张瑞敏海尔灵魂和精神

张瑞敏海尔灵魂和精神《道德经》成为营商之道

文：文 / 本刊记者高宏存 / 图：无

“《老子》帮助我确立企业经营发展的大局观，《论语》培育我威武不能曲、贫贱不能移、勇于进取、刚健有为的浩然正气，《孙子》帮助我形成具体的管理方法和企业竞争谋略。”——张瑞敏

“我们中国有位哲学家叫老子，他曾说过这样一段话，对我影响很大。老子说：‘我有三宝，持而保之：一曰慈，二曰俭，三曰不敢为天下先。慈故能勇，俭故能广，不敢为天下先，故能成器长。’”

——张瑞敏会见日本松下代表团来访时的谈话（1997年5月16日）

张瑞敏，这位在当今中国民族产业界举足轻重的人物和他所领导的海尔，在国内的产业界创造了无数个突破和第一。

在国内家电制造业和服务业“狼烟四起”的时候，他率先提出了“引狼入室，与狼共舞”，必须“把自己也变成狼”的清醒竞争意识；当国内的众多企业还在打价格战，比拼价格力图杀出一条血路的时候，他又提出了“国门之内无名牌”的口号，毅然决绝地杀向国际市场。因此，张瑞敏这位管理学的大师，也早已跨出国门，是一位引起国际关注的企业精英和中国企业国际化的领航人了，诚如《纽约时报》所言，“张瑞敏已经成为中国商界重塑自我、迎接全球经济挑战的象征。”

他因为出色的表现， 1999年6月，被美国《商业周刊》评为“亚洲50位风云人物”，是家电业唯一入选者；1999年12月被英国《金融时报》社推举为“全球30位最具声望的企业家”，亚洲只有日本索尼公司和丰田公司的总裁与张瑞敏三位；2000年和2001年两度荣膺中国中央电视台“年度经济人物”；海尔在2000年5月被美国《财富》杂志等评选为“全球最佳营运公司”，并且是亚太地区唯一的企业得主；被美国《家电》杂志评为全球同行业企业增长速度之首。无数的光环和荣誉，都抛向了海尔集团和张瑞敏。

张瑞敏：文化传统熔炼的人格

谈及海尔的发展和每一步的战略转移推进，均需要很好地研究海尔的掌门人——张瑞敏。

齐鲁文化的孕育

在海尔，总裁是一个近乎神话地受到每一位员工发自内心的敬爱的人物，他是海尔的精神领袖和永远充满活力的船长。

在不到20年的时间里，海尔跨过了许多个飞速发展的阶段，每一步都熔铸体现着领航人张瑞敏的智慧决断力和他的人格影响力，这些都充分地体现在海尔的经营和管理中。

生于齐鲁之乡又处在改革开放的前沿，张瑞敏既具有山东人特有的仁厚实在的性格，又具有开放自由的思想，从而形成了一种传统与现代相结合的品格。著名策划人、企业研究家王志刚在《财智时代》一书中，把海尔的企业生存发展战略归纳为“善做长线，跑马拉松”，并且在文化中索寻海尔成功的原因。

他认为，“深受‘重贵轻富’鲁文化传统影响的山东人，形成了讲信义、讲忠诚、讲荣誉的性格，担当得起大事，并且也容易抱团。因此，只要有一个好头，

不愁山东人做不出惊天动地的事情来。”齐鲁文化以其深厚富含人文思想，作为一种地域文化深深地影响了山东人的性格，儒家文化的根基已经不自觉地成了山东人的一种集体无意识，体现在他们的思想、行为，乃至生活的方方面面。在企业发展之初，当南方很多企业还只停留在单纯追求一时效益的时候，张瑞敏却只关注质量、声誉等等这些对企业发展具有长远性的因素，他常说的一句话“企业说到底就是人，管理说到底就是借力”，运营企业和做人竟然被他连为了一体，只有山东人从一开始就具有这样的理念。

同时，“具体表现在企业运营上，山东人做企业是自觉地在跑一场马拉松，从一开始就作长线，能够胸怀大志，着眼长远，故海尔能够以‘敬业报国，追求卓越’的精神自我激励，长期不懈地坚持品牌战略和其服务理念，最终结出沉甸甸的果实来。”海尔的成长其实就是张瑞敏的管理思想发展成熟的过程，也是他的思想人格的外现和塑造的过程。

《道德经》的信徒，“商儒”的典范

张瑞敏的人格是仁厚达人、坚毅执著、高远坚实的。他的人格的魅力，在海尔本身就是一种重要的聚合剂。

1999年5月4日，应青岛市团委之邀，张瑞敏给一个青年网页写了这样一句序语：得意不忘形，失意不失态。这里既可以见出张瑞敏受《道德经》所体现的老子哲学影响之深，也折射出他身上所涵蕴的传统人格的精神元素。功成而身退，宠辱而不惊，居功不自傲，得意不忘形，这都是传统文化人格的重要内容，也是倡导儒道互补、外儒内道的中国文化人传统人格的重要内容。

《道德经》第十三章有云：“宠辱若惊，贵大患若身。何谓宠辱若惊？宠为下，得之若惊，失之若惊，是谓宠辱若惊。”老子在这里谈到了“宠辱”这种身外的境遇对一个人的影响，应该“贵身”保本，勿为外物伤神害身。当然，这无非是让人在现实中能够超脱于世俗得失之外，燕处超然，无论花开花落云起云飞，都能够超然物外，精神自由飞扬。这种人格是为历代得道而富有智慧的文化人所褒扬追求的，读过无数遍《道德经》并深为推崇老子的张瑞敏，是深谙其中三昧的，并且以此作为了自己的一种人格追求。

《道德经》第二十六章上说：“重为轻根，静为躁君。是以君子终日行不离辎重，虽有荣观，燕处超然。……轻则失根，躁则失君。”

《道德经》第二十八章上说：“知其雄，守其雌，为天下溪。”

这里的意思是，深知什么是雄强，却安于雌柔的地位，甘做天下的沟溪。正是虽处于强大的地位，依然战战兢兢如履薄冰，不敢为天下先，才最终铸造了自己的强大。海尔的家电业巨无霸地位，就是在张瑞敏的一种自觉的坚执和韧力中创造出来的。

张瑞敏的谦逊儒雅风度，谦谦君子情怀，接触过的人都能够感觉得到。他不嗜张扬，而总是忧患深重，永远的忧患意识占据了他的心灵，诚如他自己在1993年的一篇文章中所说，“‘前事不忘，后事之师’，企业竞争没有终点，没有胜负。不是吗？复关在即，恰似‘与狼共舞’，要么是羊，要么是狼。没有其他的选择，也没有时间再陶醉在我们曾获得的若干个‘第一’和‘惟一’中。把昨日的辉煌留给历史，面对现实，从头做起，创造崭新的每一天，永远地去‘再赢一次’。”在现实的竞争环境中，海尔人一开始就目标远大，在成绩面前不是自豪，而是提出崭新的目标，“国门之内无名牌”和国际化的战略就是这一理念的集中体现。有一次，中央电视台举行活动，邀请到了海尔总裁张瑞敏，准备了几辆车去首都机场接他，接到他后招呼其他人，但却只接到张瑞敏

一人。工作出差，张瑞敏从来就不讲什么派头，只一任为公做事，不拘一格。因为在张瑞敏的心中，始终瞄准的是前面的更大目标。

张瑞敏的务实不张扬的个性，在生活的许多小事中也有着生动的表现。他关心每一位海尔的员工，悉心的体察落实在细致的关心中。一次，在和部分员工一起听一位专家的报告时，他起身给自己的杯子添了一点水，顺眼注意到许多人面前没有水，便跟服务人员悄悄地说了一声，一会儿几箱矿泉水便搬到了大家面前。按照通常的设想，领导着一个年销售收入1000多亿的企业巨人，张瑞敏一定是住在一个宽敞美丽豪华的别墅里，但实际上他一家人十几年来一直都住在一个狭窄的两居室里。其实，相对于物质的欲求，张瑞敏更是一个精神上的追求者，心灵的内求和熔铸也带给了海尔无限的力量。

