安全科绩效考核要素表定稿

安全科绩效考核要素表人力资源部2015年10月21日

一工作业绩（100/70%）

(完整版)生产管理部关键绩效考核指标

生产管理部关键绩效考核指标 序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源 1 生产计划达成率季/年度生产管理部 2 内部利润达成率季/年度财务部 3 劳动生产效率季/年度质量管理部 4 交期达成率季/年度销售部 5 产品抽检合格率月/季/年度质量管理部 6 生产成本下降率季/年度 财务部 7 生产设备利用率年度 设备部 8 生产安全 事故次数季/年度考核期内生产安全事故发生的次数合计生产管理部 6.2 工艺管理部关键绩效考核指标 序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源 1 新产品工艺设计 任务完成准时率季/年度 工艺管理部 2 工艺试验 及时完成率月/季/年度 工艺管理部 3 工艺工装文 件差错率月/季/年度 质量管理部 4 工艺工装文 件出错损失季/年度因本部门提供的工艺工装文件错误造成的经济损失金额生产管理部 财务部 5 标准工时降低率根据实际 工艺管理部 6 工艺改进 成本降低率根据实际 生产管理部 财务部 7 部门管理费用 预算达成率季/年度 财务部 6.3 生产车间主任绩效考核指标量表 被考核人姓名职位生产车间主任部门生产车间 考核人姓名职位生产管理部经理部门生产管理部

序号KPI指标权重绩效目标值考核得分 1 生产计划 按时完成率15% 考核期内确保产量、产值计划100%按时完成 2 劳动生产效率10% 确保本考核期内的劳动生产效率比上一期的劳动生产效率提高% 3 交期达成率10% 考核期内确保交期达成率在%以上 4 产品抽检合格率10% 考核期内产品抽检合格率不得低于% 5 生产计划 排程准确率10% 考核期内不得低于% 6 工时标准达成率10% 考核期内工时标准达成率达% 7 物耗标准达成率10% 考核期内应达到%以上 8 生产现场5S质量5% 考核期内5S要求的不合格项数不得超过项 9 生产安全事 故发生次数10% 考核期内一般性的生产安全事故不超过起，重大生产安全事故为0 10 员工技能提升率5% 考核期内应达到%以上 11 有效的流程和制度 得到实施的百分率5% 考核期内确保有效的流程和制度100%得到贯彻实施 本次考核总得分 考核 指标 说明员工技能提升率 被考核人考核人复核人 签字：日期：签字：日期：签字：日期：6.4 生产车间班组长绩效考核指标量表 被考核人姓名职位生产车间班组长部门生产车间 考核人姓名职位生产车间主任部门生产车间 序号KPI指标权重绩效目标值考核得分 1 生产计划 按时完成率20% 考核期内确保产量、产值计划100%按时完成 2 劳动生产效率20% 确保本考核期内的劳动生产效率要比上一期的劳动生产效率提高% 3 产品一次 性合格率20% 考核期内产品一次性合格率达到%以上 4 产品返工率10% 考核期内产品返工率应控制在%以内 5 工时标准达成率15% 考核期内工时标准达成率达% 6 生产安全事 故发生次数15% 考核期内一般性的生产安全事故不超过起，重大生产

绩效考核标准构成要素

绩效考核标准构成要素中有一项为“计分方法”，如果说“考核指标”是解决绩效考什么的问题的话，那么“计分方法”则是解决如何将考核指标达成情况转化为分数的问题，计分方法在绩效考评标准中起着非常重要的重要，不同的计分方法可以起到不同的绩效文化导向。目前常见的绩效考核计分方法有比率法、层差法、非此即彼法、说明法、扣分法等，本文重点探讨一下比率计分法。 本文根据目标值设置个数的多少将比率法分为单目标比率法、双目标比率法、三目标比率法，又称123比率计分法： 一、单目标比率法 单目标比率法在实际操作中比较多见，操作较为简单，考虑因素较少，由实际达成值x除以目标值a得出比率，再乘以权重分k直接得出该项指标得分，公式表示为：f(x)= 注释1 应用举例：某家公司业务员的有一项考核指标“销售额达成”，本期考核实际达成值为80万，计分标准如下： 二、双目标比率法 双目标比率法就是在单目标比率法的基础上增加一个责任底限，低于责任底限不得分，目标值为a，基本值（底限值）为b，权重分为k，公式表示为：f(x)= 注释3 应用举例：某家公司业务员的有一项考核指标“销售额达成”，本期考核实际达成值为80万，计分标准如下：

从分数数值达成看，双目标比率法有“不超过底限值不得分”、“上不封顶，下不保底”的特点。高的越高，低的越低，如果低于底限值，还可能得负分——不仅该项指标不得分，还要倒扣分。 双目标比率法一般适用于有底限值的情况，但得分结果可能出现的范围也比较难控制，公司可根据实际需要结合说明法来约定是否上不封顶、是否得负分的情况。 三、三目标比率法 三目标比率法就是在双目标比率法的基础上再增加了一个上限值，超过上限值按上限值计（不另外赋分），目标值为a，基本值（底限值）为b，挑战值（上限值）为c，基本权重分为k，达到基本值赋分k1，达成挑战值赋分k2，（本文设k1=60%*k，k2=120%*k，当然也可根据实际需要设置其他值），公式表述分两种情况： 1）当b＜实际达成值x≤a，公式为：f(x)= 注释5 应用举例：某家公司业务员的有一项考核指标“销售额达成”，本期考核实际达成值为80万，计分标准如下： 则该业务员本期“销售额达成”指标考核得分f(x)= 注释6=40分 2）当a＜实际达成值x≤c，公式为：f(x)=注释7 应用举例：某家公司业务员的有一项考核指标“销售额达成”，本期考核实际达成值为110万，计分标准如下：

