指引：4-文旅项目计划模块化考核细则

文旅项目计划模块化考核细则1考核对象

2

2.1节点数量

2.2节点分值

每个一级节点15分，每个二级节点10分，每个三级节点5分。

2.3责任节点

4考核方法

4.1 对模块计划节点红灯的处罚

按以下标准对个人从当月岗位工资中即时扣罚、对公司在年度奖金核算时一并扣罚。

4.1.1 对项目公司的处罚（包括项目公司、商管公司、酒店项目部、当地酒管）

4.1.2 对商管区域公司及总部职能部门的处罚

4.1.3同一节点第2次（含以上）红灯参照以上红灯处罚标准执行，其中产权证第2次红灯时加倍处罚、第3次红灯时视同瞒报处罚。

4.2 对模块计划瞒报行为的处罚

对瞒报行为按以下标准，对个人从当月岗位工资中即时扣罚、对公司在年度奖金核算时一并扣罚；

4.2.1 对项目公司的瞒报处罚（包括项目公司、商管公司、酒店项目部、当地酒管）

4.2.2 对商管区域公司及总部职能部门的瞒报处罚

4.2.3 对瞒报直接责任人（填报人）追加处罚如下：

1）一级节点瞒报：对瞒报直接责任人薪酬降级；

2）二、三级节点瞒报：取消瞒报直接责任人当年晋级资格；

3）瞒报两次（含）以上的，对瞒报直接责任人给予解除劳动关系。

4.3 对模块计划责任高管的处罚

分管业务每个项目年度内出现3次一级节点红灯，对分管副总裁处罚6000元。

4.4 信息警示

所有节点均纳入信息系统中，系统将自动跟踪各节点工作进展情况，并采用黄、红灯管理方法予以提醒和警示。

4.4.1黄灯预警

1）所有节点完成前，系统将自动提醒并开启黄灯预警，具体提醒时间如下：

认是否继续预警。

4.4.2红灯警示

1）对于到期未完成节点，系统将自动开启红灯警示，根据节点级别，系统将自动上报各级分管负责人，具体如下：

a）持有物业

自动统计上月红灯结果，经审批后统一发布。

工作计划考核管理办法

作计划考核方法 目的： 提高公司经营管理的效率、管理团队的执行力、引导员工养成有目标、有计划、能执行的良好工作习惯。 二、适用范围 1.公司副经理级及以上管理人员（集团办除外） 2.副经理级以下的关键岗位（公司认定的）四、职责划分 1.部门负责人负责按月编写部门工作计划（部门工作计划为部门负责人工作 计划），形成《月度工作计划考核表》 2.部门负责人工作计划由公司总经理审批 3.部门负责人负责下级人员《月度工作计划表》的编制指导、审批与提报 4.部门负责人负责下级人员工作计划落实情况的检查、考核 5.管理提升项目组负责部门工作计划落实情况的检查、考核 6.人事行政部负责所有人员的工作计划考核结果的统计与绩效工资核算五、考核流程 见附件《月度工作计划考核流程》六、工作计划编写要求 1、工作计划编写必须遵循SMRT 原则（既具体的、可操作的、可量化的、现 实的、有时效限制的），计划事项的目标，输出成果清晰，能够验证。 2、工作计划的计划事项有以下部份组成 A.会议决议与本部门、本岗位相关的工作事项 B.持续改善活动中与本部门、本岗位相关的工作事项 C.本岗位工作职责内的工作事项

D.部门、岗位绩效改善需要完成的工作事项 E.领导下达的工作任务 F.管理提升项目任务书要求事项 G.上月计划未完成的工作事项 3、工作计划编写的格式必须严格参照附件《月度工作计划考核表》，填写完 整。 4、每项工作计划须按重要性进行配分，总分为100 分。 七、工作计划考核方法 1.奖惩考核 对工作计划编写的质量、报告提报的及时性及计划执行过程的弄虚作假和不 配合支持的行为采取奖惩考核的方式。 A.及时性：工作计划需在规定完成日内以电子文档方式发送到公司总经办邮 箱，邮箱地址：****** 。未按时报送的部门（个人），每次乐捐人民币 50 元； B.编制质量：工作计划及总结格式不合格的视同未交处理，每次乐捐人民币 50 元； C.工作计划及总结的内容不完整（重要工作未列入、年度工作计划中的阶段 性重点工作未涵盖、相关领导指示的重点工作未列入等），重要工作遗漏 项每次乐捐人民币100 元； D.计划完成情况：对于未完成但虚报完成的工作，部门负责人每项乐捐人民币 100 元；

公司工作项目考核管理办法

金鹰股份公司治理制度—————————————★———————————— —— 工作项目考核治理方法 JYGFGS.4280001.002.0-2005

2005年3月20日公布 金鹰股份公司 1.目的 为提高厂区工作项目治理体系运行质量，加强工作项目的执行效果，推动厂区健康、快速、有序地进展，特制订本方法。 2.适用范围 本方法适用于经理层交办工作项目、党政联席办公会决议项、综合打算及厂级专题会决议项的考核（其他职能科室对内、对外工作项目考核可参照执行）。 3.术语 3.1项目的可交付成果:完成项目或项目的某一部分工作而产生 1 / 11

的任何可衡量的、现实的和可验证的工作结果。 4.职责 4.1 综合治理科负责党政联席办公会议决议项、经理层交办项目、厂区重要专题会决议项及其他由综合治理科制定的专项打算项目的直接考核，并监督其他职能部门的专项考核； 4.2 各职能科室负责由本单位制订的专项打算及本单位组织的专题会议决议项的考核，相关考核结果报综合治理科备案及兑现正负激励。 4.3 考核治理员 4.3.1 专职考核治理员（综合治理科） 4.3.1.1 负责厂区全部考核工作总归口与协调； 4.3.1.2 负责厂区治理考核评价体系的运行治理工作，监督各考核单位的考核评价工作； 4.3.1.3 负责厂区党政联席办公会、综合打算及厂级重要专题会等决议项的专项跟踪考核； 4.3.1.4 负责治理考核程序、建立考核档案； 4.3.1.5 负责所有项目考核通报中正负激励的汇总、申批和兑现； 4.3.1.6 负责对副科级以上治理人员在项目完成情况方面的统

