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CH公司计划控制系统研究1120

摘要

在全球经济信息化和一体化的背景下，企业管理信息化已成为企业提高核心竞争力的战略选择。要想在激烈的竞争中获胜，企业首先必须应用现代化的信息管理工具深入进行管理信息系统集成和资源整合并同时辅以必要的、彻底的业务流程变革。

本文结合企业计划控制理论，供应链管理理论和业务流程重组(BPR)的理论，联系CH公司的实际经营运作情况，详细阐述了高级计划系统（APO）与企业计划流程再造，并深入研究了二者辩证关系和最终走向结合的必然。APO作为运用现代信息技术形成的供应链管理模式，是一种利用先进信息技术的新型管理工具。业务流程重组BPR是一种先进管理思想，它以业务流程为改造对象、对现有的业务流程进行重组，利用先进的信息技术以及现代化的管理手段、实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，建立全新的组织结构，从而实现企业经营在服务和成本两方面的巨大改善。

本文运用了理论与实际相结合的方法，以CH公司为案例，从企业计划控制系统存在的问题和需求出发，细致阐述了CH公司APO系统的重要功能模块，提出了物料标准化，需求供应系统的集成是计划控制系统的关键。吸取前人实施企业资源计划系统的经验教训，企业要在实施信息系统时取得良好实效，就必须对业务流程进行重组，使其适应新系统的要求，这正是APO应用获得成功的必要条件。本文着眼于CH公司现行业务流程与APO管理模式的冲突，分别对其主要业务流程：销售需求、补货计划、生产计划及原材料计划流程进行了分析，提出月度销售运营流程及周需求供应流程的具体实施方案。最后运用BPR理论诊断组织机构臃肿效率低下的问题，大胆尝试了跨工厂跨部门组织结构调整方案，旨在实现以流程为导向的扁平化的高效率的现代结构。本文力求将企业计划系统实施与业务流程再造(BPR)相结合在实践基础上进行研究和探索。为处于变革中的大型跨国公司更好的解决类似问题进行一次有益的尝试。

关键词：供需链平衡高级计划系统企业流程再造标准化

ABSTRACT

With information technology development and economy globalization, enterprises have made strategic plan for company’s information automation and integration, which aim to improve the competitiveness. To be a winner in the hot competition, companies must take the advantage of IT tools and optimize the resource and reengineer the business process.

The dissertation has reviewed the theory of enterprise planning and control, supply chain management and business process reengineering. Taking an example of CH Company operation to analyze the APO system and planning process re-built, the author made a conclusion that business processes must align with information system. APO is a planning tool for supply chain management; BPR is an advanced management concept, which focuses on the process improvement and organization optimization. Integrating the two properly, the enterprise will enhance customer service level while keeping total cost at lowest level.

The dissertation has tried to put the theory into reality. Taking CH Company as a live example, the author diagnosed the operational problems, gave detailed explanation on APO demand and supply modules and developed method of material standardization across the Asia Pacific region, which builds the foundation of the planning system integration.Learning the lessons of ERP implementation failure, we can understand business reengineering is very important to ensure the information system success. Shaping and streamlining current process to align with the system design became critical to APO smooth implementation. The dissertation has identified the issues from both demand and supply process, explored thoroughly on the key business process of demand plan, distribution resource plan, master production schedule and material requirement plan and proposed the monthly Sales and Operation Process and weekly supply demand process to balance both sides. Lastly, the author aggressively raised the issue of overstaffed planning organization, and suggested to make a process-orientated and flat planning team without plant and department boundary.The author has tried to explore the research on the integration of APO and BPR. And hope big multi-national companies who have struggled with the similar operational issue can take some benefit from the ideas.

