项目施工进度管理流程图

项目施工进度管理流程图

工程部经理审

审批

阅

工程部经理审

审批

阅

收集实际进度数据

工程部经理

审阅

与计划比较、

识别偏差

否

开始

编制总进度计划

编制单项工程施

工进度计划

编制施工作业计划

落实进度保证措施

实施进度计划配合记录施工实际进

阶段进度报告

偏差

继续实行计划

是

责令进度调整

制定进度调整措施

工程部经理

审批编制项目完成报告审阅

存档

结束

工程项目部工作流程图

工程部工作流程 一.项目工程项目现场管理规程 二.第一次工地会议议程 三. 监理授权书 四. 工作计划与工程款支付程序 五. 工程施工现场签证管理办法 六. 施工用电管理规定 七. 施工用水管理规定 八. 监理工作管理规定 九. 合同管理 十.工程资料管理 十一. 工程质量管理规定 十二. 施工现场安全文明管理规定 十三. 工程质量问题(事故)处理规定 十四. 工程质量验收标准 十五. 竣工验收规程 十六. 工程竣工验收会议表决意见(标准格式) 十七. 物业验收及移交规程 十八.工程部职责 附表一.工程进度资金需求申报表 附表二.周(月)施工计划表 附表三.钢材、水泥月报表 附表四.工程缺陷统计表 附表五.分户房屋移交检验缺陷登记表

附表六.工程尾款申请支付表 附表七.工程质保金申请支付表 一、工程项目现场管理规程 一、管理流程 1．工程部是实现目标任务的重要环节，负有对工程成本控制、质量、进度、施工安全、环境等协调工作。在施工前期准备、施工合同签订后开始工作；是唯一的施工现场组织协调部门。 2．对工程实施过程中的成本控制、质量、进度、施工安全和环境影响负责。3．严格执行工程部在成本控制、进度、施工安全和质量计划，实施对施工工长、监理部门日常工作的考核和管理。 4．主要工作程序和容 1）．工程开工前由工程部明确工程地址（尽可能详细：区、县、楼号、门牌号）预定开工日期及管理责任人。 2）．施工工长接单后，必须熟悉所接工程的设计图纸、工程现场情况，拟定施工队伍进场计划和现场准备措施。 3）．工程人员应及时参加每周工程部例会，对工程管理的要求和相关技术标准，协调施工。 4）．监理人员应加强日常巡视巡检，纠正施工过程中的错误行为。协调配合施工、所需材料的验收。积极配合各分项验收。 5）．严格执行各项管理制度，强化工程节点进度计划考核及工程部日常考核。6）．工程完工后及时组织工程完工初验收，在初验收合格的前提下，及时申请主要部门进行完工整体验收。 ①室清洁，玻璃干净；②卫生试水不漏；③下水通球检验；④供电、电视、智

工程管理流程图

工程管理流程图

相关科室施工管理职责 工程科职责： 1组织审定质量计划、施工组织设计等有关技术文件。协助项目部解决施工生产过程中的有关技术问题； 2、对项目部的技术工作进行监督、检查和指导； 3、负责对项目部物资采购、搬运、贮存、防护与发放，对顾客财产的管理进行监督检查； 4、组织物资采购前的资源调查，确定其采购渠道、价格及协调招（邀）标采购，会签采购合同； 5、进行市场调查，掌握主要建筑材料的价格、质量情况，了解新材料的发展动态，为项目部提供指导； 6、负责机械的监督检查并对操作人员持证上岗和执行操作规程的监督和检查； 安监科职责： 1、负责项目部安全、质量、环境管理工作的检查、监督、指导工作； 2、监督项目部做好重大环境因素、危险源的选择、评价工作； 3、负责监督、检查施工安全作业标准和安全操作规程及安全生产规划和责任制执行情况； 4、监督检查特殊人员和特种设备和证照工作及违章处理工

作； 5、负责尘毒治理、有害作业的管理检查工作； 6、负责安全文明工地建设； 7、负责工地的消防管理工作； 人力资源科职责： 1、检查、监督项目部职、民工的培训教育情况； 2、负责劳务分包商的评价； 3、负责督促项目部办理劳动合同； 4、负责检查项目部各种人员持证上岗情况； 办公室职责： 1、负责项目部施工生产、安全、质量等方面的重要信息资料的汇集整理和反馈上报工作；

工程竣工验收流程图

1. 施工过程的质量控制程序 施工过程从接到设计图纸编制施工方案时即开始，程序见下图：

2. 单项工程验收程序见下图，并附验收报告 单项目工程验收程序图 3. 隐蔽工程检查验收程序见下图，并附必要的施工记录

工程项目部管理流程

工 程 项 目 部 管 理 流 程 目录

项目部管理流程 一、施工合同的签订 与甲方签订施工合同； 二、项目部组建 根据项目的特点及合同要求组建项目部；项目部的一般组成人员有：项目经理、安全员、生产经理、技术负责人、质检员、资料员、材料管理员。 三、项目班子确定后 项目经理组织项目班子审核施工合同和施工图纸，并提出合同的重点及注意事项；找出施工图纸的难点和重点；重点和难点的分析讨论，必要时以文字的形式打印出来；由市场部或其他部门向甲方或者设计方索要电子版图，以方便施工；熟悉甲方组织投标答疑会的相关文字

文件，对照图纸，以防施工错误；通过熟悉图纸，集中发现的问题，开工前后要求甲方组织一次图纸会审；投标答疑会的相关文字文件、图纸会审记录原件保留在公司存档，以备将来工程决算用；提出施工材料用量； 四、施工模式的确立 依据甲方要求、造价总额大小、工期、付款情况、难易度、公司的资金能力、人员配备资源等，确立工程的施工模式。 1、施工模式分为以下几种情况： 1）、大包形式，就是指施工队包工包料，包括文字技术资料的整理；2）、清工加辅料（确立由施工队提供的辅料范围）； 3）、纯清工。 辅料包括：水泥、砂子、白灰、砌筑砖、模板、冬雨季施工所用材料、成品保护用料。 五、施工队的确定 确定施工模式后，结合工程及公司的特点确定施工队伍，综合以下因素去考察：组织投标的形式让施工队进行报价，入围者进行筛选、谈判；施工队有无施工资质（包括工人的岗位证书持有率）；经济实力及垫资能力；管理能力、水平；施工年限（包括管理人员的施工年限及施工经验）；社会的口碑反馈情况；已施工完毕的工程考察及在施项目的考察。 综合以上因素决定施工队。 六、与施工队合同的签订

