第9章项目成本管理

第9章项目成本管理

9.1项目成本管理概述

9.1.1有关成本与成本管理的概念

1．什么是成本？

在项目中，成本是指项目活动或其组成部分的货币价值或价格，包括为实施、完成或创造该活动或其组成部分所需资源的货币价值。具体的成本一般包括宜接工时、其他直接费用、间接工时、其他间接费用以及采购价格。项目全过程所耗用的各种成本的总和为项目成本。

2．什么是项目成本管理？

项目管理受范围、时间、成本和质量的约束，项目成本管理在项目管理中占有重要地位。项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目。具体的项目成本管理要靠制定成本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制等4个过程来完成，其中：

(1)制定成本管理计划——制定了项目成本结构、估算、预算和控制的标准。

(2)成本估算——编制完成项目活动所需资源的大致成本。

(3)成本预算——合计各个活动或工作包的估算成本，以建立成本基准。

(4)成本控制——影响造成成本偏差的因素，控制项目预算的变更。

这些过程不仅彼此交互作用，而且还与其他知识领域的过程交互作用。根据项目的具体需要，每个过程都可能涉及一个或多个个人或集体所付出的努力。一般来说，每个过程在每个项目中至少出现一次。加果项目被分成几个阶段，则每个过程将在一个或多个项目阶段中出现。在实践中，它们可能交错重叠与相互作用。

虽然项目成本管理主要关心的是完成项目活动所需资源的成本，但也必须考虑项目决策对项目产品、服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响。例如，限制设计审查的次数有可能降低项目成本，但同时就有可能增加客户的运营成本。广义的项目成本管理通常称为“生命期成本计算”。生命期成本计算经常与价值工程技术结合使用，可降低成本，缩短时间，提高项目可交付成果的质量和绩效，并优化决策过程。

在许多应用领域，对项目产品未来的财务绩效的预测与分析是在项目之外完成的。在另外一些领域（如基础设施项目），项目成本管理也包括此项工作。如果包括这种预测与分析，则项目成本管理就需要增加一些过程和许多通用管理技术，如投资回报率、折现现金流量、投资回收分析等。

项目成本管理应当考虑项目干系人的信息需要，不同的项目干系人可能在不同的时间，以不同的方式测算项目的成本。例如，物品的采购成本可在做出承诺、发出订单、送达、货物交付时，在实际成本发生时或为会计核算目的记录实际成本时进行测算。

就某些项目，特别是小项目而言，成本估算和成本预算之间的关系极其密切，以致可以将其视为一个过程，由一个人在相对短的时间段内将其完成。在这里，我们还是将其作为不同的过程进行介绍，因为其所用的工具和技术各不相同。在项目初期阶段，影响成本的能力最大，因此这也是尽早完成范围定义的原因。

3．项目成本失控原因

项目成本控制工作是在项目实施过程中，通过项目成本管理尽量使项目实际发生的成本控制在预算范围之内。如果项目建设的实际成本远远超出批准的投资预算，就表明出现了成本失控。发生成本失控的原因主要有以下几点。

(1)对工程项目认识不足。

①对信息系统工程成本控制的特点认识不足，对难度估计不足。

②工程项目的规模不合理，一个大而全的项耳往往导致工期很长，而且导致工程实施的技术难度太高，导致技术人员的投入方面跟不上工程建设的需要，并且建设单位各都门对信息系统工程的接受能力和观念的转变跟不上信息系统建设的需要。

@工程项目的设计人员和实施人员缺乏成本意识，导致项目的设计不满足成本控制的要求。

④对项目成本的使用缺乏责任感，随意开支，铺张浪费。

(2)组织制度不健全。

①制度不完善。

@责任不落实。缺乏成本控制的责任感，在项目各个阶段和工作包没有落实具体的成本控制人员。

③承建单位项目经理中没有明确的投资分工，导致对投资控制的领导督查不力。

(3)方法问题。

①缺乏用于项目投资控制所需要的有关报表及数据处理的方法。

②缺乏系统的成本控制程序和明确的具体要求，在项目进展不同阶段对成本控制任务的要求不明确，在项目进展的整个过程中缺乏涟贯性的控制。

③缺乏科学、严格、明确且完整的成本控制方法和工作制度。

④缺乏对计算机辅助投资控制程序的利用。‘

⑤缺乏对计划值与实际值进行动态的比较分析，并及时提供各种需要的状态报告及经验总结。

(4)技术的制约。

①由于进行项目成本估算发生在工程项目建设的早期阶段，对项目相关信息了解不深，项目规划设计不够完善，不能满足成本估算的需求。

②采用的项目成本估算方法不恰当，与项目的实际情况不符，或与所得到的项目数据资料不符。

③项目成本计算的数据不准确或有漏项，从而导致计算成本偏低。

④设计者未对设计方案进行优化，导致项目设计方案突破项目成本目标。

⑤物资或设备价格的上涨，大大超过预期的浮动范围。

⑥项目规划和设计方面的变更引起相关成本的增加。

⑦对工程实施中可能遇见的风险估计不足，导致实施成本大量增加。

9.1.2相关术语

1．产品的全生命周期成本

产品的全生命周期成本为你认识和管理项目成本提供一个更为开阔的视野，即你不仅考虑项目全生命周期成本，也要考虑项目的最终产品的全生命周期成本，这有助于你更精确地制定项目财务收益计划。产品的全生命周期成本就是在产品或系统的整个使用生命期内，在获得阶段（设计、生产、安装和测试等活动，即项目存续期间）、运营与维护及生命周期结束时对产品的处置所发生的全部成本。要求在项目过程中不只关心完成项目活动所需资源的成本，也应该考虑项目决策对项目最终产品使用和维护成本的影响。对于一个项目而言，产品的全生命期成本考虑的是权益总成本，印开发成本加上维护成本。例如，一个公司可能一到两年内完成一个项目，该项目是要建立和实现新的客户服务系统。但是新系统可以使用10年，项目经理应当估计整个生命期内（上面例子中即10年）的成本和收益。在项目净现值分析时要参考整个10年的成本和收益，高级管理人员和项目经理在进行财务决策时，需要考虑产品整个生命期的成本。

2．成本的类型

(1)可变成本：随着生产量、工作量或时间而变的成本为可变成本。可变成本又称变动成本。

(2)固定成本：不随生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复成本为固定成本。

(3)直接成本：直接可以归属于项目工作的成本为直接成本。如项目团队差旅费、工资、项目使用的物料及设备使用费等。

(4)间接成本：来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的项目成本所分摊给本项目的费用，就形成了项目的间接成本，如税金、额外福利和保卫费用等。

3．管理储备

管理储备是一个单列的计划出来的成本，以备未来不可预见的事件发生时使用。管理储备包含成本或进度储备，以降低偏离成本或进度目标的风险，管理储备的使用需要对项目基线进行变更。．

4．成本基准

经批准的按时间安排的成本支出计划，并随时反映了经批准的项目成本变更（所增加或减少的资金数目），被用于度量和监督项目的实际执行成本。

5．学习曲线理论

学习曲线理论指出，当重复生产许多产品时，那些产品的单位成本随着数量的增多呈规律性递减。例如，假设手持测量助理嚣项目可能批量生产达1 000个装置。这些装置能够运行新的软件并经过卫星访问信息。第一个装置的成本一定远远高于第一千个装置的成本。学习曲线理论用来估计生产大量产品的项目的成本。

9.2制定项目成本管理计划

执行项目成本管理的第一个过程，是由项目管理团队制定项目成本管理计划，该过程是编制项目整体管理计划过程的一部分。制定项目成本管理计划的结果是生成成本管理计划，成本管理计划中列出了模板并制定了项目成本结构、估算、预算和控制的标准。成本管理过程及其使用的工具和技术因应用领域的不同而变化，一般在项目生命期定义过程中对此进行选择，并在成本管理计划中加以记录。

例如，成本管理计划能制定：

①精确等级。基于活动范围和项目规模，活动成本估算数据将精确到规定的精度（如100美元、1000美元），并可以包含应急成本。

@测量单位，定义了每种资源的测量单位，如人·时、人·日，周，一次总付款额，等等。

@组织程序链接。用于项目成本核算的WBS单元被称为控制账目，每一个控制账目都被分配一个编码或账号，该编码或账号与项目实施组织的会计系统直接连接。如累计划工作包的成本估算包含在控制账目内，则项目团队应该确定如何为工作包确定预算。

④控制下限。可定义项目执行的某一时间点的成本或其他指标（如人·日、产量）的偏差下限，以显示允许的偏差数值。

⑤挣值规则。三个例子是：a．定义了完成估算所使用的挣值管理计算公式；b．建立挣值信用标准（如

0 -100.0-50-100等）；c．定义了WBS中哪个级别应该进行挣值技术分析。

⑥报告格式。定义了各种成本报告的格式。

⑦过程说明。记录了每个成本管理过程的说明。

⑧成本变更控制系统及其与整体变更控制系统的关系。

上述所有内容和其他信息都包含在成本管理计划中，可以在计划的正文内，也可能作为计划附录。成本管理计划包含在项目管理计划中，或是作为项目管理计划的从属分计划。成本管理计划可以是正式的，也可以是非正式的，可以是非常详细的，也可以是概括性的，视项目需要决定。制定成本管理计划的工作在项目计划阶段的早期进行，并为每个成本管理过程设定了框架，以便确保过程实施的协调—数和有效率。在9.3节和9.4节中提及的活动均为计划中的活动，项目成本估算和项目成本预算是依据计划中的活动开展的。

9.3项目成本估算

9.3.1项目成本估算的主要相关因素估算活动的成本，涉及估算完成每项活动所需资源的近似成本。在估算成本时，估算师需考虑成本估算偏差的可能原因（包括风险）。

成本估算包括识别和考虑各种成本计算方案。如在多数应用领域，在设计阶段多做些额外的工作可能减少执行阶段和产品运行时的成本。成本估算过程考虑预期的成本节省是否能够弥补额外设计工作的成本。

成本估算一般以货币单位（人民币、美元、欧元、日元等）表示，从而方便地在项目内和跨项目间比较。在某些情况下，估算师可随成本估算使用测量单位（如人·时、人·日），以便合理地管理控制。

随着项目的推进，可对成本估算进行细化，以反映额外的详细细节。在整个项目生命期内，项目估算的准确性随着项目的绩效而提高。例如在启动阶段，项目估算为粗略估算，估算范围为-50%～+100%。在项曰后期，因为了解了更多的信息，估算精度范围能缩小到-10%～+15%。在一些应用领域，成本估算已形成指导方针，用于确定何时完成细化和期望达到何种精度。

依据信息来自于项目整体管理、范围管理、进度管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理中各有关过程的成果。一旦收到这些成果后，所有这些信息将作为成本管理过程的依据。

针对项目使用的所有资源来估算活动成本，包括（但不限于）人工、材料、设备、服务、设施和特殊条目如通货膨胀准备金和应急准备金等。活动成本估算是针对完成活动所需资源的可能成本进行的量化评估。