计和评比。 4.3.2 兼职考核治理员（各职能部门） 4.3.2.1 负责接收其他科室发交的回执表，督促责任人按时完成项目及填写回执表，并及时送交相关考核部门； 4.3.2.2 负责由本部门制订的专项打算及本部门组织的专题会议决议项的跟踪考核； 4.3.2.3 负责将考核通报送报综合治理科备案； 4.3.2.4 负责对本部门人员在项目完成情况方面的统计和评比工作。 5. 项目调度单格式（见附表一）和填写要求 5.1 项目重要程度：项目重要程度分为特不重要项目（★★★）、重要项目（★★）、一般项目（★），其具体项目划类由综合治理科确定。 5.2 项目调度单样式（见附表1）。 5.3 项目调度单要素要求 5.3.1 “完成情况”为工作到期后的可交付成果表述。该栏中所填写和提供的材料必须详实、具体、明了。因表述模糊、材料笼统或谬误造成指令人和考核员推断错误的，考核部门报指令人 批准后，给予相关责任人50～100元的负激励； 3 / 11

工作计划实施及考核管理办法

深圳市中孚泰实业有限公司 工作计划实施及考核管理办法 第一章总则 第一条为顺利推行公司计划管理工作，强化企业的执行力，达到全员参与过程控制的目的，特制订本办法。 第二条本办法适用于参与计划实施的所有部门。 第三条本办法中所描述的主管领导是指董事长、总裁，以及被其认定的高层管理人员。 第四条本办法中所描述的部门负责人是指除主管领导外的总经理、总监和部门经理（正职）。 第二章职责 第五条各事业部、部门负责人根据公司年度目标制定本部门月度、周工作计划，并分解到下级员工，形成“员工周工作计划”。 第六条总办为周工作计划的管理部门，负责各部门周工作计划的汇总核实、报批，监督检查周工作计划的实施过程，跟进未完成计划的整改落实。 第七条主管领导负责对分管的部门负责人进行考核。 第八条部门负责人负责对本部门下级人员进行考核。 第九条薪酬委员会为周计划考核的仲裁机构。 第十条总裁负责对总办计划管理效果进行评价考核。

第三章周工作计划的实施方案 第十一条周工作计划的实施过程包括： 1、计划的制定和审核，使用《周工作计划及检查表》； 2、计划的实施和检查，使用《周工作计划及检查表》； 3、计划的考核，使用《周工作计划考核评价表》； 4、申诉及裁决，使用《员工申诉表》。 第一节周工作计划的制定和审核 第十二条总办将《周工作计划及检查表》的电子表格发给各部门。每周五12：00前各部门上交电子表格至总办。 第十三条各部门每周的工作包括三部分：①常规计划工作；②主管领导安排的任务；③突发事件。 第十四条部门负责人填写第十二条之第①部分，主管领导填写第②部分，第③部分待事件发生后，由负责处理事件的部门填写。 第十五条各部门负责人按120分的总分分配每项工作权重，明确每项工作的完成时间和协助人，并签字确认。 第十六条总办于周五下午汇总各部门表格，核实各项工作权重并签字确认后，交主管领导审核。 第十七条主管领导负责两方面工作：①审核《周计划及检查表》中各部门的任务权重；②根据实际需要，决定是否安排下周临时性任务，并对所安排的任务赋予权重。此部分权重不在各部门120分范围之内，但纳入计划的考核之中。 第十八条经主管领导审核的《周计划及检查表》，于每周六的中

经营计划管理考核办法

杭挂企业管理文件 杭挂企业管理制度—————————————★—————————————— 经营计划管理考核办法 QG/HG01.003—2005

2006年 1月 9日发布 杭州杭挂机电有限公司 1目的 1.1为进一步健全和完善经营计划管理体系，保证经营计划职能的充分发挥，实施分层管理，集中统一的管理原则，加强过程控制，严肃结果考核，提高工作质量和执行力水平，特制定本办法。 2适用范围 2.1本办法适用于经杭州杭挂机电有限公司（以下简称总部）总裁或常务副总裁批准签发的经营计划方面的管理与考核。 3经营计划分类 3.1第一层次经营计划，主要是指总部级别的，由总裁或授权常务副总裁下达和签发的，对企业的发展有重大意义和影响的经营计划。主要是年度和月度经营计划中的重要工作。 3.2第二层次经营计划，主要是指由企业运行管理中心下发放的，经常务副总裁批准的经营工作项目安排。其包括：新产品开发项目、质量改进项目、销售计划、生产计划、采购计划、技改计划、宣传工作计划等。 3.3第三层次经营计划，主要是指以总裁室名义发放的，由总裁直接签发的重大经营管理项目。其中包括：临时性的重要项目、战略实施专项工作等。 3.4考核：对未完成第一层次经营计划的子公司按500~200元进行考核；对未完成第二层次经营计划的子公司按200~100元进行考核；对未完成第三层次经营计划的子公司按3000~1000元进行考核。 4职能职责

和完善，对重大的综合性的计划可直接调度和管理。 4.2企业运行管理中心根据本办法规定对各类经营计划的完成情况进行调度、考核并负责落实通报。 5年度经营计划管理 5.1年度经营计划草案编制要求 5.1.1根据总部计划大纲，运行管理中心下发编制年度计划的通知。 5.1.2子公司销售部门对国家宏观环境、市场运作情况进行分析，提出下年度的需求和销售计划。 5.1.3子公司生产部门分析产品生产能力，提出生产能力报告，找出薄弱环节，制定保证措施，提出生产计划目标。对不能满足需求的产品提出保证措施、调整建议。 5.1.4子公司采购部门对零部件采购、配套资源供货能力等进行分析，提出保证措施和调整建议。 5.1.5子公司质量管理部门对本公司和配套厂家的质量保证能力，尤其是新产品的质量保证能力进行分析，对不能满足的产品提出保证措施和调整建议。 5.1.6子公司技术部门根据新产品开发情况，对已形成的产品资源技术保障能力及新产品的开发保障能力进行分析，提出新产品规划、开发建议。对不能满足需求的产品资源提出保证措施、调整建议。 5.1.7结合以上数据，各子公司提出产量、产值、销售额、销售收入、利润等指标，财务部根据产销目标对利润目标进行平衡，提出业务收益和预算草案。 5.1.8以上各项工作的具体时间进度要求以保证总部计划编制进度为准。由运行管理中心和财务部组织召开计划工作会议，进行综合协调，经子公司总经理批准后，由运行管理中心平衡汇总后报董事会批准下发。 5.2年度经营计划下发后，各子公司对经营计划进行按月分解，并编制正式实施计划。 6月度经营计划管理 6.1月度计划编制要求 6.1.1各子公司对照经营计划按月度目标分解计划，对本月市场环境进行分析，预测下月销售情况，提出下月销售计划建议、各项经济指标、产品需求计划和完成销售的措施，经子公司总经理批准后于每月22日前送运行管理中心。 6.1.2月度计划中各项指标与经营计划按月度目标分解计划，调整比例不得超过20%。