Key words: Demand and Supply Balance Advanced Planning Optimizer

Business Process Reengineering Standardization

目录...................................................................................................I II 第一章绪论 . (1)

第一节研究背景和意义 (1)

1.1.1研究背景 (1)

1.1.2研究意义 (2)

第二节研究内容与框架 (3)

1.2.1研究内容及章节安排 (3)

1.2.2 研究框架 (3)

第三节研究思路方法与创新点 (4)

1.3.1 研究思路方法 (4)

1.3.2 本文创新点 (5)

第二章相关理论回顾 (6)

第一节企业计划控制的理论 (6)

2.1.1 计划控制管理的目的和体系 (6)

2.1.2 企业计划控制流程 (7)

2.1.3 APS概述 (7)

第二节供应链的理论 (8)

2.2.1 供应链及供应链管理的概念 (8)

2.2.2 供应链环境下计划管理的特点 (9)

第三节业务流程重组（BPR）的相关理论 (10)

2.3.1 业务流程重组(BPR)的定义 (10)

2.3.2 BPR的基本思想 (10)

2.3.3 计划系统与BPR的关系 (11)

第三章CH公司计划控制系统现状及集成 (13)

第一节分析生产环境及计划系统集成的动因 (13)

III

3.1.1 CH公司的背景介绍 (13)

3.1.2 公司计划系统集成的动因 (13)

第二节CH公司产品目录标准化 (15)

3.2.1 基础物料产品信息的现状 (15)

3.2.2 整合物料产品清单 (15)

3.2.3 统一产品规格和包装 (17)

3.2.4 建立新产品引入和老产品退出的流程 (18)

第三节CH公司计划控制系统（APO）集成 (18)

3.3.1 APO计划系统及数据传输 (18)

3.3.2 需求计划系统（Demand Planning） (20)

第四节供应网络计划系统 (20)

3.4.1 补货计划(Distribution Resource Planning) (21)

3.4.2 主生产计划(Mater Production Schedule) (22)

3.4.3 物料需求计划(Material Requirement Plan) (24)

3.4.4 ABC物料管理策略 (25)

第四章CH公司计划控制流程再造 (28)

第一节CH公司业务流程再造的必要性及原则 (28)

4.1.1 业务流程再造的必要性 (28)

4.1.2 业务流程再造的原则 (28)

第二节CH公司计划控制业务流程现状 (30)

4.2.1 现有需求计划管理流程存在的问题 (30)

4.2.2 现有供应计划管理流程存在的问题 (30)

第三节CH公司计划控制流程再造的途径 (32)

4.3.1CH公司的计划控制流程的层次 (32)

4.3.2 月度销售运作规划流程（Sales & Operation Process） (33)

4.3.3 周需求供应计划流程及执行 (38)

第五章CH公司计划组织结构重建 (40)

第一节CH公司计划部门组织结构现状 (40)

5.1.1 CH 集团组织结构现状 (40)

5.1.2 工厂内计划组织结构现状 (40)

第二节CH公司组织结构重建的途径 (41)

5.2.1建立扁平化的组织结构 (42)

5.2.2 建立自我管理的工作团队 (42)

5.2.3 加强业务流程再造的宣传与沟通 (43)

第三节CH公司组织结构重建的类型及特点 (44)

5.3.1 组织结构调整类型 (44)

5.3.2 组织结构重建的特点 (45)

结论与展望 (47)

一研究结论 (47)

二展望 (47)

致谢 (49)

参考文献 (50)

第一章绪论

第一节研究背景和意义

1.1.1研究背景

在经济全球化的今天，国与国之间、经济体与经济体之间、企业与企业之间的竞争较历史以往任何时候都要激烈。作为世界上人口最多、目前经济最有活力的亚洲特别是中国，是任何企业都不可以忽略的大市场，因此以中国为中心的亚洲也成为了跨国公司和中国本土企业竞争的“战场”。企业之间的竞争不仅仅体现在单个企业单个国家之间的竞争，而是更加体现在以供需关系为基础的整个供应链各环节之间的竞争。在全球信息化和大力发展信息经济的背景下，企业信息化、企业管理信息化已成为企业提高核心竞争力的战略选择。要想在激烈的竞争中获胜，首先必须应用现代化的信息工具，深入进行企业的管理系统和资源整合并且进行必要的、彻底的流程变革。很多企业已安装各种管理软件，充分利用先进的网络通讯和数据库技术快速收集数据、整合资源、提高决策响应速度和效率，以便提高整体管理水平。

