房地产项目成本管理

研究生课程考核试卷

（适用于课程论文、提交报告）

科目：建筑工程成本规划与控制教师：叶贵

姓名：谷艳萍学号：20120302002t 专业：管科类别：学术

上课时间：2013 年9月至2013 年12 月

考生成绩：

卷面成绩平时成绩课程综合成绩阅卷评语：

阅卷教师(签名)

房地产项目成本管理谷艳萍重庆大学20120302002t

摘要：房地产业受到国家新一轮宏观调控的深刻影响，房地产企业需要加强成本管理以应对市场调控、提升企业竞争力。而房地产成本管理中的一些突出问题对成本管理工作影响重大，需要及时、有效地进行解决。本文通过对房地产成本管理体系的研究，总结了房地产不同阶段成本管理的突出问题，针对这些问题进行了对策研究，系统地提出了有效的对策。

关键词：房地产，宏观调控，成本管理，突出问题，对策

Abstract：The real estate was deeply influenced by a new round of the national macro-control. prominent problems in cost control have enormous impact on cost,so it’s needed to be solved timely and effectively. Through studying the cost management system , this article Summarizes the outstanding problems in different stages of cost management,and aiming at these problems, effective strategies was studied and put forward.

Keywords:real estate,

macro-control, cost control, outstanding problems, strategy.

近年来，房地产行业蓬勃发展，同时也面临着严峻的挑战，市场化进程明显加快，竞争空前激烈。如何在收入不能持续扩大的情况下有效控制成本、高效运营资金成为所有房地产企业最函待解决的管理问题。房地产企业是属于资金密集型和知识密集型的企业，在项目运营的过程中如何能够保证利润最大化，是每一个房地产企业的急需解决的问题。

房地产成本管理系统是针对核心业务建立的一个解决方案。它以实际业务流程为基础，体现成本控制所需要的即时性和准确性；首先实现相关工程数据的量化和共享，降低企业沟通成本；再以合同为基线，全面反映工程项目执行进度和资金管理情况；同时依据原始数据的积累，利用先进的信息技术，反应工程项目各阶段的成本，并在此基础之上形成动态成本差异及分析控制、产品价格导向。以先进的信息化工具优化企业的项目管理职能。

房地产成本管理文献综述

（1）国外成本管理研究综述

英国学者肯尼斯?西蒙兹（Kenneth

simmonds）对成本管理的定义偏重于从企业在市场中的竞争地位这一视角，即所谓的战略视角，他认为成本管理就是“通过对企业自身以及竞争对手的有关成本资料进行分析，为管理者提供战略决策所需的信息”[1]。

美国哈佛商学院的迈克尔?波特教授也从战略视角论述了成本管理，他提出运用价值链（纵向价值链、横向价值链、内部价值链）进行成本分析[2][3]。

1995年，克兰菲尔德（Cranfield）工商管理学院总结了战略成本的特点，并在此基础上提出了一种新的模式，即把战略成本管理的工具运用于问题诊断及选择方案，并通过成本效益分析指标，对方案进行评估、规划、完善，然后予以执行，并通过对执行结果进行评价以及不断推进，开始新的成本管理循环[4]。

1998 年，英国教授罗宾?库珀（Robin Gooperand）提出了一种新的成本管理模式，即在传统的成本管理体系中全面引入作业成本法，同时该模式也关注着企业的竞争地位和竞争对手的动向变化[5]。

20 世纪90 年代以后，日本也加强了对成本管理的研究，提出了“战略成本管理模式—成本企划”模式。该模式是从项目诞生的最初点开始，对其进行充分的成本信息分析，以减少或者消除生产过程中的非增值作业过程；应用反求工程（Reverse Engineering）方法，在设计产品的同时，与竞争对手的产品相比较，并进行优化，从而降低产品的成本，其本质是一种基于战略性的、对企业未来的利润进行情报研究的管理。

泰勒，确定了标准化管理制度，为“标准成本制度”的确立奠定了思想及理论基础。随后产生了“标准成本控制”与“预算控制”理论[6]。

罗宾·库柏则提出了ABC 制为核心的战略成本管理体系[7]。

库拍和卡普兰教授于1987 年提出了成本动因理论[8]。该观点认为成本因素是引起成本发生或变动的原因。

（2）国内成本管理研究综述

金波认为，开发商应该着重考察项目策划阶段的投资环境，所开发产品的市场价值，项目的工程类型与规模，经济技术指标，交通条件，市政配套情况，建材与设备的供应情况等，只有将前期研发阶段与可能发生的成本结合起来，才能真正的对项目起到总体控制的作用[9]。

吴成浩则认为，房地产开发项目的成本控制，就是从估算、预算、合同结算等角度对项目实行动态的全过程管理，并与目标成本对比，使本项目成本始终在可控的范围内[10]。

刘佑清认为，房地产开发项目全面成本管理与控制，必须是全过程、全方位

的，认为公司只有建立健全激励竞争机制，成本管理效益才得以显现[11]。

冯伟认为，工程造价不仅要反映投资决策、设计、发包和施工，更要主动地寻求影响投资决策，影响设计、发包和施工的因素，提出工程造价要立足于事前控制[12]。

周晓静认为建立完善的施工项目成本控制体系，对降低施工项目成本，提高项目盈利水平有极其重要作用，并采用层次分析法（AHP 法）对项目成本控制方法进行分析评价[l3]。

薛由庆认为应该严格掌握材料价格情况，因施工周期长，期间材料价格变化较大，故房地产开发企业应对材料价格有较全面的了解，经常进行市场调研，合理确定材料差价[14]。

马宏图认为前期研发设计应充分应用价值工程原理，事前要积极控制，同时在行为控制上予以个人采用合理的成本行为的机会，把成本控制变成每个人自觉的行为，从而达到全员控制[15]。

许龙认为地产开发项目必须进行全面的成本管理。是对从项目立项、规划设计、施工建设、销售到竣工交付使用整个过程中发生的所有成本以及期间费用进行的管理，并且建立了房地产企业现代成本管理体系框架[16]。

武振新在分析房地产项目的成本来源后，提出了宜从五个关键控制点来控制成本，即：土地开发相关费用、研发设计费用、合同控制、工程预(决)算控制、甲供材料控制[17]。

房地产成本的构成

房地产成本按照所包含内容的不同，一般有两种不同的理解。一种为房地产开发成本，而另一种为房地产全成本。房地产开发成本即指与房地产项目开发建设相关的直接成本，包括土地成本、前后期工程费、建筑安装工程费、基础设施配套费、大市政配套成本、资本化利息等。房地产开发成本类似于制造业中直接归属于产品的制造成本。为项目开发建设而发生的银行贷款、信托等融资成本应予以资本化，也划入开发成本范围内。而全成本除了包括房地产开发成本外，还包括经营成本（期间费用），如房产开发企业行政管理部门为组织和管理开发经营活动而发生的管理费用、财务费用，以及为销售、出租、转让开发产品而发生的销售费用，和按照国家税收法规应缴纳的营业税金。本文中研究的成本管理突出问题，主要指开发成本中的成本管理问题。

房地产开发成本按照行业规则划分，其组成主要有五项，分别为包括土地成本、前后期工程费、建筑安装工程、基础设施配套费、公共市政配套成本。经营成本组成明细有四项，包括营业税金、管理费用、销售费用、财务费用。

房地产成本管理突出问题

而要加强房地产成本管理，向内部管理要效益，就必须清晰地了解当前成本管控存在的主要问题，只有知道了问题所在才能找到正确合理的管理方法和对策。根据成本管理体系的不同阶段进行分析，以找出房地产成本管理的突出问题。