项目部管理人员框架图及工作流程图

项目部管理人员框架图及岗位职责 1.1工程项目部管理职能 1.1.1工程项目部管理职能：围绕承担的装饰工程项目施工阶段、保修阶段等的管理，在施工组织、施工技术、施工质量控制、施工进度（工期）控制、施工成本控制、施工材料计划、安全文明生产、环境保护、节能降耗、合同管理、信息管理及工程项目施工内外协调管理等方面履行其工作权力和职责义务。 1.2项目部人员框架图 1.3工程项目经理职责 工程项目经理是企业法人在项目施工管理中的授权代表, 工程项目经理在其授权范围内领导和负责履行赋予其项目部的职能管理工作并为完成承担的装饰工程项目合同所包含的内容及目标任务履行其管理职责；工程项目经理是项目安全生产的第一责任者，对各项目标

任务的实现负全责。 1.3.1协助分管副总经理负责本工程项目的管理工作；负责企业质量方针和项 目创优质量目标在本项目工程的贯彻落实；建立健全本工程项目质保体系、各级质量责任制，保证质量体系持续有效运行，使建筑装饰、安装生产和服务质量处于严格受控状态。 1.3.2协助分管副总经理参与本工程项目合理配置人力资源，项目部管理架构的组建工作并负责项目部人员管理工作。 1.3.3协助分管副总经理及相关部门参与对工程分包队伍的推荐、评审、选择。参与劳务队伍的报价审核、劳务结算。 1.3.4履行与建设单位签订的合同；负责工程技术（经济）洽商、工程项目预（结）算和变更及追加项目的报价、经济签证编制、审报、确认工作。 1.3.5负责对未定价材料报批手续的办理工作,并在分项工程实施前或材料合同签订前办妥同时,按照公司规定报送各相关部门以便控制成本。 1.3.6 负责工程项目进度款和完工项目尾款的回收办理工作。 1.3.7负责组织编制施工组织设计、技术方案、项目质量目标，对施工现场质量、安全文明施工、环境卫生等进行严格控制管理，对存在质量事件、安全隐患，环境卫生低劣情况进行限时整改并酌情处罚。 1.3.8负责对施工成本的控制管理，根据合同及进度计划编制详细的现场资金使用（月）计划及工程项目现场费用支出情况报表,并按照公司规定报送相关部门。 1.3.9负责施工进度（工期）的控制管理，组织编制项目总（工期）进度控制计划及月、周实施计划，并对执行情况进行监督与检查，进行动态控制管理。 1.3.10负责成品、半成品装饰件及材料计划的编制、审核、组织进场、入出库、建卡立账登记、调拨、现场材料存放的管理工作；按照公司规定将编制的成品、半成品装饰件及材料计划报送各相关部门。 1.3.11负责工程协调、工作联系等施工方面的工作；参加建设单位、监理公司组织的工程例会，与之建立密切的协作关系并将业主、监理、审计相关部门相关人员的主管业务、联系方式等信息进行汇编，填写《工程信息一览表》，纳入工程部信息库。

项目部管理人员框架图和工作流程图

Word 文档 下载可编辑 项目部管理人员框架图及岗位职责 1.1工程项目部管理职能 1.1.1工程项目部管理职能：围绕承担的装饰工程项目施工阶段、保修阶段等的管理，在施工组织、施工技术、施工质量控制、施工进度（工期）控制、施工成本控制、施工材料计划、安全文明生产、环境保护、节能降耗、合同管理、信息管理及工程项目施工内外协调管理等方面履行其工作权力和职责义务。 1.2项目部人员框架图 技术负责人高级工程师 项目经理 技术员高级工程师 施 工 员中级工程师 库 管 员初级工程师 资 料 员初级工程师 安 全 员 初级工程师 质 检 员 初级工程师 预 算 员 初级工程师 劳务分包 施工 员 中级工程师

1.3工程项目经理职责 工程项目经理是企业法人在项目施工管理中的授权代表, 工程项目经理在其授权范围内领导和负责履行赋予其项目部的职能管理工作并为完成承担的装饰工程项目合同所包含的内容及目标任务履行其管理职责；工程项目经理是项目安全生产的第一责任者，对各项目标任务的实现负全责。 1.3.1协助分管副总经理负责本工程项目的管理工作；负责企业质量方针和项 目创优质量目标在本项目工程的贯彻落实；建立健全本工程项目质保体系、各级质量责任制，保证质量体系持续有效运行，使建筑装饰、安装生产和服务质量处于严格受控状态。 1.3.2协助分管副总经理参与本工程项目合理配置人力资源，项目部管理架构的组建工作并负责项目部人员管理工作。 1.3.3协助分管副总经理及相关部门参与对工程分包队伍的推荐、评审、选择。参与劳务队伍的报价审核、劳务结算。 1.3.4履行与建设单位签订的合同；负责工程技术（经济）洽商、工程项目预（结）算和变更及追加项目的报价、经济签证编制、审报、确认工作。 1.3.5负责对未定价材料报批手续的办理工作,并在分项工程实施前或材料合同签订前办妥同时,按照公司规定报送各相关部门以便控制成本。 1.3.6 负责工程项目进度款和完工项目尾款的回收办理工作。 1.3.7负责组织编制施工组织设计、技术方案、项目质量目标，对施工现场质量、安全文明施工、环境卫生等进行严格控制管理，对存在质量事件、安全隐患，环境卫生低劣情况进行限时整改并酌情处罚。 1.3.8负责对施工成本的控制管理，根据合同及进度计划编制详细的现场资金使用（月）计划及工程项目现场费用支出情况报表,并按照公司规定报送相关部门。 1.3.9负责施工进度（工期）的控制管理，组织编制项目总（工期）进度控制计划及月、周实施计划，并对执行情况进行监督与检查，进行动态控制管理。 1.3.10负责成品、半成品装饰件及材料计划的编制、审核、组织进场、入出库、建卡立账登记、调拨、现场材料存放的管理工作；按照公司规定将编制的成品、半成品装饰件及材