目前，CH公司也面临上述的竞争和挑战。公司经营管理模式在多变的市场环境下暴露出诸多弊端: 计划信息不规范、传递不畅、市场响应效率低下、产品线冗长复杂、计划管理层级过多，不适应新的系统和流程的执行。随着润滑油的需求市场的不断扩大，CH公司的经营规模不断扩张，管理难度和风险逐渐加大。因此，加强计划管理信息系统的建设，加快公司业务流程重组(BPR)，创新组织结构成为集团在亚太地区业务的战略发展的重点之一。基于以上因素，建立以计划控制为中心的资源管理系统（APO），并根据系统实施进行整体的管理模式改革，以“专业化、区域化、扁平化”的原则进行业务流程重组 (BPR)，以及进行相关计划组织结构的调整，以确保立于市场不败之地。以客户需求为导向，润滑油市场营销为重点，对采购、生产、调运，销售计划实现专业化系统管理，最终建立一个“信息集成共享、沟通流程顺畅、组织结构扁平、市场反应灵敏的新型公司管理体制和运行模式，己成为CH公司要深入研究的课题。

第一章绪论

1.1.2研究意义

在上述背景下，本文通过CH公司的案例分析，对APO （Advanced Planning Optimizer, 先进的企业资源计划优化系统）的实施作了尝试性的研究。APO是供应链管理的系统工具，它可以提供整个供应链网络的计划安排上至材料供应商采购计划下到最终客户的订单，是一个高度集成计划信息平台。其实质是在MRPII (Manufacturing Resources Planning，“制造资源计划”)基础上进一步发展而成的面向供应链的管理思想，同时也是整合了大公司多工厂网络管理理念、业务流程、人财物资源、计算机软硬件于一体的企业计划管理系统。

有了先进的供应链管理的系统工具作为支持，通过再造企业业务流程（BPR）、变革旧的管理模式甚至组织结构、更新员工的思想观念来保证系统的高效率运行，提高企业的竞争能力。运用先进的管理系统，构造卓越的业务流程、扁平的组织结构是企业竞争战略的核心组成部分，也是企业赢得持久竞争优势的关键。

本论文提出通过流程再造BPR来保证APO系统实际应用的这样一个具有理论和实践意义的课题，具体来讲将满足大型企业以下几个方面的需要:

1.适应供应链环境变化的需要

在瞬息万变的动态环境下通过营销策略和信息技术掌握确切的需求，使企业供应链上的供应活动建立在可靠的基础上，保持需求与供应的平衡。把握需求永远是第一位的。供应链把供应商、生产商、分销商、零售商紧密联结在一起，并对之进行协调、优化管理，使企业之间形成良好的相互关系，使产品、信息的流通渠道达到最短，从而可以使消费者需求信息沿供应链逆向准确迅速地反馈到生产厂商。

2.转变管理模式的需要

企业实施BPR的意义在于优化业务流程，降低组织和经营成本，提高企业的市场竞争力。它旨在帮助企业建立一套与市场竞争相适应的现代管理模式，弥补大公司长期以来在组织结构设计、业务流程和信息化管理等方面存在的不足，从整体上降低组织成本，提高企业的业务管理水平和经营效率，实现增值。

3.满足变革管理的需要

世界经济一体化，各大跨国企业面临着来自全球范围内企业的竞争，所有

第一章绪论

的企业都在经历着不同程度的变革，谁能够更快、更好的适应这种变革，谁就在竞争中把握了获胜的先机。本文选择APO和 BPR的结合应用作为研究的核心内容，来达到提高企业核心竞争力，保持竞争优势的目的。为处于变革管理中的大型跨国公司更好的解决这些实际中存在的问题进行一次有益的尝试和探索。

第二节研究内容与框架

1.2.1研究内容及章节安排

本文的研究内容分为以下五个部分:

