国有集团公司两权分离与建立现代企业制度

完善公司治理是一个世界性的课题。现代公司治理中的(股东)资本所有权与(公司)法人财产权(经营权)的关系,更多地表现为两权分离,伴之的是公司产权制度的改革,即产权制度改革基础上的各种权力相互制衡。本文主要从两权分离的角度,来探究如何进一步完善国有集团公司的治理模式。

一、从国资委改革试点说开去

早在1993年,党的十四届三中全会就提出国有企业改革的方向是建立现代企业制度。同年出台的《公司法》,规定了公司法人治理结构框架。1999年党的十五届四中全会指出,公司制是现代企业制度的一种有效组织形式,公司法人治理结构是公司制的核心,要形成股东会、董事会、监事会和经理层各负其责、协调运转、有效制衡的公司法人治理结构。2003年党的十六届三中全会指出,按照现代企业制度要求,规范公司股东会、董事会、监事会和经营管理者的权责,形成权力机构、决策机构、监督机构和经营管理者之间的制衡机制。

2004年开始,国务院国资委陆续在19家国有大型独资企业推进这项改革试点,其主要做法是引入外部董事,建立外部董事制度,使除总经理以外的大多数董事不在执行层兼职,不负责执行性事物,从而把企业的决策权与执行权分开,董事与经理人员不重合,董事可以根据自己的判断独立地行使表决权,从而保障董事会真正实现集体决策,并管理经理层,更好地代表出资人利益。以试点企业宝钢集团为例(注:宝钢集团列2008年中国企业500强第12位,世界企业500强第307位),宝钢集团公司董事会由9人组成,其中有5位外部董事,超过了董事会全部成员的半数。5位外部董事中,有两位境外大型公司的董事长、知名的企业家(冯国经:全国政协委员,香港利丰集团董事局主席;李庆言:新加坡航空公司主席);两位中央大型企业原负责人(吴耀文:全国政协委员,中国石油天然气集团公司副总经理、党组成员;全国政协委员,中国联通公司董事长、党组书记);1位国内会计学院的领导、教授,也是企业财务会计方面的高级专家(夏大慰:上海国家会计学院院长、党委书记、教授、博士生导师)。宝钢的董事长、副董事长(党委书记)、总经理、职工董事是非外部董事,他们长期在宝钢工作,在职工群众中有威信,并具备深厚的钢铁行业技术知识和丰富的钢铁生产经营经验。这样一种内外部董事的结合,使宝钢董事会具备很高的、综合性的素质。另一家试点企业神华集团有限责任公司的10名董事中,董事长兼党组书记、总经理、党组纪检组组长、职工董事是非外部董事,引入了6名外部董事,其中有一位境外大型公司的总裁(高瑞彬:摩托罗拉中国电子有限公司总裁兼摩托罗拉网络及企业通讯事业部大中华区总经理);三位中央大型企业原负责人(刘本仁:全国政协委员,武钢总经理;周德强:全国政协委员,中国电信总经理、党组书记;谢松林:全国政协委员,国家电网公司副总经理);两位境外金融机构的企业家(张江力:全国政协委员,德意志银行环球银行亚太区总裁兼中国区董事长;陈圣德:亚洲金融控股私人有限公司北亚及大中华区总经理)。

下一步,国资委将在19家国有企业试点的基础上,推广央企董事会改革,这被认为是一场结合了国际规则与中国国情的治理大变革。国务院国资委主任、党委书记

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李荣融在一次中央企业负责人会议上作报告时称:参与试点的企业运作良好,获益匪浅。中央企业董事会试点工作得到了党中央、国务院的肯定。特别是后一句话,如同拿到“尚方宝剑”,按传统行事方式,国资委一定会强力推进这项改革。事实亦如此,笔者近期在一些公开报道中了解到,国资委目前在做董事会改革试点扩大和全面推开前的准备工作。这些工作的内容之一,就是委托各界智囊机构进行了近20项课题调研,其中包括《国有独资公司董事评价》、《国有独资公司建立规范董事会问题研究》、《中央企业董事长、总经理和党委书记任职配置问题研究》等。主持参与上述课题研究的北京求是联合管理咨询公司总裁安林博士说:“央企董事会改革大势不可逆转。这项改革,国资委委托咨询机构在调研中走访了央企的100多位各层面负责人,大家都觉得改革试点的方向是正确的,改革已经处于破晓时刻。”

从理论上讲,法人治理建立的前提条件,是母公司或总公司产权多元化,而且产权要尽可能清晰到自然人,实现完全意义上的资本所有权与法人财产权(公司经营权)的分离。对国有集团公司来说,下一步改革的重点,就是要按照现代企业法人治理结构来进行改革,特别是内部人控制的时代必须终结。现在的情况离真正的现代企业制度还很远。很多国有集团公司都有董事会,但是董事会和经理层基本上是重叠的。笔者认为,宝钢、神华等的改革试点,已凸显了中央、国资委的政策取向或主流思路,即在部分国企在产权方面未有实质性改革的情况下,先通过吸收现代公司治理共同的基本理念和基本原则,改革董事会的组成及行权方式,推动大公司或集团向现代公司的转变。中国企业改革与发展三十年理论与实践研讨会暨中国企业管理研究会2008年年会指出,未来国企改革主要应在进一步规范内部治理机构运行,完善内部治理机制等方面加速推进。张五常等经济学家在北京“市场化三十年”论坛上解析中国经济制度时认为,中国经济转型很重要的经验是不从产权角度看问题,而是从合约、从信托责任的角度来看。

这些观点对于转型中的国有集团公司来说,是十分有借鉴意义的。规范国有企业的公司治理是场持久战,它也是革新国企管控模式、实现又好又快跨越式发展的制度基础和重要条件,至今许多国有集团公司已探索了十来年,后面要做的是使其从“形似”到“神似”,尽管存在很大的难度,但还是应该坚持解放思想,实事求是的原则,“不惟上、不畏输、只为实”地坚定地走下去。

二、公司治理模式比较

公司治理是关于产权多元化公司的各种权利使用与监督的制度安排,其涉及的基本内容可以概括为三类:(1)股东与公司董事会、公司管理团队的关系与利益问题;(2)对公司管理团队的监督及管理团队的自律问题;(3)公司与相关利益者(如员工、客户、债权人等)及外部的关系问题。在现代公司治理中,董事会是核心,处于主导地位。笔者分析比较了世界一些主流国家公司治理的模式,形成以下观点:治理模式除了要遵循的基本理念和基本原则,其实没有固定模式,重在根据集团公司的具体情况进行创新。

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(一)以美国为代表的一元公司治理模式。美国一元公司治理模式是以董事会控制与监督为主导的制度。在这种模式中,大股东一般不进入董事会,也不干预和介入公司的经营管理,其特点是:

1、基本制度按照股东会-董事会-首席官团队的有形组织架构设计。董事会选聘首席官成员,董事会代表全体股东利益,为股东利益行事。在这种股东会―董事会―首席官团队的有形组织架构中,不设监事会,而是由公司聘请专门的审计事务所负责有关公司财务状况的年度审计报告。公司董事会内部虽然也设立审计委员会,但它只是起协助董事会或总公司监督子公司财务状况和投资状况等的作用。这种独立审计制度既杜绝了公司的偷税漏税行为,又在很大程度上保证了公司财务状况信息的真实披露,有助于公司的守法经营。

2、董事会以独立董事为主而且通过专业委员会行权。排名纽交所市值前列的通用电气、埃克森石油、沃尔玛、IBM、可口可乐董事会人数分别为15、18、15、12、12名,而独立董事人数分别达到1

3、1

4、12、11、11名,其来源主要是大学教授,律师,其他公司的离、现任董事长、副董事长、执行官。董事会的决策采取专业委员会的方式,一般设立提名、报酬、审计、投资、发展战略委员会。各委员会主席由资深独立董事担任。据调查,美国公司中,97%都设有审计委员会,82%设有薪酬委员会,49%设有提名委员会。

3、管理执行机构实行首席官负责制。首席官团队负责公司的经营管理。该管理团队是一个由CEO(首席执行官)、COO(首席运营官)、CFO(首席财务官)、CTO(首席技术官)、CKO(首席知识官)、CIO(首席信息官)、CMO(首席市场官)等组成的职业企业家团队。