招生顾问绩效考核表(修改稿)

招生顾问绩效考核表姓名部门日期 序号项目考核内容满分自评 得分 部门主 管评分 校长 评分 1 出勤1、习惯迟到或早退（1分） 2、上班经常迟到（2分） 3、准时上班（3分） 4、提早上班开始工作（4分） 5、在出勤方面有极良好的记录（5分） 5 2 卫生1、对卫生工作不积极（1分） 2、每次参加卫生打扫（2分） 3、卫生责任区状况良好（3分） 4、经常主动维护卫生（4分） 5、一贯注意维护卫生状况，保持学校的整洁（5分） 5 3 沟通 技巧1、沟通技巧较差，经常丢失客户（2分） 2、沟通技巧一般，有待提高（4分） 3、沟通技巧不错，一般能达成成交（6分） 4、沟通技巧的运用恰到好处，到手的学员决不会流 失（8分） 5、在沟通技巧方面及其优秀（10分） 10 4 团队 合作1、自私、自利，不肯帮助别人的招生顾问，在学员 发生交叉时经常无理取闹（1分） 2、对帮助或协助别人欠缺主动性，在潜在学员繁盛 交叉时为获取个人的利益而撒谎或费尽心思编各种 理由（2 分） 3、一般能够帮助或协助他人接待咨询学员，特别是 自己的同事不在或外出办事时。较为宽容较为尊重事 实，服从分配（3分） 4、能积极帮助或协助他人接待学员，在学员发生交 叉时表现得大方、谦让（4分） 5、在此方面表现极为突出，处处以大局为重，受到 一致好评（5分） 5 5 道德 修为1、道德败坏，有欺骗学校及隐瞒重大事实的行为（1 分） 2、道德败坏，有不轨行为，招致学校及个人名誉受 损（2分） 3、一般的道德修为，尚需努力提高（3分） 4、道德修养良好，行为端正，人员颇佳（4分） 5、道德修养极高，极具感召力，德高望重（5分） 5 6 进取心1、只懂自怨自艾，从不主动跟踪学员（1分） 2、满足现状，方便才联络学员（2分） 3、工作时间积极跟踪学员，钻研招生方法（3分） 4、不但工作时间积极联络学员，且利用空余时间积 5

常用的10种绩效考核方法大盘点

[分享] 常用的10种绩效考核方法大盘点 【引言】每个企业的具体情况都不同，适用的考核方法也不尽相同，实际上尽管存在着各种不同的考核方法，但是其本质上是相通的，都是用科学的方法对员工的工作进行量化的评价。我们在新年之际对绩效考核的方法来个大盘点吧： (一)图尺度考核法 也称为图解式考评法，是最简单和运用最普遍的工作绩效评价技术之一。它列举出一些组织所期望的绩效构成要素(质量，数量，或个人特征等)，还列举出跨越范围很宽的工作绩效登记(从“不令人满意”到“非常优异”)。在进行工作绩效评价时，首先针对每一位下属员工从每一项评价要素中找出最能符合其绩效状况的分数。然后将每一位员工所得到的所有分值进行汇总，即得到其最终的工作绩效评价结果。当然，许多组织并不仅仅停留在一般性的工作绩效因素上，他们还将这些作为评价标准的工作职责进行进一步的分解，形成更详细和有针对性的工作绩效评价表。 这一测评方法有很多种变形，比如通过对指标项的细化，可以用来测评具体某一职位人员的表现。指标的维度来源于被测对象所在职位的职位说明书，从中选取与该职位最为密切相关的关键职能领域，再进行总结分析出关键绩效指标，然后为各指标项标明重要程度，即权重。图尺度评价法的优点是：使用起来较为方便;能为每一位雇员提供一种定量化的绩效评价结果。其主要缺点是：不能有效指导行为，它只能给出考评的结果而无法提供解决问题的方法;不能提供一个良好的机制以提供具体的、非威胁性的反馈;这种方法的准确性不高。由于评定量表上的分数未给出明确的评分标准，所以很可能得不到准确的评定，常常凭主观来考评。 (二)直接排序法 是一种较为常用的排序考核法。即在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，将所有参加评估的人选列出来，就某一个评估要素展开评估，评估要素可以是整体绩效，也可以是某项特定的工作或体现绩效的某个方面。首先找出该因素上表现最好的员工，将其排在第一的位置，再找出在该因素上表现差的员工，将他排在最后一个位置，然后找出次最好、次最差，依此类推。 直接排序法的优点是：容易识别好绩效和差绩效的员工;如果按照要素细分进行评估，可以清晰的看到某个员工在某方面的不足，有利于绩效面谈和改进。 缺点是：如果需要评估的人数较多，超过20人以上时，此种排序工作比较繁琐;严格的名次界定会给员工造成不好的印象，最好和最差比较容易确定，但中间名次是比较模糊和难以确定的。 (三)对偶比较法 针对某一绩效评估要素，把每一个员工都与其他员工相比较来判断谁“更好”，记录每一个员工和任何其他员工比较时被认为“更好”的次数，根据次数的高低给员工排序。和直接排序法类似，这是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。也是一种相对的定性评价方法。优点：因为是通过两两比较而得出的次序，得到的评估更可靠和有效。 缺点：和直接排序法相似，仅适合人数较少的情况，且操作比较麻烦。 (四)强制分配法