项目实施考核管理办法

密级：★高★ 版本：1.0 项目实施管理考核办法 XXX股份有限公司 金蝶软件（中国）有限公司 2020年5月13日

文档控制 更改记录 分发

ERP项目实施考核管理办法 一、目的 加强项目组和相关业务部门协调配合，保障ABC公司商业智能项目整体实施工作进行的有序、高效，确保系统实施质量，控制整体实施成本，并按期完成项目实施主计划的进度要求。 二、适用范围 适用于ABC公司商业智能项目实施过程中，涉及到的项目实施小组专职人员，项目实施小组兼职人员以及系统应用相关的系统用户。 三、绩效管理原则 1）公开、公正和客观的原则 2）持续改善的原则 3）比例控制的原则 4）目标考核和日常行为考核相结合的原则。 四、考核对象和考核方式 说明：绩效考核周期以月为单位。 五、考核对象和考核责任

说明：考核人负责针对考核对象，下达绩效目标，并进行绩效评价。 六、绩效目标下达 １）绩效目标根据其是否能进行量化衡量，分为关键绩效指标（ＫＰＩ）和重点工作目标两个部分。 ２）项目实施总监，在每月初主持召开项目管理绩效会议（可与月度项目组例会合并），根据项目实施主计划，下达每月针对各项目实施小组负责人的绩效目标； ３）项目管理组组长，负责分解项目组月度绩效指标，并针对专职项目组成员的分工方向，进行个人绩效目标下达。 ４）绩效目标下达的方式，是考核人和考核对象，共同签署项目月度绩效目标责任书。七、绩效目标内容 绩效目标分为进度、质量、自我学习和项目宣传贡献等４个纬度，权重分别为４：２：２：２；每月的绩效目标内容可由金蝶实施顾问协助，项目管理组长拟订，经项目总监批准之后，形成项目月度绩效目标责任书。 八、绩效目标过程辅导 １）项目月度绩效目标责任书，应在项目管理绩效会议之前，由项目管理组组长负责和考核对象，在金蝶实施顾问的帮助下，进行初步沟通。 ２）绩效目标在下达之后，项目管理组组长应在项目周例会上，跟踪目标完成情况，并针对完成情况不良者，分析原因，及时提出纠正措施。 ３）项目管理组组长，在发现目标不能达成，纠正措施无效时，应及时召开专项会议，提报项目实施总监。

经营计划管理考核办法

经营计划管理考核办法 经营计划管理考核办法QG/HG01. 003 ★经营计划管理考核办 法QG/HG01. 003—xx xx年1月9日发布杭州杭挂机电有限公司1目的1. 1为进一步健全和完善经营计划管理体系，保证经营计划职能的充分发挥，实施分层管理，集屮统一的管理原则，加强过程控制，严肃结果考核，提高工作质量和执行力水平、特制定本办法。 2适用范围2. 1本办法适用于经杭州杭挂机电有限公司（以下简称总部）总裁或常务副总裁批准签发的经营计划方面的管理与考核。 3经营计划分类3. 1第一层次经营计划，主要是指总部级别的，由总裁或授权常务副总裁下达和签发的，对企业的发展有重大意义和影响的经营计划。主要是年度和月度经营计划屮的重要工作。 3.2第二层次经营计划，主要是指由企业运行管理中心下发放的，经常务副总裁批准的经营工作项目安排。其包括：新产品开发项目?质量改进项目?销售计划?生产计划?采购计划?技改计划.宣传工作计划等。 3. 3第三层次经营计划，主要是指以总裁室名义发放的、由总裁直接签发的重大经营管理项目。其屮包括：临时性的重要项目? 战略实施专项工作等。 3.4考核：对未完成第一层次经营计划的子公司按500900元进

行考核；对未完成第二层次经营计划的子公司按200T00元进行考核；对未完成第三层次经营计划的子公司按3000T000元进行考核。 4职能职责4. 1企业运行管理中心是经营计划管理考核的归属部门，负责杭挂企业经营计划体系的健全和完善，对重大的综合性的计划可直接调度和管理。 4.2企业运行管理中心根据本办法规定对各类经营计划的完成情况进行调度?考核并负责落实通报。 5年度经营计划管理5. 1年度经营计划草案编制要求5.1.1根据总部计划大纲，运行管理屮心下发编制年度计划的通知。 5.1. 2子公司销售部门对国家宏观环境.市场运作情况进行分析，提出下年度的需求和销售计划。 5.1.3子公司生产部门分析产品生产能力，提出生产能力报告，找出薄弱环节，制定保证措施，提出生产计划目标。对不能满足需求的产品提出保证措施?调整建议。 5.1. 4子公司采购部门对零部件采购?配套资源供货能力等进行分析，提出保证措施和调整建议。 5.1.5子公司质量管理部门对本公司和配套厂家的质量保证能力，尤其是新产品的质量保证能力进行分析，对不能满足的产品提出保证措施和调整建议。 5.1.6子公司技术部门根据新产品开发情况，对已形成的产品资源技术保障能力及新产品的开发保障能力进行分析，提出新产品规划