首席官负责制表现为:第一,CEO是公司的一号行政长官,是公司经营管理的首席责任主体。大多数公司由董事长兼任首席执行官,即使不是由董事长兼任,担任此职的人也几乎必然是公司的执行董事并且是公司董事长的继承人。但是,由于公司的经营管理日益复杂化,经理职能也日益专业化,大多数公司又在首席执行官之下为其设一助手,负责公司的日常业务,这就是首席运营官,即COO。在大多数公司,这一职务一般由公司总裁兼任,而总裁是仅次于首席执行官的公司第二号行政负责人(如海尔集团公司,张瑞敏为董事局主席、首席执行官,杨绵绵为总裁、董事局常务副主席。中国《公司法》中规定的“经理”这一职务,在现实中多数企业都称为“总经理”,也有一些企业称为“总裁”。但是“总裁”这一称呼,在实际中运用很复杂:有的企业是指总经理,有的是指董事长兼总经理,还有一些专指董事长,甚至有一些是指地区和部门的负责人)。也有的公司,由董事长同时兼任公司的首席执行官和总裁,此外常设一名首席运营官协助董事长兼首席执行官的工作(国内一些上市公司即如此,如TCL集团股份有限公司,李东生为董事长、CEO、总裁,薄连明为COO)。此外,公司还设有其他一些行政职务,如首席财务官等。在英美公司的行政序列中,以首席执行官的地位最高,其次为公司总裁,再次为首席运营官,接下来是首席财务官。在总裁以下,各公司还常常设有多名负责具体业务的副

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总裁,包括执行副总裁和资深副总裁。这些副总裁一般都负责公司的一个重要业务分部,或者是作为公司董事长和首席执行官的代表担任重要子公司的董事长兼首席执行官。需要注意的是,作为执行董事的CEO,在董事会的权力受到限制,如不能进入报酬委员会、审计委员会等;第二,每位首席官在自己管理的业务领域都是“一把手”,同时也是所分管工作的具体责任主体。例如,CFO就是负责公司财务制度、财务控制的一把手。这决定了首席官负责制给予每一位首席官足够大的权力,也即充分授权;但是每一位首席官也要独立承担责任;第三,首席官成员的明确分工实现了企业家管理行为的专业化分工。在首席官负责制下,要求企业家不是万能的,每个首席官在所管理的业务领域内都是专家和行家。

(二)以德国为代表的二元公司治理模式。德国二元公司治理模式实行双重委员会制度,有以下特点:

1、基本制度按照股东会-监事会-董事会(理事会)的有形组织架构设计,也称作双层董事会模式。第一层董事会是监事会,监事会由股东会选举;第二层董事会是理事会,确切说是经理理事会,理事会由监事会选举,并对其进行监督,理事会作为执行委员会负责经营管理公司。

2、由监事及监事会代表股东利益,负责理事会成员的任免和监督,其主要职责就是监督。监事会成员不得兼任理事会职位,不得担任子公司理事会职务,以保证监事会的独立判断力。一个公司的监事不得担任其他公司的理事会经理,以避免交叉兼职。股份公司理事会负责公司管理和业务执行,理事会席位数量由公司章程规定。

(三)以日本为代表的混合公司治理模式。所谓混合公司治理模式,是公司既有董事会(董事会的日本汉字为取缔役会,代表取缔役为董事长,取缔役社长为总经理、总裁),又有监事会(日本汉字为监察役),而且董事会、监事会都由股东会选举产生,都对股东会负责。以日本为代表的混合公司治理模式,其主要特点是以公司中高层管理人员为主导的董事会。

日本公司的董事会成员主要来自公司内部,几乎全都是仰赖日本独特的终身雇佣制和年功序列制,从公司职员位置一步一步提升上来的,股东代表特别少,从总体上看具有股东身份的仅占9.4%,而在上市公司特别是大公司中,具有股东身份的仅占3.9%。日本公司主要通过定期举行“经理俱乐部”会议对公司主管施加影响。“经理俱乐部”会议是非正式的公司治理结构,但它实际上是控制企业股权的金融机构(日本的银行处于公司治理的核心地位。在经济发展过程中,银行深深涉足其关联公司的经营事务中,形成了颇具特色的主银行体系。所谓主银行是指某企业接受贷款中是第一位的银行,在日本公司董事会中,有一名以上的董事常常是公司主银行的前任主管。这位前任主管实际上就是为主银行收集信息,并对公司主管实行严密监控,当对公司主管经理的经营业绩不满意时,就可以利用股东大会罢免这些经理人员)和实业公司等主要法人股东真正行使权力的场所。在“经理俱乐部”会议上,包括主银行和法人股东在内的负责人与公司经理一道讨论公司

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的投资项目、经理的人选以及重大的公司政策等。

近年来,包括丰田、索尼、日立系、野村系在内的大多数日本企业开始进行一定程度上的董事会改革,目前的主流做法是在管理实践层面上引入美国式董事会的一些最佳实践。企业可以自由选择放弃日本传统模式的与中国公司法规定比较类似的股东会-董事会-监事会治理结构模式,转向美国模式的股东会-董事会-独立董事任职的董事会委员会这一当今世界多数大型企业的主流治理结构模式。他们在公司的董事会和执行官员之间做出正式的划分,董事会任命全部的执行官员。执行官员有权就董事会授权他们的事项进行决策,类似于中国公司的经理办公会。董事会还要在执行官员中任命一位或几位代表执行官员(代表执行役),每位代表执行官员都在有关事务上代表公司。董事会还在代表执行官员中任命一位公司总裁和首席执行官。

上述公司治理模式比较为我们的自主性制度创新提供了一个很好的观察和研究机会。随着经济全球化的推动,公司治理朝着趋同的方向发展,一些共同的基本理念和基本原则,如更加注重股东权利的保护,并从强化程序规则上加以保障、董事忠实义务和董事会责任的强化、外部董事制度、企业的决策权与执行权分开等,正在被不同国家的公司所接受。

淡马锡是新加坡政府全资持有的控股性公司,其董事、总裁的任免需要有民选总统批准。目前,淡马锡董事会共有8名成员,6名非执行董事,2名执行董事,2名执行董事中,一位兼任总裁。淡马锡及淡联企业十分重视董事会的独立性,来自管理层的董事极少,一般只有总裁一人,首席财务官、首席运营官等高级管理人员不进入董事会,而且董事长与总裁两个职位由两个人分别担任,董事长是外部董事,极个别企业由于特殊原因董事长兼任总裁。但是,即使由内部人担任董事长,董事会中必然自然形成或由董事会指定一名外部董事(或独立董事)为首席独立董事或副董事长,在执行董事不参加的情况下,召集非执行董事研讨内部人不宜参加的公司有关事务。淡马锡及淡联企业董事会均设有专门委员会,上市公司专门委员会的设置必须按照法律的规定设立审计、提名、薪酬、风险管理委员会,非上市企业专门委员会的设置由董事会根据企业实际情况确定,不尽相同。如,淡马锡设立了常务委员会(EXCO)、审计委员会(AC)和干部培养与酬劳制定(LDCC)三个委员会;新加坡航空公司为淡马锡控股上市公司,设有常务、审计、薪酬与工业关系、提名、安全风险五个委员会。

中国民生银行是一个产权清晰的股份公司,有很好的治理基础,使他们自觉地、本能地实施了构建现代公司治理机制的一些举措,尽管这些与国际公司治理准则的先进标准相比尚有不小的差距。目前,民生银行的董事会共有董事成员18名,其中董事长1名,副董事长2名,股东董事9名,独立董事6名,执行董事3名。董事会下设包括战略发展、风险管理、审计、提名、薪酬与考核、关联交易控制六个专门委员会,除了战略发展委员会,其他五个专门委员会都是由独立董事担任主席。专家治理目前在民生银行深入人心,6名独立董事的专业结构和从业背景被极为看

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重,民生银行的相关资料中说明,6名独立董事分别是1名审计专家、1名法律专家、1名宏观经济学家、2名金融专家、1名人力资源专家。

所以,对我国国有集团公司而言,应研究借鉴各国企业董事会运作中一些共性的东西,分析把握上级部门的政策取向,根据企业不同的形态、不同的发展阶段因地制宜、循序渐进地开展治理实践,推进改革。

三、改革思路

(一)首先是在集团公司领导层统一思想,达成共识。联想控股有限公司常务副总裁,神州数码控股有限公司董事局主席李勤讲过一段话,笔者非常赞同。他说:在企业我原来是管理层,虽然很好地处理了许多治理问题,保障和促进了联想的健康发展,但当时并没有从治理的角度更深层地认识问题。中国公司的现状是治理实践性在企业内落实程度并不高。每个公司都按照《公司法》要求建立了公司治理结构、明确了治理的具体工作,但很多是应付工商注册、上市条例等而被动做的,并非主动地接受和完善公司治理;即使发现由于公司治理不完善而影响了公司的发展,想要实践,阻力也非常大。第一,存在股东、董事会、管理层对治理共识的问题,如做短期还是做长期?要人治还是法治?治理对公司的长远健康发展起什么作用?治理是不是权力之争?三层的职责定位如何确定?如何形成三层之间纵向指挥和横向监督的关系?如何保持三层之间的利益一致性等等。这些问题没有很好的共识,成为治理实践最大的阻力;反之,在这些问题上达成共识,必将成为国企治理实践最大的动力。