公司KPI关键绩效考核指标库

目录 一、总经理办公室 (1) 主任关键绩效考核指标 (1) 战略管理关键绩效考核指标 (3) 公共关系关键绩效考核指标 (4) 秘书关键绩效考核指标 (5) 档案管理关键绩效考核指标 (6) 总工关键绩效考核指标 (7) 二、行政管理部 (9) 经理关键绩效考核指标 (9) 后勤管理关键绩效考核指标 (10) 物业管理关键绩效考核指标 (11) 车辆管理关键绩效考核指标 (12) 三、信息资源部 (13) 经理关键绩效考核指标 (13) 网络管理关键绩效考核指标 (14) 编程维护关键绩效考核指标 (15) 信息管理关键绩效考核指标 (16) 四、人力资源部 (17)

薪酬管理关键绩效考核指标 (18) 培训管理关键绩效考核指标 (19) 人事管理关键绩效考核指标 (20) 五、开发部 (21) 经理关键绩效考核指标 (21) 市场研究关键绩效考核指标 (23) 规划管理关键绩效考核指标 (24) 资料管理关键绩效考核指标 (26) 项目报批关键绩效考核指标 (27) 土地管理关键绩效考核指标 (28) 六、材料设备部 (29)

材料工程师关键绩效考核指标 (31) 设备工程师关键绩效考核指标 (32) 资料管理关键绩效考核指标 (33) 物资管理关键绩效考核指标 (34) 七、工程管理部 (35) 经理关键绩效考核指标 (35) 专业工程师关键绩效考核指标 (37) 工程外联关键绩效考核指标 (38) 资料管理关键绩效考核指标 (39) 项目经理关键绩效考核指标 (40) 八、计划财务部 (41) 经理关键绩效考核指标 (41) 会计关键绩效考核指标 (44) 出纳关键绩效考核指标 (45) 内部审计师关键绩效考核指标 (46) 统计关键绩效考核指标 (48) 九、预算合同部 (49) 经理关键绩效考核指标 (49)

企划部绩效考核标准

企划部绩效考核标准 企划部晋升考核标准 岗位: 日期: 年月日 自主管人力考核评分参考我领导资源要素评考评部复 价查 团队坚持公司利益至上，注重维护公司形象，集体荣誉过精神感强烈，积极参与集体活动，注重部门间、部门内程 8分协作，不存在部门保护主义及其他自私自利行为，表 团队精神优秀，为8分;坚持公司利益至上，乐于现 帮助他人，不存在损害公司利益、形象的行为，团50 队精神良好，为6-7分;偶有部门保护主义、个人分 主义及其他有背团队精神的行为，后果不十分严 重，为5分;爱制造、传播小道消息，爱对他人品 头论足、议论是非或存有其他因团队观不端正而严 重影响公司利益、形象、公司整体工作气氛、他人 正常权益的行为，为5分以下;存有无中生有、恶 意造谣或恶意攻击他人等团队观严重不足的行为， 为0分。 责任遵纪守法，求真务实，工作严谨、细致，注重效率心8和成本节约，不管是对公司、对自己，还是对同事、分对工作有关对象等，均表现出强烈的责任心，为8 分;无违法、违规行为，工作认真负责为5-7分; 偶有对公司、同事或工作对象等有不负责行为，后

果不十分严重，为4分;工作常马虎拖沓、弄虚作 假、推委责任、铺张浪费等漠视责任心的行为或工 作存有督办现象，为4分以下;存有严重失职，违 法乱纪、影响恶劣或其他责任心严重淡漠的行为， 为0分 进取严于律已，工作勤奋努力，积极主动，追求卓越，心8非常注重业务学习并努力提高自身知识、技能，进分取心强烈，为8分;工作努力，积极主动，注重业 务学习，进取心良好为4-7分;一般的为3分;不 思进取，工作盲目、随意，对自己要求不严格的为 3分以下 工作在不失原则的前提下，工作十分注重方式、方法，方法富有想象力和创造力，能坦诚接受他人批评指正，7分能很好地影响他人更好地工作为7分;良好为4-6 分;一般为3分;工作原则性不强或不注重方式、 方法，为3分以下;心胸狭窄，对于他人批评指正 心怀怨恨，打击报复，为0分。(部门负责人如有 以下行为之一，各加扣1-2分，扣完为止:领导艺 术单调，激励能力有限，部门凝聚力、战斗力不强; 部门员工权责不明确;工作盲目、缺乏计划;对下 属心存戒备。) 月度工作计划中完成效率，计划中所有工作都能按时、工作保质保量完成12分。良好7-11分，一般3-6分，计划完成不好消极怠工0分 12

绩效考核四要素之绩效考核内容

绩效考核四要素之绩效考核内容 赵国军，绩效管理专家，北京水木知行绩效管理咨询公司合伙人对部门进行考核，一般主要选择关键业绩指标，部门满意度指标、客户满意度指标等，对部门负责人进行考核，考核内容用对部门的考核再加上能力指标、态度指标等。对普通员工进行考核，一般选择关键业绩指标、能力指标、态度指标等。 除了上述考核内容外，有些企业还会把一些日常的检查、评比结果等纳入整体绩效考核体系中，例如某超市企业的千分考核，综合测评等等。 例如表1是某设计院各个部门、各个岗位（部长、室主任以上）年度绩效考核内容及权重。 表1