（1）拿地拓展阶段成本管理的突出问题

在拿地可研测算过程中，成本管理工作有两个重点——成本信息调研和成本估算。在这两项成本管理工作中存在的突出问题有两个：前期成本调研不充分和缺乏有效合理的投资评估指标体系。对于规模型房地产企业而言，在正式确定拿地之前都要进行该地块成本调研的工作。然而，不少房地产企业由于时间紧张和重视程度不够，成本的前期调研往往流于形式或不充分。在投资可研时，直接参照公司原有项目的成本数据进行套用，没有发现土地背后成本信息。2003 年以后，国家规范了土地的转让制度，要求土地必须实行公开的招拍挂制度，自此土地价格一路上扬。正规的房地产企业开始重视拿地的可行性研究。需要根据土地的属性对项目可能实现的投资回报进行测算，以决定企业最高可以承受什么价格的土地价格，从而决定土地出价金额。但是，虽然拿地的可研被越来越多的房地产企业重视，但不少房地产企业的可行测算相对比较简单，主要关注土地属性、项目市场前景和项目盈利能力等方面，并没有建立一套合理有效的投资评估指标体系。

（2）规划设计阶段成本管理的突出问题

在这个阶段，房地产成本管理工作的重点是如何制定出准确反映项目实际成本的成本指标，并为市场定位和方案施工图设计提供成本数据参考，动态地反映前期方案阶段的项目经营目标情况，以便于项目设计在项目经济性和设计效果中取得平衡。本阶段执行的成本指标为后续的建设施工提供了执行的成本依据。在这个阶段的突出问题主要为——成本管理缺乏事前控制。

规划设计环节的成本控制的关键是“事前控制”，在该环节提前进行成本控制可以最大限度的减少事后变动带来的成本增加，具有“一锤定音”的地位和作用。尽管设计费在建设工程全过程费用中比例不大，一般只占建安成本的

1.5%-3%，但对工程造价的影响可达75%以上。然而在房地产行业中，在工程设计中不少设计人员重技术、轻经济，任意提高安全系数或设计标准，而对经济上的合理性考虑得较少，从根本上影响了项

目成本的有效控制。而此时成本管控如果不进行事前对规划设计进行反馈，当扩初设计批复之后,存在的技术问题、费用问题都很难解决，出现了成本管理的“先天不足”。

（3）施工建设阶段成本管理的突出问题

在规划设计完成后，房地产开发就进入了施工建设阶段。施工建设阶段在房地产开发过程中历时最长，涉及的工作界面和单位、人员最多。这一阶段的成本管理的工作重点在于严格按照规划设计阶段的下达的成本指标进行控制，动态的进行成本管控，对成本异常情况进行处理，确保项目能够在既定的成本预算范围内完成建设，并顺利竣工验收。施工建设阶段的最主要的突出成本问题主要有两个。其一，不能有效控制工程签证、设计变更使得工程成本超成本指标；其二，动态成本反馈不及时，成本管理滞后。这两个问题的具体表现如下：

设计变更、工程签证管控不力，导致成本超支。设计变更和工程签证工作是工程施工管理中很重要的一项内容，因为它内容广泛，构成原因复杂，规律性较差，发生的时间长，难以确定其造价。由于设计变更和工程签证而调整的工程造价占整个单位工程竣工结算的比例，多则接近20%，少则也在6%左右，尤其在技改、技措工程中所占比例更大，大都在20%以上，有时甚至达到了40%。在市场较好的期间，许多的项目都进行品质提升和效果优化，使得项目开发过程中经常发生设计变更和工程签证需求。大部分的设计变更和工程签证都是因为品质提升、修改以前设计的不足、工程返工而造成。这些签证变更使得成本管控的难度加大，实际成本超成本指标的风险增大。

动态成本反馈不及时，成本管理滞后。加强成本管理，需要房地产企业动态地了解项目成本执行情况，是否存在超支风险，如果预期出现超成本风险需要提前采取成本管理的相关措施。然而，许多房地产企业的动态成本管理还建立在简单的合同台帐上，合同台帐不能及时地反映成本发生情况和签证、变更最新信息，对于未签订的合同成本预期情况也不能进行反映。这样就使得房地产开发项目的动态成本反馈不及时，成本管理滞后。

（4）竣工收尾阶段成本管理的突出问题

竣工收尾阶段对于房地产项目开发而言是属于开发流程的最后阶段。在过去的十年中，这一阶段的成本管控并不被房地产公司所重视。因为房屋已经开发建设完毕，成本都已实际发生，成本管理已经不能对最终的利润回报产生影响。虽然，项目的收尾对此项目成功还是失败已经不会

有什么影响了，但是，对后续的项目开发是非常重要的。在这个阶段存在突出问题主要为：

缺乏有效的成本管理后评估，经验数据积累不够。成本管理后评估是对从拿地可研阶段至项目竣工验收完成的成本管理问题和经验进行分析评估，找出各个阶段成本管理工作的得失，并分析成本管理做得好的经验和做得不好的教训；另外，根据项目的实际成本总结各个成本项的经验数据，为企业以后开发类似的房地产项目做参考。而以前房地产企业成本管控对于成本后评估并不重视，在一个项目开发完毕后没有组织相关部门对整个项目成本管理进行差异分析和经验积累，形成知识文档在企业内进行分享和传承，这样不利于成本管理工作的提升。

房地产成本管理对策研究

在当前的低迷的房地产市场环境下和中央政府持续地执行较为严厉的宏观调控政策的背景下，企业必须向内部的经营管理要效益。而房地产成本管理是房地产企业苦练内控，产生内部效益的关键点。前面总结分析了房地产企业成本管理当中的突出问题，这些问题对于房地产企业的成本管理至关重要。要做好成本管理，在行业内取得成本管理上的领先，必须找出这些突出问题的对策，一一执行落实。

（1）拿地拓展阶段的成本管理对策

拿地拓展阶段的成本管理虽然跨期短，但对后期的房地产成本管理和整个项目的经营目标的实现十分重要。在行业内有一句话叫做“拿地基本决定了房地产项目的成败”。针对在这个阶段的成本管理的两个突出问题——前期成本调研不充分，缺乏有效合理的投资评估指标体系，其对策为各专业协同进行充分的实地成本调研，编制全面合理的成本估算；根据公司战略目标导向，制定适合企业的投资评估指标体系。

各专业协同实地成本调研，编制全面合理的成本估算。房地产行业是一个专业分工明细，协同作业，资源整合的行业。这种专业协同在拿地拓展阶段就十分关键，这个阶段的成本管理的重点在于编制全面合理的成本估算，用于投资决策。而全面合理的成本估算需要做到以下几点：第一，组成联合可研小组，协同进行成本调研。第二，项目实地成本调研。第三，根据各专业调研结果，编制全面合理的成本估算

根据公司战略目标导向，制定适合企业的投资决策评价指标体系。投资决策评价指标是指用于衡量和比较投资项目可行性优劣，以使据以进行方案决策的定量化标准与尺度。房地产企业在进行土地投资决策时一般都有企业自身偏重指标：有些

企业重视项目的利润回报，有些企业偏重现金流指标，还有些企业依据对土地的直观感觉进行土地投资，另外，和当地政府部门的关系也成为不少房地产企业拿地决策的评估重要指标。房地产投资前期的财务测算和评价指标分析不仅是投资决策的重要依据，也是日后项目运作执行过程中的目标部分之一，还是项目结束后的总结评价标准，因而投资决策评价指标在项目初期的综合运用尤为重要。房地产项目投资决策评价一般常用的主要指标分静态和动态两类，如投资利润率、净利润率、投资回收期；净现值、净现值率、内含报酬率。

（2）规划设计阶段的成本管理对策

规划设计阶段成本管理是房地产成本管理的关键和重点。这一阶段要注意两点，选择更具市场经济性的方案和提前做好成本管控。规划方案的好坏对项目的成败十分关键，一个能被市场、客户认可，并适销对路的项目是项目成功的基础。另外，方案对应的成本高低也是方案优劣的重要考量因素。所以在此阶段，房地产企业要进行多种方案对比分析进行经济性考虑。另外，规划设计阶段的成本前置十分关键，规划方案一经选定，其成本基本上已经确定。设计费设计费用量只占工程建安成本的1．5％一3％，但对工程成本的影响可达85％以上，据相关统计，经济合理的设计可降低工程成10％左右。在此阶段，房地产行业的突出问题为缺乏有效的成本管理事前控制，成本管理前期规划需加强。这个问题的简要来说就是在规划、建筑图纸设计阶段，没有提前有效地进行设计优化和限额控制，当设计的产品付诸实施时才发现成本偏高或失控，而此时为时已晚。