(二)循序渐进,推进改革。笔者认为,改革目标应从建立合理的治理架构和建立健全的体系开始。治理架构主要是,明确各机构,如董事-董事会、监事-监事会、总经理-管理层的职责,以及内部监控体系等。建立健全的体系包括:机构结构和组成、引进外部董事、解决管理层和董事交叉;董事会运作和后果、董事责任;董事会和董事的职责体系等。为实现上述目标,可从两个方面先行入手:

第一,可考虑在公司董事会下设立提名与公司治理委员会。主要负责对公司董事(包括外部董事)、董事会各专业委员会成员、公司高级管理人员的人选进行广泛物色、筛选、审查、推荐,研究董事、高级管理人员的选择标准和程序,加强公司治理的前瞻性研究,制定公司中长期治理规划,并就公司治理规则、架构、体系的建立、完善和执行向董事会提出建议,营造公司治理的氛围。其中,选聘优秀高级管理人员是公司董事会的重要甚至是首要职责,其选聘程序一般为:1、提名与公司治理委员会可根据公司对高级管理岗位的需求,向董事会提出聘任高级管理人员的动议,此动议应明确对相关高级管理职位的资格或条件要求;2、提名与公司治理委员会关于聘任高级管理人员的动议获得董事会认可后,可在公司、控股(参股)企业内部以及人才市场等按照标准广泛搜寻初步候选人。总经理对于除总经理和董事会秘书外的其他高级管理人员具有第一提名权,提名与公司治理委员会应首先接受总经理关于相关高级管理人员的提名人选;每一个待定高级管理职位均应征集2名及以上的初步候选人备选;3、搜集初步候选人的职业、学历、职称、详

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细工作经历、全部兼职等情况,并通过面谈等形式对初步候选人进行了解,在委员会内部讨论、沟通;4、征求被提名人对提名的书面同意,否则不能将其作为高级管理人员人选;5、召集提名与公司治理委员会会议,根据高级管理人员的任职条件,对初步候选人员进行资格审查和优先排序,形成向董事会的书面推荐意见。对于经会议审议拒绝向董事会推荐的初步候选人,提名与公司治理委员会也应将其资料以及拒绝推荐的原因向董事会做书面说明,除非经沟通相关候选人的提名人做出撤销提名的决定;6、根据董事会决定和反馈意见进行其他后续工作。提名与公司治理委员会可督导公司制定关于高级管理人员的任职标准及内部选拔程序并形成具体制度。

第二,逐步推进公司董事与管理团队成员的分离。许多国家或地区的公司治理准则,强调董事任职或兼职管理团队岗位的只能是1人或2人,大多数公司章程规定是1人,一般情况下是总经理进入董事会并担任董事长,或如许多上市公司以及宝钢、神华等国有独资试点企业的做法:董事长与总经理分设,总经理进入董事会任董事。在一些规模较大而且董事会成员较多(13人或15人的董事会)的公司,负责运营的高层管理人员(COO或副总经理)也可以担任董事,进入公司董事会(如TCL 集团股份有限公司COO薄连明为执行董事)。而国有集团公司董事会与管理层高度重叠,在公司规模较小、产业较单一的时候,可以提高决策效率,降低管理与监督成本。但是,当公司已具有相当规模,并且处在资本化、多元化、国际化并购扩张的发展阶段时,董事会与管理团队的高度重叠,实际上造成大多数董事的精力不是用于董事会工作,而是花费在公司具体运营及管理上,加之董事会与管理团队成员的专业背景比较单一,既影响决策与制衡,管理团队权力的相对独立性也受到限制。所以,确实有必要分离董事与管理团队成员,重新界定董事会、监事会与管理团队的权力边界,以强化各自应有的职能与责任。

分离的具体操作,可着眼于战略和产业的发展,以及董事专业互补性和目前公司董事会、经营层存在的“短板”,考虑先选择1～2名董事(兼职经营层)职位,董事从经营层撤出,在经营层以外行使董事的权力,同时通过多种渠道选聘急需的经理层人员。也可考虑引入外部专家董事,现有经营层高管(董事兼)不再进入董事会兼任董事,逐步形成多数管理团队成员不再任职董事会。

此外,鉴于《公司法》对监事会人员构成的有关要求和国有企业必须坚持的中国共产党领导的重大原则,为保证企业党组织参与企业重大问题的决策,可采取党委有关成员与董事会成员中的非外部董事、经理层成员“双向进入、交叉任职”办法,进入董事会和经理班子的党委成员反映党委的意见和建议,并把相关情况反馈给党委。党委参与重大问题决策,主要是提出意见和建议,而不是代替董事会决策,充分发挥董事会对重大问题的统一决策作用。

总之,对国有集团公司而言,国家(代表全民)的出资人职能与企业的关系,决定了所有权与经营权之间,既要适当分离,又不能完全脱钩。两权分离如何适度把握,既不影响决策效率,又能促进科学决策,发挥经营层的积极主动作用,确实是摆在许多企业面前的一个重要课题。近期国资委正在起草或将出台《中央企业领导人员管

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理暂行规定》、《董事会试点中央企业董事会选聘高级管理人员工作的指导意见》等制度文件,笔者期待国资委现代企业制度的深入推进和国有集团公司的重组整合能给其公司治理改革带来契机,也相信国有集团公司治理改革一定会不断深化,取得实效。

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现代企业管理制度(参考Word)

现代企业管理制度 现代企业管理制度三个方面的主要内容： 现代企业制度有着十分丰富的内涵，它是当前最为发达的一种企业体制。市场经济较为发达的西方国家，已建立起一整套较为完善的现代企业制度。在我国社会主义市场经济条件下所要建立现代企业制度，主要包括如现代企业产权制度、现代企业组织制度、现代企业管理制度三个方面的主要内容： 1现代企业产权制度产权归属的明晰化、产权结构的多元化、责任权利的有限性和治理结构的法人性是现代企业产权制度的基本特征。国有企业建立现代企业制度，首先要求对其进行公司化改造，明晰企业的产权划分和归属主体，在此基础上引导出多元化的投资来源。同时，根据投资的多少，确立对称的责任和权利，打破国家对企业债务负无限责任的传统体制。在所有权与经营权分开的前提下，企业依照自己的法人财产开展各项经济活动，独立地对外承担民事权利和民事义务。在现代企业产权制度的规范下，企业不再是国家行政机关的附属物，国家也不再是企业的惟一投资主体。在企业的所有资产中，所有权属分散的股东，企业通过自己独立的法人地位运营全部资产。企业与国家之间、企业与分散的股东之间，各自的责任与权利是明确的。国有企业经过公司化改造后，在其内部建立股东大会、董事会、监事会和经理部门相互制衡的公司治理结构，确保企业产权关系的有效实施。建立现代企业产权制度是我国的国有企业建立现代企业制度的基础和前提。 2现代企业组织制度 现代企业制度有一套完整的组织制度，其基本特征是：所有者、经营者和生产者之间，通过公司的决策机构、执行机构、监督机构，形成各自独立、责权分明、相互制约的关系，并以国家相关的法律法规和公司章程加以确立和实现。 现代企业组织制度有两个相互联系的原则，即企业所有权和经营权相分离的原则，以及由此派生出来的公司决策权、执行权和监督权三权分立的原则。在此原则基础上形成股东大会、董事会、监事会和经理层并存的组织机构框架。公司的组织机构通常包括股东大会、董事会、监事会和经理人员四大部分。按其职能，分别形成权力机构，执行机构、监督机构和管理机构。股东大会作为权力机构，它由国家授权投资的机构或部门以及其他出资者选派代表组成。股东实际上就是公司的所有者，股东大会所形成的决议是最终决议，具有法律效力。董事会作为公司的常设机构，是股东大会的执行机构，也是公司的经营决策机构，其主要职责是执行股东大会的决议，制定公司的大政方针、战略决策、投资方向、收益分配。监事会作为公