张瑞敏，这位在东方传统的文化哲学中蕴蓄的心灵，犹如一股浩然清气，充满海尔的每一个空间，也浸润着每一位海尔人。

东方智慧凝成管理神髓

——从讲课哈佛到洛桑布道

在1998年，当香港一位记者访问张瑞敏时，问他作为一位企业家首先应该具备什么素质，张瑞敏回答道：首先要具备哲学家的素质。这一充满了意味的回答，似乎与一个企业的成长壮大没有必然的联系，实际上他道出了海尔崛起背后最深层的秘密。张瑞敏也因此应邀到美国哈佛大学和瑞士洛桑管理学院，登台布道，在国际顶级管理机构里宣讲海尔的管理神髓。

美国《财富》杂志曾撰文，如是评价海尔总裁：张瑞敏是一位充满现代精神的总裁，利用中国古代哲学思想，把一个困难重重的企业扭转成为商战中的赢家。哲学？管理？

——老子《道德经》：海尔战略管理的智慧源

张瑞敏曾明确指出，海尔的目标是借鉴西方和日本的管理经验并与中国实际相结合，创中国的世界名牌。“管理中国企业只能用中国式的管理模式。我的管理模式的公式是：日本管理（团队意识和吃苦精神）+美国管理（个性舒展和创新竞争）+中国传统文化中的管理精髓=海尔管理模式。”

在形成自己的管理思想和管理战略的过程中，中国传统哲学智慧总是其最深厚的根基。张瑞敏的重要的管理理念以及海尔发展的战略规划，都源于古代传统智慧带给他的启示，而他本人恰恰又是一个浸润于中国古代传统经典之中，有着哲学智慧灵性的人。

在谈及中国传统智慧对自己的影响时，他曾经说：“《老子》帮助我确立企业经营发展的大局观，《论语》培育我威武不能屈、贫贱不能移、勇于进取、刚健有为的浩然正气，《孙子》帮助我形成具体的管理方法和企业竞争谋略。”对《道德经》，张瑞敏有一种特别的偏爱，老子哲学的一些根本性思想，在张瑞敏的头脑中早已经化作了海尔企业集团发展的发展战略和他的管理哲学了。在不同的场合，他曾谈到《道德经》中有两点内容，一直被他作为座右铭。

其一，强调无形的东西比有形的重要。《道德经》第四十章指出，“天下万物生于有，有生于无。”第四十二章指出，“道生一，一生二，二生三，三生万物。”在第二章中也有“有无相生”的主张，这些观点无非是强调了万物的根源是道，无形是道的灵魂和存在形式。这玄而又玄的自然之道，正是道出了事物发展的根本性规律。这在海尔管理战略中格外看重企业文化、产品质量、品牌塑造、企业声誉、服务品牌等关键因素有着必然一致的关系。

其二，《道德经》的动态辨证观。海尔人强调“以变应变”、“否定自我，追求卓越”等根本性理念，都是深深植根于老子传统智慧的土壤中的。张瑞敏具体谈到“柔弱胜刚强”（《道德经》第三十六章）这句话，他说：“在旧的版本里面对这句话的评价是消极的。说明了一种转化的过程，弱可以转强，小可以转大，问题是你怎么来看待。做企业你永远处在弱势，如果你能把自己放在一个弱者的位置，你就有目标可以永远前进。”其实，老子《道德经》里有许多的地方论及“有”与“无”、“难”与“易”、“柔”与“强”的转化，指出这是一个动态的变化过程，如第二章“有无相生，难易相成，长短相形，高下相盈，音声相和，前后相随，恒也。”第四十三章“天下之至柔，驰骋天下之至坚。”第五十二章“见小曰明，守柔曰强。”第三十四章“以其终不自为大，故能成其大。”

在具体的管理事务中，张瑞敏也能够把老子哲学的深奥智慧，用浅显的语言出之，让员工们普遍接受，化做自觉的行动。老子《道德经》第六十三章，“图难于其易，为大于其细。天下难事，必作于易；天下大事，必作于细。是以圣人终不为大，故能成其大。”这里，老子谈到多寓于少，难藏于易，所以有“道”的人处理事务，总是从细易着手，从而完成大难。如果把事情看得容易，就会遇到更大的困难。深谙此理的张瑞敏，在工作中就高扬这样一种理念：什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好就是不简单。什么叫做不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。这些浅显的话又包含着多少厚重深刻的道理啊，常常每一位员工的体会和行动就会产生巨大的能量。

输出文化克隆海尔

在当今世界性的大公司中，一般都设有“首席执行官”（CEO,Chief Executive Officer）、“首席财务官”(CFO,Chief Financial Officer)、“首席运营官”(COO,Chief Operating Officer)，但在海尔，从公司创立之初便设有“首席文化官”（CCO,Chief Culture Officer）。这是海尔的创举，也从一个侧面说明了张瑞敏这位老子哲学的酷爱者一开始就看重“无形”的大道，而不仅仅是技术、资金、产品等有形的东西，老子《道德经》哲学首先就体现在对海尔的灵魂和精神的塑造中。

在张瑞敏的意识中，“企业发展的灵魂是企业文化，企业文化最核心的内容应该是价值观。一般外来人员到海尔来看到的一般是文化外层即海尔的物质文化。海尔将企业文化分为三个层次，最表层的是物质文化，即表象的发展速度、海尔的产品、服务质量等等；中间层是制度行为文化；最核心的是价值观，即精神文化。” 1995年6月，张瑞敏在《海尔精神常青》一文中，论述了何谓海尔文化的精华，海尔的理念、海尔的中国精神、海尔人应该具备怎样的素质、人与物的质量又怎样融汇成海尔“争一流”的文化。

在海尔，从创立之初便设立了企业文化中心，集媒体与学校于一身，《海尔人》为张瑞敏和每一位海尔的员工提供了一个交流碰撞的平台。数年的发展积累，张瑞敏终于用简单的格言，让大家理解了他的经营理念：

海尔理念——海尔只有创业没有守业。

海尔精神——敬业报国，追求卓越。

海尔作风——迅速反应，快速行动。

海尔管理模式——日事日毕，日清日高。

海尔人才观念——人人是人才，赛马不相马。

海尔用人制度——三工并存，动态转换。

海尔市场观念——“市场唯一不变的法则就是永远在变；”“只有淡季的思想，没有淡季的市场；”“卖信誉不是卖产品；”“否定自我，创造市场。”海尔名牌战略——要么不干，要干就要争第一；国门之内无名牌。

海尔质量观念——高标准，精细化，零缺陷；优秀的产品是优秀的人干出来的。海尔售后服务理念——用户永远是对的。

海尔资本运营理念——东方亮了再亮西方。

海尔国际市场战略——先难后易。

海尔发展方向——创中国的世界名牌。

海尔的这种无形的企业文化，最大的威力体现在它的企业兼并案中。到目前为止，海尔在海内外兼并了几十家企业，都非常成功，一言以蔽之，皆仰赖于海尔的企业文化。1995年上半年，海尔兼并了青岛红星电器厂。这家曾为我国三大洗衣机生产企业的工厂，因亏损过亿，资不抵债。海尔人接手后，坚持企业文化先行的战略，输入海尔的文化和管理，针对红星电器厂的问题，落实海尔的OEC目标管理方案，张瑞敏亲自督阵，讲解“80/20管理原则”，实现了向管理要效益的目标。在未投入资金的情况下，三个月扭亏，第五个月盈利150万元，两年时间摘取了同行业第一品牌的骄人业绩。随后，海尔走上了“扩张年”的道路。在武汉、合肥、广东、烟台等全国很多地方输出管理文化，救活搞活了许多家电企业，壮大了集团的实力。同时，“海尔企业文化激活休克鱼”的威力，引起了大洋彼岸哈佛商学院的瞩目。