第一部分为绪论。该部分说明研究的背景及意义，阐明本课题研究的内容及遵循的思路方法，给出全文的结构。

第二部分为理论回顾。该部分主要对计划控制、供应链管理及BPR的发展历史，基本理论和核心思想进行了回顾。

第三至第五部分是本文的核心内容。第三部分介绍了CH公司背景及其APO 计划系统实施动因和系统主要功能模块。该部分分析了CH公司的信息化现状和企业存在的问题，详细介绍了APO计划系统集成的方法，并分别对需求计划与供应计划关键的步骤进行充分的研究。

第四部分为CH公司为保证APO系统实施效果进行的计划流程的再造。本部分以流程再造的原则为指导思想，通过分析企业现有流程的弊病，提出如何通过销售运营规划流程及周计划流程来解决供需的矛盾。

第五部分是CH公司计划组织结构的重组。本部分涵盖了组织结构原则和必要性，通过分析现有组织机构的问题，大胆提出合并销售和供应两大公司和建立区域集中计划控制中心新的组织结构来配合系统实施。

1.2.2 研究框架

本文首先给出研究背景意义，研究方法，研究内容及论文结构，而后回顾了有关计划控制计划控制、供应链管理及BPR的相关理论，最后重点分3个部分对CH公司的计划系统进行研究，分别为APO计划系统集成、计划流程再造及计划组织结构重建。研究框架如图1.1。

第一章绪论

资料来源：作者整理

第三节研究思路方法与创新点

1.3.1 研究思路方法

本论文的研究方法是理论研究和实际应用相结合，综合运用管理学，组织行为学，信息科学等在内的多种学科知识，用理论指导实际，拟采用各种图表对研究对象间相互关系进行分析说明。研究中以实事求是为原则，在他人研究成果的基础上提出自己的见解。具体总结如下:

1. 基于APO系统基本逻辑，结合CH公司信息一体化的现状及存在的问题，提出自己的见解，并结合实例进行分析说明，以做到理论结合实际。

2. 对BPR与APO计划系统实施如何进行紧密结合，提出了自己的看法，并

第一章绪论

在CH公司的计划流程改造进行了具体实践，总结出在系统实施过程中，进行业务流程重组的必要性原则。

3. 基于企业的组织结构和管理模式与业务流程相适应的理论，对CH公司的计划组织结构进行彻底调整方案进行了充分阐述，这些解决方案对多生产基地的大型公司的整体组织结构优化具有重要的借鉴意义。

1.3.2 本文创新点

1. 从计划信息系统集成（APO）与供应链管理(SCM)相结合角度，提出追求供应与需求平衡是现代企业管理的目标。

2. 将计划信息系统实施与企业流程再造（BPR）相结合，提出业务流程的不断改进是企业在变革中提高管理水平保持竞争优势的关键。

3. 结合润滑油行业的特点，提出了化工物料产品的ABC分类法和相关的计划参数的设置方法。

第二章供应链计划控制与企业流程再造理论

第二章相关理论回顾

第一节企业计划控制的理论

计划控制是企业重要的管理职能，它协同各种因素指导企业的生产经营活动。制造业计划主要是用来解决企业物料流动、生产排程与生产能力过程中所出的问题。有关计划与控制理论的研究，从发展历程来看，可分为两个阶段:计算机应用到生产管理过程之前的传统计划阶段和计算机大规模应用到生产管理过程之后的快速发展阶段。随着计算机的广泛应用，许多的先进的管理思想和理念出现并应用于生产运营。目前大部分企业依照MRP/ERP等的基本理论和思想进行企业计划的编制与实施。

2.1.1 计划控制管理的目的和体系

企业的计划管理是指在一定的空间和时间里，将所需的物料、仓储、运输、设备、人员和通信联系等相互制约的若干动态要素相协调，以最优的产品或服务，最快的速度，最小的成本，来在最大程度上满足市场的需求。其目的是实现物资的时间效益和空间效益，在保证和实现各种环节的合理衔接的前提下，通过企业内部和外部合理的协同运作来取得企业最佳的经济效益。管理的主要目的如下:

(1)提高企业客户服务水平，确保按质按量按时发货;