工程项目管理工作流程图

签署施工合同 拟定项目管理计划 委任项目经理、组建项目部 收集有关资料，实施项目管理工作 进度管理 实名制管 理 应收账款 财务核算 材料管理 分包招标 竣工验收 项目结束、总结、归档 总经办 工程部 项目部 市场部 财务部 物资部 合约部 形象策划 施工管理 组织审图 工程投标 开户银行 编制采购 成本测算 行政管理 安全管理 拟定方案 合同洽谈 设置账户 计划 材料分析 人事管理 质量检查 临设规划 计划统计 款项筹集 市场询价 跟踪审计 安全保卫 竣工验收 项目管理 合同交底 资金拨付 物资采购 工程决算

建设文明施工管理体系 制定文明施工管理制度掌握施工合同对文明施工的要求 实施文明施工管理 明确目标签订责任状确定文明施工标进行文明施工投入 现场围栏施工现场管理制定办公设置综合治理扬尘噪音污 合设设理置置设大七置门牌悬四主材 挂通体料 安一挂合 全平密理 设两设保 备区置证 合分临卫 理开时生 做加做禁 好强 垃员 圾工 注加污 围及两标合目堆防水饮堆教 挡宣图识理网放护冲水放育传绿厕清 化所运 实施效果的检查验收 达标注意保持未达标查明原因整改好黄意强水现赌噪尘处场毒音噪理看酗控管后护酒制理排 放

员 防 安全管理工作流程图 成立组织明确分工 成立组织 第一责任人 主管 具体工作 成 配 建 法 项 企 项立 备 立 人 目 业 目安 专 群 代 负 分 分全 职 众 表 责 管 管部 安 管 人 安 安 全 理 全 全 员 体 负 负 系 责 责 人 人 制定安全管理制度 责 培 性 任 训 工 制 教 程 度 育 验 、 收 交 制 底 度 消 设 治 用 防 备 安 电 管 管 管 制 理 理 理 度 制 制 制 度 度 度 安 度 特 事 安 全 种 故 全 护 作 应 检 用 业 急 查 品 人 救 制 管 援 度 理 制 制 管 度 度 理 制 实施安全管理 安 进 确 保 强 化全 行 会 安 人 员 安 全 议 全 设 备 意 识培 训 处 于 和 现 安 全 场 自 状 态 检 自保 项 目安 全 主 管 每日 上传 安 全 巡 查表 项目部每月 25 日上传工程安全文明施工控制情况表 专 专 项 职 职 目 部 部 安 门 门 监 负 工 员 责 作 人 人 员 安 安 危 现 机 现 临 全 全 险 场 械 场 时 进 督 做 行 促 好 方 存 应 案 在 急 检 问 救 查 题 援 的 整 改

工程项目管理流程图

工程项目管理流程 1.工程项目立项机会研究审批

开始 结束 （高友弟） 部门分管领导审核 （发起人）发起部门经理 审批操作 提交 发起部门经理发起 (申请人员)发起人归档 相关部门会签 相关部门会签 （高友弟） 部门分管领导审核 总经办 公司领导传阅并签订 意见 （李晓霖） 三期副总指挥 （李晓霖） 三期副总指挥 审批操作 提交退回退回 审批操作提交 审批操作提交 退回退回

2. 工程项目立项可行性研究审批 开始 （申请人员）发起部门经理发起 (申请人员)发起人归档 结束 相关部门会签 总经办 （李晓霖） 三期副总指挥审核 （高友弟） 分管领导审批 公司领导传阅会签意见 审批操作 提交审批操作 提交 退回 退回 3. 工程方案设计审批

开始 工程技术部发起 (申请人员)发起人归档 结束 工程技术部部门经理审核 相关部门会签 （造价部经理）工程造价部编制概算 审批操作 退回 有无会议纪要 无 相关部门传阅 有发起人审核修改方案 相关部门传阅 （造价部经理）工程造价部编制概算 4. 施工图设计审批

开始 工程技术部工程师发起申请 (申请人员)发起人归档 结束 部门经理审核 工程管理部经理审核 部门经理审核 （发起人） 工程技术部工程师确 认 （发起人）工程技术部工程师设 计初稿部门经理审核（组织内部评审会议） （发起人） 工程技术部工程师设 计定稿 相关部门会签 审批操作 审批操作 审批操作 提交 提交 退回 提交 退回 退回

5. 招标控制价会审流程 开始 经办人员发起 (申请人员)发起人归档 结束 造价部经理审批 三期副总指挥审核 审批操作 提交 退回 审批操作 提交 退回 (申请人员)提交预算书终稿 （高友弟）分管领导 审批操作 提交 退回