1998年3月25日，张瑞敏登上了哈佛大学商学院的讲堂，海尔以其“海尔企业文化激活休克鱼”、独具特色的管理和独特的市场理念，被写入了哈佛商学院的MBA案例。海尔是第一个被作为案例进入哈佛商学院的中国企业，张瑞敏也是第一位登上哈佛大学讲堂的中国企业领导人。

哈佛商学院的佩恩教授在谈到海尔案例时这样说：“过去，看一个公司的业绩仅仅看账面，而现在，更多的要看公司的文化及由此产生的凝聚力，这是公司能否持久发展的关键。我们要研究那些成功的企业，我们要知道是哪些好的企业文化影响了公司，这对企业发展非常有意义。”

品牌是旗锻造无形

香港《远东经济评论》曾这样评价海尔：令顾客满意是海尔公司成功的秘诀之一，在中国像海尔这样的公司是深得人心的。

赢得顾客，一切为了顾客，是海尔工作的核心。在这一过程中，海尔首先从强化产品质量，创造自己的品牌入手，张瑞敏的远见始终是海尔成长的灵魂。高质量，是创造名牌的核心，也是赢得客户的关键。海尔产品的营销始终是以质量胜，而不是以价格取胜，海尔人坚信，卖的是信誉不是产品，这就决不允许存在只追求短期效益，忽略产品质量和售后服务的问题。

1985年夏，当电冰箱还是中国家庭的一种奢侈品，连二等品、级外品都可以推向市场的时候，就因为部分冰箱产品不合格或有些许瑕疵，张瑞敏让产生质量问题的责任人当众举起了大锤。从此，他也拥有了一个“挥大锤的企业家”的绰号。这一锤子，打出了海尔人的质量意识，确立了“产品有缺陷=废品”的质量生命线，海尔人从此牢牢树立了质量就是生命的观念。诚如1999年9月28日张瑞敏在《财富》论坛上说的：“这把大铁锤为海尔今天走向世界是立了

大功的。”

海尔冰箱很快就在1988年的全国质量评比中夺得金牌，成了中国冰箱第一品牌。随后，海尔便走向了一条打造品牌家族旗舰的战略。

海尔集团CEO张瑞敏在集团20周年典礼上的发言

海尔集团CEO张瑞敏在集团20周年典礼上的发言 海尔20年研讨会的题目是：海尔20年1000亿世界的海尔，为什么用这个题目？因为它比较确切地表达了海尔的过去、现在和未来。20年就是海尔所走过的路，1000亿是海尔现在达到的水平，世界的海尔是海尔将来必须为之奋斗的目标。 按照这个思路我们要总结过去，而不是欣赏和留恋过去，因为“过去属于死神，未来属于你自己”。我们不可以留恋过去，但应该总结过去，目的是为了把握现在，创造未来。我想按照这个思路谈一下海尔自己的体会。 20年的海尔经验 二十年来海尔能够持续发展所把握的规律是什么？ 二十年是历史上的一瞬间，但是就中国特别是中国家电业来讲却发生了翻天覆地的变化，整个家电业从无到有，从小到大，从弱到强。就企业而言，二十年来也是有着很大变化，经常发生大起大落，很多企业由很小发展到很大，一些很好的企业突然在一夜之间消失，很多中国过去的名牌成为昨日黄花，很多出色的企业在一夜之间发生了亏损。海尔在这二十年中在大的决策上没有出现大的失误，在大的机遇上 能够比较好地把握，为什么？

现在回顾起来，主要是把握了规律。这个规律就是在任何时候任何地点都注意处理好三个关系。第一是无为和有为的关系，第二是重点突破和闭环优化的关系，第三是百米冲刺和跑马拉松的关系。对这三重关系的处理海尔昨天在做，今天在做，将来一段时间内可能还要遵循这个规律，也就是说这个规律是自始至终的。其次这三种关系体现了一种递进的关系，第一种关系是第二种关系的指导，第二种关系是第一关系的支持。 比如说无为和有为的关系，其实就是说要找到企业的方向，也就是说企业要做正确的事，如果没有方向就是乱干。第二种重点突破和闭环优化的关系，其实说明了在正确的方向指导下如何正确地做事，如果找到了做正确事的方向但不能正确地做事，这个方向也达不到。第三种百米冲刺和跑马拉松的关系是为第二种关系做支持，保证及时做到位，因为如果有了做正确事的路径但却不能及时地做到也不行。所以说这三种关系是互相在递进的，形成一个整体。 第一是无为和有为的关系，不光对企业，对所有部门都一样，其实是非常关键的。所谓的无为就是企业的价值观，它是无形的但非常重要，如果把企业当成一个人的话，它就是一个人的灵魂，如果把企业比作一艘船的话，它就是罗盘。在这个无形价值观的指导下，可以产生有形的成果，也就是老子所说的“为无为则无不治”，即如果能做到“无为”，则

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【干货】这是张瑞敏10年来对海尔战略最完整的阐述 9月19日上午，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏在“协同共享共创共赢——人单合 一双赢模式探索十周年暨第二届海尔商业模式创新全球论坛”上系统阐释了人单合一 2.0——共创共赢生态圈模式的内涵，对传统模式的颠覆，以及这十年探索心得，包括路径、 难点和目标。以下是演讲实录： 来源：海尔 演讲：张瑞敏

像海尔这样几万人规模的企业，进行这样颠覆的，我遍访了欧洲、美国的企业，目前为止，只有我们一家。但是，十年来，我们并没有感到孤独，为什么？因为很多国内国外的专家来帮助、支持我们。最重要的是，国内还有大量的企业和企业家与我们一起探索。 今天我把我们探索的心得和大家分享一下。 “人单合一”从提出到现在已经十年了，现在进入2.0。“人”就是员工，“单”就是用户，“人单合一”就是把员工和用户连到一起。1.0就是我们当时刚刚提出这个理念之后，又提出了一个“市场链”模式。所谓市场链，就是把企业和市场连接到一起。其实，企业应该和市场连接在一起，但实际上却是分离的。如果你问企业“你的客户是谁，你给客户创造的价值是什么”，企业都很难回答上来；若再问企业的员工，可能更回答不上来。当时我们就说要让企业内部和市场连接起来，所以就在内部划分了单位，变成一个个自主经营体。但是，问题来了，因为受到原来组织机制、框架的限制，再往下走，必须要将原来全部颠覆掉。 今天我说的人单合一2.0是要建立一个共创共赢的平台，它颠覆了传统模式。我今天从三个角度来讲：第一，有破有立；第二，立是什么；第三，怎么持续探索下去

“共创共赢”颠覆了传统模式 我先讲对新框架的内涵所进行的探索。“共创共赢”有四个方面。 首先，定位。原来企业的定位是以自我为中心，而现在企业的定位不应该是一个独立的、可以包打天下的单位，而是互联网的一个节点。一台电脑什么都不是，但是连上网络就无所不能；人的大脑有百亿神经元，每个神经元都非常愚蠢，但是连起来就非常聪明。企业的定位说到家，是封闭还是开放。传统企业都是封闭的，我有多少资产，我有多少人，我有多少能力，但是现在企业只是互联网上的一个节点。 第二，价值导向。传统企业是以顾客为导向，也就是比销售额，看有多少顾客买我的货，世界500强就是500大，销售额非常大。但是，现在的导向不是顾客，而是用户。顾客和用户有本质的区别，顾客是一次性交易，他同意买了，就是钱和物的交易，而用户是不断交互，不断参与，要创造出最佳用户体验。 第三，驱动力。我们现在提出“按单聚散人”。这个(创造)用户的目标能不能完成？能你就来干，不能就让别人来干，而用户目标是不动的。传统企业是按人来定单——这个人很聪明，企业现在不能让他离开；如果他就这个能力，那就按这个能力给他制定一个目标。企业差不多都是这