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如何建立现代企业制度 1-1 什么是现代企业制度 现代企业制度(modern enterprise system)：现代企业制度是指以市场经济为基础，以完善的企业法人制度为主体，以有限责任制度为核心，以公司企业为主要形式，以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件的新型企业制度，其主要内容包括：企业法人制度、企业自负盈亏制度、出资者有限责任制度、科学的领导体制与组织管理制度。 1-2 建立现代企业制度的意义 (1)建立现代企业制度，实行公司制，是国有企业特别是国有大中型企业改革的方向。有限公司在现代企业中最具有典型性和代表性，是现代企业制度的主要组织形式。 (2)建立现代企业制度，实行公司制，对于解放和发展生产力，搞好搞活大中型企业具有重大意义：第一、有利于实现政企职责分开。第二、有利于规范企业经营者的行为。第三、有利于国有资产的保值增值。第四、有利于发挥国有经济的主导作用。第五、有利于同国际惯例接轨。 1-3 怎样建立现代企业制度 (一)建立现代企业制度必须坚持社会主义方向，即坚持公有制经济的主体地位和发挥国有经济的主导作用，各种经济共同发展的方针。国有大中型企业是国民经济的支柱，在整个国民经济中具有举足轻重的作用，必须搞好。 (二)将转换企业经营机制作为当前的工作重点，坚定不移地贯彻执行《转机条例》和即将颁布的《监管条例》，把企业各项权利和责任不折不扣落到实处。目前重要的是企业要转变观念，克服对政府的依赖思想，树立竞争观念、效益观念，建立起约束激励机制。同时要加强企业管理，特别是基础管理，包括质量、劳动、技术、销售、信息、财务、成本等管理。 (三)推行现代企业制度，要根据我国企业的实际情况，区别对待。“国有企业实行公司制是建立现代企业制度的有益探索”，但并不是把所有国有大中型企业都改组为公司。要防止把不需要或不具备条件的企业硬性改为公司，或简单更换名称，搞翻牌公司。现代企业制度分类推进的主要思路可考虑：1一部分企业仍要保持国有国营的形式。如涉及国家安全、国防、

创新国有企业管理制度

创新国有企业管理制度，提高企业的核心竞争力 09级经济管理班李中选 一、国有企业管理制度创新的必要性及其内容 （一）、国有企业管理创新的必要性 1、管理创新有利于国有企业提高竞争力。国有企业关系国计民生，关系国家建设的长治久安，搞好国有企业的改革对发展国民经济意义重大，只有管理创新才能带动企业其他方面的健康发展。企业的任何经营环境都有赖于管理创造的带动而优化，只有国有企业创新管理方式，其他方面就才能取得进展。这样，企业的竞争力必然会有所提高。 2、管理创新还有利于提升国有企业形象。在我国，国有企业一向以戴着“国有”的帽子而自高自傲，给市场的感觉十分不友好，当一种全新的企业文化形成后，整个国有企业都会把自身真正置于整个市场中，这是有赖于管理创新的。当国有企业自高自傲的态度消失后，更会注重自身建设与发展，自然会提升企业形象，而且国有企业的形象还在一定程度上代表着国家的形象。 3、实现自我价值的需要。国有企业对成就的追求、对自我价值实现的向往、对社会责任的道义渴望，更强化了他们创新的冲动。 （二）、现代企业管理制度的创新内容 在社会主义市场经济条件下，国有企业必须要摆脱传统计划经济的色彩，建立现代企业管理制度。制度——企业管理的基石。一个企业如果不能建立健全一套符合自身发展，且科学完善行之有效的制度化管理体系，是难以取得成功的。企业制度的创新，它是指随着生产的不断发展而产生的新的企业组织形式。其主要内容包括：企业产权制度创新，用人制度的创新，企业文化创新，分配和激励制度创新，股份合作制企业进行创新，企业质量管理制度创新，企业营销管理制度创新，以市场经济为导向以过程管理为基础，由领导治厂到科学决策、管理制度化、规范化和“依法治企”阶段等。 本文主要从企业文化、管理理念、分配和激励制度方面阐述国有企业管理制度的创新。 二、、国有企业文化创新的背景和目标 （一）、推动国有企业文化促进和转型的三大背景因素

完善国有企业规章制度

完善国有企业规章制度 陈志勇 俗话说“没有规矩，不成方圆”，无论是什么单位，国企也好，外企也罢，总有着这样那样的制度和规章来规范员工们的行为。对于企业而言，规章制度有如国家的法律一样承担着神圣的使命，是规范化企业管理的载体，也是企业竞争力的基础。企业规章制度作为企业管理的一个重要组成部分，是企业文化建设中不可缺少的重要环节。“管理出效益”人所共知，而管理的重要手段就是规章制度的执行，有人曾把制度喻为降低成本的关键工序、安全生产的保障。 作为国有企业的一名员工，你对现在公司的各项制度满意吗？你最爱的公司制度是什么？最恨的公司制度是什么？最难以理解的公司制度是什么？现实中许多国有企业的规章制度不可谓不全面，墙上挂的、纸上写的，比比皆是，然而有章不循、半途而废、形同虚设、装潢门面，实际操作起来熟视无睹的，却屡见不鲜。这问题的根源并不在于制度本身有多么复杂，也不在于建立制度文本化的过程有多么高的技术含量，而是在制度推广以及执行过程中，所遭遇到的事实阻力较大，为什么呢？ 这就是首先要探讨的问题，究其原因，乃规章制度本身之弊端所致。 国有企业规章制度存在的弊端 1、企业制度的系统性不够 规章制度是每个企业实施科学和有效管理的基础。在我国几十年的经济建设中，许多大型企业都基本形成了一整套系统、科学、规范的内部管理法则。而国有企业，特别是20世纪90年代以前，很少有一套系统的内部管理规章制度，对一些已经形成的制度也缺乏科学总结和动态完善，唯以保证制度的连续性、操作性和科学性。 企业制度建设的系统性、完整性和规范性不仅可以折射出企业发展的步伐，而且可以让人了解企业的人文、社会等历史面貌。同时，它的生成和发展，必然经历由简到繁，再由繁到简的过程。白沙集团是我国著名的大型国有企业、湖南省利税首户，其实施“简单管理”就是由繁到简的较高境界，而许多国有企业连“繁”的水平还未达到。 2、企业制度的民主性不足 其主要表现是国有企业中多数规章制度的制定、出台长官意志起着决定性作用，只要通过几个部门甚至是某个部门的风暴会议形成，经领导象征性会签后即可成文，很少是经过员工或职代会的充分讨论、修改后形成的, “以人为本”的人性化管理在多数国有企业中流于形式、口号化，没有形成真正重视员工、关心员工和激励员工的生产工作氛围，在制度的形成过程中表现为民主性不足，所以国有企业中员工对制度的认同度较差、对执行制度的主观自律意识低，仍属必然。 每个企业的规章制度应是全体员工共同遵守的工作行为规范，其制定必须坚持走群众路线，必须得

现代企业制度的内涵与国有企业改革方向

现代企业制度的内涵与国有企业改革方向 林毅夫蔡李周 (北大中国经济研究中心) (中国社科院人口所) (中国社科院农发所) 在发达的市场经济国家所存在的各种有效的现代企业制度,是一个一般性与特殊性的统 一体。我国国有企业的改革,只有从这种一般性和特殊性两个方面出发,才能成功地选择正确 的方向。本文拟从对企业制度的总体概括和认识开始,把我国企业改革置于这种现代企业制 度的一般性和特殊性之中进行考察。 一、国有企业改革方向的选择 党的十四大确立了中国经济体制改革的目标是建立社会主义市场经济体制,特别是十四 届三中全会通过了《中共中央关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》以后,围绕转 换国有企业经营机制和建立现代企业制度这一主题展开的国有企业改革的讨论更加深入了, 首先是针对中央提出建立现代企业制度以及过去几年股份制试验的经验教训所作的阐述。关 于现代企业制度的内涵,大多数观点认为其与现代公司制度是含义相同的。也就是说,建立现 代企业制度就是要把现有的企业形式改造成股份有限公司和有限责任公司(吴敬琏等,1993 , 第173 页) 。 其次,针对前一时期企业实行承包制过程中暴露出来的企业与国家利益目标不一致,对国 有企业的委托—代理关系进行了讨论。问题常常被归结为国有企业产权界定不明确。一般的 解释是,尽管国家代表全体人民行使国有资产产权,但国家却是不明确的概念,最终又要依赖 于各级政府,后者或者说地方和部门都直接管企业,同时又处于企业实际经营过程之外,结果 是既因信息缺乏问题管不好,又无法避免行政干预,还会使企业资产流失。所以,讨论中涉及 的所谓产权不清晰问题,实际上是对政企不分和委托—代理关系中经营权背离所有权等问题 的一种概括,其中核心是通过何种制度安排使企业资产的所有者和经营者达到激励相容,或所 有者通过何种机制对经营者实施有效的监督。 第三,人们普遍观察到,对于国有企业特别是国有大中型企业来说,无论是企业承包制还 是股份制的试验,都使国家在拥有企业经营信息方面处于不利的地位,而内部信息的拥有者即 企业经营者却与国家利益取向不尽一致,因而所有者与经营者的激励发生矛盾。由于这种现 象在转轨过程中俄罗斯和东欧的国有企业中得到最突出的表现,青木昌彦将这种现象表述为 “内部人控制”(参见青木昌彦、钱颖一,1995) 。这种表述及其相关的分析方法引起了我国经济学家的共鸣,不少人从这个角度探讨国有企业改革方向,并设计公司治理结构的目标模式,以 3 1997 年第3 期 及从目前的企业模式向不同治理模式的企业制度过渡的具体途径,等等。① 把最近关于国有企业改革问题的讨论加以归纳,评价各种改革主张的关键在于回答如下 问题: (1) 现代企业制度的核心是什么; (2) 国有企业面临的真正问题是什么; (3) 产权或所有制改革是否能够解决企业的问题; (4) 在企业外部竞争环境与内部治理结构两者之间,哪一种对 于国有企业是最急需的。 二、两权分离与现代企业制度 机器大工业的出现和发展,超越了个人的资金和风险承担能力,导致所有与经营相分离的 公司形式的诞生,因而产生了委托- 代理的问题。斯密最早观察到股份公司中存在的委托- 代理矛盾,并描述了股东因对公司业务所知甚少而导致的监督困难,以及代理人与委托人之间 在利益取向上面的差异。伯利和米恩斯则进一步揭示了在所有权与控制权分离的情况下,企 业的直接经营者在激励与责任方面,与企业的所有者之间的矛盾(Stigler et al. ,1983) 。概括 起来,所有权与控制权在现代公司中被分离之后,由于所有者与经营者不是同一个主体,从两