针对规划设计阶段缺乏成本管理事前控制和前期规划的问题，其主要对策有：第一，规划设计方案多方案对比，选择盈利经济性更好的方案。第二，成本管理前置，加强规划方案阶段成本管控。具体措施和对策如下：推行设计招标，多方案成本对比；加强出图前的审核工作；限额设计，设计合同设定奖惩机制。

（3）施工建设阶段的成本管理对策

施工建设阶段是成本真正大规模实施的阶段，随着工程建设的开展，前期相关费用、建筑安装成本、基础设施配套成本等在这个阶段陆续投入。这个阶段发生直接成本（不含土地）总额的95%以上，故这个阶段的成本细微调整或失控也会影响到较大金额的成本变动。可见这个阶段的成本管理必须严格按照已经下达的成本指标（成本预算）严格执行，相关成本费用支出控制在成本指标的范围内。要尽量减

少实际执行中成本的偏差，必须解决两个突出问题：设计变更和工程签证管控不力，导致成本超支；项目执行过程中动态成本反馈不及时，使得成本管理滞后。对于这些突出的问题较为有效的对策为：严格控制设计变更和工程签证，减少成本执行差异。首先，对设计变更和签证进行分类，对应不同的处理方式。对于不同的设计变更、现场签证必须进行分类分析确认，拟定不同的处理方式进行处理。对成本管理而言，只要设计变更和工程签证不是合理和必须的，就应该否定，不予执行。其次，做好施工图前期审查工作，对不合理的设计进行修改，施工中尽量减少变更。认真处理必须发生的设计变更，对于涉及到费用增减的设计变更，成本管理人员应提前做出成本预算，并经设计单位代表、建设单位现场代表、总监理工程师共同签字认可后变更，这样可以有效控制工程成本。再次，建立工程签证管理制度，明确工程、造价等部门和人员的职责分工，确保签证质量，杜绝不实及虚假签证的发生。

建设成本管理信息化系统，进行动态成本管控。在业内有一些专业的房地产成本管理IT 公司，可以为房地产企业提供成本管理信息化系统的开发建设服务。在业内大型的房地产企业已经陆续在采用信息化系统进行动态成本管控，包括万科、复地、绿地、世茂等房地产企业。成本管理信息化系统建设需要企业结合自身成本管理的流程和企业特点进行，通过合理的工作机制反映项目开发过程动态成本的情况。

（4）竣工收尾阶段的成本管理对策

竣工收尾阶段的成本管理重点在于总结成本管理的经验教训，分析成本管理偏差原因，积累成本管理的历史经验数据，供后续的项目的成本管理参考借鉴，即“成本后评估”。须组织，人员进行成本管理的详尽后评估，总结经验积累数据。成本管理后评估一般分为总体情况概述，成本偏差分析，成本管理经验教训总结，成本经验数据积累等部分。具体成本管理后评估流程如下：项目成本管理整体情况总结；成本偏差分析；成本管理经验教训总结；成本经验数据的积累

总结

综上所述，本文通过房地产成本管理理论研究并结合实例分析，系统地梳理了房地产主要的四个开发阶段的成本管理突出问题，并一一提出了对策。本文的研究内容不同于以往房地产成本管理研究偏向于工程、采购、设计等房地产专业知识领域，文中不仅有房地产成本管理专业知识，而且结合了财务管理的知识，从财务管理的角度来更好地阐述了本文的主要研究成果，视角更为开阔，也更容易被企业

经营管理人员所理解。最后希望，本文的这些研究成果对房地产企业有所借鉴价值，有利于房地产企业更好地开展成本管理工作。

参考文献

[1] Bhimani. Cost management system design ：Balance and organizational knowledge[M]. Research Institute of America. 2004.

[2] Christopher, Bill. Cost management to profit management[M]. Research

Institute of America, 2002.

[3] Nicholson, Kenneth E, Doughty, Richard L. Cost effective power management systems[M]. Institute of Electrical and Electronics Engineers Inc., USA.2000.

[4] Sidner J, Baxendale. Activity-Based Costing for the Small Business: A

Primer[J]. IEEE Engineering Management Review/Third Quarter, 2001.

[5] W.Edward Back. Activity-Based Costing AS A Tool For Process Improvement Evaluations[J]. Journal of management in engineering/Third Quarter, 2000.

[6]Akenhead Q.C.，Bonds And Guarantees，Proceeding of Insolvency in the Construction Industry，Jan

31st，2010

[7]Nina R .ICC Publication NO.536，

Guide to ICC Uniform rules for Contract Bonds & Model Forms，

International Chamber of Commerce，2009：133

[8]Luck R，McDonnell. Real Estate Perspectives on introduction to Real Estate Home Wood，Itwin，2010

吴成浩.房地产项目工程造价全过程控制实务手册.银声音像出版社.2005

年,P30-32.

[9] 冯伟.论房地产开发项目全面成本管理与控制.四川建筑.2005(9),19 一20. [10] 周晓静.李恒东,施工项目成本控制体系的评价[J],哈尔滨建筑大学学报, 2002(8);

[11] 薛由庆.房地产开发成本控制的对策[J].福建商业高等专科学校学报，2001, 10.

[12] 马宏图.浅析控制工程造价的关键在于设计[J].煤炭工程，2006,02.

[13] 许龙;房地产企业现代成本管理体系研究[D];重庆大学;2004,9.

[14] 武振新.房地产项目成本控制分析[J]. 包钢科技, 2007, (02).

[15] 杨维．浅谈房地产开发项目的全寿命成本控制开发与建设[J],中国房地

产,2005,(09).

[16] 钱光辉.控制工程造价的关键在于设计[J].中国工程咨询，2004,06.

[17] 游建.房地产开发项目成本控制研究

[D].重庆大学硕士学位论文,2009,4.

[18] 曹吉呜.基于房地产供应链的合作伙

伴关系管理[J].建筑经济，2005,01.

姓名：谷艳萍

邮箱：973050254@https://www.wendangku.net/doc/c57710142.html,

恒大房地产项目动态成本管理流程

恒大房地产项目动态成 本管理流程 Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】

x房地产公司项目动态成本管理流程 【最新资料，WORD文档，可编辑】 北京海赋兴业房地产开发有限公司 1. 目的 规范项目开发过程中成本的管理过程，加强动态成本控制，建立动态成本监督预警机制。 2、适用范围 适用于公司开发项目实施阶段动态成本的管理控制工作。 3、术语和定义 3.1.动态成本：指工程项目中的即时成本，主要包括项目工程成本、设计类成本、前期类 成本和营销类成本等。 4、职责 4.1.成本采购部 4.1.1.负责项目目标成本管理； 4.1.2.负责根据项目开发目标成本，按月度定期（每月30日完成）编制项目成本信 息报告； 4.1.3.根据项目开发阶段，负责审核项目相关责任主体的目标成本调整申请； 4.1.4.对各项目成本责任主体的成本执行情况进行监控； 4.1. 5.负责对项目现场的设计变更、工程进度款、材料进度款、现场签证管理； 4.1.6.负责定期（每月25日）提交相关成本信息资料。 4.1.7.负责对工程供应商采购进行成本控制； 4.1.8.负责项目材料设备类目标成本控制； 4.1.9.负责对材料设备供应商采购进行成本控制； 4.2.工程部 4.2.1.负责项目工程签证的成本控制；