海尔总裁张瑞敏的十三个观点

海尔总裁张瑞敏的十三个观点 [转摘] 观点之一——有缺陷的产品就是废品 1985年，张瑞敏刚到海尔（时称青岛电冰箱总厂）。一天，一位朋友要买一台冰箱，结果挑了很多台都有毛病，最后勉强拉走一台。朋友走后，张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，发现共有76台存在各种各样的缺陷。张瑞敏把职工们叫到车间，问大家怎么办？多数人提出，也不影响使用，便宜点处理给职工算了。当时一台冰箱的价格800多元，相当于一职工两年的收入。张瑞敏说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。”他宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤！很多职工砸冰箱时留下了眼泪。然后，张瑞敏告诉大家——有缺陷的产品就是废品。三年以后，海尔人捧回了我国冰箱行业的第一块国家质量金奖。 观点之二——东方亮了再亮西方 “东方不亮西方亮。”这是国内不少企业多元化经营的美好初衷。从1984年到1991年，张瑞敏把这7年叫做海尔的“名牌战略阶段”。7年时间里，海尔只做了冰箱一个产品。到1991年，海尔冰箱产量突破30万台，产值突破5个亿；全国100多家冰箱企业，海尔唯一产品无积压，销售无降价，企业无三角债；海尔商标在全国家电行业唯一入选“中国十大驰名商标”。1992年起，海尔开始“多元化发展阶段”。如今，海尔产品有58个系列，92000多种，既有白色家电，又有黑色家电和米色家电。其中，冰箱、冷柜、洗衣机、空调器等的市场转占有率在全国名列前茅。张瑞敏把海尔的这种多元化战略概括为“东方亮了再亮西方”。 观点之三——要盘活资产先盘活人 在海尔兼并的18家企业中，有一家1997年12月近来的4000人在国营黄山电视机厂。1998年6月2日，该厂部分员工罢工上了街，原因是接受不了海尔的管理，把海尔派去的孙部长也打了。张瑞敏一看闹到这种地步，“不是你愿不干的问题，而是我让不让你干的问题”，下令不限期停产整顿。也没有无限期，两天，大家都想明白了：海尔不这么做，企业在市场上就站不住脚；企业站不住，员工也就没地方开工资了。孙部长正给职工代表开会，宣布“明天可以复工了”，手机突然响了——老婆要来合肥把“卖力不讨好”的丈夫接回去。孙部长气道：“看你们把事情闹的！”这时，一位职工代表喊了三句口号——“孙部长不能走！”“海尔不能走！！”“海尔精神不能走！！！”到1999年，该厂一个月电视机的产量相当于过去一年半的产量。 观点之四——只有淡季的思想，没有淡季的市场 一般来讲，每年的6至8月是洗衣机销售的淡季。没到这段时间，很多厂家就把商场里的促销员撤回去了。张瑞敏挺纳闷儿：难道天气越热出汗越多老百姓越不洗衣服？调查发现，不是老百姓不洗衣裳，而是夏天里5公斤的洗衣机不实用，既浪费水又浪费电。于是，海尔的科研人员很快设计出一种洗衣量只有1.5公斤的洗衣机——小小神童。小小神童投产后先在上海试销，因为张瑞敏认为上海人消费水平高又爱挑剔。结果，上海人马上认可了这种世界上最小的洗衣机。上海热销之后，很快又风靡全国。到如今两年时间里，海尔的小小神童在全国卖了100多万台，并出口到日本和韩国。张瑞敏告诫员工说：“只有淡季的思想，没有淡季的市场。”

张瑞敏2019年8月演讲稿-10页文档资料

备注：2012年8月11日本人在太原参加一个会议，会议主办方领导和张瑞敏是朋友，张特地前来帮场，并在会上作了一个演讲，下面文字是会后录音整理而成。 本人因缘巧合，最近几年有3次在不同场合听过张瑞敏谈他的企业管理理念，分别是08年、10年和这次。每一次演讲内容一脉相承，又有所进化和升华，张不愧为中国企业管理教父，一直在思考企业发展方向。演讲中的重点是现在面临第三次工业革命，原来的大生产方式势必要做改变，管理方式也要改变，由金字塔管理向倒金字塔转变。海尔是第二次工业革命的典型企业，特点是集中批量大生产，最大程度压低成本，规模大。要适应个性化生产，转型面临困难很多，张勇敢走了这一步，打碎了在重组，勇气值得钦佩，中国有多少企业家在思考十年以后的发展。 演讲时间有限，张很多问题没有讲的很详细，但关键点都讲到了。特上传给群友分享。 只有时代的企业，没有成功的企业 张瑞敏 2012年8月11日 因为我和吕主席在党校学习过，06年那时候一块待了四个多月，我们非常能谈的来，几年以来一直有沟通和交流，这次他邀请我来，我就必须赶快要来。 这次会议主要是谈改革，我是做企业的，在企业里面几十年，我结合企业来谈这个改革，我这个发言的主题就是“只有时代的企业，没有成功的企业”。为什么这么说，实际上我们也看到，企业要想长盛不衰，很难看到这样的企业。一般来讲，很多企业都会昙花一现。所以我说是没有成功的企业。如果这个企业所谓的成功，只不过是踏上了时代的节拍。所以说，这个企业应该是追求做时代的企业，也就是跟上时代前进的步伐。其实我们也会看到，现在时代发展的非常快，哪怕你是全世界顶级的企业，你在一瞬间跟不上时

海尔集团CEO张瑞敏在集团周年典礼上的发言

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海尔集团CEO张瑞敏在集团20周年典礼上的发言 海尔20年研讨会的题目是：海尔 20年 1000亿世界的海尔，为什么用这个题目因为它比较确切地表达了海尔的过去、现在和未来。20年就是海尔所走过的路，1000亿是海尔现在达到的水平，世界的海尔是海尔将来必须为之奋斗的目标。 按照这个思路我们要总结过去，而不是欣赏和留恋过去，因为“过去属于死神，未来属于你自己”。我们不可以留恋过去，但应该总结过去，目的是为了把握现在，创造未来。我想按照这个思路谈一下海尔自己的体会。 20年的海尔经验 二十年来海尔能够持续发展所把握的规律是什么 二十年是历史上的一瞬间，但是就中国特别是中国家电业来讲却发生了翻天覆地的变化，整个家电业从无到有，从小到大，从弱到强。就企业而言，二十年来也是有着很大变化，经常发生大起大落，很多企业由很小发展到很大，一些很好的企业突然在一夜之间消失，很多中国过去的名牌成为昨日黄花，很多出色的企业在一夜之间发生了亏损。海尔在这二十年中在大的决策上没有出现大的失误，在大的机遇上能够比较好地把握，为什么

现在回顾起来，主要是把握了规律。这个规律就是在任何时候任何地点都注意处理好三个关系。第一是无为和有为的关系，第二是重点突破和闭环优化的关系，第三是百米冲刺和跑马拉松的关系。对这三重关系的处理海尔昨天在做，今天在做，将来一段时间内可能还要遵循这个规律，也就是说这个规律是自始至终的。其次这三种关系体现了一种递进的关系，第一种关系是第二种关系的指导，第二种关系是第一关系的支持。 比如说无为和有为的关系，其实就是说要找到企业的方向，也就是说企业要做正确的事，如果没有方向就是乱干。第二种重点突破和闭环优化的关系，其实说明了在正确的方向指导下如何正确地做事，如果找到了做正确事的方向但不能正确地做事，这个方向也达不到。第三种百米冲刺和跑马拉松的关系是为第二种关系做支持，保证及时做到位，因为如果有了做正确事的路径但却不能及时地做到也不行。所以说这三种关系是互相在递进的，形成一个整体。 第一是无为和有为的关系，不光对企业，对所有部门都一样，其实是非常关键的。所谓的无为就是企业的价值观，它是无形的但非常重要，如果把企业当成一个人的话，它就是一个人的灵魂，如果把企业比作一艘船的话，它就是罗盘。在这个无形价值观的指导下，可以产生有形