项目承包考核管理办法

项目承包考核管理办法（讨论稿）为减少公司管理成本，共同承担经营风险，有效加强项目管理，使项目管理更加科学化和规范化，保证公司对项目有效监控，极大的调动项目管理人员的工作热情和积极性。使之成为以项目经理为核心，以施工项目为核算对象，以项目管理责任书为管理依据，集施工生产和经营核算为一体的经济实体，采取一级管理(项目管理)和一级监控(公司监控)模式，使工程决策更加快速、准确、高效，更好的服务施工现场、满足业主要求，最大限度实现项目综合效益，全面实现公司各项考核指标。现对建议项目实行以下管理办法： 一、项目班子组建 项目经理实行公司考核竞聘上岗制度。公司将从德、才兼备方面考核项目经理，首先考虑是人品，然后考虑是做事，项目经理必须具备科学正确的项目管理思路，带领团队的领导能力，应对一切事件的应变和协调能力，执行公司决策的执行能力。项目经理负责与企业管理层、劳务作业层、协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的协调，解决项目中出现的问题，负责对工程的质量、进度、安全、文明施工、材料、财务、认质认价、结算、收款、对外协调等一切与此项目有关的工程事项的全面管控，对项目的质量目标、安全目标、进度目标、成本目标、结算及收款全面负责。 项目其他成员由项目经理同公司相关部门从公司内部和外部社会资源择优录用。项目经理有权对项目部人员工作情况进行考核、奖惩、解聘。

二、经济指标承包考核 首先由公司预算部门测算出项目的基本经济指标即最低盈利指标 15 %，项目只完成最低盈利指标时，管理人员只发基本工资；确定 20 %为绩效指标。项目完成绩效指标时公司奖励项目部，奖励金额以工程结算造价的 1 %为绩效奖金；确定 25 %为奖励指标，完成奖励指标后公司返还项目工程结算造价的 2 %作为奖励；超出奖励指标部分的利润公司与项目按 3:7 比例进行分红。〖注：绩效指标、奖励指标及剩余利润分配原则为项目部80%（项目经理为40%），公司各部门为20%〗。项目部同公司签订工程经济目标责任书并交纳一定风险抵押金（抵押金的缴纳方式和金额待定，项目缴纳抵押金的人员范围为项目经理、技术总工、生产副经理）。 三、项目管理与监督 1、项目队伍选择 较大的、主要的主体分包队伍和专业分包队伍采取招标和议价相结合制度，以项目部为主发起招标方式，公司主分管领导和相关业务部门给予指导、监督、配合和服务，以合理的确定出有能力的施工队伍，并以项目部名义签订出相应的分包合同进入实施阶段。单项工程、临时工程、较小的协作队伍由项目考察公司监督确定。在协作模式上以清包为主，项目部控制主材，协作队伍提供小型设备及零星材料。 2、材料采购 项目部有材料采购权，公司采取指导和定期监控，大宗材料通过招标选择有垫付能力、信誉度好的供应单位，小宗材料采取货比三家，物美价廉定点采购，项目部成立监督考核小组，定期对市场调查，确

公司计划考核管理细则

公司计划考核管理细则Newly compiled on November 23, 2020

公司计划管理细则1、目的 为了保证公司战略规划的有效实施和经营目标的顺利实现，有效地控制公司项目运营成本和时间进度，根据公司目标管理方案，结合行业的特点和公司的实际情况，特制订计划管理细则。 2、适用范围 公司所有部门。 3、职责 计划管理小组：组长为公司总经理，组员为公司高管及部门负责人。主要负责公司计划的制定、确认及计划考核结果的输出。 行政及人力资源部：公司计划管理工作的组织、衔接、协调及督 办部门。 计划主任：各部门计划工作的有效衔接、对工作计划延迟的通报和批评、直接参与绩效考评、及时预警潜在的工作延误并督办、直接向公司高管汇报各部门工作计划执行情况。 4、计划类型、提交周期

5、年度计划管理规范：严格遵守《佳兆业集团控股组织绩效管理制度》。 6、月度计划管理规范 编制依据：公司年度业绩目标表、部门年度业绩目标表、部门年度OGSM 计划、集团下发的公司月度计划考核表及集团对口部门或公司高管提出的重点工作。 编制流程： 高管与分管部门进行计划沟通与接口协调，每月20日开始根据工作计划填写《部门月度计划》（模板见附件），各部门月度计划必须经分管高管审批并于当月28日下班前提交《部门月度计划》至行政及人力资源部。其中互提计划需提议部门主动与执行部门沟通一致，签字或邮件确认，有分歧的由行政及人力资源部报高管裁决。 行政及人力资源部在收到部门月度计划后，可根据项目进展情况及部门间的工作衔接情况对部门月度计划进行修正，若需调整的，需经分管高管审定。各部门计划在每月第一周行政及人力资源部召集各部门进行月度工作计划审议，根据审议结果由行政及人力资源部重新调整下发本月工作计划终版（在每月5日前下发）。计划一旦发布，将作为公司对部门月度工作的指令性计划文件，不允许私自更改。 如无合理原因，公司将对未按时上报月报的部门/职能予以通报，并扣罚当月考核分数5分。

工作计划及绩效考核办法

工作计划及绩效考核办法 为充分发挥公司各职能部门、各作用，增强各部门、各工作责任，激发全公司各岗位员工的工作热情和积极性，结合公司实际，制定本办法。 第一条考核机构及程序 成立甘肃常安新能源公司绩效考核领导小组，组长由公司 担任，成员由、、、、等同志组成。按公司规定的考核时间，由组长主持，综合办公室召集，考核领导小组成员参加，对公司各部门（含各，一下略）的工作进行考核。考核结果由考核领导小组全体成员签字确认，并报公司总经理审批后执行。 对各部门工作人员的考核由所在部门领导组织进行考核。 年终考核由公司领导会同公司绩效考核领导小组进行考核。 第二条考核形式 分月度考核、阶段性考核和年终考核 第三条考核依据 （一）公司制定的《工作责任制度》、《首问制度》