如果项目实施组织没有受过正式训练的项目成本估算师，则项目团队将需要提供资源和专业特长来完成项目成本估算活动。

除了项目直接成本外，项目估算还需要考虑但容易被忽视的主要因素有以下几种。

(l)非直接成本。指不在WBS工作包上的成本，如管理成本、房屋租金、保险等。其中管理成本的弹性过大，对项目总成本的影响也较大。项目成本预算和估算的准确度差（过粗和过细）都可能造成项目成本增加。预算过粗会使项目费用的随意性较大，准确度降低；预算过细会使项目控制的内容过多，弹性差，变化不灵活，管理成本加大。

(2)学习曲线。如果采用项目团队成员所没有采用过的方法和技术，那么在初期项目团队成员学习过程所引起的成本应包括学习耗费的时间成本。同样项目团队实施从来没有做过的项目时，也会具有学习曲线。

(3)项目完成的时限。项目工期对成本有影响。

(4)质量要求。质量要求越高，质量成本就越高。如太空卫星的控制系统和遥控飞机的控制系统，成本差别巨大。质量成本又可以分为质量保证成本和质量故障成本。质量保证成本是项目团队依据公司质量体系（如IS09000）运行而引起的成本。质量故障成本是由于项目质量存在缺陷进行检测和弥补而引起的成本。在项目的前期和后期，质量成本较高。

(5)储备。包括应急储备和管理储备，主要为防范风险所预留的成本。但这部分成本往往被管理层或客户给压缩掉，这是不对的。其作用就像战争中的预备队，是非常重要的。

9.3.2项目成本估算的主要步骤

编制项目成本估算需要进行以下三个主要步骤。

(1)识别并分析成本的构成科目。

该部分的主要工作就是确定完成项目活动所需要的物质资源（人、设备、材料）的种类。制作项目成本构成科目后，会形成“资源需求”和“会计科目表”，说明工作分解结构中各组成都分需要资源的类型和所需的数量。这些资源将通过企业内部分派或采购得到。

形成项目资源矩阵，如表9-1所示。

与时间相关的项目资源数据表，如表9-2所示。

会计科目表( Chart ofAccounts)

对项目成本（如人工、日常用品、材料）进行监控的任何编码系统。项目会计科目表通常基于所在组织的会计科目表。项目会计科目表的分类有可能在项目团队以外（财务或会计部门）完成。

(2)根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小。

根据上面形成的资源需求，考虑项目需要的所有资源的成本。估算可以用货币单位表示，也可用工时、人月、人天、人年等其他单位表示。有时候，同样技能的资源来源不同，其对项目成本的影响也不同。例如，建筑项目队伍需要熟悉当地的建筑法规。这类知识通常可以通过使用当地人而基本不付任何代价来获取。然而，如果当地缺乏特殊的或具有专门施工技术和经验的人力资源，则支付报酬聘请一位咨询人员可能是了解当地建筑法规最有效的方式。估算时还需要考虑通货膨胀以及货币的时间效应等。

(3)分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。

计划的最终作用是要优化管理，所以在通过对每一成本科目进行估算而形成的总成本上，应对各种成本进行比例协调，找出可行的低成本的替代方案，尽可能地降低项目估算的总成本。例如原拙租赁设备使用时间较长且可以用于其他项目团队时，可以通过公司固定资产采购并将折旧分摊到多个项目团队来降低本项目团队的成本；非关键岗位上，可以用技能级别较低的人员来替代技能级别较高的人员，从而降低人员成本。这个步骤通常和项目优化结合起来考虑，常见的优化方法有：工期优化、费用优化和资源优化三种。关于工期优化详见进度管理部分。资源优化如资源平衡技术等。无论怎样降低项目成本估算值，项目的应急储备和管理储备都不应被裁减。

9.3.3成本估算的输人、输出

1．成本估算的输入

成本估算的输入有以下几项。

(1)事业环境因素。

成本估算过程考虑市场条件，在市场中从谁、在何种条件和条款下能够得到何种产品、服务和结果。例如，商业数据库可跟踪反映技能和人力资源成本，提供材料和设备的标准成本。从商业数据库经常可获得资源费率信息。公布的卖方价格清单是另外一种数据来源。

(2)组织过程资产。

在编制成本管理计划时，将考虑现存的正式和非正式的计划、方针、程序和指导原则，选择使用的成本估算工具、监测和报告方法。包括：

①成本估算指导方针。一些组织已预先定义了成本估算的指导方针。如果有这些导方针，则项目应在这些指导方针确定的边界范围内操作。

②成本估算模板。一些组织已建立了供项目团队使用的模板（或格式标准）。根据模板的应用领域和在以前项目中的使用情况，组织能够持续改进模板。

③历史信息。从组织内部不同的地方获得的与项目产品和服务有关的信息将影响项目成本。

④项目文档。参与项’目的一个或多个组织将留存以前项目实施记录：这些记录非常详细，能够对编制成本估算提供帮助。在一些应用领域，团队成员也可能会留存这种记录。

@项目团队知识。项目团队成员可能回忆起以前的实际成本或成本估算。虽然这种回忆是有用的，但总的来讲，它们远远没有文件记录的情况可靠。

@吸取的教训。吸取的教训包括从阻前执行的类似项目中（范围和规模类似）获得的成本估算。

(3)项目范围说明书。

项耳范围说明书描述项目的商业需求、依据、要求和当前的边界。项目范围说明书提供了在成本估算中需考虑的关于项目要求的重要信息。项目范围说明书包括制约因素、假设和需求。制约因素是限制成本估算的特定因素。多数项目中，屈常见的制约因素之一是有限的项目预算。其他制约因素涉及要求的交付成果、可用的技能资源和组织方针。假设是指假定议为是真实、现实和确定的因素。有些要求，如健康、安全、保护、绩效、环境、保险、知识产权、平等就业机会和许可等，会造成台同和法律影响。所有这些因素都需在编制成本估算时考虑到。

项目范围说明书也提供可交付成果清单和项目及其产品、服务和结果的验收标准。在制定项目成本估算时，将考虑所有要素。项目范围说明书中的产品范围说明提供了产品和服务的描述，以及在成本估算中考虑的技术问题或担心方面的重要信息。

(4)工作分解结构。

项目的工作分解结构(WBS)说明项目所有组成部分与项目交付成果之间的关系。

(5)工作分解结构词忙表。

工作分解结构词汇表和相关的详细工作说明书提供可交付成果的标识和完成每个可交付成果所需的WBS组件的工作说明。

(6)项目管理计划。

项目管理计划提供了执行、监控项目的总体计划，其中包括为成本管理计划和控制提供指导的从属计

划。如果有其他计划成果，则应在成本估算时考虑。

①进度管理计划。决定项目成本的主要因素是资源的类型和数量，以及这些资源用于完成项目工作所需的时间。活动的资源及其持续时间是估算过程的主要依据。活动资源估算涉及确定完成活动所需人员、设备、材料的数量和可用性。它和成本估算紧密联系。如杲项目预算考虑了包括利息等融资费用和在活动持续时间内按时间单位使用资源，则活动持续时间估算将影响项目的成本估算。活动持续时间也能影响对时间敏感的活动成本的估算，例如，就参加工会组织的工人而言，是定期更新的集体谈判协议，随季节变化的材料费用，或是以时间为变量的成本估算，如在项目实施期间以时间为变量的现场管理费用。

②人员配备管理计划。项目人员的属性和人工费率是编制进度计划以及成本估算的必要组成部分。

③风险登记册。当编制成本估算时，成本估算师将考虑风险应对方面的信息。风险，可能是威胁，也可能是机遇，一般地说，风险将会对活动和项目成本产生影响。作为一般规律，当项目遭遇不利风险的时候，项目成本几乎总是增加，而项目进度将会延误。

2．成本估算的输出

成本估算的输出有以下几项。

(l)活动成本估算。

活动成本估算是指完成活动所需资源的可能成本的定量估计，其表述可详可略。所有应用到活动成本估算的资源均应列入估算范围，其中包括（但不限于）人工、材料、物资，以及诸如通货膨胀或成本应急储备等特殊范畴。表9-3给出了祥宇信息化建设项目的人力资源成本（以下简称该项目为祥宇信息化项目），并考虑房租、办公费用等费用后，给出了各个活动的估算值。

(2)活动成本佶算的支持性细节。

活动成本估算的支持性细节的数量和类型，随应用领域的不同而不同。无论支持性细节详细程度如何，支持文件应提供清晰的、专业的和完整的资料，通过这些资料可以得出成本估算。

活动成本估算的支持性细节应包括：

①活动工作范围的描述。

②依据的文字记载，即如何编制估算。

③所做假设的文字记载。

④制约条件的文字记载。

⑤关干估算范围的记载。

例如，10 000美元（一lO%～+15%）表明此项工作的成本预期在9000美元与11 500美元之间。

(3)请求的变更。

成本估算过程可以产生影响成本管理计划、活动资源需求和项目管理计划的其他组成部分的变更请求。

请求的变更通过整体变更控制过程进行处理和审查。

(4)成本管理计划（更新）。

如果批准的变更请求是在成本估算过程中产生的并且将影响成本的管理，则应更新项目管理计划中的成本管理计划。

9.3.4成本估算的工具和技术

1．类比估算

成本类比估算，指利用过去类似项目的实际成本作为当前项目成本估算的基础。当对项目的详细情况了解甚少时（如在项目的初期阶段），往往采用这种方法估算项目的成本。类比估算是一种专家判断。

类比估算的成本通常低于其他方法，而且萁精确度通常也较差。此种方法在以下情况中最为可靠：与以往项目的实质相似，而不只是在表面上相似，并且进行估算的个人或集体具有所需的专业知识。

2．确定资源费率

确定费率的个人或编制估算的集体必须知道每种资源的单位费率，如每小时的人工费和每立方米土方的成本，从而来估算活动成本。收集报价是获得费率的一种方法。对于在合同条款下获得的产品、服务和成果，可在合同中考虑并规定通货膨胀因素的标准费率。从商业数据库和卖方印刷的价格清单中获得数据，是获得费率的另外一种方法。如果不知道实际费率，则必须对费率本身进行估算。表9-4给出了参与祥宇信息化建设项目的人力资源费率。

3．自下而土估算

这种技术是指估算单个工作包或细节最详细的活动的成本，然后将这些详细成本汇总到更高层级，以便用于报告和跟踪目的。自下而上估算方法的成本，其准确性取决于单个活动或工作包的规模和复杂程度。一般地说，需要投入量较小的活动，其活动成本估算的准确性较高。

4．参数估算

参数估算法是一种运用历史数据和其他变量（如施工中的平方米造价，软件编程中的编码行数，要求的人工小时数，软件项目估算中的功能点方法等）之间的统计关系，来计算活动资源成本的估算技术。这种技术估算的准确度取决于模型的复杂性及其涉及的资源数量和成本数据。与成本估算相关的例子是，将工

作的计划数量与单位数量的历史成本相乘得到估算成本。

5．项目管理软件

项目管理软件，如成本估算软件、计算机工作表、模拟和统计工具，被广泛用来进行成本估算。这些工具可以简化一些成本估算技术，便于进行各种成本估算方案的快速计算。

6．供货商投标分析

其他的成本估算方法包括供货商投标分析和项目应开销成本分析。如果项目是通过竞价过程发包的，则项目团队要求进行额外的成本估算工作，检查每个可交付成果的价格，然后得出一个支持项目最终总成本的成本值。