张瑞敏谈海尔企业文化

海尔、张瑞敏与“圣经” 海尔的首席执行官张瑞敏在谈到海尔企业文化时，说了这样一句话：我常想，圣经为什么能深入人心？ 美国一家报社记者问，海尔首席执行官张瑞敏在企业中应该扮演什么角色？ 张瑞敏回答：第一是设计师，在企业的发展中如何使组织结构适应企业发展；第二应是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化…… 可以说，海尔的企业文化，就是张瑞敏这位牧师传布的“圣经”。 由《圣经》，我们又想起了关于两座房子的故事，说的是：第一座房子：富丽堂皇的办公楼，高大明亮的厂房，这里的人们忙忙碌碌，熙熙攘攘，这里 的主持人一直在努力实行最严格的管理，给人们发工资、发奖金、谋福利，决 定着人们生存的基本条件。然而，这里存在着投机钻营、勾心斗角，有人献媚、有人抱怨、有人背叛、有人懈怠…… 第二座房子：这里没有现代化的宏伟设施，这里不能为人们提供福利待遇，这里没有什么森严的等级，也没有什么严格的纪律。然而，人们自觉地、虔诚 地走进来，主持人把这里的信条一条一条地向他们传布，他们对这些信条一条 一条地领悟。当人们从这所房子走出来，他们似乎受到了心灵的洗礼，享受着 精神的愉悦，还主动地拿出钱财造福社会，慈善他人。 我们已经知道，这两座房子，第一座房子讲的是企业，这是创造物质财富 的所在，是人们的生存基础。第二座房子，就是与（圣经》有关的教堂，这是 人们寻求精神寄托的地方，是一种文优氛围。前者实在，后者似乎虚渺。然而，有了后者，能够使实在变得更美好，甚至能够使实在生活中的困惑得到解脱。 当然，我们这里并不是说，现代企业里要建造教堂，让人们做工的同时也信教。我们所说的“圣经”、教堂，只不过是一种比喻，即企业文化。 正是海尔的张瑞敏，对这“两座房子”的关系有个精彩的阐释：“老子的 ‘天生万物生于有，有生于无’。是说，有形的东西受无形的东西支配，在企 业里这个无形的东西就是企业文化。一个企业能否发展，取决于有无自己的文化。” 因此，企业文化就是企业无形的教堂，企业文化就是企业的“圣经”。 海尔企业文化，就是海尔集团的“圣经”。案例里的一条条价值理念，如：海尔精神、海尔作风。。。。就是海尔“圣经”里的一条条信条。

张瑞敏名言名句-海尔总裁的经典名言

张瑞敏名言名句-海尔总裁的经典名言企业生命之树的土壤是用户。---- 张瑞敏 企业做到极致，满足用户需求，无有他奇，只是本然。---- 张瑞敏 要在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量，第三还是质量。---- 张瑞敏 质量不打折、服务不打折、信誉不打折。---- 张瑞敏 质量一次就做对。 ---- 张瑞敏 有缺陷的产品就是废品。---- 张瑞敏 在一个管理好的企业内部没有激动人心的事情发生。---- 张瑞敏 管理的关键不在于知而在于行。---- 张瑞敏 没有定单就没有目标，没有目标就没有工资。 ---- 张瑞敏 盘活资产首先要盘活人。---- 张瑞敏 在别人否定自己之前先自我否定。---- 张瑞敏 用户的钞票才是企业的选票，用户的口碑才是企业的金杯。---- 张瑞敏 只有真正实现了问题清零和买断损失，才能卖出有价值的定单。---- 张瑞敏 要效果，不要借口。---- 张瑞敏 没有思路就没有出路。---- 张瑞敏

举一纲而万目张，失一机而万事毁。 ---- 张瑞敏 管理无小事。---- 张瑞敏 物流以时间消灭空间，商流以空间消灭时间。---- 张瑞敏 什么是不简单？能够把简单的事千百遍都做对，就是不简单；什么不容易？大家公认的非常容易的事情认真地做好，就是不容易。---- 张瑞敏 图难于其易，为大于其细。 ---- 张瑞敏 把不可能变成可能。---- 张瑞敏 只有自己才能打倒自己。---- 张瑞敏 突破自我，突破思维定势，突破昨天。---- 张瑞敏 智力比知识重要，素质比智力重要，觉悟比素质更重要。 ---- 张瑞敏 创新的目标是创造有价值的定单；创新的本质是创造性的破坏，破坏所有阻碍创造有价值定单的枷锁；创新的途径是创造性的模仿和借鉴，即借力。---- 张瑞敏 监控就是爱护，委任就是信任。---- 张瑞敏 观念创新就是目标创新，目标创新就是提出别人认为不可能达到的目标，并用创新的办法实现它。 ---- 张瑞敏 每个中高级管理人员只有自己先找到市场才能找到市场中竞争的方向。---- 张瑞敏 不能用职能管理的手推职能管理的山。---- 张瑞敏 永远战战兢兢，永远如履薄冰。---- 张瑞敏

1985年海尔厂长张瑞敏砸冰箱事件

青岛海尔24年前砸冰箱所用大锤成为国家文物 张瑞敏，2002年感动中国人物 张瑞敏——海尔集团首席执行官 【颁奖词】无论在种种赞誉和表彰中，或是在种种质疑和非议中，他都一如既往。以自己的创新与开拓树立了来自东方的产品品牌；以自己的智慧和魄力打造出与时俱进的企业文化；以自己的胆识和勇气缔造着融入世界的品牌传奇。 新华网山东频道2009年4月23日电 (记者吕福明) 从海尔集团获悉，1985年张瑞敏带头砸毁76台不合格冰箱用的大锤，近日被中国国家博物馆收藏为国家文物，文物收藏编号为：国博收藏092号。 海尔集团创立于1984年，当时是一个亏空147万元的集体小厂，“砸冰箱”的故事改变了这家不知名小厂的命运。 1985年12月的一天，时任青岛海尔电冰箱总厂厂长的张瑞敏收到一封用户来信，反映工厂生产的电冰箱有质量问题。张瑞敏带领管理人员检查了仓库，发现仓库的400多台冰箱中有76台不合格。张瑞敏随即召集全体员工到仓库开现场会，问大家怎么办？ 当时多数人提出，这些冰箱是外观划伤，并不影响使用，建议作为福利便宜点儿卖给内部职工。而张瑞敏却说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许明天再生产760台、7600台这样的不合格冰箱。放行这些有缺陷的产品，就谈不上质量意识。”他宣布，把这些不合格的冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤。 砸冰箱砸醒了海尔人的质量意识，砸出了海尔“要么不干，要干就要争第一”的精神。在1988年的全国冰箱评比中，海尔冰箱以最高分获得中国电冰箱史上的第一枚金牌。在海尔的发展中，质量始终是海尔品牌的根本。如今，海尔冰箱已经成为世界冰箱行业中销量排名第一的品牌，海尔集团已经成长为世界第4大白色家电制造商。 面对当前金融危机，海尔已从“砸冰箱”发展为“砸仓库”，探索“零库存下的即需即供”，以创新的商业模式求发展。今年第一季度，海尔集团在海外市场的销售业绩持续上升，其中“海外当地生产、当地销售”的销售额比2008年第一季度上升26%。 中国国家博物馆的相关人员表示，这把砸毁不合格冰箱的“海尔大锤”虽然不会说话，但是它活生生地反映了在那个时代里中国企业、中国企业家抓质量的历史，为后来的企业、