4.2.2.负责项目现场的工程成本管理，包括设计变更的执行监督管理、签证的执行 监督和审核、进度款的形象进度审核、材料设备的验收和付款审核。 4.3.设计部 4.3.1.负责项目设计类目标成本控制； 4.3.2.负责按照限额设计要求完成设计工作，确保项目成本不超过目标； 4.3.3.负责对设计供应商采购、设计变更进行成本控制； 4.3.4.负责定期（每月25日）向成本采购部提交相关成本信息资料。 4.4.项目拓展部 4.4.1.负责控制项目前期费用； 4.4.2.负责定期（每月25日）向成本采购部提交相关成本信息资料。 4.5.营销部 4.5.1.负责项目营销类成本的控制； 4.5.2.负责对营销供应商采购、营销费用进行成本控制； 4.5.3.负责定期（每月25日）向成本采购部提交相关成本信息资料。 4.6.分管副总/总经理 4.6.1.负责按权限审核/审批目标成本的调整申请。 5.工作流程 5.1.项目目标成本制定 5.1.1.在方案设计结束后，成本采购部根据以审定批准的项目初步目标成本，分解 目标成本并与相关部门签订目标成本控制责任书，经公司审批通过后，由总经理下发给各个责任部门。（目标成本控制责任书）。 5.1.2.各责任部门主要负责的工程类成本费用如下： 5.1.1.1设计部：负责按照成本限额设计的要求完成设计及控制设计变更、设计费用等设计 类成本等； 5.1.1.2项目工程部：负责控制项目工程签证成本、工程供应商、材料设备类采购成本等； 5.1.1.3项目拓展部：负责控制项目前期费用； 5.1.1.4营销部：负责控制项目营销类成本等。 5.1.2成本采购部：负责对项目现场的设计变更、工程进度款、材料进度款、现场签证的 管理。 5.1.3工程部负责项目现场的工程成本管理，包括设计变更的执行监督管理、签证的执行 监督和审核、进度款的形象进度审核、材料设备的验收和付款审核。

万科公司房地产成本管理制度

目录 一、总则 二、房地产成本管理职责（一）集团总部的成本管理职责（二）开发企业的成本管理职责三、房地产成本监控 （一）成本监控系统 （二）成本监控的要求 四、房地产开发环节的成本控制

（一）立项环节的成本控制（二）规划设计环节的成本控制（三）施工招标环节的成本控制（四）施工过程的成本控制（五）工程材料及设备管理（六）竣工交付环节的成本控制（七）工程结算管理 （八）其他环节的成本控制五、附则 万科企业股份有限公司

房地产成本管理制度 （讨论稿） 一、总则 1、为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合集团成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。 2、成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的。 3、成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。 二、房地产成本管理职责

（一）集团总部的成本管理职责 1、制定、修正集团成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。 2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给集团和各开发企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。 3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。立项审查的重点是： ◆立项资料是否齐全、规范； ◆市场定位是否明确、恰当； ◆投资成本估算是否经济、合理； ◆投资回报是否符合集团利润目标要求； ◆投资风险能否有效控制。

(完整版)建筑工程项目成本管理

目录 摘要 关键字 一、引言 二、建筑项目成本管理概述 （一）建筑工程项目成本管理的内涵 （二）建筑工程项目成本的构成 （三）建筑工程项目成本管理的作用 （四）当前我国建筑企业工程项目成本管理的现状三、建筑工程项目成本管理的过程 （一）建筑工程项目成本管理的具体流程 （二）建筑工程项目管理的阶段分析 四、企业建筑工程项目成本管理中存在的主要问题 （一）项目管理人员成本控制意识薄弱 （二）企业内部没有形成责权利相结合的成本管理体制（三）材料管理不严，浪费现象严重 （四）忽视工程项目"质量成本"的管理 （五）忽视工程项目"工期成本"的管理 （六）成本核算流于形式，指导意义不大 五、加强建筑项目成本管理的对策 （一）增强项目管理人员成本管理意识 （二）实行全程成本控制，建立成本核算管理体系 （三）加强项目实施过程中的成本管理 （四）加强质量成本管理 （五）完善工期成本管理 （六）加强工程项目成本核算监督力度 六、结束语 参考文献

摘要：近年来建筑市场的竞争日益激烈，建筑施工企业获利空间也越来越小，工程项目的成本控制越来越重要。但在许多企业中，成本管理工作在很多方面并没有到位，并且不同程度地出现了一些问题，这严重限制了企业在日益激烈的市场竞争中的发展。工程项目成本管理是一个整体的、全员的、全过程的动态管理过程，是实现企业经济效益最大化的必由之路，是工程项目管理的核心内容之一。本文介绍了建筑项目管理的概念、过程及作用，重点研究了项目管理的现状和其中存在的诸多亟待解决的问题，有针对性地提出了相应的对策建议。 关键词：建筑工程项目成本管理

建筑工程项目成本管理 一、引言 建筑业在我国国民经济发展中占有重要地位,与整个国家经济的发展、人民生活的改善有着密切的关系。随着市场经济的迅速发展，尤其是最近几年房地产市场的繁荣，建筑产业已发展成为国民经济支柱产业。但市场经济的激烈竞争和国际金融危机的影响，建筑工程企业获利越来越难。如何加强建筑工程项目的成本管理、控制资源耗费、降低成本为企业增加效益，一直是相关研究的热点。工程项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对工程项目实施过程中所发生的费用，通过进行有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用、实现目标利润、创造良好经济效益的一种科学的管理活动。 成本管理是建筑业经营管理的重要组成部分,对改善经营管理具有决定性的作用。工程项目成本管理是一个复杂的过程，施工企业如何以建筑工程项目管理为中心，提高工程质量，保证进度，降低工程成本，提高经济效益，这是事关建筑施工企业生存和发展的关键。所以，项目成本管理对施工企业来说是一个极具挑战意义的课题。建筑施工企业只有对工程项目在安全、质量、工期保证的情况下，严格控制工程成本，争取降低工程成本，才能使建筑施工企业在市场竞争中立于不败之地。 二、建筑项目成本管理概述 （一）建筑工程项目成本管理的内涵 什么叫成本？其实学术界的概念并没有完全统一。美国会计学会认为：“成本是指为达到特定目的而发生的或应发生的价值牺牲，它可以用货币单位加以衡量。”我国认定的成本概念是：“企业为生产经营商品和提供劳务等发生的各项直接支出，包括直接工资、直接材料、商品进价以及其他直接支出，直接计人生产经营成本。企业为生产经营商品和提供劳务而发生的各项间接费用，分配计人生

VK地产项目成本管理工作流程指引(成本部适用)[120886]

VK地产项目成本管理工作流程指引(成本部适用)[120886] VK地产项目成本管理工作流程指引（成本部适用） 一、主要职责： 1. 工程结算管理； 2. 现场签证管理； 3. 设计变更管理； 4. 产值、资金计划审核，付款台帐建立； 5. 投标报价，合同价格审核； 6. 成本动态管理； 7. 现场临时任务。 二、基本原则 1. 工程造价确定原则(顺序优先) ■ 甲方限价 ■ 合同价 ■ 中标价(或三家比价最低价) ■ 合同规定确定方式 ■ 市场询价 2. 造价工程师行为准则 ■ 成本责任优先 3. 现场签证、设计变更事前办理原则 三、操作流程 1.工程结算管理 (1) 工作内容 ■ 园区管网工程结算； ■ 绿化造园工程结算； ■ 装饰工程结算； ■ 外委工程结算； ■ 零星工程结算； ■ 工程竣工结算； ■ 工程结算定案单填写； (2) 工作条件（前提） ■ 经办人出具工程结算工作交接单，非包死工程附两份结算书，必要时应附竣工图； (3) 工作流程 (4) 需注意检查事项 ■ 结算资料必须齐全--结算工作交接单、结算件2份、全部签证变更及洽商原件、竣工图（如需要）； 工程结算工作交接单需注意事项 ■ 工程结算工作交接单各项内容须填写完整； ■ 工程结算工作交接单中工程质量必须达到合同规定内容； ■ 存在合同外增减工程，需有项目部或设计部相关人员签字，并至少有相应部门经理签字，审批权限按现场签证和设计变更权限处理； ■ 提供工程结算工作交接单同时宜由工程组提供承包方联系方式； ■ 以上各项存在不清晰、不明确现象退回经办人；

