 1998年11月，腾讯公司成立，其主要业务是无线互联网寻呼解决方案。 1999年腾讯公司的即时通信服务开通，QQ注册用户逐年剧增。 2003年9月，QQ的注册用户达到2亿。 2004年6月16日，腾讯控股在香港联合交易所主板正式挂牌，是第一家在香港主板上市的中国互联网企业。 经过2004年到2010年的长足发展，腾讯公司立足即时通讯工具QQ，相继推出QQ游戏、QQ幻想、QQ空间、腾讯微博等衍生品，最终在2010年3月5日19时52分58秒，腾讯QQ同时在线用户数突破1亿，这在中国互联网发展史上是一个里程碑，也是人类进入互联网时代以来，全世界首次单一应用同时在线人数突破1亿。 十多年来，腾讯一直秉承“一切以用户价值为依归”的经营理念，始终处于稳健、高速发展的状态。 1.2发展现状 经过近几年的发展，腾讯已经初步完成了面向在线生活产业模式的业务布局，构建了QQ、https://www.wendangku.net/doc/cb5174037.html,、QQ游戏以及QQ移动手机门户这四大网络平台，分别形成了规模巨大的网络社区。 在满足用户信息传递与知识获取的需求方面，腾讯有https://www.wendangku.net/doc/cb5174037.html,门户、QQ即时通讯工具以及收购的Foxmail电子邮件； 满足用户群体交流和资源共享的方面，腾讯推出的个人博客Q-Zone与访问量极大的论坛、聊天室、QQ群相互协同； 在满足用户个性展示和娱乐服务方面，腾讯拥有非常成功的虚拟形象产品QQshow、QQpet （宠物）和QQGame（游戏）QQMusic/Radio/LiveTV(音乐/电台/电视直播)产品，另外对手机用户提供彩铃、彩信等无线增值业务； 在满足用户的交易需求方面，专门为腾讯用户所设计开发的c2c电子商务的拍卖网已经上线，并和整个社区平台无缝整合。 1.3问题与挑战 经过十几年的发展，腾讯已经实现了从创业公司到大型上市公司的转变，但互联网行业的日新月异，腾讯依然面对很多问题与挑战。 1、腾讯目前过分依赖QQ这一即时通讯平台，这一竞争优势是其他互联网公司不具备且难以切入的，但是互联网应用与创新瞬息万变，腾讯很难保证QQ在未来不会被取而代之。 2、腾讯的业务量不断扩张，对人才的需求也越来越大，因此腾讯需要建立完善的内部人才培养体系，根据岗位培养人才，才能确保内部组织高效运转，满足组织快速膨胀的需要。 3、腾讯公司不断壮大，员工人数日益增多（截止2012年，员工人数超2万），所以腾讯公司需要建立合理的组织架构，保证公司高效运营。 综上所述，腾讯优秀的经营业绩是不可否认的，但也应当正视隐藏的问题和挑战，辩证的看待企业的发展，才能使腾讯保持清醒和冷静，不断走向卓越。

公司发展战略研究论文

精心整理题目：河南高速房地产开发有限公司发展战略研究 专业：工商管理 学员姓名：王宝江学员签名： 导师姓名：导师签名： 摘要 20 EFE）矩阵和内部评价（IFE）矩阵、波特五力分析模型等，综合分析找出河南高速房地产开发有限公司的外部机会和威胁，内部优势和劣势，对公司面临的机会和威胁、优势和劣势进行匹配，找出河南高速房地产开发有限公司可采取的战略方案和战略定位。运用定量规划评价矩阵对公司发展战略进行了选择分析，找到河南高速房地产开发有限公司应采用的下一步发展战略,明确河南高速房地产开发有限公司紧紧依托自身政治优势和资源优势的条件下未来的发展战略。同时，为保证战略目标的完成，提出来河南高速房地产开发有

限公司发展战略的实施措施，从优化企业组织结构、加强运营管理、完善人力资源、加强品牌建设等方面论述了战略实施和支撑体系。 本文最后对提出新战略进行了满意度评价，并努力贯彻学以致用的原则，希望通过对本文的研究，对河南高速房地产开发有限公司以及类型的房地产开发企业在未来的发展中提供一些建议和帮助。 【关键词】河南高速房地产开发有限公司房地产开发发展战略环境分析 【论文类型】应用研究 1绪论 20 1.1论文研究的背景 上世纪九十年代中期，国家取消了福利分房政策，取而代之的是住房商品化、市场化，客观上需要建设大量房屋来满足人们的居住需要。另一方面，我国已经加入了WTO，世界贸易一体化和全球经济一体化也随之到来，国民经济发展日新月异，人民生活水平逐步提高。在这种形势下，房地产行业作为新兴行业在我国处于迅猛发展阶段，房地产行业成了全国炙手可热的行业之一。但同时，房地产行业也存在