7．准备金分析

很多成本估算师习惯于在活动成本估算中加入准备金或应急储备。但这存在一个内在问题，即有可能会夸大活动的估算成本。应急储备是由项目经理自由使用的估算成本，用来处理预期但不确定的事件。这些事件称为“已知的未知事件”，是项目范围和成本基准的一部分。

成本应急储备的一种管理方法是，将相关的单个活动汇集成一组，并将这些活动的成本应急储备汇总起来，赋予到一项活动。这个活动的持续时间可以为零，并贯穿这组活动的网络路径，用来储存成本应急储备。这种成本应急储备管理方法的一个示例是，在工作包水平，将虚急储备赋予一个持续时间为零的活动，该活动跨越该工作包子网络的开始到结束。随着活动豹绩效，根据持续时间不为零的活动的瓷源消耗测量应急储备，并进行调整。因此，对于由相关的活动组成的组合括动，其成本偏差就小得多，因为它

们不是基于悲观的成本估算。

8．质量成本

质量成本也能被用来编制活动成本估算，详细内容请参考10.2.2节的相关内容。

9.4项目成本预算

9.4.1项目成本预算及作用

成本预算指将单个活动或工作包的估算成本汇总，以确立衡量项目绩效情况的总体成本基准。项目范围说明书提供了汇总预算，但活动或工作包的成本估算在详细的预算请求和工作授权之前编制。

如果首先得到项目的总体估算，则成本预算是在项目成本估算的基础上，更精确地估算项目总成本，井将其分摊到项目的各项具体活动和各个具体项目阶段上，为项目成本控制制定基准计划的项目成本管理活动。成本估算的输出结果是成本预算的基础与依据，成本预算则是将已批准的项目总的估算成本进行分摊。

9.4.2项目成本预算的基本概念

1．项目成本预算的特征

(1)计划性：指在项目计划中，尽量精确地将费用分配到WBS的每一个组成部分，从而形成与WBS相同的系统结构。

(2)约束性：指预算分配的结果可能并不能满足所涉及的管理人员的利益要求，而表现为一种约束。

(3)控制性：指项目预算的实质就是一种控制机制。

2．编制项目成本预算应遵循的原则

(1)项目成本预算要以项目需求为基础。

(2)项目成本预算要与项目目标相联系，必须同时考虑项目质量目标和进度目标。

(3)项目成本预算要切实可行。

(4)项目成本预算应当留有弹性。

3．制定项目成本预算所经过的步骤

如果首先得到项目的总体估算，则制定项目成本预算所必须经过的步骤以下：

(1)将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包。分解按照自顶向下，根据占用资源数量多少而设置不同的分解权重。

(2)将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上。

(3)确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划。

主要根据资源投入时间段形成成本预算计划。项目的成本预算为衡量项目绩效情况提供了基淮。

9.4.3项目成本预算的输入、输出

1．项目成本预算的输入

(1)项目范围说明书。

可在项目章程或合同中正式规定项目资金开支的阶段性限制。这些资金的约束在项目范围说明书中反映，可能是由于买方组织和其他组织（如政府部门）需要对年度资金进行授权所致。

(2)工作分解结构。

项目工作分解结构(WBS)确定了项目的所有组成部分和项目可交付成果之间的关系。

(3)工作分解结构词汇表。

工作分解结构词汇表和相关的详细的工作说明书，确定了可交付成果及完成每个交付成果所需WBS组件内各项工作的说明。

(4)活动成本估算。

汇总一个工作包内每个活动的成本估算，从而获得每个工作包的成本估算。

(5)活动成本估算支持性细节。

(6)项目进度计划。

项目进度计划包括项目活动的计划开始和结束日期、进度里程碑、工作包、计划包和控制账目。根据这些信息，将成本按照其拟定发生的日历期限汇总。

(7)资源日历。

在实施计划的活动期间，潜在的、可获得资源（诸如人员、设备和材料）的信息（如何时可以使用他们）是非常有用的。资源日历确定在项目存续期间何时以及多长时间内，项目资源是能用的。

(8)合同。

将依据采购的产品、服务或成果及其成本等合同信息，编制预算。

(9)成本管理计划。

在编制成本预算时将考虑项目管理计划的成本管理分计划和其他分计划。

2．项目成本预算的输出

(l)成本基准。

成本基准是按时间分段的预算，用做度量和监控项目整体成本执行（绩效）的基准。它按时段汇总估算的成本编制而成，通常以S曲线的形式表示，如图9-1所示。成本基准是项目管理计划的一个组成部分。表9-5是根据表94中的各个活动的成本得到的祥字信息化建设项目各阶段的累计计划成本，图9-2是根据表9-5的数据绘制的祥宇信息化建设项目累计计划成本曲线，作为该项曰的成本基准。

许多项目，特别是大项目，可能有多个成本基准（或资源基准）和消耗品生产基准（如每天的混凝土立方米），来量度项目绩效的不同方面。例如，管理层可要求项目经理分别监控内部成本（人工）和外部成本（合同商和建筑材料）或总的人工小时数。

(2)项目资金需求。资金需求无论是总体需求还是阶段性需求（如每年或每季度），都是根据成本基准确定的，可设定包含一定容差，以应对提前完工或成本超支问题。一般不是连续性的出资，而是渐增性出资，因此，在图9-1中呈现阶梯结构。所需的总体资金等于成本基准加管理储各金。管理储备金可以在每个阶段的出资中加入？或在需要时才动用，这取决于组织的政策。

在图9-1中，管理储备金是在项目结束点反映的，而事实上，在获得管理储备金开支授权并实际支出之后，成本基准和现金流曲线都将提高。项目结束时，已分配资金和成本基准、现金流金额之间的差值代表未被使用的管理储备金。

(3)成本管理计划（更新）。

如果批准的变更请求是因为成本预算过程所致，并且将影响成本的管理；则应更新项目管理计划中的成本管理计划。

(4)请求的变更。

成本预算过程可以产生影响成本管理计划或项目管理计划的其他组成部分的变更请求。请求的变更通过整体变更控制过程进行处理和审查。

9.4.4项目成本预算的工具与技术

1．成本汇总

对计划活动的成本估算，根据WBS汇总到工作包，然后工作包的成本估算汇总到WBS中的更高一级（如控制账目）．最终形成整个项目的预算。

2．准备金分析

通过准备金分析形成应急准备金如管理储备金，该准备金用于应对还未计划但有可能需要的变更。风险登记册中确定的风险可能会导致这种变更。

管理储备金是为应对未计划但有可能需要的项目范围和成本变更而预留的预算。它们是“未知的未知”，并且项目经理在动用或花费这笔准备金之前必须获得批准。管理储备金不是项目成本基准的一部分，但包含在项目的预算之内。因为它们不作为预算分配，所以也不是挣值计算的一部分。

3．参数估算

参数估算技术指在一个数学模型中使用项目特性（参数）来预测总体项且成本。模型可以是简单的（如居民房屋所花费的成本，按每平方米居住面积花费的成本计算），也可以是复杂的（如软件编制成本的参数估算COCOMO模型，使用1 3个独立的调整系数，每个系数有5～7个点；再如软件估算中的功能点方法等）。

参数模型估算的成本和准确度起伏变化很大。它们在下列情况下最有可能是可靠的。

(1)用于建立模型的历史信息是准确的。

(2)在模型中使用的参数是很容易量化的。

(3)模型是可以扩展的，对于大项目和小项目都适用。．

4．资金限制平衡

对项目实施组织的运行而言，不希望资金的阶段性支出经常发生大的起伏。因此，资金的花费在由用户或执行组织设定的项目资金支出的界限内进行平衡。为实现支出平衡，需要对工作进度安排进行调整，这可通过在项目进度计划内为特定工作包、进度里程碑或工作分解结构组件规定时间限制条件来实现。进度计划的重新调整将影响资源的分配。如果在进度计划制定过程中以资金作为限制性资源，则可根据新规定的日期限制条件重新进行该过程。经过这种交迭的规划过程形成的最终结果是成本基准。

9.5项目成本控制

9.5.1项目成本控制的主要内容

项目成本控制包括如下内容：

①对造成成本基准变更的因素施加影响；

②确保变更请求获得同意；

③当变更发生时，管理这些实际的变更；

④保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金；

⑤监督成本执行（绩效），找出与成本基准的偏差；

⑥准确记录所有的与成本基准的偏差；

⑦防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中{

⑧就审定的变更，通知项目干系人；

⑨采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内。

为项目成本控制查找正、负偏差的原因，它是整体变更控制的一部分。例如，若对成本偏差采取不适当的应对措施，就可能造成质量或进度问题，或在项目后期产生无法接受的巨大风险。

9.5.2成本控制的输人、输出

1．成本控制的输入

成本控制的输入有如以下几项。

(1)成本基准。

成本基准是按时间分段的预算，用做度量和监控项目整体成本绩效的基准。

(2)项目资金需求。

项目资金需求一般不是连续性的，累计资金需求呈现递增结构。

(3)绩效报告。

绩效报告提供实际工作绩效中项目咸本和资源绩效的信息。

(4)工作绩效信息。

工作绩效信息收集正在执行的项目活动的相关信息（包括状态和成本信息）。这些信息包括（但不限于）：

①已完成的和还未完成的可交付成果{

②授权的和实际发生的成本；

③完成尚需成本估算；

④完成工作量百分比。

(5)批准的变更请求。

出自整体变更控制过程的审定变更请求中，可包括对合同的成本条款、项目范围、成本基准或成本管理计划的修改。

(6)项目管理计划。

当执行成本管理控制过程时，应参考项目管理计划及其成本管理计划和其他从属分计划。

2．成本控制的输出

(l)成本估算（更新）。

用于项目管理的成本资料所做的修改，会修改计划活动成本估算。如果需要，应通知适当的项目干系人。修改后的成本估算可能要求对项目管理计划的其他方面进行调整。

(2)成本基准（更新）。

对批准的成本基准所做的变更会引起预算更新。这些数值一般仅在审定进行项目范围变更的情况下才进行修改。但在某些情况下，成本偏差可能极其严重，以至于需要修改成本基准，才能对绩效提供一个现实的衡量基础。

(3)绩效衡量。

对WBS组件，特别是为工作包和控制账目计算的成本偏差cv、进度偏差sv、进度执行（绩效）指数SPI和成本执行（绩效）指数CPI值应进行记录或通知有关的项目干系人。

(4)完工预测。

指书面记录计算完成时估算EAC数值或实施组织报告的EAC数值，并将这个数值通知有关的项目干系人。或者是书面记录计算的完成尚需估算唧数值，或者是由项目实施组织提供的EI℃数值，并将这个数值通知有关的项目干系人。