（一）能力态度指标 1、能力指标 能力考核是考核员工在岗位实际工作中是否具备相应的能力，考核人根据被考核人表现的工作能力，对被考核人做出评定。 工作能力指标可选择语言表达能力、书面表达能力、谈判能力、解决问题能力、工作效率效果、组织实施能力、协调控制能力、创新能力、决策能力、计划执行能力、领导激励能力等。同样可以对这些指标作出评分标准，例如解决问题能力评分标准如表2所示： 表2 例如创新能力评分标准如表3所示： 表3 2、态度指标

工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果。考核人根据被考核人表现的工作态度，对被考核人做出评定。 工作态度可选择整理观念、积极主动性、责任感、劳动纪律、忠诚度、敬业精神、服务意识、学习意识、团队精神等。一般对这些定性指标做出评分标准，例如积极主动性、学习意识评分标准如表4所示，有了这些评分标准，直线上级领导就可以很方便的对下属的工作态度逐项进行评价打分。 表4 （二）满意度指标 1、部门满意度指标 部门满意度考核相关部门之间工作配合、支持、服务情况，通常有平级部门之间的满意度考核，下级部门对上级部门满意度考核，上级部门对下级部门满意度考核等。

关键绩效考核指标

关键绩效考核指标 北大纵横管理咨询公司 二零零XXX年八月

目录 一、总经理办公室 (1) 主任关键绩效考核指标 (1) 战略管理关键绩效考核指标 (3) 公共关系关键绩效考核指标 (4) 秘书关键绩效考核指标 (5) 档案管理关键绩效考核指标 (6) 总工关键绩效考核指标 (7) 二、行政管理部 (9) 经理关键绩效考核指标 (9) 后勤管理关键绩效考核指标 (10) 物业管理关键绩效考核指标 (11) 车辆管理关键绩效考核指标 (12) 三、信息资源部 (13) 经理关键绩效考核指标 (13) 网络管理关键绩效考核指标 (14) 编程维护关键绩效考核指标 (15) 信息管理关键绩效考核指标 (16) 四、人力资源部 (17) 经理关键绩效考核指标 (17) 薪酬管理关键绩效考核指标 (18) 培训管理关键绩效考核指标 (19) 人事管理关键绩效考核指标 (20) 五、开发部 (21) 经理关键绩效考核指标 (21) 市场研究关键绩效考核指标 (23) 规划管理关键绩效考核指标 (24) 资料管理关键绩效考核指标 (26) 项目报批关键绩效考核指标 (27) 土地管理关键绩效考核指标 (28) 六、材料设备部 (29)

经理关键绩效考核指标 (29) 材料工程师关键绩效考核指标 (31) 设备工程师关键绩效考核指标 (32) 资料管理关键绩效考核指标 (33) 物资管理关键绩效考核指标 (34) 七、工程管理部 (35) 经理关键绩效考核指标 (35) 专业工程师关键绩效考核指标 (37) 工程外联关键绩效考核指标 (38) 资料管理关键绩效考核指标 (39) 项目经理关键绩效考核指标 (40) 八、计划财务部 (41) 经理关键绩效考核指标 (41) 会计关键绩效考核指标 (44) 出纳关键绩效考核指标 (45) 内部审计师关键绩效考核指标 (46) 统计关键绩效考核指标 (48) 九、预算合同部 (49) 经理关键绩效考核指标 (49) 预算师关键绩效考核指标 (51) 十、资金管理中心 (52) 主任关键绩效考核指标 (52)

绩效考核方法就三项要求五个原则标准范本

管理制度编号：LX-FS-A80020 绩效考核方法就三项要求五个原则 标准范本 In The Daily Work Environment, The Operation Standards Are Restricted, And Relevant Personnel Are Required To Abide By The Corresponding Procedures And Codes Of Conduct, So That The Overall Behavior Can Reach The Specified Standards 编写：_________________________ 审批：_________________________ 时间：________年_____月_____日 A4打印/ 新修订/ 完整/ 内容可编辑

绩效考核方法就三项要求五个原则 标准范本 使用说明：本管理制度资料适用于日常工作环境中对既定操作标准、规范进行约束，并要求相关人员共同遵守对应的办事规程与行动准则，使整体行为或活动达到或超越规定的标准。资料内容可按真实状况进行条款调整，套用时请仔细阅读。 建立了正确的绩效观，确定了绩效衡量标准，接下来进行绩效考核就比较容易了。笔者在咨询企业中总结的绩效考核方法就三项要求、五个原则。 绩效考核三项要求是：事先确立上下认同的工作评价标准、考核要素越简单越直观越好、员工成为考核的主体。 一、事先确立上下认同的工作评价标准。这个标准不是少数人能达到的标准，否则就成了对多数员工的不公平。这个标准必须是大多数员工稍加努力就能实现的目标，否则就失去了激励意义。