参考：某建筑企业发展战略研究

南京建发企业发展战略研究（上） 夏进 第一章导论 第一节南京建发建筑装饰有限公司的创立 1993年成立的南京建发建筑装饰有限公司，前身为政府建设管理部门下的国有企业，以往主要从事行业内部的城建项目装饰配套工程，市场化程度不高，经营规模不大，市场形象鲜为人知，内部运营一直沿袭国有计划经济管理模式的经营方式。企业既没有人权，又不敢行使有激励的分配权，在激烈的市场竞争中始终处于低端，企业内部人才缺乏、效率低下，发展后劲严重不足。但从2002年起，特别是2001年企业完成改制，完善了现代企业制度的法人治理结构，建发装饰发生了前所未有的变化，并频频出现在南京的一些省、市重点工程建设项目上，公司已连续三年实现业绩翻番。从四年前的20余人、几千万工程产值和几十万固定资产的二级企业，一跃成为拥有200多名设计、施工和工程技术管理人员、自营工程产值超亿元、固定资产近2000多万，具有装饰设计与施工一级资质的双甲企业。建发装饰实际已成为集室内外装饰工程设计、施工、后场装饰配套集成和工程项目管理于一体的以建筑装饰为主业的链状集成式并逐步向高端项目管理公司转型的新型建筑装饰企业。勇于探索和立志长远发展的建发企业正展现出一种前所未有的新形象和发展潜力。2003年公司已通过了ISO9001质量体系、ISO14001环境体系、OHSAS18001职业健康安全体系三位一体认证，在南京多家银行获高等级资信及高额度授信，资信评估为“AAA”级。从那时起，南京建发建筑装饰有限公司翻开了新的一页。 第二节南京建发建筑装饰有限公司发展现状分析 回顾建发企业近几年的发展历程，大致经历了三个过程。第一阶段是：2001年6月至2003年春节的“冲破束缚的改革期”；第二阶段是：2003-2005年的“企业快速成长期”；第三阶段是：2006年开始的“企业战略转型期”，这三个阶段是建发装饰企业近几年跳跃式发展的“三部曲”，对建发企业三个发展阶段的分析可以导入企业发展战略的研究。 第一步：冲破束缚的改革期 自93年公司成立以来，在国有体制和旧的计划经济管理模式下，建发装饰经过了一个较长时间的“自给自足的创业期”，在粗放型管理条件下，只能满足自给自足，企业要想进一步发展后劲还不足，因为属于总公司下属的分支公司，当时的人员大多来源于非工程专业，公司一度成为消化富余人员集散地。特别是员工观念陈旧，积极性不高，所承接的工程点多、量小、面广，且责任不明确，大家干多干少一个样。多年来公司运作一直处于高成本、低效益的状况。 针对以往管理机制上的种种弊端和公司存在日益明显的效益危机及竞争弱势，从2001年1月起，当公司开始实施新的运作机制改革时，作为一家已经在国有计划经济管理模式下经营了近十年的企业，职工早已经习惯了旧有的管理和分配方式，这声改革的号角，犹如一石激起千层浪，有相当一部份人对此持怀疑，甚至是否定的态度；但也正是从那时起，建发的员工才真实体会到生存危机所带来的切肤之痛。一切变化来自于创新和变革的决心，来自于思想观念的创新。在建筑装饰市场竞争日益激烈的环境下，企业不破不立，不进则退。要顺应市场发展，首先要建立一套适应企业与市场需要的分配制度，初步提出打破大锅饭，取消正式工与聘用工的界线，收益与效益挂钩，按贡献大小取酬。必须通过落实岗位责任制，来强化员工的责任和忧患意识，从而达到推动企业管理进步，提高企业市场竞争能力的目的。 2001年的改革对建发装饰是至关重要的，这次改革使建发装饰脱胎换骨，是建发立足于长远发展和取得今天成绩的关键因素。通过对公司用人制度、运作模式、分配制度等三大方面进行全面变革和全新的定位，开始实行了本该实施的企业效益和员工个人利益相结合运作机制。实行

一文读懂八种上市公司海外并购交易结构

一文读懂八种上市公司海外并购交易结构 日前，在“中国上市公司海外并购论坛”上，郭克军分享中伦律师事务所服务A股上市公司跨境并购中的八种融资、交易结构方案，认真研究这些案例对于顺利实施跨境并购无疑具有重要的参考意义。 从这八个案例可以看到，专业法律顾问机构为上市公司量身定做的融资交易结构务实、可行，为其成功完成海外并购如虎添翼。 要点总结 1、2014年，除“借壳上市”外，上市公司其他并购重组行为，都不需要证监会进行核准。 2、交易结构设计的两个重点：资金来源和交易实施方式。 3、8个A股上市公司海外并购案例，皆为量身定制，各有其特点。 郭克军演讲正文 中国A股上市公司的海外并购，最近几年蓬勃兴起。与一般企业相比，上市公司在海外并购过程中遇到的法律问题很不一样，需要进行信息披露，并且要报各种监管机构审批等等。这就要求上市公司在设计海外并购时，需要统筹考虑其架构、路径、实施方法。 A股上市公司海外并购的特殊性