（二）公司制定的《考勤管理办法》 （三）各部门制定的岗位工作标准 （四）公司下达各部门每月的工作任务完成情况 第四条考核时间 月度考核在下月起5个工作日内完成，阶段性考核根据实际情况确定考核时间，年终考核在每年12月底进行。 第五条考核内容 （一）对部门的考核主要从当月（本阶段、当年）的工作计划任务完成情况、职责履行与工作标准执行情况、部门间的沟通协调情况及工作绩效等方面进行考核。 部门对员工的考核主要从月工作任务完成情况、岗位职责履（二）．行与工作标准执行情况、工作绩效、工作能力、工作态度等方面进行综合考核。 第六条考核方法 （一）月度绩效考核方法： 1、部门当月工作总结、绩效考核自评表和下月工作计划在每月28日前完成并报综合办公室，由综合办公室汇总后，于下月起三个工作日前提议公司绩效考核领导小组按期召开考核会。 2、公司绩效考核领导小组根据各部门工作总结及绩效考核自评，对各部门当月工作任务完成情况和工作指标落实情况进行考评，形成考评结果并经考核领导小组全体成员签字确认。 3、各部门对本部门工作人员的考核在公司考核会后的两个工作

部门工作计划管理及考评办法(试行)

部门工作计划管理及考评办法（试行） 第一章总则 第一条为提高组织执行力，确保公司各项重点工作的及时落实，特制定本办法。 第二条本办法所指部门工作计划包括：各职能部门、各分公司半年度工作计划、月度工作计划。 第三条本办法适用于公司各职能部门及各分公司（以下简称各部门）。 第二章管理职责 第四条公司人力资源部是工作计划的归口管理部门，对公司各部门工作计划编制的组织、跟进、考评等负管理责任。 第五条各部门负责人是本部门工作计划的第一责任人，对本部门工作计划的编制、跟进、落实等负管理责任。各片区总监、部门总监（副总经理、总经理）负责对所管辖部门的工作计划完成情况进行评价。 第三章计划编制 第六条半年度工作计划： 人力资源部于每年6月和12月底组织各部门制定半年度工作计划（具体时间以通知为准），具体见《部门半年度工作计划表》（见附表一）。 第七条月度工作计划： 1、各部门每月28日前报送下月度的《部门月度工作计划表》（见附表二）至人力资源部。 2、每月3日前，人力资源部将汇编整理的各部门月度重点工作计划在公司范围内公布（隐藏需保密的工作计划事项）。

3、各部门月度工作计划中上报工作应为本部门的重点工作，一般不超过8件，不少于3件。 4、因临时性重大工作、突发性工作，各部门月度工作计划内容需调整、修改和取消的，经直接上级（片区总监、部门总监、副总经理或总经理）审批核准后，须到人力资源部备案。 第四章跟进实施 第八条各部门根据公司发展任务、上级指令及部门职责制定本部门半年度工作计划，根据半年度工作计划制定月度工作计划，并明确各项重点工作的实施责任人。 第九条各部门负责人作为工作计划的第一责任人，有责任督促、协调各项重点工作的跟进落实工作。 第五章考评 第十条各部门月度工作计划考评由直属上级领导负责。各部门月度工作计划考评结果作为部门负责人（经理、副经理）年度考核及年度奖金评定的重要组成部分。 部门月度工作计划完成情况考评主要从计划完成及时性和完成质量两个方面进行考核，考核表见《部门月度工作计划考评表》（附表三），评分标准如下：

项目内部考核制度

石家庄·环城水系41#地项目项目内部质量考核制度 编制： 审核： 审批： 二零一九年七月

项目内部考核制度 一、项目经理质量职责 1、项目经理是项目工程质量的第一责任人，对项目的工程质量负全面责任; 2、保证国家、行业、地方及单位工程质量规章制度在项目实施中得到贯彻落 实; 3、组织建立项目管理组织架构，配置满足要求的岗位人员; 4、组织制定项目质量总目标及分目标; 5、组织编制项目质量管理计划; 6、组织制定设计管理及深化设计目标、要求，组织制定设计管理流程，组织 配置设计管理及深化设计团队; 7、组织编制项目施工组织设计，组织施工组织设计交底、施工方案交底、施 工技术交底工作; 8、组织实施项目工程质量有关教育培训工作; 9、组织开展项目样板引路工作; 10、组织制定项目《分供方计划》，组织分供方评价、选择; 11、组织计量管理与控制工作;组织测量控制管理工作;组织物资设备质量控制 工作;组织施工设备管控工作;组织试验管理工作; 12、组织过程质量监控工作;组织重要过程质量控制点验收确认; 13、组织实测实量管理; 14、组织质量投诉管理;组织质量问题、质量事故处置管理; 15、组织成品保护管理工作; 16、组织竣工交付预验收、验收、交付工作流程;具体预验收工作实施; 17、组织质量改进管理工作; 18、组织制定项目质量管理绩效考核实施细则及质量责任追究及奖罚实施细 则;组织对管理团队及分包质量绩效考核、审批及落实质量责任追究及奖罚决定。 项目生产经理质量职责 1、协助项目经理建立项目管理组织架构，负责责任工程师配置需求分析; 2、协助项目经理制定项目质量总目标及分目标，负责资源组织分析; 3、协助项目经理编制项目质量管理计划; 4、参与设计管理及深化设计有关工作，负责设计有关施工组织分析;参与施

工作计划考核管理办法

工作计划考核方法 一、目的： 提高公司经营管理的效率、管理团队的执行力、引导员工养成有目标、有计划、能执行的良好工作习惯。 二、适用范围 1.公司副经理级及以上管理人员（集团办除外） 2.副经理级以下的关键岗位（公司认定的） 四、职责划分 1.部门负责人负责按月编写部门工作计划（部门工作计划为部门负责人 工作计划），形成《月度工作计划考核表》 2.部门负责人工作计划由公司总经理审批 3.部门负责人负责下级人员《月度工作计划表》的编制指导、审批与提 报 4.部门负责人负责下级人员工作计划落实情况的检查、考核 5.管理提升项目组负责部门工作计划落实情况的检查、考核 6.人事行政部负责所有人员的工作计划考核结果的统计与绩效工资核算 五、考核流程 见附件《月度工作计划考核流程》 六、工作计划编写要求 1、工作计划编写必须遵循SMRT原则（既具体的、可操作的、可量化的、现 实的、有时效限制的），计划事项的目标，输出成果清晰，能够验证。 2、工作计划的计划事项有以下部份组成 A.会议决议与本部门、本岗位相关的工作事项