关于现场签证、设计变更、竣工图需注意事项 ■ 现场签证和设计变更单顺序号不连贯、公章及签字不全，验收栏中无施工后完成情况不得作为结算书附件参与结算； ■ 竣工图须主办工程师及项目总经理或设计部经理签字、确认； 结算工作注意事项 ■ 结算前必须认真阅读合同不少于一遍； ■ 结算前必须向施工单位说明我公司的复审制度； ■ 结算前原则上造价工程师应先核算工程量； ■ 与施工单位审核结算前须共同约定简明工作计划，且双方签字确认后附在结算件上； 填写结算定案单需注意事项 ■ 在结算定案后结算定案单经办人需留相关人员联系方式； ■ 结算定案单公章必须与合同原件上的公章一致； ■ 工程结算定案单中建筑规模、单位造价必须填写齐全； ■ 上报结算定案单后需附两份按规定修改完毕的结算书，具体格式按后附表格规定； (5) 权限 10万元以下报项目总经理签字后送财务副总； 10万元以上报项目总经理签字后报经成本管理部经理签字，然后送财务副总； (6) 参考文件 《预结算管理办法》 《结算样表》 2.现场签证管理 (1) 工作内容 1. 对以下内容确定造价； ■ 施工过程中出现的各种技术措施处理； ■ 在施工过程中，由于施工条件变化、地下状况（土质、地下水、构筑物及管线等）变化，导致工程量增减，材料代换或其他变更事项； ■ 发包单位在施工合同之外，委托承包单位施工的零星工程； ■ 施工过程中出现的奖励和索赔问题； 2. 同施工单位共同确认签证单； 3. 确定签证原因及责任归属； (2) 工作条件（前提） ■ 工程组或设计部提供现场签证单； (3) 工作流程 不合格 合格 (4) 现场签证单需注意检查事项 ■ 各项内容填写完整； ■ 变更原因、内容明确：作法标识明确，可以清晰计算工程量，增减工程表示清晰,可以清楚分清签证最终变化结果是材料替代、建筑作法细化、设计缺陷弥补、增加零星工程。签证内容的表述以第三者可依据此单独立确认工程量和变更工程单价为原则； ■ 提出部门及签证原因必须明确； ■ 甲方主办人必须签字； ■ 现场工程量已由楼盘工程师及监理复核完毕，成本组人员可对现场工程量进行抽查核对。

地产项目成本控制建议方案

地产项目成本控制 建议方案 江苏久盛房地产开发有限公司 成

本 控 制 建 议 方 案 部门：工程部 编制人：蔡顺红 审核人： 审批人： 大丰海洋经济综合开发区湖心美域项目部 二〇一二年八月八日 目录 一、前言 (3) 二、投资决策阶段 (3)

1.决策阶段首期工作 (3) 1.1组织优秀的项目团队 (3) 1. 2投资决策市场调研 (3) 2.决策阶段的难题和对策 (4) 三、成本控制前期估算 (4) 1.土地出让金估算 (4) 2.前期工程费用估算 (4) 3.建筑安装工程造价成本估算 (5) 4.区管网、配套设施、小区智能化 (5) 5.园林环境工程费 (5) 6.三通一平工程费用 (5) 四、规划设计阶段 (5) 1. 根据项目定位确定合理的容积率 (5) 2. 做好设计方案的评审 (5) 3. 实行限额施工图设计 (6) 4. 成本控制设计监理制度 (6) 五、勘察设计和前期工程费办理阶段 (6) 六、招投标与合同洽商阶段 (6) 1.招标 (7) 1.1做好招投标工作的几个主要措施 (7) 1.2招标阶段控制造价的主要方法有： (7) 2.合同 (7)

2.1合同管理体系中的成本控制 (8) 七、销售阶段 (8) 1.时间控制 (8) 2.避税节税能力的控制 (8) 八、结算阶段的成本控制 (8) 九、其它费用管理 (9) 1.销售费用 (9) 2.财务费用 (9) 1.1财务费用的全面监视管控 (9) 1.2.不可预见费及风险分析 (9) 3.税金 (10) 4.管理费用控制 (10) 十、成本控制的分析 (10) 十一、补充内容：征地、立项、设计、报建等前期阶段 (11) 十二、安排合理的融资方案 (12) 江苏久盛房地产成本控制建议方案

房地产成本控制案例

湖北工业大学土木工程与建筑学院 香港路8号成本控制计划

香港路8号成本控制计划 一、项目概述 1.项目名称：万科香港路8号 2.地址位置：香港路项目位于长江北岸江岸区的解放大道与香港路交汇处，东临模范路，南临解放大道，西至香港路，北临瑞发广场。 3.周边交通：有近20条公交线路经过，公交线路网覆汉口、武昌、汉阳的主要干道和商圈，武汉第一条轻轨离项目约500米，交通可谓四通八达。 4.项目配套：香港路上有工行、农行、建行、招行等众多的银行营业网点；离本项目三站路范围内，有武商商圈、江汉路商圈、集中购物和日常购物都十分方便。且在此范围内，有武汉市著名的中山公园、解放公园，还有儿童医院、协和医院等，市政配套比较齐全；在项目周边餐饮、休闲娱乐场所就更多了。生活在这里，可以尽情享受城市核心带来的城市公共配套。 5.建筑特点：将以现代、明快的外立面成为城市的一道风景。楼体的外墙面主色调为灰色，其中穿插橘色、黄色、绿色为点缀，漳显整个项目现代、时尚、简约的特点。 6.共公空间：万科-香港路8号注重公共价值的塑造，将社区广场提升到城市级广场公共广场的层级来打造。入户大堂面积约为110平米，超高挑高到8.15米。 二、项目优劣势分析 1.项目优势： （1）、宗地临近市区的区位，将有助于今后本案的营销、推广。 （2）、万科的品牌已经深得消费者认同，但由于万科在武汉市场一直有开发项目，故造成了一定的追随万科品牌的潜在客群存在，宗地的开发，将极充分的调动这部分潜在人群。 （3）、万科的品牌及开发手法在武汉处于一流水平，在竞争中处于有利位置。 （4）、本案所在区域的购买力较强，中高档市场发育较为成熟，据统计，今年上半年成交货值在30万元以上的产品占本区需求量的52%，占全市该档次产品成交的32%，占全市该档次产品成交之首。 （5）、香港路8号小区位于多路公交线路可直达小区，出行十分方便，小区周围生活配套成熟完善，生活十分方便，小区内风景优雅，建筑风格截然不同，与社区树木花草、

建设工程施工项目成本管理

施工项目成本管理 8.1 一般规定 8.1.1项目成本控制管理应包括项目成本的预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料和编制成本报表。 8.1.2 8.1.3项目经理部应建立以项目经理为中心的成本控制体系，进行成本目标分解，明确各管理人员和作业层的成本责任和相互关系。 8.2 成本控制管理程序 8.2.1 项目经理部成本控制管理应按下列程序进行： （1）建设公司经营部进行项目成本预测，制定下达项目成本控制目标。 （2） （3）项目经理部实施成本控制。 （4）项目经理部进行成本核算。 （5） （6）收集、保存成本资料。 8.2.2 项目经理部施工项目成本控制程序框图： 建设公司下达的经营指标 项目经理部成本责任目标 目标成本降底率≥建设公司下达的经营指标 目标成本分解 横向分解到各部门、岗位，纵向分解到分部分项工程，落实到作业队 反复测算修订平衡 编制施工预算、确定降低成本技术组织措施、修订费用标准 编制项目总成本计划、各级各部门成本计划 工程施工（工程项目的进度、质量、安全、成本控制） 建立成本责任制度、成本控制信息系统、落实成本控制措施、监督费用支出 反馈整改 检查成本计划完成情况，监测成本费用变化 核算已完工施工成本，发现超支，分析原因，条取措施，纠正不利偏差

中间考核 按月（季、年）度考核、分施工阶段考核、评价、奖罚，及时信息反馈 竣工工程成本考核、总结 为以后的同类施工项目提供预测资料 8.3 目标成本的测算和下达 8.3.1根据建设公司下达的经营目标，测算： 目标成本降低率＝目标成本降低额/预算成本 目标成本降低额＝预算成本－目标成本 预算成本＝工程结算收入－税金 目标成本＝人工费、材料费、机械费、其他直接费的计划成本＋管理费计划－物资供应利润计划 8.3.2目标成本测算依据 （1） （2）该项目的预算成本。 （3）项目施工组织设计及成本降低措施。 （4） （5）企业内部的施工定额。 8.4 成本控制 8.4.1施工项目成本控制对象 8.4.2施工项目成本控制内容 施工项目成本内容 即直接从事建筑安装施工的生产工人开支的各项费用。包括： 直 接 成 本 外租机械的租赁费，施工机械的安装、拆卸进出场费等。 括：材料二次搬运费、临时设施摊销费、生产工具、用具使用费，检验 试验费，工程定位复测费，工程交点费，场地清理费，冬雨季施工增加 费，夜间施工增加费，仪器仪表使用费等。