(5)请求的变更。

进行项目执行情况（绩效）分析，将导致对项目一些方面进行变更。确定的变更可能需要增加或减少预算。变更请求是通过整体变更控制过程处理和审查的。

(6)推荐的纠正措施。

纠正措施是为使项目将来的预期绩效与项目管理计划一致所采取的所有行动。成本管理领域的纠正措施经常涉及调整计划活动的预算，如采取特殊的行动来平衡成本偏差。

(7)组织过程资产（更新）。

书面记录吸取的教训，以便它们成为项目和项目实施组织历史数据库的一部分。教训吸取文件包括偏差的根本原因，纠正措旆选择的原因与依据，其他从成本、资源或资源生产控制方面吸取的教训等。

(8)项目管理计划（更新）。

计划活动、工作包或计划工作包成本估算和成本基准、成本管理计划、项目预算文件等都是项目管理计划的组成部分。应根据审定的所有影响这些文件的变更请求来更新这些文件。

9.5.3成本控制的工具与技术

成本控制的工具与技术有如下几项。

1．成本变更控制系统

成本变更控制系统在成本管理计划中记录。它规定变更成本基准应遵循的程序，包括表格、文档、跟踪系统和核准变更的审批级别。成本变更控制系统与整体变更控制过程紧密联系。

2．绩效衡量分析

绩效衡量分析技术有助于评估必将出现的偏差及其大小。挣值技术是将已完成工作的预算成本（挣值），按原先分配的预算值进行累加获得的累加值与计划工作的预算成本（计划值）和已完成工作的实际成本（实际值）进行比较。这个技术对成本控制、资源管理和生产特别有用。

成本控制的一个重要部分，是确定偏差产生的原因、偏差的量级和决定是否需要采取行动纠正偏差。挣值技术利用项目管理计划中的成本基准来评估项目绩效和发生的任何偏差的量级。

挣值技术需要为每项计划活动、工作包或控制账目确定这些重要数值，即：

·计划值(Ptanned V alue，PV)。PV足到既定的时间点前计划完成活动或WBS组件工作的预算成本。

·挣值(Eamed V alue，EV)。EV是在既定的时间段内实际完工工作的预算成本。

·实际成本(Actual cost，AC)。AC是在既定的时间段内实际完成工作发生的实际

总成本。AC在定义和内容范围方面必须与PV和EV相对应（如仅包含直接小时，仅包含直接成本，或包括间接成本在内的全部成本）。

·完成尚需估算（Estimate Completian，ETC）和完成时估算。有关此点，将在以下介绍的预测技术中描述。

综合使用PV、EV、AC值能够衡量在某一给定时间点是否按原计划完成了工作。最常用的测量指标是成本偏差(CV)和进度偏差(SV)。由于已完成工作量的增加，CV和SV的偏差值随着项目接近完工而趋向减少。可在成本管理计划中预先设定随项目朝完工方向不断减少的可接受偏差值。

·成本偏差(Cost V ariance，CV)。CV等于EV减AC。计算公式为：

CV - EV-AC

·进度偏差(Schedule V ariance，SV)。SV等于EV减PV。计算公式为：

SV=EV-PV

cv和sv能够转化为反映任何项目成本和进度执行（绩效）的效率指标。

·成本执行（绩效）指数（Cost Performance Index．CPI）。CPI等于EV和AC的比值。CPI是最常用的成本效率指标。计算公式为：

CPI=EV/AC

CPI值若小于1则表示实际成本超出预算，CPI值若大于1则表示实际成本低于预算。

·累加CPI( CPlc)。广泛用来预测项目完工成本。CPlc等于阶段挣值的总和( EVc)除单项实际成本的总和( ACc)。计算公式为：

Cpf -EVc/ACc

·进度执行（绩效）指标(Sche/dule Performance Index，SPI)。除进度状态外，SPI 还预测完工日期。有时和CPI结合使用来预测项目完工估算。SPI等于EV和PV

的比值。计算公式为：

SPI=EV/PV

SPI值若小于l则表示实际进度落后于计划进度，SPI值若大于1则表示实际进度提前于计划进度。

图9-3使用S曲线来反映一个预算超支和进度滞后的项目的累加EV。表9-6给出了样字信息化建设项目到2008年9月3日为止的成本执行（绩效）数据。

到2008年9月3日为止，样宇信息化建设项目的状态数据力：

AC= 44 150元，PV= 40 800元，EV—36 610元，则

成本偏差：cv= EV - AC；-7 540元

进度偏差：sv=EV - PV—-4 190元

成本执行（绩效）指数：CPI= EV／AC= 0.83

进度执行（绩效）指数：SPI= EV／PV= 0.90

挣值技术表现形式各异，是一种通用的绩效测量方法。它将项目范围、成本（或资源）、进度整合在一起，帮助项目管理团队评估项目绩效。

3．预测技术

预测技术包括在预测当时的时间点根据已知的信息和知识，对项目将来的状况做出佶算和预测。根据项目执行过程中获得的工作绩效信息产生预测、更新预测、重新发布预测。工作绩效信息是关于项目的过去绩效和在将来能影响项目的信息，如完成时估算和完成时尚需估算。

根据挣值技术涉及的参数，包括BAC、截止目前为止的实际成本(ACc)和累加CPIC效率指标用来计算ETC 和EAC。BAC等于计划活动、工作包和控制账目或其他WBS组件在完成时的总PV。计算公式为：BAC=完工时的PV总和

预测技术帮助评估完成计划活动的工作量或工作费用，即EAC。预测技术可帮助决定ETC,它是完成一个计划活动、工作包或控制账目中的剩余工作所需的估算。虽然用以确定EAC和ETC的挣值技术可实现自动化并且计算起来非常神速，但仍不如由项目团队手动预测剩余工作的完成成本那样有价值或精确。基于项目实施组织提供的完工尚需估算进行ETC预测技术是：基于新估算计算ETC。

ETC等于由项目实施组织确定的修改后的剩余工作估算。该估算是一个独立的、没有经过计算的，对于所有剩余工作的完成尚需估算；该估算考虑了截止到目前的资源绩效和生产率，它是比较精确的综合估算。

另外，也可通过挣值数据来计算ETC，两个典型公式如下：

·基于非典型的倔差计算ETC。

如果当前的偏差被看作是非典型的，并且项目团队预期在以后将不会发生这种类似偏差时，这种方法被经常使用。ETC等于BAC减去截止到目前的累加挣值(EVC)。计算公式为：

ETC - (BAC-EVc)

·基于典型的偏差计算ETC。

如果当前的偏差被看作是可代表未来偏差的典型偏差时，这种方法被经常使用。ETC等于BAC减去累加EVC后除以累加成本执行（绩效）指数( CPlc)。计算公式为：

ETC= (BAC-EVc) /CPlc

根据表9-6的成本执行（绩效）数据，有

BAC=187 500元，EVc= 36 610元，CPlc= 0.83则

ETC= (187 500-36 610) /0.83=181 795.18元

EAC是根据项目绩效和定性风险分析确定的最可能的总体估算值。EAC是在既定项目工作完成时，计划活动、WBS组件或项目的预期或预见最终总估算。基于项目实施组织提供的完工估算进行EAC预测的一种技术是：使用新估算来计算EAC。

EAC等干截止到目前的实际成本(ACc)加上由实施组织提供的新ETC。如果过去的执行情况显示原先的估算假设有根本性的缺陷，或由于条件发生变化假设条件不再成立时，这种方法被缝常使用。计算公式为：EAC - ACc十ETC

两个常用的使用挣值计算EAC的预测技术是下述两种技术或其某种变形。

·使用剩余预算计算EAC。

EAC等于ACc加上完成剩余工作所需的预算，而完成剩余工作所需的预算等于完成时预算减去挣值。如果当前的偏差被看作是非典型的，并且项目团队预期在以后将不会发生这种类似的偏差时，这种方法被经常使用。计算公式为：

EAC - AC+BAC-EV

根据表9-6的成本执行（绩效）数据，有

BAC=187 500元，EV=36 610元，AC= 44 150元则

ETC= AC+BAC-EV=195 040元

·使用CPlc计算EAC。

EAC等于截止目前的实际成本(ACc)加上完成剩余项目工作所需的预算。完成剩余项目工作所需的预算等于BAC减去EV后再由绩效系数修正（一般是CPlc）。这种方法在当前的偏差被看作是可代表未来偏差的典型偏差时常被采用。计算公式为：

EAC =ACc+《BAC-EV)／Cpf)

根据表9-6的成本执行（绩效）数据，有

BAC=187 500元，EVc= 36 610元，CPlc= 0.83,AC= 44 150元则

EAC= 44 150+《187 500-36 610) /0.83) =225 945.18元

对一个给定的项目，这些方法都是正确的方法，如预测EAC不在可按受的范围内，则可为项目团队提供预警信号。另外，还有一个预测指标，称为完工绩效指数(To Complete Performance Index，

TCPI)，表示剩余预算每单位成本所对应的工作价值，计算公式为：

TCPI= (BAC-EV)／(BAC-AC)

根据表9-6的成本执行（绩效）数据，有

BAC=187 500元，EV= 36 610元，AC= 44 150元则

TCPI= (BAC-EV)／(BAC-AC) =1.05

4．项目绩效审核

绩效审查指比较一定时间阶段的成本执行（绩效）、计划活动或工作包超支和低于预算（计划值）的情况、应完成里程碑、已完成里程碑等。

绩效审查是举行会议来评估计划活动、工作包或成本账目状态和绩效。它一般和下列一种或多种绩效汇报技术结合使用。

(l)偏差分析。偏差分析是指将项目实际绩效与计划或期望绩效进行比较。成本和进度偏差是最常见昀分析领域，但项目范围、资源、质量和风险的实际绩效与计划的偏差也具有相同或更大的重要性。

(2)趋势分析。趋势分析是指检查一定阶段的项目绩效，以确定绩效是否改进或恶化。

(3)挣值分析。挣值技术将计划绩效和实际绩效进行比较。

5．项目管理软件

项目管理软件如计算机工作表，经常用来监测PV与AC的关系，预测变更或偏差的影响。

6．偏差管理

成本管理计划描述了如何对成本偏差进行管理，如对主要或次要问题采用不同的应对措施。当多数工作完成时，偏差的数量趋向于减少。在项目初期允许较大的偏差，在项目接近完成时将会减少。

中建五局“工程项目成本管理方圆图”.精讲

中建五局“工程项目成本管理方圆图” ——全国建设工程优秀项目管理成果一等奖 一、工程项目成本管理方圆图模型 “工程项目成本管理方圆图”标准图形 “项目成本管理方圆图”在形式表现上整体是以“三实三虚”、“三方两圆”构成的几何图形。形象地描述了项目成本管理控制点（两个造价、三个成本、四个支点、五大费用）和着力点（三个效益）。其中的实线和虚线则分别表示管理过程中相对固定和可变内容，褐、蓝、黄三种颜色分别代表项目经营效益、管理效益和结算效益。它将项目的经营效益、管理效益和结算效益，项目的合同造价、责任成本、目标成本、实际成本和结算总价，项目成本应重点 控制的人工费、机械费、材料费、周材费和现场经费，以及项目管 理的质量、安全、工期和环保四个支撑点都在一个外圆内方的图形