现代企业管理制度三个方面的主要内容

现代企业管理制度三个方面的主要内容： 现代企业制度有着十分丰富的内涵，它是当前最为发达的一种企业体制。市场经济较为发达的西方国家，已建立起一整套较为完善的现代企业制度。在我国社会主义市场经济条件下所要建立现代企业制度，主要包括如现代企业产权制度、现代企业组织制度、现代企业管理制度三个方面的主要内容： 现代企业产权制度产权归属的明晰化、产权结构的多元化、责任权利的有限性和治理结构的法人性是现代企业产权制度的基本特征。国有企业建立现代企业制度，首先要求对其进行公司化改造，明晰企业的产权划分和归属主体，在此基础上引导出多元化的投资来源。同时，根据投资的多少，确立对称的责任和权利，打破国家对企业债务负无限责任的传统体制。在所有权与经营权分开的前提下，企业依照自己的法人财产开展各项经济活动，独立地对外承担民事权利和民事义务。在现代企业产权制度的规范下，企业不再是国家行政机关的附属物，国家也不再是企业的惟一投资主体。在企业的所有资产中，所有权属分散的股东，企业通过自己独立的法人地位运营全部资产。企业与国家之间、企业与分散的股东之间，各自的责任与权利是明确的。国有企业经过公司化改造后，在其内部建立股东大会、董事会、监事会和经理部门相互制衡的公司治理结构，确保企业产权关系的有效实施。建立现代企业产权制度是我国的国有企业建立现代企业制度的基础和前提。现代企业组织制度 现代企业制度有一套完整的组织制度，其基本特征是：所有者、经营者和生产者之间，通过公司的决策机构、执行机构、监督机构，形成各自独立、责权分明、相互制约的关系，并以国家相关的法律法规和公司章程加以确立和实现。现代企业组织制度有两个相互联系的原则，即企业所有权和经营权相分离的原则，以及由此派生出来的公司决策权、执行权和监督权三权分立的原则。在此原则基础上形成股东大会、董事会、监事会和经理层并存的组织机构框架。公司的组织机构通常包括股东大会、董事会、监事会和经理人员四大部分。按其职能，分别形成权力机构，执行机构、监督机构和管理机构。股东大会作为权力机构，它由国家授权投资的机构或部门以及其他出资者选派代表组成。股东实际上就是公司的所有者，股东大会所形成的决议是最终决议，具有法律效力。董事会作为公司的常设机构，是股东大会的执行机构，也是公司的经营决策机构，其主要职责是执行股东大会的决议，制定公司的大政方针、战略决策、投资方向、收益分配。监事会作为公司的又一常设机构，其主要职能是对董事会和经理人员行使职权的活动进行监督，审核公司的财务和资产状况，提请召开临时股东会等。经理人员是企业的管理阶层，包括公司的总经理、副总经理和部门经理等，负责公司日常的经营管理活动，依照公司的章程和董事会的决议行使职权。经理层对董事会负责，实行聘任制，不实行上级任命制。由股东大会、董事会、监事会及经理层相互制衡的现代企业组织制度，既赋予经营者充分的自主权，又切实保障所有者的权益，同时又能调动生产者的积极性，它是我国的国有企业建立现代企业制度的核心依托。 现代企业管理制度 现代企业管理制度包括以下几个方面的内容：有一套股东大会、董事会、监事会与经理层相互制衡的公司治理结构；具有正确的经营思想和能适应企业内外环境变化、推动企业发展的经营战略；建立适应现代化生产要求的领导制度；拥有熟练地掌握现代管理知识与技能的管理人才和具有良好素质的职工队伍；在生产经营各个主要环节普遍地、有效地使用现代化管理方法和手段；建设以企业精神、企业形象、企业规范等内容为中心的企业文化，培育良好的企业精神和企业集体意识。按照市场经济发展的需要，积极应用现代科学技术成果，在企业内部设置科学合理的治理机制，建立起现代企业管理制度是建立现代企业制度的根本保障。 现代企业产权制度、现代企业组织制度、现代企业管理制度三者之间是相辅相成的，它们共同构成了现代企业制度的总体框架 ：“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学” 1 现代企业制度概述 市场经济国家存在三种基本的企业制度：业主制、合伙制、公司制。现代企业是"由一组支薪的中、高层经理人员所管理的多单位企业" 。现代企业将许多单位置于其控制之下，进行不同类型的经济活动，处理不同的产品和服务。现代企业制度要求产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学。 公司制是现代企业制度中的一种主要和有效的组织形式，一般是指由两人以上经营某项共同事业所组成的一个集合体。公司是法人中的一种，具有进行生产经营或其他服务性活动的权力和行为能力，依法独立享有民事权利和承担民事义务的经济组织。因此，公司必须依法成立，拥有自己的财产，独立承担法律责任。

关于加强国有企业管理的意见

关于加强国有国有企业管理的意见 为深入贯彻党的十八大和十八届三中、四中全会精神，引导国有国有企业加强管理创新，提升国有国有企业管理水平和整体素质，促进全区国有国有企业又好又快发展，现就新形势下加强国有国有企业管理工作提出如下指导意见。 一、充分认识加强国有企业管理工作的重要性和紧迫性 国有企业管理是国有企业发展的重要方面。引导国有企业优化管理，对国有企业明晰发展战略、提高产品质量、降低生产成本、塑造国有企业文化、提升国有企业核心竞争力、促进国有企业健康发展意义重大。近年来，全区国有企业普遍存在现代管理理念缺乏、法人治理结构不完善、管理制度不健全、品牌发展滞后、作坊式生产现象突出等诸多问题。这些问题制约着国有企业做大做强，有的甚至危及国有企业生存，严重影响国有企业和地方经济健康发展。各级各有关部门务必充分认识加强国有企业管理的重要性和紧迫性，积极引导和推动国有企业树立现代管理理念，健全管理制度，提升管理水平，提高 （一）总体要求：坚持“政府引导、企业自主、典型示范、创新发展”的思路，以国有企业为主体，以区场为导向，

以改革创新为动力，引导国有企业学习借鉴先进管理经验，建立健全现代国有企业管理制度，提高国有企业生产经营管理水平，为全区经济转变发展方式、建立现代产业体系、推动跨越 （二）工作目标：通过5年左右的引导和推动，全区国有企业管理理念明显提升，现代管理体系建立健全，管理效益进一步凸显，涌现一批管理科学、技术先进、竞争力强、成长性好的现代国有企业，培育发展10户管理标杆国有企业。到 60％以 （一）建立健全法人治理结构。全区规模以上国有企业要按照《公司法》和现代国有企业制度要求，深化国有企业改革，加快形成多元产权结构和完善的法人治理结构，逐步建立“产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代国有企业制度。支持有条件的国有企业进行产权改造，引进职业经理人，建立符合国有企业特点的组织机构、决策机制、管理机制，着力改变传统家族式管理模式。 （二）加强战略规划管理。引导规模以上国有企业树立战略发展理念，精心制定发展战略和中长期发展规划。规模以上国有企业战略规划制定率达100％。引导国有企业把握国内外