某地产公司项目设计管理流程图

项目设计管理标准程序文件 设计管理流程图 200－xx－xx 发布200x－xx－xx实施地产股份有限公司规划设计中心编制

目录 流程一项目设计管理程序流程图――――――――――――――――――1流程二设计阶段设计管理流程图――――――――――――――――――2流程三项目概念设计流程图―――――――――――――――――――― 3 流程四拟定项目设计任务书流程图――――――――――――――――― 4 流程五规划设计管理流程图―――――――――――――――――――― 5 流程六户型设计管理流程图―――――――――――――――――――― 6 流程七立面设计管理流程图――――――――――――――――――――7 流程八装修设计管理流程图――――――――――――――――――――8 流程九装修设计阶段设计管理流程图――――――――――――――――9 流程十装修施工阶段设计管理流程图―――――――――――――――10 流程十一景园设计管理流程图―――――――――――――――――――11 流程十二景园设计阶段设计管理流程图―――――――――――――――12 流程十三景园施工阶段设计管理流程图―――――――――――――――13 流程十四结构设计管理程序流程图―――――――――――――――――14 流程十五机电、水暖专业设计管理程序流程图――――――――――――15 流程十六机电、水暖专业·初步设计及施工图设计阶段管理流程图―――16 流程十七机电、水暖专业·施工图设计的审查、验收及发图流程图―――17 流程十八机电、水暖专业·机电、水暖材料样板选择及确定流程图―――18 流程十九机电、水暖专业·施工过程中的设计管理流程图―――――――19 流程二十智能化设计管理程序流程图――――――――――――-----――20 流程二一标识系统设计管理程序流程图――――――――――――-----－21 流程二二初步设计及施工图设计管理程序流程图―――――――――――22 流程二三设计成本控制体系――――――――――――――――-------－23 流程二四施工阶段设计管理流程图―――――――――――――――――24 流程二五施工现场设计协调及效果控制流程图――――――――――――25 流程二六设计变更及工程洽商管理程序流程图――――――――――――26 流程二七设计单位管理程序流程图―――――――――――――――――27 流程二八设计合同及设计费用管理程序流程图――――――――――――28

工程项目部管理制度流程(全套)

项目部组织人员 项目经理： 项目部其他管理人员： 施工员： 技术员： 质检员： 预算员： 安全员： 保管员： 资料员（含联络员）： 材料员： 库管员： 项目经理综合管理制度 一、抓好项目部的各项管理工作，以提高经济效益为中心，以抓好工程质量、安全生产、资金催收、工程承接为工作重点，奖优罚劣，完成上级各主管部门下达的各项计划指标。 二、带头执行实施分公司的各项文件和管理制度，并及时传达和落实公司的会议精神， 对项目部的生产经营有领导权和指挥权，及时处理好甲方、监理关系。 三、组建好项目领导班子，负责好工地之间的人员调动，保证充足人员合理安排调动督促人员及工序穿插，保证充足资金及各种材料供应确保各项生产按计划顺利进行，对项目班 子成员有撤换的权力。 四、抓好项目部的财务管理、资金催收工作，严肃财经纪律，定期检查财务管理工作， 对财务帐目心中有数，杜绝非生产性开支及其它违法经营活动。 五、抓好经营核算及成本分析工作，每月进行成本分析，对比找准原因奖罚分明，制定好劳动定额及人工费价格，搞好产值、人工费、材料费及报销单据的审核，抓好项目部的经营管理，按照成本控制流程定期每周三召开项目部会议，重点抓好过程控制，提高经济效益。 六、抓好质量安全管理，确保质量安全目标的实现。确保不出现任何质量及安全事故的 发生，认真宣传企业文化提高公司的社会信誉。 七、抓好职工的思想教育工作，严明奖罚制度，招用好生产人员确保生产顺利进行，充 分调动广大职工的积极性和能动性，确保工程按期交工。

八、搞好产值、二包人工费、点工及零星用工工费、材料表及报销单据的审核工作，抓 好各种材料的质量、价格把关工作。抓好食堂的管理工作，堵塞一切漏洞。 九、负责好各单项工程的生产，人员安排和调动，督促施工工长搞好各工种工序之间的 穿插，确保工程顺利进行，抓好劳动定额制定及人工费价格的制定，确保经济效益。 十、制定项目部管理细则，做好项目部管理人员指标考核。 十一、努力学习业务知识，协调周边关系，减少工作失误。 十二、认真完成领导交办的各项工作。 施工员综合管理制度 1、严格执行分公司、工程部，项目部的有关制度和文件的规定，积极带头 落实各项规章制度和各种文件精神。 2、抓好工地的施工进度，确保工地按期保质保量交工。 3、抓好工地的施工质量。紧靠施工现场，随时检查施工质量，对施工中存在的质量问题和隐患要及时加以整改并制定相应的措施杜绝重复出现。确保在分公司、总公司及上级主管部门进行检查时一次性通过验收和检查，坚决杜绝在质量问题上成为公司反面典型事情的发生，并且要积极争取成为公司面上的先进模范。工程成为公司内部观摩工程的，一次性奖励施工员1000元。 4、施工员所分管的工地因工程质量问题导致监理公司或甲方主管部门找到项目经理，一次扣罚施工员50元，找到分公司经理，一次扣罚分管施工员300元。 5、施工员必须积极配合项目部质检员、技术员做好每天的质量检查，并及时处理、整改质量问题。施工员扣罚一周内超过2次，施工员工资下浮5%，工资 下浮两次，项目部予以辞退。

完整的项目管理流程

项目管理流程，大致有如下步骤： 1、产品立项报告 按照公司的管理流程，由公司有关人等都有可能提出《产品立项报告》，比如公司老总、市场部门、研发部门，一般是在公司组织的定期召开的会议上提出，经初步讨论具有一定的可行性之后，由公司领导提交到公司负责产品开发立项的部门，比如，总工办，然后，按照公司的管理流程，由该部门组织人员进行讨论，最后指定某人进行产品的可行性分析，提交《产品的可行性分析报告》。 在《产品立项报告》中，初步描述该技术的国内、国外现状、经济效益和社会效益。。。 2、产品可行性分析报告 指定的某人提交《产品的可行性分析报告》，在会议上产品立项讨论通过，指定项目经理，对该产品提出《初步设计》。 在这里，要对风险进行评估。 风险控制：要求，新技术在产品中的使用比例不要超出30％。 如果这个产品大量使用新技术，那么，质量和进度往往不容易保证。 新技术，一般是需要先期做一些知识储备。使用太多的新技术推出的产品，一旦出现了不可控制的缺陷，将是灾难性的损失。 以上过程产生项目经理。以下步骤在项目经理的参与和指导下进行。 3、初步设计 由项目经理负责编写。 在这里，要对成本、进度、风险进行准确评估。 产生《初步设计》后，经讨论修改通过后，把《初步设计》提交给该项目的硬件工程师、软件工程师和结构工程师分别提交《硬件详细设计》、《软件详细设计》和《结构详细设计》； 在初步设计中，指定该项目负责的硬件工程师、软件工程师、结构工程师、样机生产负责人、测试工程师等。 在初步设计中，由项目经理对项目总成本进行核算。 并由项目经理或者测试工程师产生《测试大纲》，由总工程师或者项目经理对《测试大纲》进行批准。