B.持续改善活动中与本部门、本岗位相关的工作事项 C.本岗位工作职责内的工作事项 D.部门、岗位绩效改善需要完成的工作事项 E.领导下达的工作任务 F.管理提升项目任务书要求事项 G.上月计划未完成的工作事项 3、工作计划编写的格式必须严格参照附件《月度工作计划考核表》，填写完整。 4、每项工作计划须按重要性进行配分，总分为100分。 七、工作计划考核方法 1.奖惩考核 对工作计划编写的质量、报告提报的及时性及计划执行过程的弄虚作假和不配合支持的行为采取奖惩考核的方式。 A.及时性：工作计划需在规定完成日内以电子文档方式发送到公司总经办 邮箱，邮箱地址：******。未按时报送的部门（个人），每次乐捐人民币50元； B.编制质量：工作计划及总结格式不合格的视同未交处理，每次乐捐人民 币50元； C.工作计划及总结的内容不完整（重要工作未列入、年度工作计划中的阶 段性重点工作未涵盖、相关领导指示的重点工作未列入等），重要工作遗漏一项每次乐捐人民币100元； D.计划完成情况：对于未完成但虚报完成的工作，部门负责人每项乐捐人 民币100元； E.对于各部门未完成的工作如果因其他部门未配合或者配合不好导致工作 不能按时完成的，由工作主体部门书面提报相应佐证材料至公司总经办，公司总经办审核通过后上报集团管理提升小组审查，情况认定的，则根据具体的情况对协助的部门给予相应的处罚，所有相关责任人乐捐人民币50～100元不等，分不清责任人时，由相关人员共同承担，没有责任人时由直接领导负责。 2.评分考核 对计划执行效果的三个维度，即完成情况、效率和完成的质量按绩效评分的

工作项目考核管理办法

金鹰股份公司管理制度 —————————————★—————————————— 工作项目考核管理办法 JYGFGS.4280001.002.0-2005 金鹰股份公司 1.目的 为提高厂区工作项目管理体系运行质量，加强工作项目的执行效果，推动厂区健康、快速、有序地发展，特制订本办法。 2.适用范围 本办法适用于经理层交办工作项目、党政联席办公会决议项、综合计划及厂级专题会决议项的考核（其他职能科室对内、对外工作项目考核可参照执行）。 3.术语 3.1项目的可交付成果:完成项目或项目的某一部分工作而产生的任何可衡量的、现实的和可验证的工作结果。 4.职责 4.1 综合管理科负责党政联席办公会议决议项、经理层交办项目、厂区重要专题会决议项及其他由综合管理科制定的专项计划项目的直接考核，并监督其他职能部门的专项考核； 4.2 各职能科室负责由本单位制订的专项计划及本单位组织的专题会议决议项的考核，相关考核结果报综合管理科备案及兑现正负激励。

4.3 考核管理员 4.3.1 专职考核管理员（综合管理科） 4.3.2 兼职考核管理员（各职能部门） 5. 项目调度单格式（见附表一）和填写要求 5.1 项目重要程度：项目重要程度分为非常重要项目（★★★）、重要项目（★★）、一般项目（★），其具体项目划类由综合管理科确定。 5.2 项目调度单样式（见附表1）。 5.3 项目调度单要素要求 5.3.1 “完成情况”为工作到期后的可交付成果表述。该栏中所填写和提供的材料必须详实、具体、明了。因表述模糊、材料笼统或谬误造成指令人和考核员判断错误的，考核部门报指令人批准后，给予相关责任人50～100元的负激励； 6. 工作项目通报要求：考核员要随时将到期的工作项目考核情况汇总，并在相关会议上实施通报，不得漏报、瞒报。 7. 考核细则 7.1 考核标准对照表：

建筑工程项目责任目标考核管理办法.doc

项目责任目标考核管理办法 1.目的 为规范工程项目管理，强化项目考核，不断提高项目综合管理水平，充分发挥和调动项目管理人员的积极性、主动性、协作性，确保项目经理部全面完成公司下达的各项经营管理责任目标，推动公司社会效益与经济效益的全面提高，树立良好的公司形象，争创公司品牌文化，特制订本项目责任目标考核管理办法。 2.适用范围 本办法适用于贵州碧兴建筑工程有限公司下属各个项目经理部。 3.考核内容及方法 3.1项目责任目标考核的依据 3.1.1公司下达给项目经理部的工程预算成本。 3.1.2公司同项目经理部签订的《工程项目经济指标考核责任书》。 3.1.3项目经理部对编制的质量、进度、职业健康安全和环境保护计划、细则文件，体系运行中各项指标的落实情况。 3.1.4项目经理部建立的各种费用成本台帐。 3.1.5项目经理部按期（月、季、阶段、竣工）提出的成本分析报告。 3.1.6公司确定的项目质量目标及总工办、工程部审批的项目精品策划方案。 3.1.7工程合同资金回收率指标。 3.1.8项目经理部对分项工程（指由非主分包商及供应商承揽的分项工程）和由公司相关部门组织的物资采购的招标、评标及成本控制工作的管理状况。 3.1.9项目经理部按期（月、季、阶段、竣工）提出的实际成本、预算成本、预算工程量及业主审核确认量等报表以及项目经理部的各项商务台帐。 3.1.10项目经理部编制并经公司审核批准的项目管理规划、《施工组织设计》及工程专项施工方案。 3.1.11安全、文明施工及CI形象管理规定及标准。 3.2项目责任目标考核组织 项目责任目标考核由公司总工办牵头组织各职能部门进行。季度考核在每季度第一个月完成上一季度考核；项目竣工责任目标考核在项目竣工后30天内完成。