绩效管理4月试题(1)教学文案

绩效管理试卷 (课程代码05963) 本试卷不分卷，共16页，满分100分；考试时间120分钟 试卷全部为选择题，应考者必须在“答题卡”上的“选择题答题区”内按要求填涂，答在试卷上无效。 1.乔·卡岑巴赫在《巅峰绩效》一书中指出，要达到最高绩效就要“保持关键性的平衡”。 这里的“关键性的平衡”包括 A．平衡企业的业绩和员工的自我实现两方面的因素 B．平衡社会的期望和企业的社会贡献两方面的因素 C．平衡企业的业绩和企业的社会责任两方面的因素 D．平衡员工的业绩和员工的自我实现两方面的因素 2.不同的学科对绩效的概念有不同的理解，从管理学的角度来看，绩效是 A．从单纯强调“即期绩效”发展到强调“未来绩效” B．从单纯强调数量到强调质量 C．组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出 D．绩效指每个社会成员按照社会分工所确定的角色承担的职责 3.管理实践表明绩效管理有着重要的意义，在以下关于绩效管理意义的论述中不正确的是 A．绩效管理促使人力资源管理成为一个完整的系统 B．绩效管理促进质量管理 C．绩效管理提高员工工作动机水平 D．绩效管理为报酬方案的制定提供依据 4.在以下关于绩效管理与绩效考核的论述中，不正确的是 A．绩效管理是一个系统，而绩效考核是绩效管理的一部分 B．绩效管理和绩效考核都具有前瞻性 C．绩效管理注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结 D．绩效管理注重能力的培养，而绩效考核只注重成绩的大小 5.基础信息、______、竞争力信息和稀缺资源的分配信息构成了经理人员管理企业日常业 务的工具箱 A．生产效率 B．企业效益 C．绩效管理 D．市场份额 6.根据绩效棱镜的概念，下面哪一项不是绩效棱镜的内容 A．战略 B．流程 C．能力 D．顾客满意度 7.绩效管理的过程一般会被看成是一个循环，这个循环主要包括的四个阶段是 A．绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效反馈 B．绩效设计、绩效考核、绩效评价、绩效改进 C．绩效指标、绩效权重、绩效考核、绩效评价 D．绩效设计、绩效指标、绩效评价、绩效改进 8.绩效考核的内容主要包括工作业绩、工作能力、工作潜力和____四个方面 A．工作要求 B．工作态度 C．工作习惯 D．工作流程

关键绩效考核法

关键绩效考核法(KPI)面面观 一、概念解读 关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPI）是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。它是目标管理法（MBO）与帕累托定律（"20／80"定律）的有机结合，是通过这20％的关键指标来把握和引领企业80%的绩效。 基于关键业绩指标的绩效管理体系是通过这20%的关键业绩指标来描述企业实现战略目标的绩效过程与结果相结合的系统。基于关键业绩指标的绩效管理体系是在对工作流程进行分析的基础上，把企业愿景和使命转化为战术目标，再将战术目标分解至各岗位，形成绩效目标，在此基础上设定实现这些目标的关键业绩指标，并以此为考评工具对员工进行绩效考评及为实现绩效目标而进行的一系列有关沟通、反馈、改进的过程。综上所述，基于关键业绩指标的绩效管理体系即各层级绩效目标的有机整体，是实现企业战略的系统。 二、指标分类 （一）关键业绩指标的分类从战略目标分解的结果分，可分为：1、财务层面指标、2、内部运营层面指标、3、周边关系层面指标、4、投入指标四种。 （二）关键绩效指标由以下几个层级构成：一是公司级关键

绩效指标，它是由公司的战略目标演化而来的；二是部门级关键绩效指标，它是根据公司级关键绩效指标和部门职责来确定；三是由部门关键绩效指标落实到具体岗位（或子部门）的业绩衡量指标。因此，基于关键业绩指标的绩效管理体系根据组织的层级关系分为：企业级绩效管理、部门级绩效管理、岗位级绩效管理。其中，企业级绩效管理、部门级绩效管理、岗位级绩效管理是一个统一的管理系统。 三、管理原则 1、 SMART原则。即设立关键业绩指标时必须遵循的原则。 2、战略性原则。即关键业绩指标的设计，是对企业使命、愿景和战略目标层层分解后形成战略性绩效指标。 3、关键性原则。即关键业绩指标的设计以 "二八原理"为理论依据，通过工作分析找出20%的关键行为，以有限的管理资源实现最大化绩效管理效益。 4、系统性原则。即基于关键业绩指标的绩效管理从战略决策层到执行层，根据不同层级岗位的性质与实现企业目标的关联度，由宏观到微观，层层深入，形成一个完善的系统。 四、KPI在组织中的意义 首先，作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行； 其次，KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性； 第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；

绩效考核方法三项要求五个原则

工作行为规范系列 绩效考核方法三项要求五 个原则 （标准、完整、实用、可修改）

编号：FS-QG-14787绩效考核方法三项要求五个原则Three requirements and five principles for performance appraisal methods 说明：为规范化、制度化和统一化作业行为，使人员管理工作有章可循，提高工作效率和责任感、归属感，特此编写。 建立了正确的绩效观，确定了绩效衡量标准，接下来进行绩效考核就比较容易了。笔者在咨询企业中总结的绩效考核方法就三项要求、五个原则。 绩效考核三项要求是:事先确立上下认同的工作评价标准、考核要素越简单越直观越好、员工成为考核的主体。 一、事先确立上下认同的工作评价标准。这个标准不是少数人能达到的标准，否则就成了对多数员工的不公平。这个标准必须是大多数员工稍加努力就能实现的目标，否则就失去了激励意义。 二、考核要素越简单越直观越好。考核要素的选择确定一定是大多数员工认同并理解和接受的要素，既要具有横向可比性，也要具有纵向可比性，达到计算简单、评价准确的

目的即可。本书《岗位工作标准》的“工作职责”就是考核要素。 三、员工成为考核的主体。这也是“员工是企业财富创造主体”观念的体现。考核每天进行，每月一次小结。一月一张表格，也仅仅只要一张表格。不能繁琐，繁琐就会浪费时间、增加成本，也让员工不胜其烦。 好的考核方法就是交警开罚单式的方法，员工工作好坏以事实为依据，当时当场当期评价。考核奖惩以制度为依据，不搞事后算账，“疑罪从无”。没有事实依据的员工错误不给予处罚，让考核在阳光下运行。 绩效考核方法可以概括为五字准则和九字法则。 五字准则是“用事实说话”。如果没有事实依据，任何人不能作出任何奖惩决定。 九字法则是“订计划、盯标准、恒考核”。 “订计划”是指每个岗位当月当期的变动工作必须事先制订计划，否则就没有考核依据。 “盯标准”是指每次考核时只能盯住既定标准，不能随意更改、不能临时调整。