最近两年，中国企业的海外并购行为可用两句话概括，第一句话，钱多任性。无论是上市公司、民企或者国企都“疯狂”到海外找资产。第二就是监管多。央企要受国资委监管，一般企业受商务部、发改委的监管，外汇管理局要对外汇的汇出进行核准。 如果是A股上市公司，“婆婆”还多了一个中国证监会。上市公司在海外并购过程中相关的信息披露的内容，比如发行股份、购买资产等都要经过证监会的核准。 此外，在海外并购中，还可能涉及到反垄断问题，相关的部委包括工商总局、发改委、商务部等等，凡是有反垄断监管权的部门都会进行监管。 2014年，证监会对上市公司重大资产重组出台了相关的办法，对此前的一些规定进行了修订。之前上市公司出售、购买、投资等，金额达到一定的比例50%或70%，必须报证监会的重组委通过之后才可以收购。 2014年，为了配合中国企业走出去，减少行政审批，证监会对《重大资产重组办法》进行了修订。除了“借壳上市”需要证监会重组委进行核准外，其他并购重组行为，无论金额大小、总资产利润多少，营业收入多少，哪怕是“蛇吞象”，都不需要证监会进行核准。 不过，证监会在信息披露上有要求，如果构成重大资产重组，要进行审核，审核之后进行复牌，避免人为操纵股价。达不到重大资产重组标准的，要履行信息披露的义务。 这对A股上市公司海外并购开启方便之门。如果A股上市公司采取贷款或自有资金去海外并购，不需要经证监会任

企业并购动因及效应

一、企业并购的动因分析 企业作为一个资本组织，必然谋求资本的最大增值。而企业并购作为一项重要的资本经营活动。它产生的动力主要源于追求资本最大增值的动机，以及源于竞争压力。但就单个企业的并购行为而言，又会有不同的动因。不同企业根据自己的发展战略，确定并购的目的，实现并购的价值。并购的具体动因有如下几个方面： 1.可以充分利用目标企业的资源优势和制度优势， 实现规模效应 通过并购充分利用目标公司的制度优势和资源优势，从而使其规模迅速扩大，随着企业市场规模的不断扩大，单位成本呈下降趋势，进而企业的利润能够不断得到提高。因此，企业出于经济上理性的思考，追求企业不断地做大做强。 2.可以以迅速占领目标市场， 获取竞争优势为目的为了开拓自身在该地域的市场领域，占领目标市场，甚至达到控制某行业市场的目的，收购公司需要迅速进入目标市场，并购正是收购公司进入目标市场的捷径。 同时，一些较晚进入目标市场的收购公司，为了在短时间内缩小同竞争对手之间的差距，快速进入目标市场，特别愿意采取并购的方式。因为这可以使他获得竞争优势，增强其竞争实力。 3.可以获取各方面的协同效应并购重组可以实现协同效应，增强企业进入壁垒，建立优势的竞争地位。因此，企业在不断的并购中完成企业的战略布局，通过扩大企业规模以及提高企业的知名度，给同行业的竞争者或后进入者设置了障碍。由于地方保护及消费者偏好的问题存在，有实力的企业通过并购一个地区的企业，可以赢得市场的准入条件，以及地方政府优惠的投资政策支持，进而可以控制市场资源，包括市场网络资源、物质资源、人力资源以及 关系资源，这些优势资源是企业实现低成本、高效益、大规模的 必要保障。 二、企业并购带来的效应 企业并购，对于目标公司绩效有积极的一面，也有消极的一面： （一）企业并购带来的正面效应 1.企业并购有利于优化产业结构及战略性调整 首先，企业并购有助于改变市场结构。通过整合产业链，整合市场参与者，减少和避免资本重叠和资本分散，将不断使市场结构趋于合理最终实现产业结构优化。其次，并购有利于企业产权结构的调整.从而最终会带动产业结构、产品结构和地区结构的调整 2.企业并购有利于引进先进的技术与管理经验 收购公司通常拥有当今较为先进的科学技术和纯熟的经营管理方法、 垄断性的专利和技术、先进的管理经验。这些都可以注入到并购后的目标企业，加速目标企业的技术进步，同时可以分享收购公司的整个市场渠道在经营上形成更好的渗透，使公司能够借助收购公司的品牌优势、市场优势和管理机制，促进技术、产品、管理更好地融合，迅速提升核心竞争力。 3.企业并购可以提高资源配置效率 企业在并购的过程中，其实就是各类经济资源重组的过程。一方面它可以充分组合收购公司和目标企业的各种有利资源，通过优势互补，联合发展。提高经济资源特别是生产要素的利用效率。收购公司对企业并购，能够快速壮大企业经济实力，增强企业资金、 技术能力、人才等优势。4.企业并购可以获得规模效应 收购公司通过并购企业可以实现以下几方面的规模效应：一是生产方面。随着生产规模的扩大，产量将会大幅度增加，投 作者简介：伍艳芳，湖南省娄底市烟草专卖局（公司）。 企业并购动因及效应分析 伍艳芳 摘 要：随着市场经济的发展，作为市场经济的伴生现象-企业并购也应运而生并逐步发展。企业并购可以促进存 量资产的优化组合，促进产业结构调整和优化升级，扩大企业经营规模，增强实力。本文笔者就当前企业并购的动因进行分析，以期对我国企业并购提供理论借鉴。关键词：企业并购；动因；财务决策 伍艳芳：企业并购动因及效应分析 24··