影片以海尔集团首席执行官张瑞敏为创作原型

首席执行官观后感 影片以海尔集团首席执行官张瑞敏为创作原型，讲述了一群胸怀振兴民族工业大志的优秀人士，十七年如一日奋力拼搏，历经风雨百折不回，从欠债百万濒临倒闭的集体小厂发展成为全球销售额600多亿人民币的大型跨国企业的真实故事. 整部影片中，有几个片段让我记忆犹新。 首先一个是因为电冰箱质量不过关，凌敏忍痛把价值二十多万的76台冰箱砸了。从他的言语中我知道他比任何人都心痛，但是为了让员工把品质意识烙在心中，他还是拿起了手中的铁锤。特别是他说的那“今天不砸这些冰箱，明天别人就要来砸我们的工厂”震撼着我，那一锤一锤的榔头砸毁的不仅仅是有质量缺陷的冰箱，也砸毁了企业“不行、能凑活”的旧观念，也正是这一砸，将重视质量，重视细节的观念深深印在了每个海尔人的心中，也印在了我的心中。影片后面在海尔步入正轨后的“找螺丝”事件中，也正是反映了海尔人的这一一丝不苟严谨的工作作风。 第二个是海尔所倡导的管理模式“日清日毕，日清日高”和站在6S脚印上做反省的习惯。每天的工作，大部分的时间都是处理一些小事情，很少遇到惊天动地的大事，但如果能够坚持做到每天干完当天的任务，并比昨天有所提高，长时间的积累后，个人的工作就会比初时跨上一个更高的台阶。有了错误，及时纠正，及时反省，这样就会避免下次再犯同样的错误。所谓成功，就是在平凡中作出不平凡的坚持，并养成长期对待工作的认真和精细的态度。反思自己的工作，要以认真的态度做好自己岗位上的每件小事，以强烈的责任心对待每个细节，才能在自己平凡的岗位上创造出最大的价值。 第三个是凌敏的助理离开后，他自己从需要翻译到能够说一口流利的英语，这个也就短短几年时间。一方面要管理那么庞大的一个集团，第二方面又要抽出时间学习英语，自己当时年纪也不轻了，相信他是付出了几倍于常人的努力。还有一毕业就被派去欧洲完成三千万美金营业额的杨阳，她的锲而不舍就像一面镜子映射着我，我看到了自己的N多缺点。 上面的三个片段，作为我个人来讲，可以指引我以后的道路，当想放弃的时候我会想到里面的细节，然后继续朝着目标前进. 通过海尔的成功，我们看到，从砸冰箱到找螺丝，正是海尔将细节贯穿于全部的经营管理中，才能使海尔的产品得到广大客户的认同；通过科学的人才机制，海尔的人才队伍去劣存优，永远保持活力和竞争力，也正是这支战斗力强大的队伍，成为海尔叱咤商坛，傲视群雄的最重要的资本；凌敏抓住了邓小平南巡讲话中透露的中国国策的大势走向，超前的建成了海尔科技工业园，第一次扩大了企业的规模，抓住了发展机遇；通过对历史上经济规律的研究，凌敏在以冰箱为单一产品的模式下，超前的建成了家电产品多元化发展的格局，并为应对WTO和网络时代的到来，进军海外市场，为海尔的全球化发展战略打下了坚实的基础……通过这些，海尔的事业得以稳定快速的发展，用14年的时间赶上并超过了科龙集团，成为第一个中国的世界品牌。

海尔张瑞敏语录

海尔张瑞敏语录 导读：本文是关于海尔张瑞敏语录的文章，如果觉得很不错，欢迎点评和分享！ 1、卖信誉，而不是卖产品。 2、干部怎样对待问题？要100%地落实责任，即“见数也见人”的原则。每个1%的问题都可以转化为100%的责任，100%的责任人。 3、大不是美，小不是美，能够从小到大才是美。 4、不只做一颗螺丝钉，要经营一部机器。 5、我们不是“居安思危”，而是“居危思进”。 6、抓反复、反复抓，抓重点、抓提高。 7、企业说到底就是人，管理说到底就是借力。 8、一个真正的领导必须同时是两种截然不同的大师：他是思想的大师，善于把握高度抽象的思维逻辑；他也是行动的大师，善于处理最精细的实际事务。 9、创新，首先是观念的创新；其次是运作模式的创新，包括制度、组织结构等；新技术的创新排在第三位。 10、与狼共舞，必须自己成为狼，而且变成“超级狼”。 11、我们的目标是成为世界五百强，目前可能差距很大，但只要我们找对了路，就不怕路远。 12、可以说我一分钟、一秒钟都没有想别的事，就是想企业的

事。中国没有一代人的牺牲，办出优秀的企业不可能。美国是不是牺牲了一代人？日本是不是牺牲了一代人？德国是不是牺牲了一代人？创业这一代人都牺牲了。 13、举一纲而万目张，失一机而万事毁。 14、干部怎样对员工？创造一个充满活力的氛围。 15、海尔国际化战略能否成功，主要是靠每一个海尔人的国际化，有了每一个人的国际化才能保证海尔集团的国际化。 16、求才，识才，容才，用才，培才，育才，护才，将才，“八才”。企业必须关心人、理解人、尊重人、爱护人，即把人当作“人”而非“非人”。 17、企业生命之树的土壤是用户。 18、把每一件简单的事做好就是不简单，把每一件平凡的事做好就是不平凡。 19、我们所有的质量问题，都是人的问题，设备不好是人不好；零部件不合格是人不合格；我们所有发展不起来的问题都是思路问题，不是缺人是缺思路；不是缺件是缺思路。 20、没思路的领导不想互动，没控制力的领导不敢互动。 21、学历有上限，不是越高越好；其次是动手能力强；此外，人际关系还要和谐。智力比知识重要，素质比智力重要，觉悟比素质重要。 22、一旦你产生了一个简单的坚定的想法，只要你不停地重复它，终会使之成为现实。提练、坚持、重复，这是你成功的法宝；持

【张瑞敏的创业史】海尔集团首席执行官张瑞敏

海尔集团首席执行官张瑞敏 张瑞敏，海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官。1949年1月生于青岛。“文革”中属“老三届”，接父亲班当了工人。历任班组长、车间主任、厂长、家电公司副经理。1984年受命，接手青岛电冰箱厂，在琴岛利勃海尔、琴岛海尔，至今海尔共17年，与员工共同缔造了今日海尔集团。每天在公司工作12小时以上，无节假日。出差常选在周四，充分利用双休日办事，周一准时回公司上班，擅单人出行。 有写日记的习惯，爱读书、善用书，写得一手好文章，逻辑严谨。座右铭是：“做大事，不做大官”。松下幸之助和杰克·韦尔奇是其推崇的人物。无烟酒嗜好。 喜欢读《论语》、《道德经》、《孙子兵法》。 1984年刚到海尔，为了借钱给工人过春节不得已与有钱的朋友豪饮，大醉。 但这年春节工人按时领到了工资，还破天荒地每人分了5斤鱼。 海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的，成立前的名字叫青岛电冰箱总厂，已亏损147万元。 15年后，海尔成为一个拥有产品包括42大门类8600多个品种，企业销售收入以平均每年82.8%的速度增长。 1998年，集团工业销售收入实现162亿元，1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国6家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界500强。 2001年，集团工业销售收实现600亿元。据全球消费市场调查研究权威机构Euromonitor 发布的2001年全球白色家电制造商排名，海尔在白色家电制造商中跃居全球第五。 目前集团冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电热水器、吸尘器等产品市场占有率均居全国首位。 [张瑞敏事迹] 质量观念、市场观念的创新追求，直接催生了“名牌战略”的实施 海尔的崛起堪称一个“神话”。 从1984年底到2000年，海尔创下了营业额年均增长80%的神奇速度，1995年以来累计上缴税收52亿元，企业品牌价值达到330亿元，在2000年又创下了全球营业额406亿元、出口创汇2.8亿美元、利税30亿元这一令人惊叹的数字。而这个“神话”是以张瑞敏为首的创业者们以百折不挠、争先恐后的共产党人精神、民族企业家精神所创造的。 1984年，海尔前身——青岛电冰箱总厂还仅是一个集体小厂，亏空达147万元、年销售收入仅348万元。守着一个烂摊子的600名职工，已是人心涣散。在连换三任厂长仍然“病入膏肓”的困境之下，1984年12月26日，35岁的张瑞敏从青岛市家电工业总公司副经理的位置上，正式走马上任，担任这个小厂的厂长。对那时的张瑞敏来说，这绝对是一种“临危受命”。 张瑞敏一上任就提出：“有缺陷的产品就是废品。”在这样的思想指导下，1985年，张瑞敏带头把76台有质量缺陷的冰箱全部砸烂。如今，在海尔科技馆里的那把“闻名遐迩”的大铁锤，向人们诉说着质量与品牌的故事。这一锤所砸出的不仅是质量意识，砸出的还是一种崭新的观念，从此，质量意识结结实实地印在海尔人的心中。 海尔做了7年的冰箱，从冰箱扩展到其它的家电产品，当时国内争论很多，很多人都认为，按现在企业的实力，再做其它产品不一定能做得好，但张瑞敏提出了自己的观点："东方亮了再亮西方"。把冰箱做好了，再做第二个、第三个产品，逐渐扩大规模。 为了做好每一个产品，张瑞敏要求员工“每天比昨天做得更好”。他打了一个很形象的比喻，把一块钱存到银行里，如果它的利率是1%，按复利计算，到70天的时候，连本带利