关键绩效考核

什么是KPI KPI是Key Performance Indication，关键业绩指标的缩写，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。 KPI目前多用在人力资源中员工考核部分，是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。如果设置合理，KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。但是实践中，合理设置衡量指标是个非常有挑战的工作。 KPI法符合一个重要的管理原理——“二八原则”在一个企业的价值创造过程中，存在着"20/80"的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上"二八原理"同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。 如何制定KPI绩效考核表 现在很多企业都在导入关键绩效指标（KPI Key Performance Indicator）管理体系，在设计绩效管理考核表时出了问题，关键绩效指标设计不合理，最后绩效考核达不到理想目的或者绩效考就草草收场。关键绩效考核没有可横量的标准，到最后考核时，打破了企业良好氛围，也没有考出绩效来，让很多老总和高层不解。那么好的KPI管理体系，怎么来到我们企业，就是洋和尚不能念我们企业经了呢！他们那里知道，绩效考核偏离绩效管理方法主体，找不到企业真正的绩效、绩效没有依据可考。下面就谈谈如何做KPI表格的技巧和方法。 一、我们可以把绩效考核表的设计分为八步走，每步都会影响绩效管理的成功的质量。 1、抓考核项目； 页脚内容1

企业关键绩效考核指标大全

★机密 关键绩效考核指标

一、总经理办公室 1 主任关键绩效考核指标 1 战略管理关键绩效考核指标 4 公共关系关键绩效考核指标 6 秘书关键绩效考核指标8 档案管理关键绩效考核指标9 总工关键绩效考核指标11 二、行政管理部13 经理关键绩效考核指标13 后勤管理关键绩效考核指标14 物业管理关键绩效考核指标15 车辆管理关键绩效考核指标16 三、信息资源部17 经理关键绩效考核指标17 网络管理关键绩效考核指标18 编程维护关键绩效考核指标20 信息管理关键绩效考核指标21 四、人力资源部22 经理关键绩效考核指标22 薪酬管理关键绩效考核指标24 培训管理关键绩效考核指标25 人事管理关键绩效考核指标27 五、开发部29 经理关键绩效考核指标29 市场研究关键绩效考核指标31 规划管理关键绩效考核指标33 资料管理关键绩效考核指标35 项目报批关键绩效考核指标36 土地管理关键绩效考核指标37 六、材料设备部 (38) 经理关键绩效考核指标38 材料工程师关键绩效考核指标41 设备工程师关键绩效考核指标43 资料管理关键绩效考核指标 45 物资管理关键绩效考核指标46 七、工程管理部47 经理关键绩效考核指标47 专业工程师关键绩效考核指标 50 工程外联关键绩效考核指标52 资料管理关键绩效考核指标53 项目经理关键绩 效考核指标56 八、计划财务部58 经理关键绩效考核指标58 会计关键绩效考核指标62 出 纳关键绩效考核指标64 内部审计师关键绩效考核指标66 统计关键绩效考核指标 69 九、预算合同咅E 70 经理关键绩效考核指标70 预算师关键绩效考核指标 72 十、资金管理中心74 主任关键绩效考核指标74

平面设计师考核标准

绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素，制定有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的保证，因此也成为建立绩效考核体系的中心环节，也同时成为企业主管经理们最关注的问题。下面就来谈一下如何确定绩效考核指标。 第一、工作分析(岗位分析)。根据考核目的，对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素。 第二、工作流程分析。绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。 第三、绩效特征分析。可以使用图标标出各指标要素的绩效特征，按需要考核程度分档，如可以按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核五档对上述指标要素进行评估，然后根据少而精的原则按照不同的权重进行选取。 第四、理论验证。依据绩效考核的基本原理与原则，对所设计的绩效考核要素指标进行验证，保证其能有效可靠反映被考核对象的绩效特征和考核目的要求。 第五、要素调查，确定指标。根据上述布骤所初步确定的要素，可以运用多种灵活方法进行要素调查，最后确定绩效考核指标体系。在进行要素调查和指标体系的确定时，往往将几种方法结合起来使用，使指标体系更加准确、完善、可靠。 第六、修订。为了使确定好的指标更趋合理，还应对其进行修订。修订分为两种。一种是考核前修订。通过专家调查法，将所确定的考核指标提交领导、专家会议及咨询顾问，征求意见，修改、补充、完善绩效考核指标体系。另一种是考核后修订。根据考核及考核结果应用之后的效果等情况进行修订，使考核指标体系更加理想和完善。 平面设计师的KPI指标如下: 1、广告策划的质量40% 广告策划的及时、准确、可操作性 2、广告策划的实施过程及效果40% 广告策划组织实施得力，效果达到预期 3、内部满意度20% 平面设计师的能力、态度要求: 能力 1、创新能力30% 2、解决问题的能力25% 3、计划和组织20% 4、口头沟通15% 5、建立关系10% 态度