腾讯公司战略分析教案资料

腾讯公司战略分析

摘要 腾讯公司成立于1998年11月，是目前中国最大的互联网综合服务 提 供商，也是中国服务用户最多的互联网企业。腾讯业务非常广泛，涵盖：即时通讯、门户网站、网络游戏、无线服务、电子商务、搜索等业务，所以，对整个中国互联网行业来说，研究腾讯公司发展战略将具有重要意义。本文首先回顾了腾讯发展历程，然后通过对企业所处的外部环境和企业拥有的内部资源能力分析提炼出腾讯的优势、劣势、机遇与挑战，最终明确揭示出腾讯拥有的三大核心竞争力。接着我们根据腾讯的愿景以及战略目标定位，深入研究了腾讯是如何围绕自身核心竞争力进行战略制定，并对腾讯当前的战略进行了剖析。最后，我们在对腾讯公司发展战略记性全面分析后，进一步明确指出腾讯要想确保各项战略顺利实施应具备或提升的资源能力。 关键词外部环境；内部环境；战略分析；对策 收集于网络，如有侵权请联系管理员删除

目录 一、公司简介 (1) （一）企业愿景 (1) （二）企业使命 (2) 使命：通过互联网服务提升人类生活品质——发展自身 (2) （三）价值观 (2) （四）经营理念 (2) 二、外部环境分析 (3) （一）宏观环境分析 (3) 1.政治法律环境分析 (3) 2.经济环境分析 (3) 3.社会文化环境分析 (4) 4.技术环境分析 (5) （二）产业环境分析 (6) 1.行业内竞争者现在的竞争能力 (6) 2.供应商的讨价还价能力 (6) 3. 替代品的替代能力 (6) 4.顾客的讨价还价能力 (6) 5.潜在竞争者进入的能力 (7) （三）竞争环境分析 (7) 1.世界范围内 (7) 2.中国范围内 (7) （四）市场需求分析 (8) 三、内部环境分析 (9) （一）资源分析 (9) 1.人力资源 (9) 2.财务资源 (9) 3.实物资源 (9) （二）核心竞争力分析 (9) （三）品牌价值分析 (10) 四、SWOT 分析 (11) 收集于网络，如有侵权请联系管理员删除

企业发展战略研究

企业发展战略研究 企业发展战略是非常重要的。它的重要性究竟表现在哪些方面呢？我认为：企业发展战略意义是由企业发展战略特征决定的。企业发展战略具有一个本质特征和四个一般特征：一个本质特征是发展性，四个一般特征是整体性、长期性、基本性和计谋性。既然企业发展战略有五个特征，那么它的意义也就表现为五个方面。 一、谋划企业发展的意义 1、为了使企业发生较大变化 什么是“企业发展”？我认为：企业发展是企业的前进性本质变化。首先是有变化，企业没有变化就不能称之为“发展”。企业有变化也不一定是发展。变化有两种：一种量变，另一种是质变。企业发展不是量变，而是质变。当然，也不能把企业的任何质变都称为“发展”。质变也有两种：一种是前进性质变，另一种是后退性质变。只有前进性质变才能被称为“发展”；后退性质变不是“发展”，而是“蜕化”。谋划企业发展就是为了使企业发生前进性本质变化。这是一种大变化。显然，这是一件很有意义的工作，因为每一个企业都希望发生大变化。 2、为了提高企业竞争力

企业发展与竞争的关系就像部队建设与打仗的关系。世界上哪个国家的部队也不能天天研究怎么打仗，同时也要研究怎么发展。如果不发展，再好的战略战术也会落空。企业发展与竞争的关系还像拳击训练与比赛的关系。拳击教练也没有只重视上场比赛的，而是非常重视平时的拳击训练，其中包括耐力和心理素质等方面的训练，如果不通过训练提高综合素质，那么在比赛场上恐怕连一分钟都站不住。 企业也不能只重视竞争而不重视发展。如果不很好地谋划发展问题，也就是说如果不很好地谋划企业综合素质提高问题，那么竞争战略再高明也很难保证竞争胜利，即便一时胜利了，很快也会败下阵来。 应该强调指出：迄今为止，重视竞争战略、重视营销战略而忽视发展战略的企业仍然是很多的，这是一个重大缺陷。要知道光研究怎样竞争、怎样营销，无论如何是不能保持企业优胜地位的。要想使企业保持优胜地位，必须认真谋划企业发展。 二、谋划企业整体发展的意义 1、企业的整体性问题 企业是一个由若干相互联系、相互作用的局部构成的整体。局部有局部性的问题，整体有整体性的问题。整体性问题不是局部性问题之合。这就是说，不是把一个一个的局部