为什么要建立现代企业制度

浅谈中小企业如何建立现代企业制度 中小企业，尤其是小型企业可以说是一个世界性永久课题，越来越多的国家已经认识到它在国民经济发展中的重大作用，而且它的作用已经在经济发展的实践中得到了充分的印证。现实中我们的企业还停留在家庭式管理或是工厂制度阶段。为改变这种现状，我们从现代企业制度的建立、建立现代企业制度必要性以及如何建立现代企业制度做出如下论述。 一、为什么要建立现代企业制度 计划经济体制下我国实行的企业制度是工厂制度。其主要特征是，企业并不具备典型意义上企业的基本特征，企业成为各级行政机关的附属物，产需脱节、企业的浪费严重，企业激励约束机制软化、生产效率低下，企业平均主义现象严重。针对工厂制度的弊端，从1978年开始进行国有企业改革试点，先后经历扩权让利、利改税、经营承包和转换企业经营机制四个阶段。从企业改革的发展历程我们看到，企业存在的问题，既不是一个简单的放权让利就可以解决的问题，也不是一个单纯的经营机制转换问题，而是从产权组织形式、领导体制、管理制度、经营机制等都不合理。要真正搞好企业的改革，必须解决深层次矛盾，必须把改革的思路从“政策调整”转向“制度创新”，按照社会化大生产和现代市场经济的客观要求，建立现代企业制度是实现制度创新思路的根本途径。建立现代企业制度是建立社会主义市场经济的必然要求，是促进社会资源最佳配置的需要，是适应政府转变职能、是解决国家与企业分配关系的有效机制，是解决企业社会负担过重问题的有效方式。 二、建立现代企业制度的必要性 建立社会主义市场经济体制中我国现代企业制度是我国改革开放不断深化的必然要求。现代企业制度必须具有两个支柱：一是现代的技术；二是现代化的管理。这是现代企业的最主要的特征。广义地说，任何一种企业的组织形式的企业都可能成为现代企业，然而，绝大多数的现代企业组织形式都是公司，特别是有限责任公司和股份有限公司为典型形式，这是因为公司能比其它企业组织形式更好地适应现代社会化大生产发展的要求，积极开发和应用先进的技术成果，建立集中统一有权的管理体制，从而占据了社会生产的主导地位。所以，我们所说的现代企业主要是指现代公司，即拥有现代技术和现代管理的公司。 其一是现代企业制度是市场经济体制的基本部分，无论是市场机制还是宏观调控，最终都要看企业所作出的反应，只有当企业成为真正的市场主体，在利润目标的驱动下，及时对市场信号作出反应，市场机制和宏观调控才有可能发挥出应有的作用。我国建立现代企业制度，就是要赋予企业应有的企业权利。建立约束机制和激励机制，使企业成为市场经济条件下的真正企业。 其二是公司制是现代企业制度的主体，现代企业制度的主体就是适应社会化大生产和现代市场经济要求的公司法人制度，其表现形式主要是有限责任公司和股份有限公司。公司制是商品经济发展和社会化大生产发展的产物，是适合企业集中巨额资本扩大生产经营规模的现代企业制度，是一种能保证企业在所有权与经营权相分离的条件，真正做到自主经营，自负盈亏的现代企业制度，它是现代

国有平台公司管理制度

精品整理 印鉴管理制度 一、办公室负责管理的公章，包括单位公章以及其它专用章，均纳入 机要管理，严加保管。 二、公章确定专人管理。专职人员另有他事，必须指定责任心强、办 事秉公的同志代管或兼管。 三、使用公章的范围：正式文件（包括各类通知、报告、请示、计划、纪要，函件、报表等）、介绍信、调查证明材料以及规定要盖章的其他证 件。 四、盖章必须按批准手续办理。经公司主要领导审阅签署、以公司名义发文，经与签发底稿核对相符后，方可盖用公章；调查证明材料、对外联系工作的介绍信和其它需盖公章的，须经公司主要领导同意方可盖用公章。干部职工个人私事的证明，原则上不得盖用公章。个别特殊情况者，经公司主要领导同意，可盖用公章。财务专用章由财务人员根据工作需要 掌握使用。 六、保持公章清洁、干净；印泥的颜色保持鲜艳、有光泽；盖章一般在齐年盖月的部位，保持端正、庄重；印章的字迹要清晰，模糊、重影应 剔除。 七、启用新公章要发文周知。新公章正式启用后，旧印章即予作废。 由局办公室封存或统一销毁。 八、妥善保管印章。应将印章锁入保险柜内，严禁携带公章外出，确 保印章保管和使用的安全。 车辆管理制度 一、公司车辆使用应合理安排，统一由办公室管理。

二、驾驶员要严格执行车辆管理规定，认真学习《交通安全法》及相 关法规，严禁酒后驾车，工作期间严禁喝酒。 三、驾驶员每天要擦洗车辆，保持车辆内外整洁卫生。 四、严禁公车私用，私人用车单位不予报销过路费、差旅费及交通事 故等费用。 五、驾驶员应经常检查车辆的性能，确保车辆安全运行。发现车辆有问题后应立即报告办公室及领导，应先查明问题，核实原因，确定费用，由办公室统一指定维修单位并经领导同意后方可进行维修。 公司财务管理制度 一、财务审批 1、严格执行国家、省市有关财经法规和财务制度，履行节约，反 对浪费。 2、按有关要求规范会计基础工作。 3、财务审批实行由财务审批人一支笔审批制度。 5、差旅费报销按现行有关文件规定执行，如遇特殊情况经领导同 意后方可报销。 二、现金管理 1、严格遵守现金出纳纪律。 2、不准白条顶库，严禁挪用现金，对库存现金要日结日清，发现 长短款应及时查明原因，分清责任，及时处理。 3、现金收付后，必须在凭证上加盖“现金收讫”或“现金付讫” 戳记，并及时编制记帐凭证，逐日登记现金日记帐。 三、财务安全

现代企业制度的内涵与国有企业改革方向(1)知识讲解

现代企业制度的内涵与国有企业改革方向 在发达的市场经济国家所存在的各种有效的现代企业制度，是一个一般性与特殊性的统一体。我国国有企业的改革，只有从这种一般性和特殊性两个方面出发，才能成功地选择正确的方向。本文拟从对企业制度的总体概括和认识开始，把我国企业改革置于这种现代企业制度的一般性和特殊性之中进行考察。 一、国有企业改革方向的选择 党的十四大确立了中国经济体制改革的目标是建立社会主义市场经济体制，特别是十四届三中全会通过了《中共中央关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》以后，围绕转换国有企业经营机制和建立现代企业制度这一主题展开的国有企业改革的讨论更加深入了，首先是针对中央提出建立现代企业制度以及过去几年股份制试验的经验教训所作的阐述。关于现代企业制度的内涵，大多数观点认为其与现代公司制度是含义相同的。也就是说，建立现代企业制度就是要把现有的企业形式改造成股份有限公司和有限责任公司（吴敬琏等，1993，第173页）。 其次，针对前一时期企业实行承包制过程中暴露出来的企业与国家利益目标不一致，对国有企业的委托一代理关系进行了讨论。问题常常被归结为国有企业产权界定不明确。一般的解释是，尽管国家代表全体人民行使国有资产产权，但国家却是不明确的概念，最终又要依赖于各级政府，后者或者说地方和部门都直接管企业，同时又处于企业实际经营过程之外，结果是既因信息缺乏问题管不好，又无法避免行政干预，还会使企业资产流失。所以，讨论中涉及的所谓产权不清晰问题，实际上是对政企不分和委托—代理关系中经营权背离所有权等问题的一种概括，其中核心是通过何种制度安排使企业资产的所有者和经营者达到激励相容，或所有者通过何种机制对经营者实施有效的监督。 第三，人们普遍观察到，对于国有企业特别是国有大中型企业来说，无论是企业承包制还是股份制的试验，都使国家在拥有企业经营信息方面处于不利的地位，而内部信息的拥有者即企业经营者却与国家利益取向不尽一致，因而所有者与经营者的激励发生矛盾。由于这种现象在转轨过程中俄罗斯和东欧的国有企业中得到最突出的表现，青木昌彦将这种现象表述为“内部人控制”（参见青木昌彦、钱颖一，1995）。这种表述及其相关的分析方法引起了我国经济学家的共鸣，不少人从这个角度探讨国有企业改革方向，并设计公司治理结构的目标模式，以及从目前的企业模式向不同治理模式的企业制度过渡的具体途径，等等。① 把最近关于国有企业改革问题的讨论加以归纳，评价各种改革主张的关键在于回答如下问题：（1）现代企业制度的核心是什么；（2）国有企业面临的真正问题是什么；（3）产权或所有制改革是否能够解决企业的问题；（4）在企业外部竞争环境与内部治理结构两者之间，哪一种对于国有企业是最急需的。 二、两权分离与现代企业制度 机器大工业的出现和发展，超越了个人的资金和风险承担能力，导致所有与经营相分离的公司形式的诞生，因而产生了委托-代理的问题。斯密最早观察到股份公司中存在的委托-