(2)降低库存，提高库存周转率，减少资金占用;

(3)降低采购、生产和运营成本，优化企业资源配置;

(4)缩短材料采购、产品生产及仓储运输的提前期;

(5)改善企业管理模式，实现企业信息资源共享和生产计划管理自动化。

在制造企业中企业计划管理体系按时间分为长期，中期，短期计划三个层次。它们之间相互联系，共同构成制造企业生产计划工作的整体体系。长期的企业计划是以年度制定，时间跨度通常超过一年，更加关注于企业长期的战略发展方向，市场份额及盈利水平;中期计划长度一般跨越3至18个月，有时会每月定期制订；短期计划涵盖一天到三个月之间的计划安排，通常每周定制更新。

第二章供应链计划控制与企业流程再造理论

2.1.2 企业计划控制流程

在制造型企业中，企业计划管理流程可以概括如下:生产计划人员将需求预测和现有的订单汇总编制为主生产计划，主生产计划(MPS)是确定在一段时间要生产出多少产品的计划(即解决具体生产什么产品?生产多少?何时生产?)，一般由对某产品所有订单累计及需求预测生成。生产能力需求计划则根据主生产计划衡量生产人力和物力情况及供货商的供应能力做出相应的计划;物料需求计划将主生产计划根据产品物料清单(BOM)分解到原材料和零配件;由采购员按计划下达给供货商并确保各种材料的及时到货。

生产计划管理的信息来源于内部和外部的多种可变因素。在很多情况下，外部的因素往往超出了企业生产计划的直接控制范畴，企业会通过与上下游之间相互沟通，进行资源的合理配置来最大限度满足市场的需求。同时企业通过密切关注外部市场发展，利用长期计划及时规划厂房、设备、人才、资金的能力，用短期计划调控劳动力配置与供货商的合作，可以在一定程度上适应不断变化的市场需求。

2.1.3 APS概述

APS被誉为供应链优化引擎，被称为高级计划与排程(Advanced Planning and Scheduling)。它对所有资源具有同步的、实时的、具有约束能力和模拟能力，对物料、机器设备、人员、供应、客户需求、运输等影响计划因素，长期的或短期的计划都具有可优化、可对比和可执行性。APS主要采用基于内存的计算结构，这种计算处理可以持续的进行计算。这就彻底改变了批处理的计算模式。可以并发考虑所有供应链约束。当每一次改变出现时，APS就会同时检查能力约束、原料约束、需求约束、运输约束、资金约束等，这就保证了供应链计划在任何时候都有效。

APS一般包括以下内容:

(l)基于订单任务(Job-based)订单优先级计划

(2)基于事件(Event-based)资源利用率最大化计划

(3)基于资源(Resource-based，TOC)瓶颈约束计划

(4)基于物料约束的可行的计划

(5)基于历史，现在，未来的需求计划

(6)基于供应资源优化的分销配置计划

第二章供应链计划控制与企业流程再造理论

APS计划的编制与顺序的安排就可以提供给制造商解决全球的优先权和本地工厂的优化顺序问题，来满足制造业对客户响应越来越强烈的需求。一般APS 软件都由5个主要的模块组成：需求计划、生产计划和排程、分销计划、运输计划，生产供应链分析等。本文的研究主要集中于需求计划和分销计划、生产计划、采购计划方面。

第二节供应链的理论

2.2.1 供应链及供应链管理的概念

随着信息时代的到来和世界经济一体化不断深入，顾客消费水平不断提高，企业之间的竞争日趋激烈，产品市场从卖方市场转变为买方市场，产品特性从标准化转变为个性化，竞争战略从成本优势逐渐转变为创新优势。这些变化使企业不断的转变经营理念和运作模式。传统的观点只考虑企业利用内部资源只关注企业内部的所有职能部门之间的联系已经不能适应竞争的要求。企业必须利用和整合外部资源，同时加强建立企业之间的战略联盟，因此供应链管理（Supply Chain Management）也就随即产生。