张瑞敏谈海尔裁员一万中层

张瑞敏回应海尔裁员一万中层：一点不算多不裁员就会死 2014年06月27日16:31 来源：凤凰财经作者：方雅 图为海尔集团总裁张瑞敏

图为海尔集团总裁张瑞敏发表演讲 凤凰财经讯“就像狄更斯的《双城记》开头写的那样‘这是最好的时代，这也是最坏’的时代。”海尔集团总裁张瑞敏，以这样的句子作为有关海尔互联网转型演讲的开头。在他看来，在这个颠覆的时代，传统企业“规模与范围”的驱动力已经被颠覆，现在企业的驱动力变为“平台”，平台就是快速配置资源的框架。“最典型的例子就是电商，阿里销售额可以做到一万亿，但全世界实体店能做到一万亿的只有沃尔玛。” “如果我们跟上这个时代，这个时代就是最好的，如果我们不能跟上，对我们就是最坏的。”张瑞敏这样阐释自己对于这句被频繁引用的开篇语的理解。而在他口中“即将被颠覆”的海尔从去年开始已经酝酿了一场疾风暴雨似的改革，与商业模式转型相伴而来的是组织结构的大幅压缩与扁平化，这场变革正在导致在海尔工作的近三万人将在两年内失去自己赖以维生的工作。 海尔内部的“三种人” 而经典的经济学、管理学理论在飞速发展的互联网时代已经失去了原有的效力。“首先，泰勒的科学管理理论被颠覆了。大工业时代，人是机器的附庸，需要流水线大规模制造，现在需要工厂与客户“零距离”，需要的是大规模订制。”张瑞敏表示企业内部的组织形式也正在发生转变，“德国马克思韦伯的科层理论，企业现在还保留着金字塔的层级结构。曾拜访美国通用汽车，对方表示企业内部有14级层级。而现在互联网的“去中心化”颠覆了这种层级结构，用户、员工都可以成为中心。” 而对于“金字塔”层级结构的颠覆促使海尔走向“扁平化”，海尔现在内部只有三种人：平台组、小微组、小微成员；不再存在上下级的关系。平台组主要是快速配置资源，小微组即海尔内部小的创业团队，小微成员是由小微组决定招募进组的成员。“这个非常难，海尔探索了很多年。”张瑞敏谈起时下在海尔内部展开的这场“断腕式”革命时，表情凝重。 “然后被颠覆的就是法国人法约尔的一般管理理论。互联网时代资源不再集中于某一地还是某一人，而是分布式的。”张瑞敏举了个例子，“现在有句话是说‘世界上最聪明的人不可能在你公司里’，因为都在网络上。所以我们之前研发部门都很神秘，现在完全开放。我还专门为此去麻省理工，对方院长非常欢迎。” 这事必须做，而且裁员数一点不算多 “把组织压扁了，这个任务是非常繁重，非常困难的，特别是在中国。”张瑞敏所说的“繁重与困难”可以通过海尔2013的人力资源数据对比看到。“去年初海尔员工数量是8.6万人，年底减少至7万人，裁员比例为18%。” 组织调整“伤筋动骨”，似乎是全世界大企业的“通病顽疾”。张瑞敏称曾将组织调整的计划与IBM 前任总裁郭士纳交流，对方称这也是自己生平夙愿，然而直至自己退下来也没有开始这项工程，“涉及20万人的工作，一旦失败，整个企业将荡然无存。”

传奇故事·张瑞敏(海尔集团董事局主席)

所有的传奇都有个过程。接过帅旗的那个冬天，这个高大的山东大汉并非信心满满。 25年，沧海桑田。当年亏损的街道小厂已经成为世界第四大白色家电制造商——张瑞敏带领的海尔集团，成为印证中国企业在改革开放中成长壮大并走向世界的活标本。 作为海尔集团的董事局主席兼首席执行官，张瑞敏可谓誉满全球，他曾经位列美国《财富》杂志选出的“亚洲25位最具影响力的商界领袖”的第6名，位列英国《金融时报》评出的“全球50位最受尊敬的商业领袖”的第26位，是唯一上榜的中国企业家…… 与张瑞敏一同名扬天下的，是他一手缔造的海尔集团。2008年，海尔品牌价值达到803亿人民币，海尔已经连续七年蝉联“中国最有价值品牌”第一名，成为世界第四大白色家电制造商。 令人赞叹的是，张瑞敏的起点却只是个濒临绝境的街道小厂。 大锤砸冰箱是激活第一炮 在中国经济刚刚开始“破冰”的1984年12月，35岁的张瑞敏受命出任青岛电冰箱总厂（海尔的前身）厂长，他是这一年里更换的第四任厂长，摆在他面前的是这样一副烂摊子：负债147万元、600名职工有一半想调走。 走进臭气熏天的车间，张瑞敏心情沉重，此前一直担任青岛市家电公司副经理的他，对这个破败亏损的街道小厂并不陌生：过去曾经生产过很多产品，比如洗衣机、电动葫芦，但都因质量问题最后被迫停产。 质量，显然是挽救这个行将倒闭的工厂的命脉。“大锤砸出名牌”的故事就在这个背景下诞生。 张瑞敏刚上任不久。一天，一位朋友要买一台冰箱，结果挑了很多台都有毛病，最后勉强拉走一台。朋友走后，张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，发现共有76台存在各种各样的缺陷。张瑞敏把职工们叫到车间，问大家怎么办。多数人提出，也不影响使用，便宜点儿处理给职工算了。当时一台冰箱的价格800多元，相当于一名职工两年的收入。 张瑞敏说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。”他宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤！

张瑞敏海尔管理精彩语录70条

张瑞敏海尔管理精彩语录70条 经营管理 09-24 2329 张瑞敏海尔管理精彩语录70条 1、什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好，就是不简单；什么叫做不容易？大家公认的、非常容易的事情。非常认真地做好它，就是不容易。 2、坚持每天提高1%，70天工作水平就可以提升一倍。 3、企业说到底就是人，管理说到底就是借力。 4、作为一个领导，你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处。 5、世界上最无价的东西是人心，要赢得别人的心，只有拿自己的心去交换。 6、企业家只有两只眼睛不行，必须要有笫三只眼睛。要用一只眼睛盯住内部管理，最大限度地调动员工积极性；另一只眼睛盯住市场变化，策划创新行为；第三只眼睛用来盯住国家宏观调控政策，以便抓住机遇，超前发展。 7、要给用户意想不到的惊喜。 8、事前反复研究，慎之又慎；一旦做出决策，必须坚决执行，不容含糊。 9、在新经济时代，什么是克敌制胜的法宝？第一是质量，第二是质量，第三还是质量。 10、市场比作一块蛋糕。我们不过分地在现有市场抢占份额，而是去另创造一个市场，即另做一个蛋糕——另做一个蛋糕独享。 11、与狼共舞，必须自己成为狼，而且变成“超级狼”。 12、有缺陷的产品等于废品。 13、我们不是“居安思危”，而是“居危思进”。 14、每一个人都是责、权、利的中心，“人人是经理，人人是老板”把每个人的潜能释放出来。 15、我能在冬天的严酷环境中生存下来，可能我会在春天是最漂亮的。 16、永远战战兢兢，永远如履薄冰。