工程进度控制管理流程

机密工程进度控制管理流程 XX房地产开发有限公司 2009年4月16日

工程进度控制管理流程1.流程概述 1.1.流程目的及适用范围 1.2.流程关系 1.3.定义 1.4.参与部门及职责

1.5.输入及输出

2.流程图

3.流程操作指引 3.1.计划编制 3.1.1.项目部成立后一个月内（如有），工程管理部门（或行政人事计划主 管部门）负责根据产品建议书，组织公司各相关部门编制项目开发计划，重大事项评审小组评审、决策； 3.1.2.工程管理部门根据评审通过的项目开发计划，在初步设计或规划批准 后，组织编制项目总施工进度控制计划，提交月度计划会议对有关图纸、分包、及限价等工作进度进行会审，工程主管副总批准； 3.1.3.合约采购主管部门根据项目总施工进度计划的时间进度要求，将相关 内容在施工总承包工程合同中约定，作为总承包工程合同的组成部分； 3.1. 4.工程管理部门应责令施工总承包商在开工前根据合同要求，编制《项 目总体施工计划》，报监理单位审核其合理性及可行性，监理单位评审通过之后报工程管理部门审核； 3.1.5.工程管理部门审核计划中各节点工期是否符合合同工期及项目总施 工进度控制计划要求，评审合格后，应给以确认。施工总承包商按此计划组织施工。 3.2.组织施工 3.2.1.工程管理部门监督承包商按照已被批准的计划组织施工，如承包商有 改变计划的申请，需报监理单位及工程管理部门重新审核后方可实施； 3.2.2.施工过程进度控制 1)计划审核及批准：施工总承包商负责按照批准的《项目总体施工计划》，编制 年度、月度、周工作计划，报监理公司审核，监理单位审核施工总承包商提交的计划的合理性及可行性，通过后报工程管理部门。工程管理部门负责审核计划中各节点工期是否符合合同工期及项目开发进度作业计划要求； 2)施工过程控制：监理工程师负责对施工总承包商的施工组织与管理工作、施工 投入和施工作业动态，进行过程测量与控制，发现不符合施工组织设计和计划的施工组织方法、职业安排、工作面管理，或者施工投入不足、效率低下，影响周计划时，应通

项目管理工作流程图

项目管理工作流程 （一）工程项目管理总流程 签署项目管理（BT.BOT及代建制）合同 代建制公司提交项目管理策划 委任项目经理、组建项管部 收集有关资料，实施项目管理工作 行政办公室 形象策划办理前期手续 项目策划项目勘察、设计合同备案方案评审 信息管理办理竣工验收手续 工程管理部 工程监理工程质量管理 施工管理安全生产文明 质量鉴定 施工管理 试运行 竣工验收 后评价 招投标管理概、 预算审核合同 管理 材料、设备采 购管理 计划财务部 专项账户用 款计划资金 拨付财务审 计 项目部管理 质工成重设安合信组 要量期本计 全同 息 织 材变档 控控控料更管管案协制制制控控理理管调 制制理 竣工验收 项目移交

（二）建设工程审批流程 项目用地规划选址 土地出让合同 建设项目立项、批复 环境评估建设工程规划设计要点 场地初勘、方案设计 建设工程设计方案审查 场地勘探、岩勘审查 施工图设计 建设工程消防审查意见书 建设工程规划许可证 施工图审查 建设工程招投标 建设工程施工许可证 开工验线 施工检查 竣工测量、规划验收

（三）招标工作程序 发出资格预审合格通知书 出售招标文件 现场考察、标前答疑 投标人编制投标文件 投标人文件送达、投标截止 开标 评标 定标 发出中标通知 签订合同

（四）监理工作程序 总监理工程师 建立项目监理部 编制项目监理部监理规划进驻施工现场 按工程进度分专业 编制监理实施细则 参加业主组织的设计技术交底会参加业主主持召开的第一次工地会议 实施工程监理 积累监理资料并及时整理、归档 组织工程预验收 并提出工程质量评估报告积累监理资料并及时整理、归档 组织工程预验收 并提出工程质量评估报告 参加竣工验收、交付使用 监理实施阶段工作总结 建立监理任务完成后 向业主提交工程监理档案资料 协助业主签订承包合同，组织专业监理工程师审查承包单位报送 的施工组织设计，审查承包单位现场项目管 理机构的质量管理体系、技术管理体系和质量保证体系。 1.审核、签署开工报告； 2.对施工单位报送的施工测量放线成果进行复验和确认； 3.工程材料、构配件及设备审核、检验； 4.工程质量控制； 5.工程进度控制； 6.工程投资控制； 7.定期召开施工例会； 8.督促施工单位安全生产、文明施工。