万科房地产项目成本控制研究

万科房地产项目成本控制研究 摘要：近些年来，我国为了追求片面的经济发展，将房地产产业作为我国经济支柱产业进行发展。在不断的发展与完善过程中已经形成了一整套发展规则与产业布局。随着我国经济发展的不断转型与完善，现阶段由于房地产市场带动的GDP 产业受到社会各界的诟病。在这样的背景下，我国相继的出台了一系列限制房地产发展的政策。从宏观的角度抑制了房地产行业的发展，同时也加剧了房地产行业的业内竞争。 本文的研究具有理论与实际方面的双重意义。在理论意义方面：本文系统的

梳理了成本管理在房地产项目管理中的重要意义。并提出了基于成本管理的项目管理框架的可行性。同时，运用理论工具对某房地产项目执行过程中可能存在的成本控制方面的问题进行了总结，并提出了相应的解决方案，对后续的项目成本控制方面的研究提供了必要的理论基础。 在实际方面本文展开了具有针对性的实证研究，对研究对象某房地产项目执行过程中的成本控制进行了系统的分析。以其执行过程中的成本控制现状为一手的研究资料。基于成本管理对项目核心竞争力的提升以及其对项目销售利润空间的提高为目的，分析了其在具体执行过程中存在的宏观与微观问题。同时，基于其存在的问题给出了可行的解决方案。对该公司下的其他项目运营与成本控制提出了建设性意见。同时也为其他企业的同类项目中的成本管理提供了决策参考。关键词：房地产；成本控制；经济；发展 Abstract:In recent years, our country in the pursuit of economic development, the real estate industry as a pillar industry of China's economic development. In the process of continuous improvement and development has formed a complete set of rules and the development of industrial layout. With the development of the economy in China and the transformation of perfect, nowadays GDP industry criticized real estate market driven by the community. In this context, China has successively promulgated a series of policies to limit the real estate development. From the macroscopic angle inhibited the development of real estate industry, but also intensified the competition of the real estate industry. Has the double meaning of theory and practical aspects of this research. In terms of theoretical significance: This paper reviews the important significance of cost management in the project management of the real estate. And put forward the feasibility of the project management framework of cost management based on. At the same time, the use theory tools of a real estate project execution may exist in the process of cost control problems are summarized, and put forward the corresponding solutions, provide necessary theoretical basis for subsequent project cost control research. In practical terms this paper has an empirical study on the cost control in the process of implementation of the research object of a real estate project is analyzed.

建筑工程项目成本管理措施

项目成本管理是对项目施工中所发生的成本费用进行预测、计划、控制、核算、考核及分析，以正确反映公司工程项目施工生产的经济成果，不断降低工程项目成本，提高公司经济效益。 一、项目制造成本分类 A：直接成本 B：间接成本 二、项目成本管理原则 1．项目经理部是项目成本控制中心，公司财务部是项目成本核算中心。 2．公司合约部是项目成本管理的主管部门，对项目成本管理进行监督和指导。 3．项目经理部承担部分市场风险，即项目在实施过程中，由于外部市场的变化（含政府政策变化）而导致钢筋、商品混凝土、水泥、木材总体采购价格变化超过一定幅度（+ %，根据项目实际情况和当时市场价格浮动情况在项目管理责任书中明确），由此产生的赢利或亏损不应由项目部承担，其它材料、机械、人工等因市场变化产生的风险由项目部承担。 4．项目经理部须承担管理风险，即在项目施工过程中，因项目经理部自身管理不当或决策失误而导致的项目成本的增加，应由项目经理部承担。 三、项目成本管理主要内容 1．项目成本目标预测 2．项目成本计划的编制 3．项目成本控制的实施 4．项目成本目标调整 5．项目成本核算 6．项目成本分析 7．项目成本考核 四、项目成本管理要求 1.项目成本目标测算 1.1.公司合约部会同项目部根据项目实施方案在与业主正式合同签订后三个月内完成项目目标成本测算。 1.2.项目成本目标的测算依据为： 1.2.1.中标预算书（包括“决算书”） 1.2.2.经批准的施工图 1.2.3.总承包合同

1.2.4.项目实施方案 1.2.5.选定的分包价格 1.2.6.已确定的施工组织设计 1.2.7.施工预算定额 1.2.8.工程所在地造价管理有关文件规定 1.2.9.市场价格信息 1.3.项目经理部配合合约部编制以下测算表，确定项目成本目标 1.3.1.项目分包成本预测表（BG-XM-71） 1.3. 2.项目材料成本预测表（BG-XM-72） 1.3.3.项目机械及措施费成本预测表（BG-XM-73） 1.3.4.项目现场管理费成本预测表（BG-XM-74） 1.3.5.项目目标成本汇总表（BG-XM-75） 1.4.编制注意事项 1.4.1.项目分包成本预测表：扩大劳务分包成本按照分包方案中规定的范围计算扩大劳务分包成本总价；专业分包成本按照分包方案中规定的范围参照中标预算书中的数量、单价、取费等因素综合测算。 1.4. 2.项目材料成本预测表：按照中标预算书中的材料定额用量结合当季材料价格信息计算，其中暂估材料（设备）按照招标文件提供的暂估价计算（以后按实际采购将调整）,实际采购价与暂估价产生的价差不进行考核；主要材料（钢筋、商品砼）同时参考物资部提供的价格信息；周转材料使用费按照施工组织设计中的脚手架体系和模板体系以及投标承诺的质量、工期目标进行计算。 1.4.3.项目机械及措施费成本预测表：中、大型机械使用费按照施工组织设计中的大型机械使用方案参考物资部提供的租赁价格信息进行计算，中小型机械使用费和工具用具使用费暂时按照中标预算书中的数量计算，措施费参照投标预算书中的项目划分，根据施工组织设计以及以往的经验数据测算，原则上不突破投标报价金额。 1.4.4.项目现场管理费成本测算表：按照现场管理方案测算，项目经理部负责协助进行；其中管理人员工资由人力资源部提供指标；办公费、低值易耗品摊销费和固定资产折旧修理费由行政部、财务部提供指标。 1.4.5.项目目标成本测算汇总后，得出项目成本目标具体数值，经审核批准后，作为项目管理目标之一，在《项目管理目标责任书》中明确，具体规定见本手册第三章项目管理策划。 2.项目成本计划的编制 2.1.项目经理部负责按照施工组织设计和项目成本目标编制《项目产值、成本计划