企业并购案例分析

企业并购案例分析 一、引言 企业并购作为一种市场经济下的企业行为，在西方发达资本主义国家有100 多年的历史了，经历了五次并购高潮。每一次并购高潮都显示出了它强大的经济推动力。我国从二十世纪 90年代推行的社会主义市场经济以来，国民经济得到长足发展，一批批企业逐渐壮大。2001年加入WTO 的成功，为我国这些大企业在全球的发展奠定了良好的环境基础，使中国经济逐步成为全球经济中的一支重要力量。 2004年底发生一宗跨国并购案——联想集团并购IBM PC 部门，在全中国乃至全世界引发了极大的争议！种种结论——看好、保留、不看好——也皆来自于形形色色的判断理由。到底如何看待这些评论呢这是一个值得我们深入思考的问题，因为它不仅关系到企业经营战略的问题，也关系到我们怎样理性地评价并购个案的方法与原则问题。 本文的产生正是基于对联想集团公司并购IBM PC案例的浓厚兴趣，为了寻求科学有效的并购案例的评价方法而展开的。本文运用理论探索和实证分析相结合研究方法，依据有关的企业并购理论和战略管理理论，借助于图表、统计、对比等分析方法，对联想购并IBM PC部门案例的收益与风险作了系统化的深入剖析。 文章首先介绍了企业并购方面的有关理论知识。然后作者在掌握联想集团并购案大量事实资料的基础之上，按照有关并购的动因理论和风险理论结构化地分析了联想集团并购案的利弊得失。 二、联想并购IBM—PC业务背景介绍 （一）并购背景简介 % 2004年12月8日，在中国个人电脑市场占有近30％市场份额的联想集团宣布，以12．5亿美元的现金和股票收购知名品牌I BM的全球台式电脑和笔记本业务，及5亿美元的净负债转到联想名下，交易总额达到17．5亿美元。届时，IBM将持有联想集团18．9％的股份，成为联想的第二大股东。 此次联想收购IBM全球PC业务，将组建起继戴尔，惠普之后的世界第三大个人电脑厂商。并意味着联想的个人电脑年出货量将达1190万台，销售额将达120亿美元，从而使联想在目前个人电脑业务规模基础上增长4倍。这一具有历史意义的交易，将对全球PC业产生深远的影响。 （二）并购双方概况 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工14000余人，于1994年在香港上市(股份编号992)，是香港恒生指数成份股。2003年，联想电脑的市场份额达28．99％，从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一，至2004年3月底，联想集团已连续16个季度获得亚太市场(除日本外)第一(数据来源：IDC)，2003年，联想台式电脑销量全球排名第五。 IBM，即国际商业机器公司，1914年创立于美国，是世界上最大的信息工业跨国公司，目前拥有全球雇员30万多人，业务遍及160多个国家和地区。2000年，IBM公司的全球营业收入达到八百八十多亿美元。但联想收购的其个人电脑业务在过去三年半里持续亏损。2004年12月31日，美国证券交易委员会公布的档案显示，到2004年6月30日为止，IBM的个人电脑业务亏损总额已高达9．73亿美元。 三、联想收购lBM—PC业务的动因 (一)联想集团面临的危机 联想集团有限公司(LenovoGroupLimited)创建于1984年，一直是中国PC市场的龙头企业。

C16056 A股上市公司海外并购实务及案例分析(上) 90分

试题 C16056 A股上市公司海外并购实务及案例分析（上） 一、单项选择题 1. 以下哪种是跨国并购中常见的尽职调查方式（） A. 现场工作 B. 数据库（data room） C. 面对面访谈 D. 以上均正确 描述：一、并购标的 您的答案：B 题目分数：10 此题得分：10.0 2. 与标的公司管理层访谈属于选择并购标的哪一层面的因素？ A. 宏观层面 B. 中观层面 C. 微观层面 D. 其他层面 描述：一、并购标的 您的答案：C 题目分数：10 此题得分：10.0 3. 关于股权融资，以下说法不正确的是（） A. 与债权融资相比，不需要支付利息费用 B. 对买方的财务压力较小 C. 不会对买方企业大股东的控制权产生稀释作用 D. 需要恰当把握引入外部投资者的尺度 描述：三、交易结构/融资渠道：多元化的资金来源 您的答案：C 题目分数：10 此题得分：10.0

二、多项选择题 4. 以下属于涉及并购交易结构中需要考量的因素是（） A. 标的资产 B. 收购主体 C. 融资渠道 D. 估值支付 描述：三、交易结构 您的答案：C,B,D,A 题目分数：10 此题得分：10.0 5. 以下属于海外并购过程中的外部挑战的是（） A. 实力强大的国际参与者 B. 并购市场的早期参与者 C. 公司内部执行经验不足 D. 文化与语言的障碍 描述：四、风险识别与控制 您的答案：A,C,D,B 题目分数：10 此题得分：0.0 6. A股上市公司海外并购的原则包括（） A. 选择恰当标的 B. 深入并购谈判 C. 交易结构设计 D. 风险识别与控制 描述：海外并购的四大原则 您的答案：C,A,B,D 题目分数：10 此题得分：10.0 7. 选择并购标的时需要从哪几个层面来分析 A. 宏观层面 B. 中观层面

公司并购及其效应分析

76935 公司研究论文 公司并购及其效应分析 “物竞天择，适者生存”这句话在市场经济体制下的中国同样适用。在市场经济环境下，公司必须不断努力加强自身的竞争力，以获取更多的市场份额，得到更多的利润回报，然后再通过增加的市场份额和利润回报反过来提高自身的竞争力，并最终形成自身的健康快速发展。 一、并购的概念及其类型 （一）并购的概念 并购在国际上广泛认可的概念有多个层次，它们通常被统称为“M&As”。公司并购一般上是指一家公司通过某种渠道、支付一定的资金成本以获取其他公司资产的所有权或者经营控制权的行为。其可以划分为狭义和广义两种并购方式，狭义上的并购包括公司兼并和收购两种方式，而广义上的并购除兼并和收购之外，还包括其他各种资产重组方式。