中形象地展示出来。并能通过不同的图形变化形象地描述项目不同的盈亏状况。 1、面向对接市场的二个“圆”： 外圆：项目结算总价。包括工程实体结算价、工程变更、签证 索赔、奖励等，受项目过程中结算管理水平影响，在项目全部完成后方能确定边界，用虚线表示。 内圆：项目合同造价。在项目开始时由承包合同确定，用实线表示。 2、面向对内管理的三个“方”： 外方：项目责任成本。企业依据投标成本测算和合同洽谈条件， 由企业给项目管理团队确定的成本最大数额，一般在《项目管理目标责任书》中被固定，用实线表示。 中方：项目目标成本。在项目开始时，由项目管理团队确定的目标成本数额，一般在项目策划中被固定，用实线表示。 内方：项目实际成本。由人工费、材料费、机械费、周材费和 现场经费5部分组成，受项目过程成本管理水平的影响，在项目完成后方能确定边界，用虚线表示。 3、四个支撑点：质量支撑点、安全支撑点、工期支撑点和环保支撑点。 4、三个效益划分的规则：

自考本科-《项目管理》：《项目成本管理》笔记整理

项目成本管理 第一章项目成本管理导论 1.管理会计学认为：成本是为达到一个特定的目标而牺牲或放弃的资源。而财务会计学则认为，成本是取得资产的 代价。马克思主义政治经济学原理：成本是商品价值的重要组成部分，其实质是以货币表现的、为生产产品所耗费的物化劳动的转移价值和活劳动的转移价值之和。 2.我们定义：成本就是为达到一定目标所耗费资源的货币体现。 3.项目成本：是围绕项目发送的资源耗费的货币表现，包括项目生命周期各阶段的资源耗费。 4.成本：C+V，造价：C+V+M（C物化劳动的价值，C活劳动的价值，M劳动者创造的价值） 5.造价是成本、税金和利润的之和。项目组织更关心如何降低成本，而投资者更关心的是造价。 6.项目成本与项目造价的共同点：主要体现在两者的构成上有相同之处，及两者均影响项目的利润。成本和造价均 包括：C+V，造价与成本的差额觉得项目的利润空间。 7.投资：通过投入一定的资金、土地、设备、技术等要素，以便在未来获得一定的收益。 8.建设项目的成本一般称为项目投资：是指工程项目从筹建开始到项目全部建成并投产为止所发生的的全部支出。 9.项目成本管理：在整个项目的实施过程中，为确保项目在批准的成本预算内尽可能好的完成而对所需的各个过程

进行管理。两个任务：①确保项目在批准的成本预算内尽可能好的完成②提供衡量项目管理绩效的客观标尺。10.项目成本管理的原则：①全生命周期成本最低原则；②全面成本管理原则；③成本责任制原则；④成本管理有效 化原则；⑤成本管理科学化原则。 11.考虑项目从启动到结束，再到项目产的寿命期结束的整个周期的成本最低，是项目经济性评价的合理期限。 12.项目成本管理一般过程： 1)《项目管理知识体系指南》：资源计划编制——成本估算——成本预算——成本控制。 2)我国的项目成本管理通常包括的过程如下：成本预测——成本计划——成本控制——成本核算——成本分析 ——成本考核。 成本核算：是对项目实施过程中所发生的耗费进行如实反映的过程，也是对各种耗费的发生进行监督的过程。 3)本书体系：资源计划编制——成本估算——成本预算——成本核算——成本控制——成本决算。 资源计划编制：确定完成项目活动需要物质资源的种类以及每种资源的需要量； 成本估算：作为一个为完成项目各活动所需资源成本的估算； 成本预算：将总成本估算分配到各单项工作上。 成本核算：在项目执行过程中对成本进行记录、统计和分析，为成本控制提供依据。 成本控制：控制项目预算的变更，以保证预算目标的实现。 成本决算：确定项目从筹划开始到项目结束交付使用为止的全部实际费用。 第二章资源计划于资源单价 13.项目对工程师的需求在项目高级开发阶段达到最高点，项目对非专业人员的需求在项目详细设计和生产两个阶段 到达最高点，项目对材料的需求在详细设计和生产两个阶段达到最高点。 第二节项目资源计划编制的依据 14.资源库描述：是对资源存量的说明，是资源计划编制的重要依据，通过对资源库的分析可确定资源的供给方式。 成本估算必须考虑所有在项目上支出的资源，并应当随着项目的进展进行调整和修正，以便具体、详细地反映项目的新情况。 15.定额：定就是规定，额就是数量，定额就是规定在产品生产中人力、物力或资金消耗的标准额度。定额具有时效 性，他代表某个时期社会平均劳动水平。 16.定额的种类：按定额的物质内容和用途分：劳动消耗定额（时间定额&产量定额），材料消耗定额，机械台班定额

项目全过程成本管理方案(终)

西藏文化广电艺术中心建设项目全过程成本管理方案 西藏文化广电艺术中心项目商务部 2019年06月01日

西藏文化广电艺术中心建设项目 全过程成本管理方案 项目成本管理:承包人为使项目成本控制在计划目标之内所作的预测、计划、控制、调整、核算、分析和考核等管理工作。 为了指导和规范西藏文化广电艺术中心建设项目的成本管理工作，控制项目成本增加项目效益，项目部根据本项目的特点和合同特点，特制定本项目的工程全过程的成本管理方案。 第一部分成本管理组织架构、基本要求及目标 一、成本管理组织架构 项目部要建立以项目经理为组长的成本管理工作小组，全面负责本项目的成本管理工作。 组长：张金运 副组长：陈新群、高文博 成员：商务、技术、工程、物资、安质、机械、财务等职能部门领导。 二、成本管理基本工作要求 1、建立健全制度和流程，明确责任，加强管理考核和奖罚。 2、工作人员要熟悉合同文件、成本管控相关文件、施工图纸并定期进行沟通交流。 3、注重策划，大胆立项，统筹考虑工期、质量技术及变更索赔的获利，综合权衡，明确重点，以不影响整个项目全过程成本管理目标为原则。 4、建立成本管理的相关表格及证据台帐，并注意对外保密。

5、注重原始资料的保留、归档和相关资料的有效传递。 6、重视反变更、反索赔的不利影响。 7、及时上报，跟踪审批，争取同期或尽快得到计量，降低风险，缓解资金压力。 8、严格合同履约，为变更索赔创造良好的环境，加强与业主、设计、监理多层次的沟通，注意沟通方式和沟通技巧。 9、对一些合同条款约定有失公平或者模糊、有歧议或者比较敏感的变更索赔事项，宜先收集资料，留下原始证据（文字、影像等）； 10、以合同为准则，以事实为依据,，经得起审查和审计。 三、成本管理的目标 1、根据投资估算、工程概算相关数据分析，确定项目的合理目标利润，在目标利润基础上，尽可能多的实现利润。 2、以管理为核心，核算为手段，效益为目的，对成本进行事前测定、日常控制和事后考核总结，根据本项目的特点及对重大变更的前期分析，应该更加侧重降低成本导向及利润增量的思路。 第二部分成本管理工作的开展思路 以进度计划为主线、成本管控为核心，做好现场安全质量管理，全员参与、全过程控制的一项系统工程。 一、项目总投资估算阶段成本管控 1、研究投资估算所含具体内容，逐项分析各项与现场、招标文件、合同存在的缺项、漏项，并采取补救措施。 如近期通过对投资估算与现场的比较发现：

项目成本管理方圆图教学教材

项目成本管理方圆图

中国建筑第五工程局有限公司工作部文件 中建五合字〔2010〕14号 关于深入学习“项目成本 管理方圆图”的通知 各有关单位： “项目成本管理方圆图”是继商务合约管理“三大纪律、八项注意”和项目管理“两个基石一条主线”之后，鲁贵卿董事长总结提炼出的我局合约成本管理工作中的又一重要观点和方法。 上半年，鲁董事长在局四川片区主要管理人员会议、海外市场经营考察、局半年工作会等多个重要场合宣讲了“项目成本管理方圆图”。“项目成本管理方圆图”是形象描述一个建筑工程施工项目从项目中标承接开始，到最终结算完成，整个过程中几组成本概念、收入概念及效益概念之间关系的图形工具。我们可以通过这个工具更直观地理解一个建筑施工项目的收入、成本、效益间的关系，并思考我们的项目成本控制和创效管理的既定制度是否合理、科学和有效。同时，该图对一个项目进行图解分析，能举一反三地进一步检讨我们项目承接时的投标成本测算、过程中的成本控制和创效管理措施及结算管理等各个阶段、各种降本创效的方法和措施是否落实并形成了既定的预期效果。

因此，局合约法务部专门对“项目成本管理方圆图”编制了一套解读资料，现下发给各单位。要求各单位由公司总经济师牵头，认真组织学习，充分开展讨论，以此促进本单位项目成本管理水平的不断提高。 二○一○年九月十六日 主题词：学习项目成本管理方圆图通知 抄送：局领导、总部各部门。

项目成本管理方圆图 （解读资料） 局合约法务部 二O一O年九月 前言

2009年4月29日，鲁董事长在局第五期商务合约培训班上提出商务合约管理的“三大纪律八项注意”，对全局项目商务合约管理明确了重要的三项基本管理制度和八个重点管理环节。 2010年3月29日，鲁董事长在局总经济师会暨第六期合约法务培训班上强调了“两个基石一条主线”的商务合约管理思路，要求在项目成本创效管理上要按“经营效益、管理效益、结算效益”三类进行划分，对不同的效益要分清不同阶段和管理责任主体的权责、抓住不同管理重点采取有针对性的管理措施。 2010年6月2日，在上述基本管理思路的基础上，鲁董事长首次在局四川片区主要管理人员会议上正式提出“项目成本管理方圆图”模型（以下简称“方圆图”）。 2010年6月下旬及8月下旬，鲁董事长再次在海外市场经营考察和局半年工作会两个重要场合重点专门宣讲了“方圆图”的含义和应用意义。 “方圆图”是形象描述一个建筑工程施工项目从项目中标承接开始，到最终结算完成，整个过程中几组成本概念、收入概念及效益概念之间关系的图形工具。我们可以通过这个工具更直观地理解一个建筑施工项目的收入、成本、效益间的关系，并思考我们的项目成本控制和创效管理的既定制度是否合理、科学和有效。同时，以此图对一个项目进行图解分析，能反过来进一步检讨我们项目承接时的投标成本