目标计划管理及考核办法

*******公司 目标计划管理及考核办法 (试行稿) 一、目的：为了提高公司各项工作的前瞻性、计划性和执行力，全面提高工作效率和工作质量，确保公司年度经营目标的顺利完成，结合公司实际情况，特制定本管理办法。 二、目标计划管理 （一）分管领导负责公司目标计划管理执行工作，主要职责有： 1、负责构建公司目标计划管理体系及制定实施方案； 2、负责制定公司年度目标责任书及经营目标草案；负责将各部门编制的二三级工作计划汇总分析后,协同总经理将公司年度目标分解到各部门;负责汇总、复核各部门编制的年度目标责任书，报总经理批准后转发到各部门。 3、负责复核各部门月度工作计划，对月度计划执行情况跟进、检查，对需要重点解决的事项上报总经理及时解决。 4、复核各部门的年度及月度工作计划调整表，经总经理批准后按照新的计划跟进及检查。 5、组织目标计划管理相关的会议，参加部门例会、工程协调会、营销分析会等。 （二）综管部: 负责根据部门考核结果和各员工考核结果计算考核工资；负责对考核结果进行统计并及时在公司QQ群或公司公告栏上张贴发布；负责对各部门的各项工作计划及考核表（纸质及电子文档）存档，作为各级员工年终奖发放、职务晋升、调薪考核的依据。

三、目标计划管理考核部门 1、公司成立以总经理为组长分管领导为组员的目标管理考核小组，负责对各部门月度及年度目标的考核；部门负责人负责本部门其他员工的月度及年度目标考核。员工对考核结果有异议的,先由部门负责人进行面谈,面谈后仍有异议可到总经理申诉,最后由目标考核小组复核决定。 2、员工当月工资的20%作为考核工资额度。 3、员工当月实发工资为考核后工资。 四、目标计划管理考核 1、考核原则及考核时间区间。公司的所有考核均以目标计划达成的效率和质量作为结果导向，以量化目标作为考核基础。月度考核以计划完成率为主要依据，年度考核以目标结果为主要依据，项目周期考核以贡献大小作为考核依据。如有周计划制度继续执行，作为月度工作计划的执行依据。 2013年度以部门月度考核作为主要控制点，本部门所有工作计划内容均为部门负责人的工作计划考核项目。 2、考核指标权重。月度考核中计划工作内容占70%，部门配合占20%，团队建设占5%，临时工作占5%；年度考核办法另增设最高20分值的加减分项目，由绩效考核小组以部门年度目标达成结果为主要依据进行打分；项目周期考核办法以项目周期工作时间和贡献大小为主要依据在发放前制定细则。 3、考核跟进措施。每月全体被考核员工的绩效考核最终得分由综合部在公司QQ群或者公司公告栏张贴发布，并将考核结果表的电子文档发送至每个部门和员工。未完成的工作，考核人需对计划执行人填写的未完成工作的原因、改进措施予以确认并追踪落实。部门负责人需对考核结果有异议的员工进行绩效考核面谈,力争做到部门奖惩有理有据,员工被罚口服心服。 4、考核人员范围：除公司总经理、保安保洁外的所有员工。

建筑工地项目部管理制度和绩效考核办法

------------------- 时磊5说----- ----- ------- 建筑工地项目部管理制度和绩效考核办法 1、项目部成员必须形成计划一实施一检查一改进的管理模式 2、项目部成员必须有大局观念，认识并处理好整体与局部的关系；既要分工明确又要团结协作；时刻树立公司利益无小事”、公司利益高于一切”的思想。 3、对现场发生的任何不利于公司利益的事情，现场人员应灵活应变，做出相应 处理，并将处理结果及时向项目经理及公司汇报，防止事态扩大，将损失降至最低。 4、任何人不准以任何方式接受承包商和个人（包括民工）的礼金、礼品、宴请，坚决杜绝吃、拿、卡、要等有损公司形象行为。 5、项目经理必须尽力协调好业主、监理及地方各方面关系，积极巩固公司的商务关系，借助合作伙伴促进公司利益最大化。 6、施工现场管理人员必须认真执行交接班制度。 7、项目经理、技术负责人、施工工长等项目部管理人员每天必须吃住工地，项 目经理离开现场必须向公司、监理、业主同时请假，项目部其他人员离开现场必须经项目经理批准，项目部成员不得有2人以上同时请假。 8、项目部每周都要总结本周工作、做出下周工作计划，相关人员做好自己的施工日志。 9、项目部人员要严守公司的商业机密，任何人不得将公司有关技术、质量、设备、安全等信息泄露给公司以外的人。 10、项目经理应有预警”意识，在现场施工中，项目经理应对质量、安全、设备、材料、技术、管理、施工进度等因素进行分析，采取预防措施，防患于未然，在做样板工程时项目经理、技术负责人、施工负责人必须全程在场，做好相关记录工作。 11、项目部每日要召开由管理人员（必要时要求施工队主要人员参加）参加的日常例会，总结当日工作、布置下步任务。 12、施工结束前一周，项目经理组织相关人员进行预结算。 13、项目部由专人记录考勤。 14、对原材料的管理要责任到人，每日应进行核对、统计，不允许发生材料、设备丢失事件。 15、项目部严禁赌博、工作时间饮酒、聚众闹事，不允许做违反国家法律、法规、社会公德的事情。 16、项目经理或工长安排项目部车辆使用。 17、现场设备必须有专人看管，定期保养维护，做好维护记录及台账。 18、项目部档案管理制度： 18.1工地资料人员应严格工程档案管理，做好资料的整理收集工作。 18.2做好项目部日例会及监理例会记录，形成文字资料，。 18.3现场人员登记造册，所有人员身份证复印件整理归档。 18.4对于工程变更、签证、监理通知等及时整理归档 19、施工现场仓库管理制度： 19.1关乎工程质量的材料入库必须经过项目经理或项目部专人验收，不合格材料绝不入库。