国有企业公车管理制度

XX集团有限公司 车辆综合管理制度 为了加强对集团车队公务车辆和驾驶员队伍的有效管理，根据有关国家法律法规、效能建设和政府采购等规定，特制订本车辆综合管理制度。 一、车辆使用制度 1.集团领导工作用车由办公室统一安排，原则上相对固定，部室站队工作用车按领导分管对口用车。一般情况下，办公室不再调度派车。 2.严禁擅自将公车外借，若有违反，造成经济损失和法律责任，均由该车驾驶员负全责，并按纪检监察相关规定进行严肃处理。 3.重大活动、突发事件等情况用车，办公室统一安排所有车辆。部室用车要接受调剂。 二、车辆维修保养制度 1.审批程序：车辆需要维修、保养、装潢或添置设备用品的，须经分管领导准许，驾驶员填写《维修申请单》后，经办公室备案，驾驶员凭《维修联系单》到市采购中心定点厂家维修。维修金额估计在5000元以上的，必须先由车辆维修方面技术人员出具项目清单报办公室批准，后进行维修。

在外地发生故障或车辆突发故障等情况下需要及时维修的，必须事先电话报告分管领导和办公室，经同意后进行维修，事后补办《维修申请单》等手续。 2.费用结算：厂家每季度凭《维修联系单》和驾驶员签字的维修清单送办公室，由办公室统一到财务室核销。 3.建立维修台账：由办公室建立一车一档，详细掌握车辆情况，如维修时间、维修厂家、更换部件名称、部件价格等。 三、车辆用油制度 集团车辆用油严格执行政府采购制度，实行一车一卡，设定加油卡权限，限车号加油。特殊情况下需要现金购买油料的，必须事先报告分管领导，说明原因。 四、车辆保洁制度 驾驶员应随时保持车内外干净、整洁。 五、车辆保险制度 根据公务车辆定点保险有关要求，在政府采购中标的保险公司中择优投保。投保险种按照节约、必需的原则进行确定。 六、车辆验审制度 驾驶员负责在规定时间内做好所驾驶车辆的验审工作，因驾驶员疏忽而导致车辆脱审的，由此产生的一切后果（被公安交警部门查处、发生事故保险公司不予理赔等）由驾驶员自行承担。 七、车辆停放制度 1.在集团大院落内，公务车辆必须停放在指定车位上。 2.晚间与节假日，公务车辆一律停放在集团大院内。但因工作需要晚间不能停放在集团大院内的车辆，在充分考虑停放安全的前

论我国现代企业管理制度建设

论我国现代企业管理制度建设 一、传统管理与现代管理 从传统管理到现代管理本是一个历史发展过程，是伴随着社会生产力的发展而实现的。传统管理对于管理对象的认识和处理基本上是静态分析、个态分析、近态分析，把经济系统基本看成一个封闭系统。而现代管理对于管理对象的认识、处理基本上是动态的、系统的、前瞻的，它把经济系统看成一个复杂的耗散结构。两者的思维空间和运作空间大相径庭。传统管理是“基础结构”，现代管理是“上层建筑”。传统管理并不是现代管理的完全对立物，现代管理也并不完全扬弃传统管理，而是包含了传统管理，提升和完善了传统管理。传统管理与现代管理的适用对象不同。传统管理与技术水平较低、规模程度较小的企业相适应，而现代管理与技术水平较高、规模程度较大的企业相适应。同生产力水平的企业需要与之相适应的管理，方能奏效，它并不绝对取决于是否采用了完全的现代管理或曾经非常有效的传统管理。 二、现代管理制度的特点 现代科学技术的突飞猛进，人类知识的更新和西方工业社会产生的巨大变革，已经使人们越来越渴望用一种科学的管理思想和观念来解决当代经济发展中企业管理体制、结构、经营方式等各种新问题。这种管理思想的发展趋向应是：应变、求实、进取、创新、攀高。面对这些，谙熟于中国传统的儒家管理思想显得步履艰难，它其中的负面影响已成为我国现代企业管理科学中的障碍，革除它们是当代企业管理者当仁不让的历史责任。 现代企业制度是对传统经济体制的一个突破, 它以区别于传统经济体制而显现出新的特征: 第一，现代企业制度是三权并存。三权，即投资者所有权、法人财产权、企业经营权。投资者所有权，是现代市场经济的产物。要使国有企业成为真正的产品生产者、经营者和市场主体，必须对自身的商品、自身的财产具有独立的所有权、企业享有法人所有权，作为独立的民事主体，独立从事法律行为，承担法律责任，要摆脱出资人对企业生产经营活动的直接干预。 第二，竞争规律贯穿在企业内部和外部。内部主要是争夺企业的控制权、决策权和经营权。 第三，现代企业制度是以利润最大化为经营目标。追求利润是现代企业共同的特点。 第四，现代企业制度必须以资本市场和劳动力市场作为它的前提条件。 第五，现代企业制度在报酬上贯彻效率优先原则。根据这个原则，一部分地区、一部分人先富起来，达到共同富裕。 三、我国现代企业管理制度中存在的问题 从我国企业的管理中不难发现,目前我国的现代企业管理制度大多都是从西方国家照搬过来,而没有结合到我国基本国情和客观条件,没有形成具有中国特色的现代企业管理制度。因此存在一些问题。其中比较突出的是: (一) 未制定企业发展战略 国际上不少企业，特别是一些大的跨国公司，都把制定企业发展战略和经营战略视作特别重要的事情。我们的国有企业过去也不是没有战略，但是，或由于研究得不透、战略过于笼统或大而不实；或由于国家宏观环境条件不具备，企业战略不可能制定准确。随着加入世贸组织，我们同国际企业的竞争在所难免，这些都迫使国有企业要有足够准备，而企业发展战略的制定和落实就显得特别迫切。制定战略或建立战略机制主要是三个问题：一是要明确企业的战略目标；二是企业的战略涉及到产业的专业化和多元化如何判断和决策；三是企业的战略和企业重组要结合起来。关键在于要从市场需求和自身能力两方面进行分析，权衡利弊，挖掘和发展自

现代企业制度的几种形式

现代企业制度的几种形式 现代企业制度(modern enterprise system)，现代企业制度是指以市场经济为基础，以完善的企业法人制度为主体，以有限责任制度为核心，以公司企业为主要形式，以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件的新型企业制度，其主要内容包括：企业法人制度、企业自负盈亏制度、出资者有限责任制度、科学的领导体制与组织管理制度。公司制、业主制、合伙制。 （1）业主制。这一企业制度的物质载体是小规模的企业组织，即通常所说的独资企业。在业主制企业中，出资人既是财产的唯一所有者，又是经营者。企业主可以按照自己的意志经营，并独自获得全部经营收益。这种企业形式一般规模小，经营灵活。正是这些优点，使得业主制这一古老的企业制度一直延续至今。但业主制也有其缺陷，如资本来源有限，企业发展受限制；企业主要对企业的全部债务承担无限责任，经营风险大；企业的存在与解散完全取决于企业主，企业存续期限短等。因此业主制难以适应社会化商品经济发展和企业规模不断扩大的要求。 （2）合伙制。这是一种由两个或两个以上的人共同投资，并分享剩余、共同监督和管理的企业制度。合伙企业的资本由合伙人共同筹集，扩大了资金来源；合伙人共同对企业承担无限责任，可以分散投资风险；合伙人共同管理企业，有助于提高决策能力。但是合伙人在经营决策上也容易产生意见分歧，合伙人之间可能出现偷懒的道德风险。所以合伙制企业一般都局限于较小的合伙范围，以小规模企业居多。 （3）公司制。现代公司制企业的主要形式是有限责任公司和股份有限公司。公司制的特点是公司的资本来源广泛，使大规模生产成为可能；出资人对公司只负有限责任，投资风险相对降低；公司拥有独立的法人财产权，保证了企业决策的独立性、连续性和完整性；所有权与经营权相分离，为科学管理奠定了基础。现代企业制度的出台与形成。 现代企业制度的形成： 过程进入90年代，中国经济发展进入一个新阶段。一方面，非国有经济发展迅速，另一方面，伴随开放的扩大，大量国外产品进入中国市场。这种变化一方面为国有经济的发展提供了有利条件，另—方面使国有企业处于日益严峻的竞争环境之中。面临这种挑战，国有企业原有单一的国有这种产权形式已经不适应形势；同时，国有企业历史沉淀下来的企业冗员、企业债务、社会保障等问题，使企业在日益加剧的竞争局面中深陷困境。人们认识到，国有企业改革的唯一出路，就是制度创新，即实行现代企业制度。1992年，党的十四大明确提出了社会主义市场经济体制这一目标模式。这要求国有企业改革沿着这一方向推进，即建立与社会主义市场经济要求相适应的企业制度。1993年11月，党的十四届三中全会正式提出，国有企业改革要进行制度创新，建立以股份制为主要形式的现代企业制度。