项目进度管理的十大管理流程图

有任何一个项目能轻而易举的成功。但是你却可以努力去争取更大的成功率，靠的便是精心设计、并且行之有效的流程管理。介绍项目管理的十大流程，让你项目控制的更得心应手，为你的项目全程保驾护航。 其实，只要项目的流程搞清晰了，项目进度管理就不再是难事。要掌握项目的发展，首先要关注的就是以下十个关键的流程点： 1、生命周期与方法论 这是项目的纪律，为项目开展划出了清晰的界限，以保证项目进程。生命周期主要是协调相关项目，而方法论为项目进程提供了持续稳定的方式方法。 生命周期通常由项目的阶段组成（包括：开始、规划、执行/控制、完成），或由工作的重复周期构成。项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户要求而改变。因此即使在同一个项目中，周期也会有多种可能的变化。对工作细致度、文件管理、项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面面。大项目的阶段一般更多更长，而小项目的阶段少，考核点也少。 与生命周期类似，项目方法也因项目而易，细节关注程度高。产品开发项目的方法经常涉及使用何种工具或系统，以及如何使用。信息技术项目的方法包括版本控制标准、技术文档管理、系统开发的各个方面。 项目方法往往不是由项目团队自行确定，而由公司为所有项目设定。采用与否，其实项目团队没有太多选择。公司管理层设定的方法本身代表权威，也是你作为项目领导获得项目控制权的一个途径。考虑项目方法某方面的作用时，始终要把握其对项目人员管理的效率，即在可能出现问题的地方争取正面效应。 2、项目定义 清晰的项目描述决定了你的项目控制能力，因为接下来所有工作都在描述畴之。不管你如何并为何要进行描述，你要对你的项目进行书面定义，让项目各方和项目组随时参考。 项目定义的形式和名称各式各样，包括：项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则。这些名称的共同点在于，项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达了他们对项目的期待。清晰的项目定义还包括以下方面： ?项目目标述（一小段文字，对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述） ?项目回报（包括商业案例或投资分析的回报） ?使用中的信息或客户需求 ?对项目围进行定义，列出所有预期的项目成果

工程进度管理细则(含流程图)

进度管理细则 为加强工程项目管理,保证建设工期,切实做好进度管理工作,保证进度管理工作的科学性、指导性、严肃性及实施的可行性,特制定本细则。 第一章总则 第一条本细则适用于（北区）一期场地平整工程建设项目的所有参建单位。 第二条进度管理工作贯穿于施工全过程,涉及到每一个环节。其基本任务是：组织、协调和控制施工,下达施工计划,并监督施工计划的执行,及时掌握施工动态,保证施工的连续与均衡,为领导决策提供依据。 第三条进度管理工作应坚持科学性、严肃性、可行性、指导性和时效性的原则。 第二章进度管理的内容及工作程序 第一条进度管理的主要内容 进度管理的主要内容见图1： 图1进度管理的主要内容

第二条进度管理的工作程序 进度管理的工作程序（见图2）

图2进度管理的工作程序 第三章职责分工 第一条项目管理部进度计划科职责 （1）负责对各施工单位的工程进度计划进行归口管理,按照工程总工期目标及实际情况，统筹调整安排，审核下达工程周、月、年度计划。 （2）经常深入施工现场,及时了解、掌握工程进度,检查、落实计划执行情况，并对进度偏差情况作出及时调整，制定相应措施，并督促相关责任方执行。 （3）负责对进度计划的执行情况进行分析总结，为下一阶段的安排提供科学合理的依据。 （5）负责周、月、年度统计报表的编制、审核及上报工作，做到数据及时准确。 （5）熟悉设计图纸、合同文件，具体掌握各分项工程特点。 （6）了解机械设备的生产能力、生产状况及人员配置。 （7）随时掌握施工区域内的天气情况。 （8）审核施工单位进度总结报告。 第二条监理单位职责 （1）审核各施工单位提交的工程总体、年、月、周及其他进度计划。审核中，如认为以上进度计划不符合合同规定，应要求各施工单位予以补充、修改或重新编制。 （2）控制施工单位按审批后的进度计划施工，并加强检查和监督计划的实施。当工程未能按计划进行，且实际进度与计划进度偏差超过正常范围时，应要求施工单位调整或修改计划，并通知施工单位采取必要的措施加快施工进度，以保证实际施工进度符合施工合同的要求。 （3）用提示、指令、检查、工地会议和合同规定的有关措施，监督施工单位

项目管理流程图(精)

6.1.10施工项目成本控制各人员关系图 项目成本计划审核,上报,成本分析、月度及项目的成本报告;工程决算报审 成本核算制交底、财务制度和会计制度,确定正常情况下的企业管理费、财务费用和制造成本;项目成本预测 公司财务部 公司工程部(预算 项目经理 建立项目成本核算制,明确项目成本核算的原则、程序、方法、内容、责任及要求,分解成本计划,定岗定人,项目成本控制 项目部技术员 物资供应商、劳务分包商 项目部其他人员 项目部预算员 与项目成本有关的资料,交资料员收集,并转预算员 各类工程变更、施工工艺、方法变更 项目成本计划,项目经理部成本核算,进行成本分析并编制月度及项目的成本报告报审,进度款报审表,工、料、机动态,工程变更费用报审表费用索赔申请表,工程款支付申请表,工程延期申请表,施工决算纺制,报审 进度款报审表,工、料、机动态表,工程变更费用报审表,费用索赔申请表,工程款支付申请表,工程延期申请表,施工决算

业主、监理工程师 合同文件 项目经理 按合同应预付 按合同应付进度款、尾款 项目部预算员项目部材料员项目部质检员 项目部预算员规格、数量符合要求,附相关资料编制付款申请 质量符合要求:经监理、业主验收:附相 关资料 公司工程管理部 公司工程管理部 公司技术部(总工 物资供应商 审核通过 审核通过,业主付款 后支付 编制付款申请 公司财务部

审核通过 项目经理 按合同应预支生活费 项目部预算员项目部工长项目部材料员项目部质检员 进度完成情况,是否按工期要求完成,奖惩情况 该分包商材料管理情况;附相关资料;奖惩情况 质量符合要求:经监理、业主验收合格;附相关资料,奖惩情况安全指标完成情况,奖惩情况 编制付款申请 公司工程管理部 项目部安全员 物资供应商 公司工程管理部公司财务部 审核通过 合同文件 审核通过、业主付款后支付 项目经理、技术负责人 编制付款申请,办理阶段性付款决算,办理决算 项目部预算员