在我国，兼并和收购概念的提出是在20世纪90年代后。1996年8月，财政部对企业并购的含义做出了下列的表述：“企业并购，指一个企业通过购买等有偿方式取得其他企业的产权，使其失去法人资格或虽然保留法人资格但变更投资主体的一种行为。”①其后，根据在2005年10月修订后的《中华人民共和国公司法》中第184条对公司合并的解释，该法把一般的兼并与合并统称为并购，并规定公司并购可以采取吸收合并和新设合并两种形式。 （二）并购的类型 1.根据并购公司和目标公司的关系可分为：竞争对手间为了提高规模效益和市场占有率在同类产品间发生的横向并购;公司的供应商或客户间为了业务的前后扩展而在生产、经营密切联系的公司间发生的纵向并购;以及为了实现多元化经营和扩大市场份额而发生的横向、纵向相结合的混合并购。 2.根据出资方式可分为：现金购买资产式即公司使用现金购买目标公司的全部或大部分资产以实现对目标公司的控制;现金购买股票式即公司使用现金购买目标公司部分股票，以实现控制后者资产和经营权的目标;股票换取资产式即收购公司向目标公司发行自己的股票以交换目标公司

某公司发展战略研究(DOC 64页)

某公司发展战略研究(DOC 64页)

第一章绪论 1.1 研究背景 企业稳定成长的基础和保证，关键在于战略管理的合理与否。战略管理是企业管理的最高层次，也是企业管理的最高阶段。企业要建立和保持长期的竞争优势，最好的办法是在战略上超越竞争对手。进，可以指导企业以弱胜强，获得更多的发展机会；退，可以指导企业避实就虚，谋得一个安全的生存空间。战略管理的效果取决于企业是否把握自身特性的基础上，制定市场环境要求且得到企业能力、资源支撑的目标体系。本研究报告运用战略管理理论，对CBT 公司的发展战略进行必要的分析和研究。 近年来，CBT公司坚持以科学发展观为背景，积极运筹战略营销，加大产业投入力度，增强自主创新能力，不断提升核心竞争力，形成了以十大生产系统为主线，以钛材为主的具有核心竞争力的产品。2008年销售收入一举突破30亿元，实现了企业连续三年销售收入以10亿元/年的增幅高速增长。目前，CBT公司正处于一个大有可为的战略机遇期，也进入了快速做大做强、全面提升素质的发展阶段。如何使企业保持稳定、持续的高速增长？能否借助自身优势，通过资源的优化配置，取得行业中的竞争优势？这就需要认真研究企业发展过程中面临的问题，研究和制定高起点的发展战略，努力拓展经营空间，寻求新的增长点。因此，从着眼CBT公司整体的长远发展出发，站在科学发展的高度，审视其战略管理要素，重新构建经营哲学，制定新时期的发展战略，已成为CBT 公司发展的当务之急。CBT公司主要遇到了如下困难和问题： 1．海绵钛原料问题始终是制约CBT公司发展的瓶颈，不仅影响了CBT股份的经营，也影响了其它生产系统的发展。如何从根本上解决海绵钛资源问题？CBT是否要进入海绵钛生产？、 2．钛产业竞争局面形成，CBT独霸一方的市场格局已成往日黄花。CBT公司如何引领市场，超越竞争？