施工项目成本管理主要包括

施工项目成本管理主要包括成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核7个环节。这7个环节是互为条件、相互促进，构成了施工项目成本管理。 首先要制订施工项目目标成本，而成本预测是确立目标成本事前管理的一个重要手段，成本决策是企业对施工项目未来成本进行计划和控制的一个重要步骤。根据成本预测的情况，开展成本控制和成本核算。 1、工、料、机费用的预测 （1）首先分析工程项目采用的人工费单价，再分析员工的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同造价中人工费是否包住。 （2）材料费占工程造价的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费。 （3）机械使用费：工程造价中的机械使用费，数量、金额一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机械使用费。 2、施工方案引起费用变化的预测 工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工组织设计，结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，比较实际施工时与标书编制时的不同，或与定额中施工方法的不同，以据实作出正确的预测。 3、临时设施费、工地转移费的预测 大型临时工作费的预测应详细地调查，充分地比选论证，从而确定合理的目标值。小型临时设施费内容包括：临时设施的搭设，需根据工期的长短和拟投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准，按实际发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。工地转移费应根据转移距离的远近和拟转移人员，设备的多少核定预测目标值。 4、成本失控的风险预测 项目成本目标的风险分析，就是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行事前分析，通常可以从以下几方面来进行分析： （1）对工程项目技术特征的认识，如结构特征，地质特征等。 （2）对业主单位有关情况的分析，包括业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等。 （3）对项目组织系统内部的分析，包括施工组织设计、资源配备、队伍素质等方面。 （4）对项目所在地的交通、能源、电力的分析。 （5）对气候的分析。 通过对上述几种主要费用的预测，即可确定工、料、机及间接费的控制标准，也可确定必须在多长工期内完成该项目，才能完成管理费的目标控制。 其次，通过有效途径进行目标成本控制，必须按照全员、分级控制原则、全过程的动态控制原则、计划调整原则，做到事前的目标成本预测控制、中途的目标成本计划执行控制和事后的实际成本核算与目标成本比校分析控制，把施工项目目标成本管理贯穿在成本形成的全过程。采用专门的控制方法，进行指导、调节和监督；将各项生产费用控制在原来所规定的标准和预算之内。如果发生偏差或出现问题，应及时进行分析研究，并立即采取有效措施，以保证所发生的成本是在预定的范围内。 1、合同方面：依据施工图，承包合同为依据，根据合同要求的工程项目、质量、进度等指标，详细地编制好施工组织设计，以此作为制定计划成本的基础。对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程，及时申报。尽可能的增加工程收入。用合同赋予的权利合理的增加收入，减少支出。

项目成本管理论文

浅谈工程量清单计价下的施工项目 成本管理 十六项目部吴宇辉 一、项目成本管理常见问题 目前阶段施工单位对于项目成本管理虽然已经有了分解、执行和考核的普遍做法，但由于长期受计划经济思路的局限，特别是定额计价方式的影响，施工项目成本管理在以清单计价为标志的新竞争环境下明显存在许多问题和不足，如项目组织与成本管理要求不甚协调、缺乏全员全过程成本控制思路、尤其是缺少实际可以减少成本支出的具体措施。 1、项目成本管理体制缺乏责权利统一 项目成本管理体系中应以项目经理为核心，通过给业务部门主管以及管理人员分解相应的成本责任、管理权力及利益分配，建立合作、约束和激励相结合的成本管理组织机构和运行机制。在目前的施工项目成本管理体制中，各岗位职责在成本管理方面没有很好地将责权利三者结合起来：一种情况下，项目将成本管理的责任完全归于成本管理主管，而生产及技术部门以完成进度和质量为考核指标，造成成本管理盲区。例如当因抢工导致质量问题，造成经济损失时责任就不明确，处罚没有针对性；又如技术人员提出了一个经济可行的施工方案，往往奖励又不能到位，在一定程度上挫伤技术发明人的积极性，不利于工程项目的成本管理与控制。另一情况下，项目经理越位承担成本管理主管的工作、实施上独立承担成本管理责任，而由于其核心地位造成决策往往失去有效制约，给项目成本管理带来巨大隐患。 2、缺乏全员、全过程成本控制思路 长期以来，项目技术人员只负责技术和工程质量，工程生产人员只负责施工生产和工程进度，这样表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有了成本的责任控制，结果对成本核算、设计变更、工程索赔等事后控制造成极大的隐患。在这种情况下，即使在施工阶段技术和措施制定得再完美，也起不到控制成本的作用。使各种成本管理措施成为少数人的责任、成为不折不扣的空中楼阁。而在施工中又普遍存在简单地按照以往的工程经验来编制施工组织设计，沿用经验工程的成本降低率编制成本计划和制定目标成本，而忽略了该工程的现场环境以及施工条件和工期的要求；简单的将成本管理看作是实施阶段的管理甚至只是采购阶段的管理，而忽略了前期成本设计、实施监控、方案调整、工程索赔和成本核算其他过程的管理，不利于成本管理可持续性发展。

施工企业成本控制与管理体系

施工企业成本控制与管理体系建设（公司运营模式、管理架构、人员结构是决定成本管理体系的三要素，在调研、记录、初步构思的基础上，再起草、征求意见、讨论修改、完善） 一、项目成本管理目标方圆图 项目成本管理目标方圆图 通过方圆图的解读促进全体员工的成本管理意识。 宏观目标： 1、增三效：通过成本管理增大经营效益、管理效益、结算效益。 2、控五费：材料费、人工费、机械费、现场经费、周材费是成本管理的重点，其中材 料费占比最大，人工费重要性居首，机械费反映施工组织的合理性，现场经费是综 合管理水平的见证，周材费是现场管理能力的体现。 3、定五价：以合同造价、目标成本、责任成本、实际成本、结算造价的顺序依次确定

各个阶段的五个价格，以价格体现效益。 4、以实控虚：实线是目标界限，虚线是预期结果，用动态管理的方法以实线控制虚线， 达到提高效益的目的。 5、成本优化：通过“五价”、“五费”、“三效益”优化项目综合成本。 二、成本管理体系示意图

三、项目成本管理措施 (一)组织措施： 通过界定项目各岗位人员在成本工作中应担负的责任，明确各部门、班组所承担的降低成本指标，用结果考核来落实成本责任制。 组织措施的核心是落实成本责任制。 项目成本管理实行项目责任制，由项目经理负责考核所属各岗位各班组各人员，项目经理的考核目标由成本管理部门下达。 (二)技术措施： 技术方面的项目成本控制工作由项目技术负责人主持。 1、在施工准备阶段，做出多种施工方案，进行技术经济比较，然后确定利于缩短工期、提高质量、降低成本的最佳方案。 2、在施工过程中，贯彻执行各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等技术措施。 3、在竣工验收阶段，注意保护成品，缩短验收时间，提高交付使用效率。 (三)经济措施 由成本经理负责，制定项目目标成本、下达责任成本、动态考核、。 1、抓好计划成本的贯彻实施工作，努力将实际成本控制在计划成本之内。 2、以合同的形式加强对分包单位的经济约束。分包合同应明确规定分包工程完成后，应通过项目质检员验收，方能结算工费，出现返工返修时，浪费的材料费、机械台班费由应负责任分包单位承担。如果该单位不能在规定的时间内返工返修到位，项目可安排别的单位处理，工费从原责任单位工费中扣减支出。

项目成本管理制度

项目成本管理制度 一总则 为规范项目成本管理工作，提高成本管理水平，降低项目施工成本，提高经济效益，按照国家有关法律、法规、公司有关文件，制定本制度。 各项目是施工项目成本管理的中心，各项目经理为施工项目成本管理的第一责任人，在本项目内按分级归口管理原则实行成本管理责任制，做到人人关心成本，事事讲究成本。 严格遵守国家和公司的有关规定，不得扩大和超过成本开支范围和费用开支标准，财务人员有权监督和劝阻违规成本、擅自提高费用标准、扩大开支范围的行为，且有权拒绝支付，并有权向本项目经理、上级财务主管直至公司领导报告。 各项目成本管理的工作程序依次为：进行本项目的成本预测，编制项目成本计划，进行项目成本控制、核算和分析，根据核算和分析结果制定相应的成本控制措施，进一步降低施工成本。 二施工项目成本管理体系 （一）人员组成：各项目经理为本项目成本管理小组组长，项目副经理、总工程师、财务部长为副组长，各部门主管为组员。

（二）职责分工： 财务部：负责成本计划、核算、控制的组织工作，按计划口径正确、及时归集成本费用，并按计划控制成本支出，编制与成本计划结构相一致的成本报表；负责资金收付款管理工作，根据月度成本计划编制月度资金计划，经审批后具体监控实施；负责成本分析工作，提供成本分析报告。 综合办公室：负责人工费、劳保费、间接费用等成本计划编制和成本控制工作，参照计划编制人工费使用计划，对人工费使用情况进行分析。制定间接费用开支规定，执行间接费用计划，控制间接费用开支 工程质检部：编制施工进度计划、材料耗用计划、设备、劳务使用计划，经审批后实施，严格执行工程技术规程，控制材料用量，降低工程施工成本，严格审核劳务施工队伍已完工程量结算单，控制劳务施工队伍成本。参与施工组织设计的优化和具体实施计划编排，严格执行工程质量规范，落实技术措施和施工组织措施，在保证工程质量的前提下，降低施工成本。 机料部：负责编制材料采购计划、机械调配、租赁、修理计划，确保施工顺利进行；搜集整理物资、设备价格资料，负责权限内的材料、设备租赁采购工作，负责或协助已签订的大宗采购合同具体实施；实行限额领料，控制材料消耗，做好周转材料、机械设备的进退场管理，建立物资、设备各

IT项目成本管理(修订版)-精心整理

IT项目成本管理 尹雨娟计信142 3214240 中文摘要： 现在越来越多的部门认为信息化对一个组织或一个企业支持是不可缺少的，但随着IT 项目服务范围、用户数的增加，导致企业IT项目成本快速增长，企业信息化成本居高 不下，项目超出预算的情况也经常发生，因而对IT项目的成本管理也显得异常重要。 本文阐述了IT项目成本管理的主要过程，成本控制办法以及在此基础上指出信息部项目成本管理存在的问题及建议。 关键字：IT项目成本管理；资源计划；成本估算；成本预算；成本控制 一什么是IT项目成本管理 IT项目成本管理包括确保在批准的预算范围内完成项目所需的各个过程。“批准的预算”和“项目”是项目成本管理的两个关键词语。项目经理必须明确项目范围、交付时间和成本估算，努力减少和控制成本满足项目需求。项目的成本管理主要过程如下图所示： 二资源计划 资源计划是要确定完成项目需要什么资源、资源的数量以及什么时候使用这些资源。资源计划是成本估计、成本预算和成本控制的前提，组织和项目的特征将影响资源计划；制定资源计划真正实用的工具是专家判断和替代方案。 1. 专家判断