某公司研发设计项目管理流程

某某电子有限公司 研发设计项目开发流程 （试行稿） 为了提高研发项目管理水平，缩短产品研发周期，提高产品设计质量，降低产品研发成本，促进公司产品研发管理的规范化、科学化，提高公司的核心竞争力，特制定本流程。 研发设计过程中，要严格遵循项目研发负责人负责制的原则，通过项目研发负责人和项目组织的努力对项目及相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。基本流程图如下：

一、项目输入 项目是指公司进行的内部基础性研究的项目和对外承接的新产品开发项目。其中，对外承接开发的项目称为“招标项目”，其立项依据以与客户签订的产品开发合同或协议为准。 （一）招标项目（包括公司已有产品改进项目） 市场部结合本公司研发能力和生产情况，从客户中争取到的新产品（或升级产品），以此作为研发项目的产品，属于招标项目。 （二）自主研发项目 针对有市场前景的产品设计、有研究价值并可做技术储备的产品设计，或者为降低成本而研发的公司自用产品，均属于自主研发项目。 二、项目立项 （一）项目协议（针对招标项目） 1、开发协议 市场部与客户签订产品开发协议。 2、技术协议 根据产品开发协议要求，产品开发部与客户进行技术沟通，签订其技术协议。 （二）立项申请 对于新产品、产品更新换代或自行决定开发的产品，需报立项申请，报公司审批。 1、招标项目 市场部经理首先与公司总经理交流招标项目情况，若认为基本具备立项条件，则进入正式立项流程。区域经理填写《顾客的呼声》、《市场调研报告》、《新产品建议书》，附带从客户处获取的图纸或样品，部门经理审核签字后连同电子版报办公室主任。 2、自主研发项目 产品开发部填写《立项申请书》，应包括：产品介绍、项目基础、软硬件资源估计、项目费用预算、项目周期等内容，产品开发主管审核签字后报办公室主任。 （三）项目评估 1.在提交立项申请后三个工作日内，办公室主任准备《产品开发评审表》、《立项申请书》，发各部门进行项目评审，对产品技术要求、质量要求、开发可行性、风险评估等做出明确判断，若有必要可组织会议评审。评审完成后评审人员在《产品开

项目部管理人员框架图及工作流程图

项目部管理人员框架图及岗位职责 工程项目部管理职能 1.1.1工程项目部管理职能：围绕承担的装饰工程项目施工阶段、保修阶段等的管理，在施工组织、施工技术、施工质量控制、施工进度（工期）控制、施工成本控制、施工材料计划、安全文明生产、环境保护、节能降耗、合同管理、信息管理及工程项目施工内外协调管理等方面履行其工作权力和职责义务。 项目部人员框架图 项目经理

劳务分包 工程项目经理职责 工程项目经理是企业法人在项目施工管理中的授权代表, 工程项目经理在其授权范围内领导和负责履行赋予其项目部的职能管理工作并为完成承担的装饰工程项目合同所包含的内容及目标任务履行其管理职责；工程项目经理是项目安全生产的第一责任者，对各项目标任务的实现负全责。 1.3.1协助分管副总经理负责本工程项目的管理工作；负责企业质量方针和项 目创优质量目标在本项目工程的贯彻落实；建立健全本工程项目质保体系、各级质量责任制，保证质量体系持续有效运行，使建筑装饰、安装生产和服务质量处于严格受控状态。 1.3.2协助分管副总经理参与本工程项目合理配置人力资源，项目部管理架构的组建工作并负责项目部人员管理工作。 1.3.3协助分管副总经理及相关部门参与对工程分包队伍的推荐、评审、选择。参与劳务队伍的报价审核、劳务结算。 1.3.4履行与建设单位签订的合同；负责工程技术（经济）洽商、工程项目预（结）算和变更及追加项目的报价、经济签证编制、审报、确认工作。 1.3.5负责对未定价材料报批手续的办理工作,并在分项工程实施前或材料合同签订前办妥同时,按照公司规定报送各相关部门以便控制成本。 1.3.6 负责工程项目进度款和完工项目尾款的回收办理工作。

工程进度计划管理流程

工程进度计划管理流程 一目的 根据项目投资决策，项目开发总计划，通过合理的，系统的确定工程进度计划安排，协调各种工具，各个单位，各个专业之间的相互关系，提高项目的整体效益。 二适用范围 适用于项目开发工程的进度管理，主要包括计划编制，进度控制，组织协调等。 三工程进度计划的编制 3.1工程进度计划的编制必须符合项目投资决策，项目开发总进度的要求，分期开发的工程应该根据分期开发工程的面积，规模，特点和外部条件分别编制。 3.2单位工程进度计划的编制一般采用甘特图的形式表示，对于大型，复杂的项目用甘特图无法完全表示和控制的，应采用网络图的形式进行工作关系详细分解。 3.3进度计划的编制根据工程特点应分解到分项工程和主要操作工序，以便于工程进度控制为原则。 3.4对于大型工程编制工程总体进度计划外，还应编制单项工程进度计划，分步进度计划，年度进度计划等，便于工程进度分阶段控制。 3.5 项目公司应对每一个单位工程的施工组织设计中的工程进度计划进行认真分析，对施工组织设计的合同工期，工程量，施工机具，施