企业并购案例分析

企业并购案列分析 -----阿里巴巴并购雅虎中国 一、引言 2005年8月11日，阿里巴巴(中国)网络技术有限公司(简称“阿里巴巴”)收购雅虎中国所有业务，包括门户网站、雅虎搜索、即时通讯、拍卖业务，以及3721网络实名服务等。根据协议，雅虎将拥有阿里巴巴35%的投票权和40%的经济获益权，同时向阿里巴巴支付10亿美元，雅虎因此成为阿里巴巴最大的战略投资者。 二、并购双方简介 （一）阿里巴巴简介 阿里巴巴（）是全球企业间（ B2B ）电子商务的著名品牌，是全球国际贸易领域内最大、最活跃的网上交易市场和商人社区。2003年5月，阿里巴巴投资 1 亿人民币推出个人网上交易平台淘宝网（）， 2004年7月，又追加投资亿人民币。截至 2005 年7月10日，淘宝网在线商品数量超过 800万件、网页日浏览量突破 9000 万、注册会员数突破760万、2005 年二季度成交额达亿人民币，遥遥领跑中国个人电子商务市场。2003 年10月，阿里巴巴创建独立的网上交易安全支付产品支付宝（），目前，支付宝已经和工商银行、建设银行、农业银行和招商银行以及国际的VISA 国际组织等各大金融机构建立战略合作。 （二）雅虎简介 雅虎公司是一家全球性的互联网通讯、商贸及媒体公司。其网络每月为全球超过一亿八千万用户提供多元化的网上服务。雅虎是全球第一家提供互联网导航服务的网站，不论在浏览量、网上广告、家庭或商业用户接触面上，雅虎都居于领导地位，也是最为人熟悉及最有价值的互联网品牌之一，在全球消费者品牌排名中位居第 38 位。雅虎还在网站上提供各种商务及企业服务，以帮助客户提高生产力及网络使用率，其中包括广受欢迎的为企业提供定制化网站解决方案的雅虎企业内部网；影音播放、商店网站存储和管理；以及其他网站工具及服务等。雅虎在全球共有24个网站，其总部设在美国加州圣克拉克市，在欧洲、亚太区、拉丁美洲、加拿大及美国均设有办事处。 三、并购背景及其动因 （一）并购背景 1.雅虎： 雅虎中国当时已经进入了一个很严重的瓶颈期，在本地化的道路上步履艰难，因此作为投资一方的软银公司本着投资回报最大化的考虑，自然希望能够将其优化整合。从雅虎的角度出发，把自己处理不了的中国业务盘出去，正好有利于集中精力在其他市场竞争。 2.阿里巴巴： 阿里巴巴本身在国内的B2B领域是无可非议的老大，在业务上与雅虎无大冲突，同时雅虎强大的搜索功能与国际背景还将对阿里巴巴的发展大有益处，因此进行内部处理也就显得合情合理了。 3.国际背景： 百度在美国上市，股票表现抢眼之极，中国概念在纳股再度成为助推力，而阿里巴巴作为中国下一个极具潜力的网络企业，不应忽略，在合并案中，雅虎只是以业务并入和现金入股的方式进入，并不影响阿里巴巴原有董事会的结构与权利分配。 （二）并购动因 一般而言，企业并购的动因主要有三方面，一是为了获得更高的投资回报，二是实现企业特定的发展战略，三是分散企业的经营风险。就阿里巴巴而言，我们认为，其收购雅虎中国的动因有两方面。 1.站在集团战略发展角度，构建一个综合性的网络大国，使其在国内网络市场上处于领先地位。 收购雅虎中国后，阿里巴巴的业务范围将拓展到除了无线、游戏外的所有互联网领域。在中国互联网市场上，阿里巴巴的B2B、C2C已经成为市场领导者，即时通讯工具有雅虎通和淘宝网，搜索是第2名，这时，挤进四大门户的行列也非难事；同时，以阿里巴巴积累的商务用户为基础，加上淘宝网用户群和雅虎中国以白领为主的受众群，若要发展广告业务，其竞争力已与很多门户网站不相上下；另外，有了流量基础，定位可以不再局限于电子商务。

企业发展战略研究中的8个问题

企业发展战略研究中的8个问题 中宣部局级调研员贾春峰 党的十五届四中全会的决定提出，要重视企业发展战略研究。 据我看到的资料，有一种估计是，在国外，企业家、企业高层主管、高层经营者花在战略思考、战略研究上的时间占全部工作时间的60%-70%，另一种估计是占50%，总之是要用一半或更多的时间来考虑、设计战略问题。而在中国，企业领导人花在这方面的时间却少得多。 值得注意的是，近几年来，国外企业理论研究提出了“公司再造”理论，有的提出了公司“变革工程”或“再造工程”、“再生工程”的说法。如何再造？如何再生？这就离不开搞好企业战略研究与战略设计。有人说，今天的企业进入战略竞争的年代，这也是在于强调企业战略的重要性。 特别是今天，我们正处在世纪之交。面对21世纪的即将来临，面对市场竞争出现的许多新态势，面对我国工业化进程中知识经济在世纪范围已初见端倪的新情况,企业发展战略的研究与设计就显得更加重要。从某种意义上，也可以说具有相当的紧迫性。 对于这个问题，我感到有以下8个方面是值得重视和深入研究、深入探索的： 一是“决策力”研究。 在企业发展战略研究中，提出了一个“决策力”的概念，应当引起重视。 为什么会有“决策力”概念的提出？为什么在企业发展中要强化决策意识，不断提高准确决策的能力？这是从总结企业发展的经验教训中提出来的。 我们可以从以下两个数字说起： 第一个数字：1955年，由美国《幸福》杂志所列出的全球500强大企业，今天只剩下1／3了，也就是说500家剩下100多家了，大多数已经破产倒闭，或被别的企业兼并。 第二个数字：世界上1000家破产倒闭的大企业中，有850家（即85％）是因企业家决策失误所造成的。 这两个数字说明，即使是已经成为世界500强的大企业，也可以由发展变成破产，由大发展跌落为大失败，由强大而衰败走向倒闭。而导致破倒闭的原因，大多数则是源于战略决策的失误。在决策失误中有许多是属于盲目扩张而步入陷阱的。 在中国企业界，类似的教训，值得总结的例子也很多，如巨人集团、飞龙集团、郑州亚细亚集团、秦池集团的兴衰，等等。有的企业从红红火火到负债累累，也是由于盲目扩张造成的，这不能不在决策失误上加以总结。企业决策的内容很多，包括投资项目的决策，包括主导产业、主导产品的定位，包括专业化发展与多元化经营等等。 有人认为，企业家决策时涉及两种才华：能选择的才华和能作出最佳选择的才华。有许许多多的人灵慧、多智，既勤奋又多闻博识，可在选择的问题上却常常打败仗。这个见解有一定道理。