拥有类似项目经验和专长的人员在完成项目资源计划时是非常重要的， 他们和项目的执 行组织一起有助于决定什么资源是必须的。 2. 可替代方案 详细的集体讨论和评估与资源有关的替代方案是非常重要的，不同的替代方案可做出 不同的成本估算（由于多数项目都涉及到很多人力资源，不同公司的人力成本差别很 大）。 3. 资源计划输入输出 资源计划输入：WBS ，范围说明书，历史信息，资源信息等。 资源计划输出：资源 计划清单（它为人力资源管理和项目采购管理提供了重要信息。 三成本估算 成本估算是一个为完成项目各项活动所需要的资源的成本的近似估算， 主要是针对资源 需求进行的。 项目经理如果想在预算限制内完成项目，就必须进行严格的成本估算。成本估算是 一个近似估算。估算主要是针对资源需求进行的，成本估算因项目性质的不同可进行多 次。对于独特的项目产品所进行的逐步细化，需要多次进行成本估算。 1. 成本估算的类型 成本估算按不同的阶段可分为量级估算、预算估算和最终估算三种类型，不同的估算 类型精确度也不一样，从低 25雅V 高出75流异很大，项目经理可按项目所处阶段不同 需求，选择不同的估算类型，进行成本估算。下表是成本估算类型表： 帖算类型 何时做 为什么做 '精确度 量旣怙薛 （可行性佰其〉 在項目生玮周期中非常早，逋常 是在项目的槪念或启幼阶段琏舒 先欧日朮抻挟超供成本 （预算為轲阶罠） 一2贡"+牯幻 预埠诂茸 〔类比 （自上而下怙算； 早，项目if ■划阶段OlBSlJt 前〉 进疔 烏资仑捜入樂帆的理其 （年度预算下达全处 -i?*+as% 最決咕算 〔详细怙其） 1乍下而上洁詳》 顶目计划阶旣卯阳剌定舌）送 行 先块啦理吳详骨-佶罗实 （发采晦计划单kW -5^10*: V 佶功工期怙卄 会计抖目 -展 别的凤检 盍特緬节 成卡百理il 划

项目成本管理的过程和内容

项目成本管理的过程和内容 项目成本管理由一些过程组成，要在预算下完成项目这些过程是必不可少的，图表7-1提供了这些过程的主要框架。 7.1资源计划过程--决定完成项目各项活动需要哪些资源(人、设备、材料)以及每种资源的需要量。 7.2成本估计过程--估计完成项目各活动所需每种资源成本的近似值。 7.3成本预算过程--把估计总成本分配到各具体工作。 7.4成本控制过程--控制项目预算的改变。 以上四个过程相互影响、相互作用，有时也与外界的过程发生交互影响，根据项目的具体情况，每一过程由一人或数人或小组完成，在项目的每个阶段，上述过程至少出现一次。 以上过程是分开陈述且有明确界线的，实际上这些过程可能是重选的，相互作用的，对此我们不作详细讨论。 项目成本管理主要与完成活动所需资源成本有关。然而，项目成本管理也考虑决策对项目产品的使用成本的影响。 例如：减少设计方案的次数可减少产品的成本，但却增加了今后顾客的使用成本，这个广义的项目成本叫项目的生命周期成本。 在许多应用领域，未来财务状况的预测和分析是在项目成本管理之外进行的。但有些场合，预测和分析的内容也包括在成本管理范畴，此时就得使用投资收益、有时间价值的现金流、回收期等技巧。 项目成本管理还应考虑项目相关方对项目信息的需求--不同的相关方在不同时间以不同方式对项目成本进行度量。 当项目成本控制与奖励挂钩时，就应分别估计和预算可控成本和不可控成本，以确保奖励能真正反映业绩。

某些项目，特别是小项目，资源的计划、成本的估算和成本预算三者紧密相连，可把这些过程视为一个过程处理（例如，当这些过程可由一个人在短时间内完成时）。下面讨论中我们还是把这些过程分开讨论，不同的过程使用的工具和方法是不同的。

施工企业成本控制和管理系统体系

施工企业成本控制和管 理系统体系 Company Document number：WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998

施工企业成本控制与管理体系建设（公司运营模式、管理架构、人员结构是决定成本管理体系的三要素，在调研、记录、初步构思的基础上，再起草、征求意见、讨论修改、完善） 一、项目成本管理目标方圆图 项目成本管理目标方圆图 通过方圆图的解读促进全体员工的成本管理意识。 宏观目标： 1、增三效：通过成本管理增大经营效益、管理效益、结算效益。 2、控五费：材料费、人工费、机械费、现场经费、周材费是成本管理的重点，其中 材料费占比最大，人工费重要性居首，机械费反映施工组织的合理性，现场经费 是综合管理水平的见证，周材费是现场管理能力的体现。 3、定五价：以合同造价、目标成本、责任成本、实际成本、结算造价的顺序依次确

定各个阶段的五个价格，以价格体现效益。 4、以实控虚：实线是目标界限，虚线是预期结果，用动态管理的方法以实线控制虚 线，达到提高效益的目的。 5、成本优化：通过“五价”、“五费”、“三效益”优化项目综合成本。 二、成本管理体系示意图 三、项目成本管理措施 (一)组织措施： 通过界定项目各岗位人员在成本工作中应担负的责任，明确各部门、班组所承担的降低成本指标，用结果考核来落实成本责任制。 组织措施的核心是落实成本责任制。 项目成本管理实行项目责任制，由项目经理负责考核所属各岗位各班组各人员，项目经理的考核目标由成本管理部门下达。 (二)技术措施： 技术方面的项目成本控制工作由项目技术负责人主持。 1、在施工准备阶段，做出多种施工方案，进行技术经济比较，然后确定利于缩短工期、提高质量、降低成本的最佳方案。 2、在施工过程中，贯彻执行各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等技术措施。 3、在竣工验收阶段，注意保护成品，缩短验收时间，提高交付使用效率。 (三)经济措施 由成本经理负责，制定项目目标成本、下达责任成本、动态考核、。

(项目管理)项目成本管理

项目成本管理 【本章知识重点】 ★成本估算 ★估算的精度 ★预算 ★挣值 ★预测 ★时间价值：（PV、FV、NPV、IRR） ★生命周期成本 ★成本分类：（沉淀、机会成本；固定、变动成本；可控、不可控成本；直接、间接成本） ★折旧方法 【电子笔记】 项目成本管理：保证项目在已批准预算之内完成所必需的诸过程。 7.1 资源规划：确定完成项目活动要动用的资源（人、设备、材料）种类和需 要量。 7.2 成本估算：估算完成项目各项活动所需资源的大致成本（估算值）。 7.3 成本预算：将总成本估算分摊到各项个别工作活动上去。 7.4 成本控制：控制项目预算的变更。 成本管理关心： 1.完成项目活动所需资源的成本； 2.但也必须考虑项目决策对项目产品使用成本的影响。这种广视角的项目成本 管理通常称为“生命期成本估算”、“价值工程技术”。 3. 项目产品未来的财务绩效的预测与分析：投资回报率、现金流量贴现、投资回收分析。 项目成本管理应当考虑项目干系人的信息需要：不同的干系人可能在不同的时间，以不同的方式测算项目的成本。在项目成本用作奖励和表彰制度的一部分时，可控与不可控成本应分别估算和编制预算，以确保奖励反映实际绩效。在项目早期阶段，影响成本的力量最大，尽早完成范围定义、彻底明确要求并实施可靠计划之所以具有关键意义，原因即在于此。 PMI指出，各类项目计划（范围、进度、成本、风险等）是紧密相连的，它们最好的基础就是良好定义的工作分解结构（WBS）。 7.1 资源规划

资源规划：判断完成各项项目活动需要动用何种有形资源（人力、设备、材料）、各动用多少数量，以及何时动用。 7.1.1 资源规划的投入 1. 工作分解结构（WBS） 工作分解结构确定需要资源的项目可交付成果和过程，因此是资源规划的基本投入。其它规划过程的所有相关产出都要通过WBS提供，以保证得当的控制。 2. 历史资料（Historical information） 以往项目中的相似工作需要何种资源的历史资料，凡有可能取得者应当加以运用。 3. 范围说明书（Scope statement） 范围说明书包括项目论证和项目目标，两者在资源规划中均应明确给予考虑。4. 储备资源库描述（Resource pool description） 资源规划需要了解有哪些资源（人力、设备、材料）可资动用。储备资源库描述中的细节的详略多寡及具体化的程度是各不相同的。例如，在某工程设计项目的早期阶段，资源库描述中可以包括大量的“初级和高级工程师”。然而在同一项目的后期阶段，储备资源库就只能包括那些参与了早期阶段工作，因而熟悉项目本身的个人。 5. 组织方针（Organizationl policies） 资源规划中要考虑实施组织有关人员招募、物资、设备租赁或采购的方针。 6. 活动所需时间估算（Activity duration estimates） 7.1.2 资源规划的工具与技术 1. 专家判断（Expert judgement） 评价过程投入时，往往需要专家判断。任何具有专门知识或训练的集体或个人都可提供此种专门知识，并可从多种渠道获取，包括： ◆实施组织内部其它单位◆咨询人员◆专业和技术协会◆行业集团。 2. 其它方案识别（Alternatives identification） 3. 项目管理软件（Project management software） 项目管理软件具有帮助整理储备资源库的能力。视软件本身档次的高低，可提供关于资源有无、价格、以及资源日历等方面的信息。 7.1.3 资源规划的产出 1. 资源要求（Resource requirements） 资源规划过程的产出是关于工作分解结构最低层次上每项要素需要何种资源以及需要多少数量的描述。 工作分解结构较高层次上的资源要求可根据较低层次上的需求推算出来。这些资源将通过人员招募和采购获取。 7.2 成本估算 成本估算指求出完成项目活动所需资源成本的近似值（估算值）。在估算成本近似值时，估算人员把造成最终估算差异的原因列入考虑之内，以便更好的管理项目。

成本管理主管的基本工作内容

成本管理主管的基本工作内容 成本管理主管负责制定新开项目的施工成本预算和工程队的施工费预算，不定期的收集施工过程中的实际数据与预算要求进行对比，以加强过程中的控制和纠偏。以下是OK的成本管理主管的基本工作内容。 职责： 1、协助对企业各项成本以及利润总额进行有效控制，制定执行成本控制方针政策，以保证项目成本以及利润总额的有效控制; 2、从各阶段对项目进行成本控制，按公司要求定期出具动态成本报表，及时反馈各项目的动态成本执行情况，确保项目目标成本可控; 3、协调组织项目开发各阶段成本管理工作，协助进行工程采购合约谈判、审核合同文本、各项付款及工程变更签证等; 4、协助进行成本控制审计与工程结算审计，审核重大工程变更事项及价款;

5、参与项目可行性研究、投资估算、设计方案的评审工作及房地产项目成本预测和管理工作; 6、协调组织项目工程竣工结算工作等; 岗位要求： 1、相关岗位工作经验5年以上，有地产成本管理或大型施工企业成本管理经验; 2、工程造价相关专业，本科及以上学历; 3、有施工现场管理经验，具备一定的工程造价专业实操经验; 4、熟练掌握房地产企业项目开发全过程成本管理模式，有较强的工程成本风险管理与控制能力。 职责： 1.负责公司项目工程项目成本测算、计划、实施、核算、分析，及时组织项目清标，编制相关成本报表，通过对工程预决算工作的

全面管理及与各相关部门的协调配合最大限度地降低工程成本，节约投资; 2.按照公司要求组织公司项目工程劳务、材料招标工作，积极参与劳务、材料招标、比价、议价、定价工作; 3.负责公司合同签订的监控、审核，执行; 4.及时检查、督促、协助项目部办理各类经济签证、变更，工程进度款及结算工作推进; 5.负责审核各劳务供方进度完成情况，合理控制区域公司工程资金的使用情况; 6.掌握国家及工程所在地的工程造价政策、文件和定额标准。及时了解掌握工程造价变化情况信息，收集掌握与工程造价、工程预决算有关的技术资料和文件资料，实施工程预算动态管理; 7.协助配合公司其他部门进行相关业务工作，完成领导交办的其它工作。 任职要求：