17、卖信誉，而不是卖产品。 18、能者上，庸者下，平者让。谁砸企业的牌子，企业就砸谁的饭碗。 19、抓反复、反复抓，抓重点、抓提高。 20、核心竞争力是什么？我认为是在市场上可以嬴得用户忠诚度的能力。 21、在位要受控，升迁*竞争，届满要轮换，末位要淘汰。 22、部下的素质低，不是你的责任；但不能提高部下的素质，是你的责任。 23、说了，不等于做了；做了，不等于做到位了。 24、对员工忠诚，员工反过来就会对你忠诚；对员工负责，员工反过来就会对你负责。 25、上下同欲者，胜。 26、在互联网时代，企业生存的关键是速度。 27、下棋找高手。 28、生产一代，研制一代，构思一代。 29、有记者问：“你在企业中应当是什么角色？”张瑞敏答：“第一，应是设计师；第二，应是牧师。” 30、盘活企业，首先盘活人。如果每个人的潜能发挥出来，每个人都是一个太平洋，都是一座喜马拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。 31、所有成功的企业必须有非常强烈的企业文化，用这个企业文化把所有人凝聚在一起。上百年的企业，不知道有多少东西都变化了，惟独它的企业精神百年不变，这非常能够说明问题。所以企业文化就是企业精神，企业精神就是企业灵魂，而这个灵魂如果是永远不衰、永远常青的，企业就永远存在。 32、“日事日毕，日清日高”的OEC管理模式，其含义是全方位地对每个人、每一天所做的每件事进行控制和清理，做到“日清日毕，日清日高”，每天的工作每天完成，而且每天的工作质量都有一点儿（1%）的提高。（日事日毕，解决基础管理问题；日清日高，解决速度问题）。 33、人人是人才，赛马不相马，给每一个愿意干事的人才以发挥才干的舞台。

张瑞敏成功案例分析

张瑞敏成功案例分析 山大交流生 周婷婷 S2010003 海尔集团的CEO张瑞敏从一个毫不起眼的小厂长,将海尔做成世界五百强,其中的艰辛和汗水,自不必多说.在他的管理中,运用的科学管理知识却是功不可没. 在张瑞敏的管理中,充分体现了泰勒科学管理的理论,法约尔的管理原则和现代的品牌战略. 泰勒科学管理理论的应用 第一,标准化. 首先,作业标准化. 张瑞敏对公司的任何成员都是高要求,严标准.小到卫生清洁,大到家电生产.者直接体现了泰勒管理理论中,对工人工作的每一个环节制定标准的操作方法.在车间里,固定的工具摆放位置和操作流程节约了时间,提高效率. 其次,操作方法的标准化. 从一个小的方面,清洁来说,张瑞敏将对玻璃的清洁流程和标准严格化.从车间来说,生产冰箱的方法也是同一固定的.这就保证了生产的电器质量. 再次,定额标准化. 在车间里,每个工人都有自己一天该做的量的要求.也就是泰勒管理理论中的劳动定额.这样就保证了,每天最小的生产数量.从而保证每天的获利额. 第二,差别计件工资制 在每个车间里,都有一个计件的系统,记录每个工人一天的生产数量,按量计算工资.通过金钱鼓励,促使工人最大限度的提高生产率. 第三.管理职能专业化 在海尔的车间里,我们看到有专门的班长来监督和计算小组成员的工作质量和数量.这里的班长就是基层管理人员.实行管理操作分开制,有力地将管理工作效率提高,质量也有了保证.避免了以前工人自管的忙碌却没效果的现象. 通过以上泰勒科学管理理论的应用,张瑞敏成功的提高了工厂的效率和质量. 成功运用一般管理理论中法约尔的几项管理原则,使得公司的活动有条理. 实行劳动分工,提高雇员效率. 纪律严明,任何人犯错误都是同等惩罚,有贡献同样奖励.雇员必须

海尔集团的领导理念

海尔集团的领导理念 不断创新，以人为本：新经济时代的领导理念——海尔集团 海尔集团是20世纪中国出现的奇迹之一，它由一间亏损147万元的集体小厂经过17年艰苦卓绝的奋斗，成为一个国际知名的企业集团，被美国《家电》杂志评为全球同行业企业增长速度之首，被英国《金融时报》评为亚太地区最具信誉企业。海尔总裁张瑞敏也因此登上过哈佛商学院和全球财富论坛的讲台。 在新经济时代，海尔没有落在其他企业后面。海尔从1998年开始转向国际化，目前已在国外拥有9个工厂、14个海外贸易中心、175个海外专营商、3.8万个海外营销网点和1.2万个售后服务中心，另有意大利等地的10个工厂正在建设之中。2000年海尔的“全球营业额”达406亿元，并保持80%的平均增长速度。在这个基础上，海尔提出其最终目标是要进入世界500强。1995年海尔销售收入是世界500强入围线的1/19，1996年是1/12，1997年是1/6，1998年是1/4，1999年是1/3，2000年已经达到世界500强入围线的1/2。应该说，现在海尔已经站在了世界500强的门槛边上。按17年来平均增长率约为80%来计算，近两年再翻一倍，海尔集团进入世界500强大有希望。 海尔集团能够在家电这个竞争已经非常激烈的行业中异军突起，并最终占据国内执牛耳的地位，其基本经验就是“不断创新，以人为

本”。正是这种领导理念的树立和贯彻推行，才使海尔集团逐步走向 成功。而这个基本经验则来源于张瑞敏的文化理念，以及他的人格魅力。 1999 年12月7日，英国《金融时报》公布了“全球30位最受 尊重的企业家”排名，海尔集团总裁张瑞敏名列第26位。位居这项排名前三名的有GE的韦尔奇、微软的盖茨和IBM的格斯特纳。确实，正如某些媒体惊呼的那样——张瑞敏正在成为一种文化！杰出的领 导人是海尔成功的核心条件。美国《财富》杂志这样评价道：“张瑞 敏是一位充满现代精神的总裁，利用中国古代哲学思想，把一个困难重重的企业扭转成为商战中的赢家。” 海尔成功之后，许多中国企业开始仿效海尔的成功经验，但往往学不像，甚至反映根本就学不了。这其中最大的原因就在于海尔总裁张瑞敏所具有的与众不同的领导 资质。首先，他对中国传统文化有着深刻的理解，尤其深谙老子学说，常常在繁杂的企业经营事务中不断悟道、自省，追求一种“宠辱不惊”的境界。其次，他有着多数中国企业领导人所没有的远大目标。张瑞敏的座右铭是孙中山先生提倡的“要做大事，不要做大官”，他所理解的大事就是要使海尔成为国际一流企业，成为中国民族企业的脊梁。这样一种崇高的理想使张瑞敏能够站在一个更高的平台上发展企业，也使海尔拥有激动人心的企业远景。再次，张瑞敏有着独到和超前的眼光，当别人都在通过大规模生产劣质产品牟取暴利时，他却可以做出“砸冰箱”的惊人举动；当其他企业还在痴迷技术方法的改进时，他已经在关注西方的管理革命，并将文化管理引入海尔的经营管理实践。