计划管理与考核规定

工作目标计划管理与考核办法 第一条为了进一步完善公司管理，强化目标管理及责任意识，推动以基于公司目标管理得全面预算管理体系，建立更加有效得激励机制,实现责、权、利统一，确保全面实现公司得各项经营目标,特制定本办法。 第二条工作目标计划管理得原则:适度超前目标分解压力传递 第一章计划编制 第三条各部门领导作为工作目标分解与工作计划执行制定得责任人，参加公司计划工作会议。各部门须安排专人与总经办计划管理人员联络与协调,在相关会议、文件通知得时间内完成各项工作目标得分解与工作计划得编制、审核、上报、跟进、考核工作。 公司各系统负责人或公司系统主管副总经理承担公司经营目标得分解与落实得组织、管理工作。应提前做好各项经営目标与工作计划相关联部门得协调与联动工作;要适时组织相关会议予以分解、落实,并经常监督、检查、跟进落实情况。 第四条各部门制定得年/季/月度工作计划（含专项计划）须以集团下发得年度经营计划、季度计划、月度计划、互提计划与公司领导确定得重大计划节点为依据，并在此基础上适度超前可増加其它日常性工作内容与临时性工作任务，但涉及到大得经营目标与计划内容调整, 必须征得公司领导同慧。第五条年/季/月度计划得上报分为本部门工作计划及需求计划两类。本部门工作计划编制内容括工作内容、工作量、工作责任人、责任领导、完成时间、完成质量标准等;凡就是有需要其它部门配合完成得计划,在与配合部门沟通后，可在"需求计划"栏中填写配合部门、配合时间与配合事项、配合要求等。 第六条各类计划实施重点及保障措施 1、各部门围绕公司总体经冒目标或经营管理计划来制定具体得采购计划、生产计划、营销 计划、专项计划、合同执行计划、资金筹措计划、资金使用计划以及其它配套计划等, 这些计划都就是实现公司经营管理战略、目标得基础与保障，因此，所有部门应在完善工作计划得分解落实得同时，还要加强计划实施得组织协调工作,确保公司整体运行效率得提高。

项目建设管理监控与考评办法

第三篇项目建设管理监控与考评办法 项目管理处（组）为公司工程项目建设项目管理的执行层和操作层，公司相关职能部门及公司领导是公司工程建设项目管理的监控管理层。公司工程部是公司工程项目建设监控管理的牵头职能部门。对项目管理处(组)的项目管理进行正常的监督、检查和考评有利于提高公司工程建设项目管理水平, 保证公司投资效益。为保证公司工程项目建设管理工作规范、高效运作，所有检查、监控及考评工作都不应影响项目建设管理工作的正常开展。项目建设监控、考评一般包括项目管理处（组）工作监控、考评和监理工作监控、考评。 第一章项目管理处（组）工作监控管理办法 项目管理处（组）工作监控体系是为满足公司对工程建设项目目标管理和过程管理的需要而建立的，是对工程项目建设全过程的工作检查和监控。 第一节项目管理处（组）工作监控实施办法 一、检查方式 项目管理处（组）工作检查一般由公司工程部或工程部牵头会同有关部门进行检查。检查人员可由公司工程部会同公司有关部门工作人员组成，或由公司工程部人员牵头，临时抽调其他部门人员，包括各项目管理处（组）人员组成。每次检查均应明确本次检查的负责人，负责人一般由公司工程部人员担任。 项目管理处（组）工作检查一般分为：月度专项检查、半年度综合检查、年度综合检查及考评、项目综合检查及考评四种形式。 （一）对项目管理处（组）月度工作，每月进行一次专项检查，每月的专项检查结果是半年综合检查的重要依据之一。 （二）每半年依据本检查办法对项目管理处（组）的管理工作进行一次综合检查，每半年的综合检查结果是年度综合检查及考评的重要依据之一。 （三）每年度依据本检查办法对项目管理处（组）的管理工作及年度目标完成情况进行一次综合检查及考评。 （四）项目实施阶段结束（项目竣工决算完成）后，依据本检查办法对项目管理处（组）的管理工作及项目目标完成情况进行一次综合检查及考评，每年度

计划考核管理办法

邢滩舌狰貉浅穷荷淬躺诈挨牡沪侦绘刽踢矗窖肺冯褒馅奸斩攀义绵噬框咨柜帚蹿绩境顾佣耙泪伪谣戈饼肥诀悼面瓢癌冕计划考核管理办法 钾物兜刻励墓咬掘痘妮堑野膨饮珐官讼扭竿穗疤寇渡读忻腋乐勃拓患旧豪琐泼啪梳儒僧训砖艘讹庚翻朗价杜磷伐展异氮熬揩壬玄丙搅首雏然馁傈睹份锹有皂礁婉怖锭幂赂房摆播囊佑摔钉札阉匆毖叭叶踊瞪磋碰恶牲伙捌噪漆摔腊梗砒膏藏可轴攫蹈杭魂新捐锌税啦榨俊氢倡谤匡蝇表陈厩赂沿果尿奸吁反明涣荷懂涣傀梅獭估晓外胳诬兜细蚕蛇色腻殆咕滋阜没到旁床藐滔芹胡剑霍巾勤眯柜吻蹄纫鄂蚕绦克夫浚段嘶柱妇舆擞校几璃病鹰旅玉缄悯慑柑炬锻陵募晌敢酸樊艾衅 计划考核管理办法 第一条，为适应现代企业管理制度，紧紧把握以资本运营为核心，以经济效益为目的，以经营利润为尺度，进一步加强计划考核管理工作，特制定本办法。

组织机构 第二条，公司成立计划考核小组（以下简称小组），全面负责公司计划考核管理工作。 第三条，小组由公司主管计划考核的领导担任组长，小组成员由公司经理办公会确定，计划考核的日常工作由公司的人力资源部负责。 第四条，小组受公司总经理直接领导，其主要职责是：督促、检查公司各部门及下属公司计划实施情况；考核计划的完成情况。 计划的编制与管理 第五条，计划分为月计划和年度计划。 第六条，制定计划的原则 1、各部门要依据公司的整体计划与本部门管理职责，认真制定月计划和年度计划。小组负责计划的汇总、平衡、调整和编制工作。 2、制订计划要整体把握，实事求是，合理编制，任务饱满。各部门要高度重视工作计划，要把公司的全部工作，特别是重点工作进行有效控制，使各项工作不丢项、不断线。 3、任务明确，责任到人，约定时限。各部门要按照本部门岗位职责的要求，工作任务落实到人，责任落实到人，要有具体的工作时限和具体的工作数量。 第七条，计划内容