中海地产工程成本管理培训1010245489

房地产工程成本管理讲座提纲 1房地产工程成本管理观点解析 1.1不同部门观点的辩论 1.1.1观点一：合约预算部门是控制工程成本的核心部门，他们对施工图的工程量 进行详细的核算，与承建单位进行商务谈判争取得到最优惠的承包价。 1.1.2观点二：规划设计部门是控制成本的核心部门，他们在前期对建筑技术（包 括容积率、使用率等）、工程技术进行系统的控制，在控制工程成本方面起 到了“四两拨千斤”的作用。 1.1.3观点三：现场项目部是工程成本控制的核心，严把合同关，严格执行设计意 图，有效控制设计变更和现场签证，是控制工程成本的实施部门，作用重大。 1.2目前流行的观点 1.2.1工程成本控制是由设计阶段和工程实施阶段二个阶段完成的。设计阶段（包 括选材用料）占有70～80％的份量，工程阶段（包括合约和实施阶段）30～ 20％，这是目前比较流行的观点。 1.3工程成本控制的投资理念 1.3.1选用技术方案的标准是什么呢？ ◆我们进行项目设计时，首先要明确项目的档次定位，这是超越技术本身的问题。 ◆投资决定技术标准。 1.3.2承建单位的成本控制和房地产企业的成本控制的区别。 1.3.3房地产企业真正体现水平的、真正具有挑战性的成本控制，是在一定的合理 预算成本下，如何做出性能档次最好的产品，并保证同一楼盘各部件的质量 档次一致性。 1.4套用传统定额计价体系的误区 1.4.1误区之一：费率误区。 1.4.2误区之二：套用定额计算工程量进行招标控制工程成本的误区。 1.4.3误区之三：套用定额价格计算直接费控制工程成本的误区。 1.5工程量清单的威力 1.5.1为什么采用工程量清单可以有效控制成本呢？为什么事后算帐房地产企业 的工程师算不过施工单位的工程师呢？ ◆这是信息对称与不对称的问题。 1.5.2工程量清单的威力 1.5. 2.1工程量清单招标，计价方式简洁，一目了然，便于分析招标商务标， 容易比较投标单位的报价优劣，有利于选到报价合理的承建单位，有 利于工程顺利实施； 1.5. 2.2工程量清单报价，能够比较准确地反映市场的价格水平，有利于房地 产企业依照市场规律控制工程成本； 1.5. 2.3工程量清单范围涉及的施工措施，可以在合同中有效约定，有利于规 范现场签证； 1.5. 2.4设计变更套用工程量清单单价，有利于提供设计变更签证效率，便于 动态掌握实际工程成本情况，使动态控制工程成本成为可能； 1.5. 2.5工程量清单不作调整，结算时只算设计变更引起的工程量增减，有利 于提高结算效率。

房地产项目成本控制的关键

房地产项目成本控制的关键 《陕西建筑杂志》2016年第三期 摘要： 控制项目效率的成本关键是在项目投资决策阶段。 关键词： 房地产成本控制；决策阶段；招投标阶段；施工阶段 随着我国经济的大力发展，各族群众生活水平的显著提高，房地 产演艺事业得到蓬勃发展。于此同时，我国房地产行业、企业多、发 展时间短，所以也面临着巨大的挑战。新形势下，要求房地产应以本 土市场为导向，向整个市场提供质量尽可能高，功能尽可能完善，科技、绿色、智慧的产品和服务，增大投资，不可避免。同时，房地产 商在激烈的竞争中还要力求发展，取得利润，那么，房地产项目成本 控制的提升就控管显得尤为重要，迫在眉睫。房地产的项目成本控制 就是在开发项目实施的地产各个阶段，组织工作根据企业的总体目标 和项目的具体要求对项目成本需要进行有组织有系统的预测、计划、 决策、实施、控制、跟踪、分析和考核等连串科学管理公益活动活动，以超越强化经营管理，完善管理成本管理制度，提高成本核算水平， 降低工程成本，实现目标利润，创造良好经济效益的过程。本文从以 下几个方面房地产项目成本控制的关键。 一、项目投资决策阶段 研究资料表明，项目投资决策阶段影响项目造价的可能性为30%～75%，而在实施阶段影响项目造价的可能性只有5%～25%，可见，控制 项目成本的关键是在控制风险项目风险控制阶段。房产开发商在拿到 项目后，先要依据政策、法规、市场调研等做出项目的可行性研究分析，确定项目的功能、规模，样式、布局等，简言之，就是给项目定位，明确知道要什么。这个时期，房地产商要树立成本效益观念，不

是一味地、片面的为降低成本而力求避免某些以求费用的发生，只强 调节约和节省。应该使用价值工程的理念，保证高雅建筑功能的前提 下合理安排成本。生产品类就是要销售，迎合市场就可以走俏，就可 以快速回收部分资金，就可以节约成本。正确的决策是良好的开端， 是成功的一半。房地产开发商应在这个期苦痛下功夫，有能力的自己 组织团队做策划，没人采用经验的可以采用公开招标的形式，吸引有 资质有实力优秀的设计单位依据项目自身特征和实际情况，进行适合 的方案设计。结合技术、概算进行多方案可以选择、比较，优化，最 终确定合理、优秀、高质量的方案。最忌有的开发商，减少为缩短建 设周期和减缓贷款利息，不惜牺牲方案设计和优化罔顾的过程，在没 有方案设计的前提下直接进入方案设计的设计。没有统筹，没有方向，想到哪改到哪，以至于今天推断出确定的今天就又要调整。这些其实 并并无减少造价，反而会带来许多持续走低消极的拖累，减少中国经 济和社会效益，得不偿失。 二、设计阶段 选择优秀的设计团队是开发产品节约成本的基本保障。好的施工 图造出的产品结构合理，经济适用，科学绿色，智慧舒适。设计者要 从本项目的实际出发，依托地形、环境、气候、人文等潜心设计，而 不是生搬硬套，东拼西凑。图纸一旦设计定型，工程量也就基本确定，建筑成本也就概略不差一二了。所以开发商一定要在这个阶段确定好 设计任务书，要求快捷设计院从生活便利的角度出发，合理科学研究 的安排户型，从市场需求的侧面出发，适量符合实际的选择面积，从 健康节能的角度出发，优质高能的采用材料，从轻质节能的角度出发，限额限量的丰泓计算。这样设计的建筑产品不仅结实耐用、美观大方、造价合理、极少变更，而且最主要是经济政策实惠，起到控制成本的 作用。 三、招投标阶段 这个阶段对房地产商来说能影响造价的就是不容许工程量算的准 不准，清单项目列的全不全，人材机市场价摸得透不透，消耗量定额

房地产项目开发成本控制措施[1].doc

房地产项目开发成本控制措施 前言 随着经济的发展和房地产市场的开放，房地产建设市场的竞争越来越激烈。国家宏观调控也在进一步加强，在开发项目过程中，以最低的成本获取最大的社会效益和经济效益成为房地产开发企业走向成功的关键。房地产开发项目成本管理与控制的目的是：在确保工程质量、开发周期的前提下以合理的最佳成本完成一个特定的建筑产品，其管理必须是全过程、全方位的，排除多种干扰因素进行全面成本管理与控制。怎样有效地控制成本，我想从以下方面进行浅述： 一、成本控制的意义 房地产开发项目的基本特点是：产品的一次性、多变性和不确定性。所谓一次性是指每次开发的项目均有不同的地域环境，风格类型和使用要求，一次设计仅适用于一个特定开发项目。而就一个特定的环境和项目而言又有多种风格的建筑和结构类型可供选择，形成多变性和不确定性。因此要使开发项目的成本达到最低，其成本管理则是一个十分复杂系统的工程。要完成这个系统工程必须由信息工程、专业技术、营销策划、经济分析造价控制、统筹各方协同配合方能实现。 房地产项目的开发一体化程序为：选址、征地、策划、设计、工程、销售、售后服务六个阶段；但就项目开发建设分四个阶段：一是策划阶段；二是设计阶段；三是施工阶段；四是保修服务阶段。 二、房地产项目的主要成本构成 房地产企业虽不同于一般企业，但也有其共同点。下面就具体分析一下房地产开发项目的成本构成。 1．项目前期阶段的成本。 这一阶段主要是在市场调研的基础上，对项目进行可行性研究分析，综合论证和决策。具体工作包括房地产项目的构思与定位、目标设计、可行性研究和报批立项，这期间直接发生的各项支出，对于整个项目来说是基础性阶段，非常重要。但是这一阶段的成本占总成本的比例较低，一般不会超过4％。此阶段的成本主要是指项目开发前的市场调研、可行性研究等开发费用，为了保证项目的成功，应加强此阶段的工作。2．土地、土建、设备费用。

房地产合作开发协议(一二级开发)

合作协议 本合作协议（下称“本协议”）由以下各方于【】年【】月【】日在【】签署： 甲方： 住所： 法定代表人： 乙方： 住所： 法定代表人： 丙方： 住所： 法定代表人： 丁方： 住所： 法定代表人： 鉴于： 甲、乙、丙三方合作开发【】项目，总占地面积约【】亩，位于【】（以下简称“目标地块”），其中安置区约【】亩土地，开发区约【】亩土地，用地性质为【】（以下简称“目标项目”）（具体面积及位置最终以与政府签署的协议和政府批准的控规及范围为准）。