国有企业采购管理制度

********公司 采购管理制度 第一章总则 第一条（目的和依据） 为规范公司采购行为，加强公司资产管理，提高资金使用效益，防范风险，促进廉政建设，根据《中华人民共和国企业国有资产法》、《中华人民共和国招标投标法》、《中华人民共和国政府采购法》等法律、法规、规章，结合公司实际，制定本制度。 第二条（定义） 本制度所称采购，是指使用国有资金以合同方式有偿取得货物、工程和服务的行为，包括购买、租赁、委托、雇用等。 本制度所称的“货物”是指材料、燃料、设备、产品等。 本制度所称的“工程”是指建设工程，包括建筑物和构筑物的新建、改建、扩建、装修、拆除、修缮等。 本制度所称的“服务”是指与企业生产、经营活动相关的服务。 第三条（适用范围）

公司采购行为的管理，适用本制度。 公司与建设工程有关的重要设备、材料以及服务等的采购，按照《中华人民共和国招标投标法》执行。 第四条（管理部门及职责） 公司成立采购领导小组及其办公室，统筹管理各单位和部门开展采购工作，组织实施本制度。 公司采购领导小组的职责是： （一）审核通过采购管理规章制度； （二）审议通过公司年度集中采购计划和集中采购目录； （三）组织开展对采购活动的监督检查； （四）审议公司其他采购重大事项。 公司领导小组办公室设在公司综合部，是采购以及专家库和供应商信息库归口管理部门。具体职责包括： （一）拟订采购管理规章制度，建立健全采购管理规章制度体系； （二）编制公司年度集中采购计划和集中采购目录，并组织实施； （三）负责集中采购目录的对外公开； （四）会同有关部门开展对采购活动的风险防控和监督检查； （五）组织采购人员的专业技能培训；

现代企业制度建设需解决的几个问题

推动现代企业制度建设需解决的几个问题 认真学习和贯彻落实中央经济工作会议精神，把国有企业改革与发展有机结合起来，积极推动现代企业制度建设，十分重要。 （一）要建立真正的现代企业制度，首先必须积极培育多元投资主体，实行股权多元化、国有产权分散化，其中一个重要途径是，发展机构持股或法人持股，特别是企业间交叉持股。具体可包括：一是，改造现有资产经营公司（投资公司）或成立一些新的资产经营公司。将其原来代表国家投资的部分或原国家投资部分，转变成这些投资公司的股权，相应对这类公司实行公司化改造或按公司制组建； 二是，结合结构调整，对产品结构、技术结构类似的企业实行专业化重组，形成单个企业产品结构与技术装备结构相对集中和专业化，数个企业产品结构与技术结构互补的局面，这几个企业可交叉持股，或共同组建一个合股公司； 三是，选择往来密切、交易相对固定的企业，发展交叉持股，以利于企业发展稳定的合作关系； 四是，对一些大集团进行改造，集团内部若干个规模相当的企业交叉持股； 五是，积极探索金融资产管理公司及非银行金融机构持股； 六是，发展职工持股，积极探索职工持股会的活动方式，建立职工董事制度，不仅是完善董事会中的共同治理机制的一个重要内容，而且是国际上通常做法。例如，德国1976年通过的《共同决定法》把董事会中的工人代表与资方代表的比例从1：2调整到1：1；荷兰

则建立了“工人委员会”，要求董事会的某些重要决定必须通过该委员会批准；法国规定，雇员超过50人的公司的董事会中必须有工人观察员参加。 公司治理和公司管理是不同的概念。公司管理是指在公司边界内的业务运作，如生产、开发、人事、营销、融资等等，而公司治理涉及的内容不是这种管理本身，而是关于在公司边界之外董事如何全面指导企业、监察和控制经理。 （二）要完善公司法人治理结构，在满足股权多元化这一前提条件下，重点是选好董事会，完善其功能。明晰产权只是改革的第一步，接下来的关键是建立有效的产权行使机制。这需要做好两方面的工作： 一是，恰当选择董事，确定内部董事和外部董事的比例。 必须改变目前内部董事占统治地位的格局，增加外部董事在董事会成员中的比例。除股东派出董事、职工选举职工董事外，董事的选择还要考虑其它的利益相关者的利益，董事会成员可以考虑接纳来自主要债权人的代表。与集团有重大交易活动的其他厂商，也可以派出代表进入集团公司的董事会，以强化集团与关联企业的业务稳定性。还可聘请富有管理经验的专家、专业人士、具有相关专业知识的教授、社会贤达人士等进入董事会。 二是，在董事会下设立一些专门委员会，辅助董事会开展活动。 应采取一些配套安排措施，充分发挥董事会职能。具体措施有：第一，设立一些专业委员会。例如，可以设立（1）财务审计委员会，主要由外部董事组成，负责公司财务活动的审查和监督，审核公司内部的财务报告，监督执行审计和会计程序，审核和评价外部会

国有企业制度建设

国有企业集团的制度体系建设 执笔人：夏凌云 制度是指要求大家共同遵守的办事规程或行动准则。体系是指若干有关事物或某些意识相互联系而构成的一个整体，泛指一定范围内或同类的事物按照一定的秩序和内部联系组合而成的整体。企业的制度体系是指为了让企业正常运营发展而制定的各种办事规程或行动准则的一个有机整合体。 在当前市场深化改革的形势下，管理制度体系建设已经被越来越多的企业所重视，加强管理制度体系建设成为提高企业竞争力的有效途径。对于国有企业集团而言，制度体系建设无论是对于母子公司管控，还是母、子公司单体持续发展，都有极重要的作用。如何在企业制度体系的建设中融入管理者的理念、智慧，如何通过制度体系建设，有效配臵资源，打造核心竞争力，促进集团公司目标实现；如何使子公司在集团统一指挥下，抓而不死、放而不乱，百花齐放，是多数国有企业集团公司面临的难题。 一、我国国有企业集团制度体系建设发展现状 为了更清晰直观的描述我国国有企业集团制度体系建设的现状，本文先按企业管理制度建设在企业发展不同阶段的特点将企业制度体系建设发展分为以下四个阶段，并结合我国国有企业的发展历程指出我国国有企业集团制度体系建设的。 第一阶段建立初期——“应急期”。这个阶段主要呈现的管理现状是出现什么问题解决什么问题，也可以称之为经验管理，即“人治”。这个阶段下的企业不是完全没有制度，但主要是靠经验和习惯发挥着管理作用。 第二阶段成长期——“规范期”。这个阶段的企业在管理制度体系建设上主要是完善与管理相关的各种制度，并培训实施。但是这个阶段员工对制度执行的自觉性不足，管理层对制度贯彻的监控

不力，建立起来的管理制度体系还未能在企业运营中进行固化。 第三阶段稳定期——“固化期”。这个阶段的企业进入一个发展较为平稳的时期，企业为了将已成熟的管理制度体系在企业运营过程中进行固化并提高管理效率，主要采用现代IT技术建立信息系统，用以解决制度执行、贯彻中的不足，同时将企业的制度固化成员工的习惯。 第四阶段成熟期——“文化期”。这个阶段随着企业的不断发展逐步形成了自有的企业文化并根植每位员工的心中。“文化期”的企业，仍然存在制度管理，只是不再反复强调制度的强制作用，制度管理正逐步升华，遵守制度也成为一种基本的企业文化。 图1：企业制度体系建设发展阶段 二、我国国有企业集团制度体系的建设 在我国国有企业由“规范期”向“固化期”发展的过程中，探讨如何构建一套既具有国际竞争力，又符合企业实际情况、具备可操作性的企业制度体系，具有较强的实践意义和理论价值。 1、国有企业集团制度体系建设需要考虑的五个关键要素 国有企业集团的制度体系产生于企业具有个性化的环境和自身特点，带有强烈的企业个性特征。而个性则提炼于企业运营的五