绩效考核四要素

绩效考核四要素 在企业管理中，绩效考核管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效考核是检验目标计划实施和执行与控制成果的唯一手段，图6-1给出了绩效考核的模型图，可以看出绩效考核包括了能力绩效、行为绩效、结果绩效和素质绩效四个核心要素。 图6-1计落考绩效考核模型图 一、能力是考核的主体 在绩效考核的四个要素中，能力绩效是考核的主体，能力和素质共同影响了行业绩效和结果绩效。能力包括授权力、抽象力、控制力、转变力、用人力、整合力、决策力和平衡力八个方面，从用人、处事、决策等方面，充分体现了对管理者调配人力、物力、财力资源的能力的评估。 二、素质是考核的保障 素质绩效强调什么是导致工作表现的关键因素，而不是描述一个人所有的人格特质，并且希望这些关键因素中有些跟工作绩效会有显着的关联。通过分析绩效优秀者和绩效一般者的相关事件和行为，然后通过统计学的方法来确定真正产生高绩效的胜任素质到底是什么。为了改善绩效，企业在增选和发展上，可以使用优秀员工的胜任素质作为“标杆”或者“蓝本”，素质绩效的法则是“我们从超级明星身上学到的东西最多”。 与企业价值观一致性强的员工只要具备足够的素质，必然能产生对企业有益的行为，从而导致良好的绩效结果。提升员工素质必然会导致企业整体绩效的提升。

三、行为是能力和素质的具象 行为绩效是通过管理员工行为从而提升企业绩效的管理过程。企业的行为绩效包括任务绩效和关系绩效两方面。 任务绩效就是指与工作职责、工作任务相关的绩效。比如，某统计员的工作职责之一是每月30日前完成当月的生产统计，那么“按时完成生产统计”就是一个行为指标，我们也可以把它看作是对职责（任务）执行情况的一个评价。 关系绩效指自发的行为或与非特定的工作熟练有关的行为，定义有点难懂。举个例子，还是那个统计员，工作很仔细，“每做完一张报表，要核对一遍”可以作为反映“工作细致”的一个行为指标，这个行为并不是工作职责，但对较好地完成“生产统计”这个工作职责是很重要的。因此，关系绩效一般用于对个人特质的评价，如工作态度、工作能力等。 四、结果绩效是能力和素质的必然结果 结果绩效按照产生结果的部门可分为组织绩效、群体绩效与个人绩效。目前传统企业管理中的“结果导向”、“业绩导向”、“利润导向”等思想，就是过于强调结果绩效所致。

关键业绩指标绩效考核法详解

关键业绩指标绩效考核法详解

关键业绩指标绩效考核法 1. 关键业绩指标概述 关键业绩指标（Key Performance Indicators ，KPI ），是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。 关键业绩指标设计的思想是通过把影响80%工作的20%关键行为进行量化设计，变成可操作性的目标，从而提高绩效考核的效率。关键业绩指标的个数一般控制在5~12个之间。 2. 关键业绩指标考核法操作流程 关键业绩指标考核法的操作流程，如图1-2所示。 图1-2 关键业绩指标考核法的操作流程 （1）明确企业总体战略目标 根据企业的战略方向，从增加利润、提升盈利能力、提高员工素质等角度分别确定企业的战略重点，并运用关键业绩指标的设计方法进行分析，从而明确企业总体战略目标。 （2）确定企业的战略支目标 将企业的总体战略目标按照内部的某些主要业务流程分解为几项主要的支持性子目标。 明确企业总 体战略目标 确定企业的 战略支目标 内部流程的 整合与分析 部门级关键 业绩指标 的提取 形成关键业 绩指标体系

（3）内部流程的整合与分析 以内部流程整合为基础的关键业绩指标设计，将使员工知道自己的指标和职责是为哪一个流程服务的，对其他部门乃至企业的整体运作会产生什么样的影响。所以说，要进行关键业绩指标细化的前提是进行内部流程整合与分析。 （4）部门级关键业绩指标的提取 通过对组织架构与部门职能的理解，对企业战略支目标进行分解。在分解的同时要注意根据各个部门的职能对分解的指标进行调整补充，并兼顾其与部门分管上级的指标关联度。 （5）形成关键业绩指标体系 根据部门关键业绩指标、业务流程以及各岗位的工作说明书，对部门目标进行分解。根据岗位职责对个人关键业绩指标进行修正与补充，建立企业目标、流程、职能与职位相统一的关键业绩指标体系。

绩效考核标准,KPI考核标准

绩效评定标准 今后绩效分数评定以每周为单位，在任务跟踪表中进行评定，季度末汇总。 自2015年4季度起，绩效评定按本标准执行。 前三季度已出现的BUG、已完成任务、不参与扣分。 前三季度的绩效评定对15年年终的职称评定及加薪不起决定作用，不参与计算，但作为参考。 15年年终的职称评定及加薪主要以本年度第四季度绩效成绩为依据，标准：4季度得A 或者4季度相比之前在进度和质量上有明显提高。 一、日常任务评定。 A. 适用对象：全体员工。 B. 扣分标准： 任务延期：扣分基数：0.5分，延迟N天扣分值=0.5*1+0.5*2+……+0.5*N。 任务完成不规范、不完整：一次扣0-2分，单位0.1分。 任务跟踪表填写不规范，不清晰，要素不明确：一次扣0-1分，单位0.1分。 任务饱和度：任务工作量与本周时间比例，根据饱和情况每周扣0-1分，单位0.1分。 D. 任务跟踪表填写标准： 1.【本周任务完成情况】和【下周任务内容及完成计划】栏目填写时，以任务为单位， 依次编号，如： a)【下周任务内容及完成计划】栏目填写举例： 1.XXXX任务：输入：xxx；完成目标：全部完成；输出：XXX.cs.XXX.cpp。XXX 文档；计划用时：本周。 2.YYY任务：输入：xxx；完成目标：完成XXX模块；输出：XXX.cs.XXX.cpp。XXX 文档；计划用时：13天。 3.zzzz任务：输入：xxx；完成目标：完成XXX模块；输出：XXX.cs.XXX.cpp。 XXX文档；计划用时：本周。 b)【本周任务完成情况】栏目填写举例： 1. XXXX任务：全部完成。 2.YYY任务：本周目标完成。 3.zzzz任务：未完成，完成了XXX模块的70%。 2.任务跟踪表【下周任务内容及完成计划】一栏对下周任务计划是必要包含的要素： a)任务输入：即任务来源、任务启动需要的前提条件任务需要参考的各种文档 资料等； b)本周计划完成的目标：全部完成还是完成哪些模块？可测量，可评估； c)本周的任务输出：本周任务完成时，需要输出的文档、源代码文件名等； d)任务最终完成计划用时：以天为单位，有些任务一周时间不够的，写任务所 需总天数。 3.任务跟踪表【下周任务内容及完成计划】一栏需要写入的其他内容： a)上周未完成的任务：如果本周继续任务，则按照A的要求调整本周的目标； 如果本周暂停，则移入【任务表】，并正确填写状态。 4.【本周任务完成情况】要明确填写的要素：