工工艺，施工劳力，分项工程持续时间，关键工作排序等主要内容的科学性，合理性，指导性进行审核。 3.6 工程进度计划是施工组织设计中的一项主要内容，施工组织设计中应包含工程进度具体实施计划。 3.7 工程进度计划编制时应充分考虑到影响工程工期目标实现的施工人员，材料设备，施工方法工艺，资金供应，设计变更，外部环境等。四工程进度计划的控制 4.1 在工程实施过程中，必须不断监控项目的实际进度以监控每个分项工程按进度计划执行。项目进度计划控制是随着工程的进行而不断进行的，是一个动态过程，也是一个循环进行的过程，应贯穿工程实施的全过程。 4.2 项目工程部经理，专业工程师要不断掌握所管工程实施状况并将工程实际进度与计划进度进行比对分析，必要时要采取有效的管理措施，使工程进度按照原计划进度实施，确保工期。 4.3 有效进行工程进度控制的关键是监控每个分项工程进度，以项目的分项工程进度保证分部工程进度，以分部工程进度保证单位工程进度，从而确保整个工程的总体进度计划的完成。 4.4 项目公司应分阶段对各施工单位的工程进行汇总，对于提前或按期完成的工程要给于鼓励。对完不成进度计划的工程要给于一定的惩罚，对拒不整改，整改不力的工程解除工程承包合同或更换项目负责人。 4.5 在工程进度计划调整时，对于非施工单位原因造成的工程总工期

公司项目管理机构框图

公司项目管理机构 说明：为把本工程建设成为优质工程、文明工程、民心工程，我单位将组建项目工程项目经理部，选派具有丰富经验并持有国家壹级项目经理证的同志任项目经理、具有丰富施工经验的高级工程师担任总工程师。项目部下设四部三室一站，各部门职责详见附表。项目经理部下设6个专业施工队伍。我单位将以丰富的施工经验、先进的机械设备、雄厚的技术力量、充实的财务能力和良好的信用记录为后盾，建成一流工程、样板工程、精品工程。 公司董事长 总 工 程 师 项目副总经理 公 司 总 经 理 质 量 检 查 部 工 程 技 术 部 计 划 财 务 部 中 心 试 验 室 物 资 设 备 部 综 合 办 公 室 环 保 办 公 室 安 全 监 察 站 土 方 综 合 一 队 背景音乐工程队 监 控 工 程 队 楼宇对讲工程 队 布 线 综 合 二 队 综 合 队

组织机构图的描述 为顺利实施本项目合同，我单位将工程项目经理部 ，各部门人员具体工作职责如下： 项目经理一名：总体负责本项目工作。 项目副经理一名：协助项目经理做好施工、管理、协调工作。 总工程师一名：主管技术、质量、安全、进度、试验，协助项目经理作好技术方案选择、管理协调等工作。 质检工程师：负责工程质量监督、检查、管理工作。 工程管理部：负责工程施工、技术指导和科技攻关等相关工作。 质量检查部：负责工程质量监督、检查、评定，配合监理工程师做好工程质量管理工作，编制工程项目质量计划，制定创优目标及措施，并监督执行。 计划财务部：负责工程进度的督促、统计、计划、工程计价、现场财务管理、投资控制等相关工作。 物资设备部：负责工程材料物资的采购、供应，机械设备的调度、维修、保养和管理等相关工作。 中心试验室：负责本工程项目的试验、检测工作及施工地区的气象监测与预报。 综合办公室：负责项目部的日常行政事务管理，主管项目部上请下达文件的起草和递送、保管等，以及与外部有关部门的联络协调等工作。 环保办公室：负责项目部施工过程中的环境保护工作。 安全监察站：负责制订各项安全生产制度及施工安全检查，交通运输管理、职工安全教育培训。 具体专业施工队伍以保证施工质量和施工进度。

工程项目管理控制流程图

工程项目管理控制流程 （1）

目录 流程1 工程项目进度控制流程 2 流程2 项目质量控制流程10 流程3 项目安全控制流程13 流程4 项目成本控制流程24 流程5 项目目标成本报审流程30 流程6 项目信息管理流程40 流程7 风险管理流程46 流程8 组织协调控制流程51 流程9 联营项目管理办法55

总公司生产副总经理 工程部主任 流程 1 工程项目进度控制流程 进度控制的最终目标就是确保工程项目合同工期的实现。 进度控制的总任务就是在满足工程项目总进度计划要求的基础上， 编制或审核施工进度计划，并对其执行情况加以动态控制，以保证工 程项目按期竣工交付使用。 一、建立工程项目进度控制组织体系 工程部施工科 总包项目部项目工程师 基地分公司施工科 各项目部 九分公司施工科 各项目部 各项目部 五分公司施工科 四分公司施工科 各项目部 二分公司施工科 各项目部 各项目部 一分公司施工科

总公司确立进度控制管理组织体系，本着自上而下逐级管理，自 下而上逐级负责的原则，完成工程项目进度控制总目标。 项目部建立以项目经理为首的进度控制组织体系，项目副经理、 项目工程师、各子项目负责人、施工班组长、分包负责人都是该体系的成员。根据控制进度的需要，将控制进度的各项管理职责、控制任务具体落实到执行人，制定目标、任务、检查方法和考核办法。各承担施工任务者和施工管理者都应根据进度控制目标，对进度控制负责。 二、施工阶段进度控制流程

工程项目施工进度控制流程

1、项目施工进度管理的准备、策划内容： ⑴ 根据合同工期编制施工进度控制目标分解图； ⑵ 施工进度控制的主要工作内容和深度； ⑶ 进度控制人员的具体分工； ⑷ 与进度控制有关各项工作的时间安排及工作流程； ⑸ 进度控制的方法(包括项目部进度检查日期、数据收集方式、进度报表格式、上报时间等)； ⑹进度控制的具体措施(包括组织措施、技术措施、经济措施及合同措施等)； ⑺ 施工进度控制目标实现的风险分析； ⑻ 尚待解决的有关问题。 2、进度控制程序内容： ⑴ 根据施工合同确定的开工日期、总工期和竣工日期确定施工进度目标，明确计划开工日期、计划总工期和计划竣工日期，确定项目分期分批的开、竣工日期。 ⑵ 编制施工进度计划，具体安排实现进度目标的工艺关系、组织关系、搭接关系、起止时间、劳动力计划、材料计划、机械计划及其他保证性计划。 ⑶ 向业主/监理工程师提出开工申请报告，按监理工程师开工令指定的日期开工。开工报告于开工 10 日内上报工程部施工科备案。