甲、乙、丙三方拟成立项目公司用于开发目标项目，现各方经友好协商，就合作开发事宜，根据相关法律法规，本着平等互利、诚实信用的原则，达成本合作协议如下，以资共同信守： 第一条：项目公司 项目公司注册资本金：【】万元，该注册资本金应以现金实际出资。本协议签署之日起的【】日内，甲、乙、丙三方成立项目公司，项目公司作为目标项目的开发主体。股权比例：【】各方在项目公司成立之日（以取得项目公司营业执照之日为准）起的【】日内将注册资金实缴到位。 各方同意，甲方主导项目公司设立相关事宜，项目公司按本协议约定的股东权利义务及公司治理原则设立、管理，并取得公司营业执照，乙方及丙方应予以充分、积极的配合。各方按照本协议约定对目标项目进行管理。 第二条：目标项目 目标项目现状为毛地，需进行一级土地整理，最终通过招拍挂方式进行出让。 第三条：合作模式 1、目标项目开发需要项目公司与政府签订《合作框架协议》，并由项目公司按照与政府签署的《合作框架协议》约定向政府支付一级土地整理款项。一级土地整理款项包括并应用于目标地块按本协议约定挂牌而支出的拆迁、补偿费用、三通一平、用地性质变更、收储、安置房建设等相关费用，保证专款专用。 2、项目公司成立后，实行董事会领导下总经理负责制。政府相关部门发布目标地块出让公告后，如果项目公司摘得目标地块的，项目公司的日常经营和目标地块的开发区建设由甲方主导并操盘，安置区由乙方主导。乙方应保证安置房质量并承担质量保证责任，安置区与开发区按同等标准及质量施工建设。安置区管理费由项目公司收取并用于安置房建设，相关员工按照开发区同等待遇及标准执行。对于安置区的所有费用全部由项目公司承担。 3、各方约定在首期土地挂牌前，项目公司除注册资本金之外的资金由丙方关联公司负责提供融资。丙方关联公司提供融资时，甲方、乙方、丙方所持有项目公司之股权将全部质押给丙方关联公司，质押不足额部分由甲方或者甲方关联公司提供相应担保。

【项目管理知识】成本管理：建筑工程项目成本管理分析

成本管理：建筑工程项目成本管理分析 一、项目成本管理中存在的问题 建筑工程项目成本管理中存在的问题主要有: 1.成本管理意识不强。在项目成本管理中,公司级管什么,项目部管什么,责任不明确。虽然企业要求项目部要做到先算后做,但实际经常是干了后算或边干边算。虽然项目部都配有预结算人员,但责任不落实,工作不到位,财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节,有预算无核算,大部分无项目经济分析比较,没有具体的节超建议和措施,即使能从结算上反映项目盈亏,但弄不清盈亏原因。尤其是有些管理人员受传统观念影响,成本管理意识不强,缺乏法律意识、责任意识,把业主与总包、分包关系理解为建设单位与施工单位双方友好合作关系,没有合同观念、经济意识,或者因没较大切身利益关系,要钱不着急;有的虽然意识到要找建设单位办理签证手续,但遇到建设单位不愿签或有意拖的情况,没有及时采取措施,干完了活甚至多干了活因无完善必要手续和证据而收不回工程款。 2.人员素质不高,责任心不强。有部分具有施工管理和组织经验的人,成本管理能力有限,文化水平及专业理论知识水平不高;具有理论知识水平的大学生经验又不足;具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。尤其是项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人,则更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁,工作不连续,干多干少收入差不多,责任心不强。 3.材料管理不严,浪费现象严重。材料费用占整个工程造价的60%,材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部没有严格执行领料用料制度,从仓库领料有数,但余料无回收,失窃浪费严重,尤其是计件承包只包工不包料,工人班组只顾出产值,材料、物资过量消耗,机械设备过度磨损;小型手动工具更无人爱

房地产企业成本管理的四步法

随着中国房地产市场由成长期步入成熟期，地产界的竞争也逐步规范化。房地产商要想获得经营利润，除了必须提供适销对路的房源外，还应该降低开发成本，严格控制各项费用支出。“利润＝销售收入－成本费用”这一众所周知的简单公式，充分反映了成本管理的重要性。如何通过IT手段、科学的管理方法提升房地产企业成本管理的水平？明源根据几年来对房地产企业成本管理的研究与实践，结合多家优秀房地产企业在成本管理方面的先进经验，总结提炼了“成本管理四步法”。这四个步骤分别是：制定目标、明确岗位职责、跟踪执行、业绩评估。以下就这四个步骤做详细的分析： 1.制定目标——目标成本目标成本是企业预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标，是项目成本的控制线。许多项目成本失控的一个很重要原因是：事先没有建立明确的目标成本，即便有也是相对粗线条的，通常只是个“大致的数”，而真正到了执行时，这个“大致的数”往往就经不起推敲，无法作为项目的控制线。所以这种粗线条的“目标/计划”实际上是“假目标/计划”，其结果导致“走一步看一步”、“拍脑袋做决策”，成本失控就不足为奇了。目标成本法的基本思想：制定目标成本，将目标成本按规范的成本结构树层层分解；再通过将预算计划落实到部门与行动上，把目标变成可执行的行动计划，并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析，找出差距，分析原因，制定改进措施。影响目标成本制定准确性的原因1）项目进度太紧：基于市场竞争的需要、资金回收的压力、或是上市公司基于完成年度利润指标的需要，房地产公司对项目的进度通常都卡得比较紧，许多项目匆匆上马，为了赶时间/赶进度，经常未等设计完成就开始“招标”、“施工”、“边干边设计”的现象相当普遍。既然“施工图设计”未能在“招标”、“施工”之前完成，就造成了在项目前期无法对目标成本进行准确测算。另外，也正因为招标前不能对“合同标的”进行准确测算，实际业务中只能使用“费率招标”方式取代“总价招标”、“工程量清单招标”，这就为日后施工过程的成本控制埋下了巨大的隐患。实际中的许多项目存在着大量的“合同变更”，其中很重要的一个原因就是采用了“费率招标”的模式。“欲速则不达”，为了进度却牺牲了成本。业内许多企业都意识到其间的弊端，严格规范开发流程，重点加强“规划设计”、“招标”环节，积极推行“目标成本管理”，取得了不错的效果。2）缺乏规范的目标成本测算体系：从项目管理的角度看，房地产项目具有较高的复杂度，项目周期长、涉及的环节多。项目发展、规划设计、招标、签约、施工、竣工结算、销售、物业管理……每个环节都涉及到成本控制，因而要为这样的项目制定“目标成本”就需要有一套规范的体系来保证其顺利实施，即建立企业内部的“目标成本管理规范”。规范的目的：[!--empirenews.page--] 保证目标成本的准确性：通过制定统一的流程与标准，使目标成本的准确度不因项目差异而不同。实现项目间的成本数据共享：通过项目间成本数据的对比分析，可以及时发现项目中潜在的问题并及时采取措施予以解决。另外，我们还能很好的利用历史数据，为新项目提供指引，避免犯重复错误，并可以站在“历史的高度”去不断完善优化相关流程。规范的方法：建立规范的成本结构树：综合公司开发项目的特点，提炼出一套能兼容所有项目的全成本树，作为目标成本制订的基线。建立规范的流程：定义如何在项目发展阶段对“估算成本”进行测算，如何在“规划设计”、“扩充设计”、“施工设计”各个阶段完成对目标成本的层层细化修订，并形成最终的目标成本，指导招标、施工、采购等业务活动中的成本费用的使用与管理。 2.明确岗位职责——责任成本体系“责任成本体系”的目标是明确专业职能部门的成本管理职责，并借助技术经济指标反馈、考核评价其职责履行情况。“责任成本”回答的是在“成本管理相关业务”中谁来做、做什么的问题。谁来做？我们有哪些岗位与成本控制有关？做什么？这些岗位分别对哪些成本控制指标负责？怎么负责？如何评价？“责任成本体系”包含四大要素，即责任范围、责任部门/相关部门、评价指标、评价部门。完成上述四要素的定义，我们就可以建立起责任成本体系的基本框架，从而在“组织架构”的层面保证目标成本的顺利执行。落实责任到岗位，落实责任到人，最大程度的减少“目标