人力资源本科4月绩效管理试卷(含页码、答案)教学提纲

2012年4月高等教育自学考试北京市命题考试 绩效管理（本科）试卷 （课程代码05963） 本试卷共12页，满分100分；考试时间120分钟。 本试卷全部为选择题应考者必须在“答题卡”上的“选择题答题区”内按要求填涂．答．在试卷上无效 ．．．．．．。 单项选择题（本大题共100小题，每小题1分，共100分） 在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其选出并将“答题卡”的相应代码涂黑。错涂、多涂或未涂均无分。 1.乔·卡岑巴赫在《巅峰绩效》一书中指出，要达到最高绩效就要“保持关键性的 平衡”。这里的“关键性的平衡”包括(P10) A．平衡企业的业绩和员工的自我实现两方面的因素 B．平衡社会的期望和企业的社会贡献两方面的因素 C．平衡企业的业绩和企业的社会责任两方面的因素 D．平衡员工的业绩和员工的自我实现两方面的因素 2.不同的学科对绩效的概念有不同的理解，从管理学的角度来看，绩效是(P12) A．从单纯强调“即期绩效”发展到强调“未来绩效” B．从单纯强调数量到强调质量 C．组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出 D．绩效指每个社会成员按照社会分工所确定的角色承担的职责 3.管理实践表明绩效管理有着重要的意义，在以下关于绩效管理意义的论述中不正确 的是(P14) A．绩效管理促使人力资源管理成为一个完整的系统 B．绩效管理促进质量管理 C．绩效管理提高员工工作动机水平 D．绩效管理为报酬方案的制定提供依据 4.在以下关于绩效管理与绩效考核的论述中，不正确的是(P29) A．绩效管理是一个系统，而绩效考核是绩效管理的一部分 B．绩效管理和绩效考核都具有前瞻性 C．绩效管理注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结 D．绩效管理注重能力的培养，而绩效考核只注重成绩的大小 5.基础信息、______、竞争力信息和稀缺资源的分配信息构成了经理人员管理企业日 常业务的工具箱(P25) A．生产效率 B．企业效益 C．绩效管理 D．市场份额

绩效评估的三大关键要素

绩效评估实际上是属于人力资源价值链中价值评价的部分，人力资源价值链：价值创造→价值评价→价值分配→价值创造。这是一个循环的过程。人力资源管理的核心就是：价值评价和价值分配（考核和薪酬）。很多优秀企业将“绩效评估”视为企业管理工作的“重中之重”，绩效管理可谓是驱动企业前进 的“引擎”，成为达成企业战略目标的有效管理工具。从这个意义上讲，企业所有管理者都应当承担绩效管理的责任，绩效管理应成为各级管理者的主要管理工作。 每次到了绩效评估的时候，不论是对主管或是对员工而言，都是避之唯恐不及：哎！绩效评估，填写不完的表格、算不完的数字、艰涩难懂的评估指标！不过就是纸上作业，看不出有什么效果，很多主管认为是在浪费时间，员工也害怕被考核。其实，绩效评估不应只是徒具形式而已。身为主管的你，有能力、应该、也必须通过绩效评估的流程与做法，让员工了解自己的表现到底是如何？未来在公司又会有什么样的发展机会？如何通过绩效面谈将公司策略传递给基层员工？ 绩效评估真的只是徒增主管与员工的困扰，而无法创造任何实质的效果吗？其实不然。绩效评估的有效与否？笔者根据多年的人力资源管理经验认为成功的关键在于：1、创造对话的机会；2、绩效评估必须包含评估与指导的过程；3、建立向上评估的机制。 成功关键1：创造对话的机会才是重点，表格仅是参考 真正有效的评估，不在于表格设计有多完美，而在于人本身。在进行绩效评估时，我们很容易受到表格的牵制，完全按照表格操作，根据表格所列条例的项目逐一问答，流于形式。 主管应摆脱表格的框架，自己设定绩效评估的主轴，事先拟定好某些重要的议题和指标，在绩效评估的过程中进行深入的沟通。绩效评估的主角是员工，其实员工真的很希望知道：自己的主管对于他过去的表现，到底有什么样的想法？未来他是否有更进一步发展的机会？他要如何做才能成功？表格只是辅助工具，是量化的数据，仅仅只是作为评估时的参考。当彼此沟通某些重要的问题时，可以针对表格上所列出的相