【并购】A股上市公司海外并购的8大路径

并购】A 股上市公司海外并购的8 大路径 中国A 股上市公司海外并购，最近蓬勃兴起。在这个过 程中A 股上市公司在海外并购中遇到一些特殊法律问题，括信息披露，受到银监会监管的问题，跟一般企业相比有很大的差异。这会影响到上市公司在设计海外并购的架构、路径、实施方法方面，因此，这就需要有一个统筹的考虑，今天我的演讲主要集中在A 股上市公司海外并购过程中相关法规的监管与一般公司的差异，A 股上市公司海外并购路径设计问题，并总结了八个路径。截止到目前A 股已经采取了八种海外并购路径，这是第二部分。第三部分，在海外并购过程中如何配合上市公司客户，高效完成海外并购的任务。 首先，大家知道中国企业海外并购，可以用两句话概括，第 句话钱多，钱多可以任性，最近无论是上市公司、民企都疯狂上海外找资产。第二就是监管多，央企要受国资委监管， 般企业受商务部、发改委的监管，外管局要对外汇的汇出进行核准。 针对A 股上市公司来讲，上市公司多了一个中国证监会，上市公司在海外并购过程中，相关的信息披露，尤其是发行股份，购买资产，包括发行股份募集现金。此外，在海外并购

中，还有可能涉及到反垄断的问题，相关的部委，包括工商局、发改委、商务部等等，凡是有反垄断监管权的部门都会进行相关的监管。无论是商务部、发改委相关审批我就不 展开了，下面我们有专门的反垄断律师与大家做分享。我就证监会的监管跟大家简单做一下分享。 去年证监会对上市公司重大资产重组发布了相关的办法，进行了相关的修订。之前上市公司出售、购买、投资，金额达到一定的比例——50%或70% ——必须报证监会的重组委， 通过之后才可以收购。去年为了配合整个中国的浪潮，为了修订，除了购买股份、是需要证监会重组委进行核准。除此之外，其他并购重组行为，无论是金额大小，还是总资产利润、营业收入，哪怕是蛇吞象都不需要证监会进行核准，但是信息披露上还是有要求的。比如说构成重大资产重组了，要进行审核，审核之后进行复牌，这样做是避免有一些公司操作股价。不够成重大资产重组的，需履行信息披露的义务。 减少行政审批，中国证监会对《重大资产重组办法》进行了 这种情况下，A 股上市公司海外并购开了一个方便之门，A 股上市公司采取贷款或自由资金的方式去海外并购，那么中国证监会这边是不需要任何审批的，只需要按照交易所和证监会的要求，履行相关的信息披露程序就可以。这样就大大

企业并购协同效应的财务分析(作业)

--------以联想并购IBM为例 一、绪论 二、相关概念理解 1、并购的概念理解 2、协同效应概念 3、并购协同效应 三、案例背景 1、联想集团介绍 2、IBM基本情况介绍 3、并购过程简介 四、联想并购IBM财务分析 1、管理的协同效应的财务分析 2、经营的协同效应的财务分析 3、财务的协同效应的财务分析 五、结论及展望

--------以联想并购IBM为例 （商学院09产业经济学李金良0） 【摘要】：当今市场经济发达的国家中，企业越来越依靠并购这一手段来拓展经营、增强实力、实现生产和资本的集中，达到企业外部增长目标。随着市场经济的发展以及经济的全球化，我国企业的并购活动也越来越活跃。目前，国内大量的并购案例表明，并购的协同效应是企业并购成败的关键。因此如何认识协同效应、追求协同效应和实现协同效应对我国企业的并购活动具有十分重要的理论意义和实践意义。本文主要从财务分析的角度出发，把一系类的财务分析指标引入到企业并购协同效应的分析体系中来，通过分析联想并购IBM PC业务的协同效应，构建出了一个评价企业并购协同效应的分析框架。 【关键字】：并购协同效应联想集团 一、绪论 企业的并购是市场经济的产物，没有一种方法能像并购那样迅速而神奇地改变企业的价值。在西方企业发展史上，并购至少已经历了四次高潮，而且到今天为止，热潮依然不退，第五次并购的高潮又方兴未艾地在全世界范围内掀起，其规模之大，范围之广是以前任何一次也无法比拟的。 从未来的发展趋势看来，我国进行并购的需求仍然很大，并不断增长，因此我们必须对并购的动因有所了解。企业并购的动因有很多种，但是归根结底还是为了追求并购所产生的协同效应。并购的协同效应是指两个或多个企业并购后，新的企业总体效应超过并购之前的各个企业独自经营的效应之和。这种效应也常被描述为1+1>2. 并购协同效应不仅是企业并购的动因之一，也是衡量和决定企业并购成功与否的关键。同时它也是一项理论性较强，并对并购活动实践能够起到较好指导性的课题。面对目前如火如荼的并购活动，对并购成功与否的关键因素——协同效应的分析就具有很典型的意义。并购交易行为的发生，这只是并购