如何进行项目成本管理

浅析如何进行工程项目成本管理与控制 随着我国工程建设项目的急剧增长，如何进行工程项目成本管理已经成为一个急需解决的问题。 项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术、经济和管理活动达到预定目标，实现盈利的目的。 成本是项目施工过程中各种耗费的总和。成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，就成本管理的完整工作过程来说，其内容一般包括：成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。 一、项目成本控制原则 对项目施工过程进行成本控制必须遵循的基本原则： 1.成本最低化原则。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。

2.全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理，全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等，应防止成本控制人人有责、人人不管；全过程控制要求成本控制工作随着施工进展各阶段连续进行，使施工项目成本自始至终置于有效控制之下。 3.动态控制原则。成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差也已来不及纠正。 4.目标管理原则。包括目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。 5.责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期检查和考评，实行有奖有罚，只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期效果。 二、项目成本控制措施

关于项目成本管理

如何加强项目成本管理 随着建筑行业竞争日趋激烈、建筑市场推行无标底招投标，企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为业主提供质量高、工期短、造价低的建筑产品；而企业能否获得较大的经济效益，关键在于有无低廉的成本。因此，建筑施工企业在项目施工中要以尽量少的人、机、材消耗创造较大的价值。通过施工过程中的管理，及竣工决算达到以收抵支，并有所盈利，这正是施工企业所追求的目标。 对项目成本管理的认识 含义 项目成本管理(project cost management)：承包人为使项目成本控制在计划目标之内所作的预测、计划、控制、调整、核算、分析和考核等管理工作。项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目，具体项目要依靠制定成本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制四个过程来完成。项目成本管理是在整个项目的实施过程中，为确保项目在以批准的成本预算内尽可能好的完成而对所需的各个过程进行管理。 项目成本管理体系的构成 全面的项目成本管理体系应包括两个层次： 1 组织管理层。 负责项目全面成本管理的决策，确定项目的合同价格和成本计划，确定项目管理层的成本目标。 2 项目经理部。 负责项目成本的管理，实施成本控制，实现项目管理目标责任书中的成本目标。 项目经理部的成本管理应包括成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。 项目成本管理估算方法

进度计划是从时间的角度对项目进行规划，而成本估算则是从费用的角度对项目进行规划。这里的费用应理解为一个抽象概念，它可以是工时、材料或人员等。 成本估算是对完成项目所需费用的估计和计划，是项目计划中的一个重要组成部分。要实行成本控制，首先要进行成本估算。理想的是，完成某项任务所需费用可根据历史标准估算。但对许多工业来说，由于项目和计划变化多端，把以前的活动与现实对比几乎是不可能的。费用的信息，不管是否根据历史标准，都只能将其作为一种估算。而且，在费时较长的大型项目中，还应考虑到今后几年的职工工资结构是否会发生变化，今后几年原材料费用的上涨如何，经营基础以及管理费用在整个项目寿命周期内会不会变化等问题。所以，成本估算显然是在一个无法以高度可靠性预计的环境下进行。在项目管理过程中，为了使时间、费用和工作范围内的资源得到最佳利用，人们开发出了不少成本估算方法，以尽量得到较好的估算。这里简要介绍以下几种。 1．经验估算法 进行估计的人应有专门知识和丰富的经验，据此提出一个近似的数字。这种方法是一种最原始的方法，还称不上估算，只是一种近似的猜测。它对要求很快拿出一个大概数字的项目是可以的，但对要求详细的估算显然是不能满足要求的。 2．因素估算法 这是比较科学的一种传统估算方法。它以过去为根据来预测未来，并利用数学知识。它的基本方法是利用规模和成本图。如图所示，图上的线表示规模和成本的关系，图上的点是根据过去类似项目的资料而描绘，根据这些点描绘出的线体现了规模和成本之间的基本关系。这里画的是直线，但也有可能是曲线。成本包括不同的组成部分，如材料、人工和运费等。这些都可以有不同的曲线。项目规模知道以后，就可以利用这些线找出成本各个不同组成部分的近似数字。 这里要注意的是，找这些点要有一个“基准年度”，目的是消除通货膨胀的影响。画在图上的点应该是经过调整的数字。例如以1980年为基准年，其他年份的数字都以1980年为准进行调整，然后才能描点划线。项目规模确定之后，从线上找出相应的点，但这个点是以1980年为基准的数字，还需要再调整到当年，才是估算出的成本数字。此外，如果项目周期较长，还应考虑到今后几年可能发生的通货膨胀、材料涨价等因素。 做这种成本估算，前提是有过去类似项目的资料，而且这些资料应在同一基础上，具有可比性。

项目成本控制方案总结

濮阳恒大项目成本控制方案 根据公司成本控制制度，项目成本控制主要分为人工费、材料费、措施费、分包成本管理、项目管理费这五大部分。 一、人工费 人工费的控制主要分为：定额用工控制、项目零工控制、少数工种及勤杂人员工资控制。 1、定额用工控制即内部工人人工费控制： 生产经理（周晨钟经理落实）须根据每月的进度计划并结合项目的实际情况及工长的人员数量，每周给工长开具施工任务令，项目预算员（郑丽落实）对生产经理开具的施工任务令按内部货币化定额核算其货币化金额，将核算好金额的施工任务令下发给工长，工长再根据施工任务令对班组开具施工任务单。每月底23号之前工长将本月的施工部位及施工内容分楼栋分工序写好，上报到技术员（孙宝明）和预算员（郑丽）处，技术员和预算员对工长上报的本月的施工部位及施工内容进行现场核实确认并和施工任务令上的内容进行对比，看是不是有偏差。施工部位及施工内容核实无误后，预算员根据每月开具的施工任务令及工长实际所施工的部位内容计算出相应的工程量，套取内部货币化定额，计算出工长货币化工资。本项工作在每个月的25号晚前完成。核算出货币化工资后，预算员应及时将金额反馈给工长，并通知工长记载本月考勤表工资，同时要求工人手工在考勤表上签字，工长将工人签好字的考勤表在26号晚前送至预算员手中。（工长必须根据货币化工资开具考勤表，如考勤工资超过货币化工资，超出部分由工长承担）

2、项目零工控制 项目零工是指：对于现场文明施工、安全维护、维修、材料机具的装卸倒运、人员调迁、关系户干活、职工例会、班前交底、宣传布置、自做办公用具、宿舍床铺搭设及各种用具修理等等，这些用工都属于项目零工的范畴。对于项目零工，必须一事一签，由项目生产经理（周经理）根据施工内容及工程量的大小，进行估工，并开具零工单（零工单价原则上不许超过150元/工,特殊情况需请示项目经理同意），零工单开具后需要有验收人及验收意见，验收合格后交给预算员作为月底结算工人工资的依据。零工单不许月底补开。（零工是根据项目的大小及项目的业态进行包干的，濮阳项目主体零工是 5.2%，装修是12.54%，计算基数是完成主体货币化工资） 3、少数工种及勤杂人员工资控制 项目部需要合理配置少数工种及勤杂人员，本项目是主体分包，塔司不需要我方配置，机修工、电工等少数工种应合理记载其考勤工资。 二、材料费（分甲供材和自购材料） 1、甲供材的管理：濮阳恒大项目的甲供材主要有：人造砂岩、外墙砖、仿时砖、仿石砖、涂料、水泥瓦、西瓦、抛光砖（含阳台砖）、瓷片、入户门、户内配电箱、弱电线、电线电缆、给排水及管线和管件、防水材料、给水阀门、钢塑复合管及管件、阳台铁艺拉杆、隐形护窗栏杆、小区围墙铁艺栏杆等。 1.1、甲供材的进场：预算员根据施工计划及现场的实际情况提前半个月将甲供材的材料计划提报给甲方，预算员在提报计划时一定要确保计划的准确性，并且分批提报，总量控制，防止后期甲供材超总量计划进场。甲供材在进

项目成本管理

项目成本管理 1 目标责任成本的制定 1.1编制标后预算 按照合同要求，依据施工图纸及时编制标后预算，对人、材、机、组织措施费、技术措施费、管理费、利润进行分解，并计算出人、材、机消耗量。 1.2标后预算编制完毕，项目部与分公司进行核对审查，并将造价文件整理成册。 1.3定额造价应随签证变更的发生进行补充调整。 2 制定目标责任成本 2.1直接工程费目标责任成本 按量价分离的办法进行测定。执行分公司《项目抵押经营责任目标考核办法》和《工程成本核算办法》执行。 2.2项目管理费目标责任成本 根据合同价款工程规模、工期，确定项目管理费目标责任成本。 各项费用测算完后汇总形成“工程目标责任成本汇总表” 2.3项目成本降低率指标 图纸部分目标责任成本测算完毕，按照定额造价和合同造价分别计算出定额成本降低率和合同成本降低率指标。 2.4目标责任成本的调整 发生签证变更事项，项目部及时办理书面确认手续，并报分公司补充调整工程造价汇总表、各项费用量价分析表和目标责任成本表。发生重大变更事项，如材料供应主体变更、单价结算办法变更等，必须重新计算项目成本降低率。 3 过程成本控制 3.1图纸到位后编制技术可行、经济合理的、可切实指导施工的施工方案和施工组织设计。

3.2制定具体的项目成本计划和控制措施，建立项目岗位成本责任制。 3.3择优推荐劳务队伍、材料供应商、机械租赁商报分公司。分公司对参选单位，要从装备、业绩、信誉方面进行资格预审，对招标文件进行审查、对招标过程进行监控，对中标单位的报价、承诺等与目标责任成本对比，参与合同的签订，保证使用最适合项目需要的费用低的充分响应招标文件的协作单位。 3.4材料费用的控制 a、材料采购成本的控制：采购单价不应超过目标责任成本确定的控制价格，特殊情形应事前报分公司进行审批。大宗材料采购必须有采购合同，并要在分公司材料部门进行备案，否则，材料部门不得办理入库，财务部门不得付款。发现违规追究相关部门、人员责任。 b、材料领用成本的控制：材料领用执行限额领料制度，限额领料单要注明工程部位、劳务队伍名称，月末材料人员根据当月工程价款结算书，计算劳务队伍剩余材料，并实地盘存，对出现偏差的劳务队伍要查明原因，属于结算书偏差的，编制人员重新编制结算书，属材料浪费、丢失的，作价由劳务队伍赔偿。 c、现场管理费的控制：各项费用均须在目标责任成本控制的标准内支出，对超出标准的支出，报分公司核准，否则财务部门不得予以支付。 4 成本核算与分析 4.1成本核算应坚持施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集“三同步”的原则。 4.2项目成本预算收入的核算 为得到准确的成本预算收入，月报量必须按合同计价办法以工程结算的格式进行编制、报送分公司进行审核。报量实物工程量应与劳务队伍任务结算书一致，套价应符合合同约定。为避免漏算、重复计算工程量，工长每月用色笔在图纸上标注形象进度，并建立“实物工程量台帐”和“工程报量台