目前供应链还没有形成统一的定义，很多学者从各种角度给出了不同的定义。传统的观点供应链是企业的内部过程，仅关注企业的内部操作层上，强调企业自身的资源利用。也有些学者把供应链的概念与采购管理相关联，这样一种关系只局限于企业与供应商之间，而且供应链中的各企业独立运作，忽视了与外部供应链成员间的联系。后来的供应链概念发展为与其他企业的联系，特别是重视了企业的外部环境，认为它应是一个通过不同企业的设计、制造、装配、分销、零售等过程将原材料转换为产品销售到最终用户的过程。如核心企业向后与客户、客户的客户的关系和向前与供应商的供应商的关系等。到了最近，供应链的概念更加强调围绕核心企业的网链关系。供应链的定义:供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式1。它包含所有节点的加盟企业，从原材料的供应开始到链中不同企业的制造、组装、分销等过程直到最终消费者。它将企业间的的物料流、信息流、资金流，

1唐纳德J鲍尔素克斯等.供应链物流管理:机械工业出版社,2004

第二章供应链计划控制与企业流程再造理论

三流合一，在各环节上增值，给企业和最终消费者带来收益。

供应链管理是一种有效集成供应商、制造商、仓储商和零售商的一系列方法，通过这些方法使生产出的产品以恰当的数量在合适的时间送到合适的地点，从而实现满足服务水平又使总系统成本最低。供应链管理把供应链上的各个结点企业作为一个不可分割的整体，使供应链上各企业承担的采购、制造、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体。供应链管理主要涉及到四个主要领域: 需求、计划、物流、供应。它的目标寻求提高用户服务水平和降低总的交易成本两个方面之间的平衡。

2.2.2 供应链环境下计划管理的特点

供应链环境下企业计划具有以下特点：

(1) 供应链是一个复杂的网络，企业计划所涉的范围更大。

传统的企业计划只是针对一个中心企业，地理位置相对固定集中，成员相对稳定；而对于供应链管理环境下的核心企业，其生产经营任务是由多个企业合作共同完成，而且成员企业位置有可能分散于世界各地。所以计划就不能仅仅局限于本企业内部，而是要跨越到整个供应链各个节点企业，特别是零部件供应商，与其它企业的协同合作，才能够得以完成核心企业的任务。

(2) 供应链是一个动态系统，计划运行的不确定性增大。

市场竞争的日益激烈，企业面临着一个复杂多变的市场环境。客户需求和供应商能力随着时间不断变化。匹配供给和需求是很有挑战的，单单靠销售预测不能解决全部问题，这大大地增加了企业计划运行的不确定性因素。而在供应链管理下，企业除了要完成自身内部的任务外，还要考虑与其它成员企业一起协作来共同完成供应链的任务，所以其企业计划要考虑更多的动态因素和不确定性，对计划的灵活性（Flexibility）提出了较高的要求。

(3)企业计划需要的信息更加广泛。传统的企业计划信息主要来源于需求预测、销售订单、库存信息及企业内部各种资源能力信息，经过汇总得到制定企业计划的总体信息;而对于供应链管理环境下的核心企业，其企业计划的制定所依据的需求信息不仅来自需求预测和客户订单，还来自供应链上其它节点企业资源信息，如供应商、分包商、第三方物流商、销售代理商和最终用户等。

第二章供应链计划控制与企业流程再造理论

第三节业务流程重组（BPR）的相关理论

2.3.1 业务流程重组(BPR)的定义

业务流程重组(BPR, Business Process Reengineering)理论由Michael Hammer在1990年发表于《哈佛商业评论》中“再造不是自动化，而是重新开始”一文中首次提出的，随后他又与杰姆斯.钱皮(James Champy)联名出版了《企业重构——经营管理革命的宣言书》。定义企业流程再造为"对企业的业务流程(Process)作根本性的重新思考和彻底的重新设计，使企业在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善。"企业流程再造包括四个含义：根本性、彻底性、显著性、业务流程。它强调以业务流程为改造中心、以关心客户的需求为导向、对现有的业务流程进行根本性的再思考和再设计，利用现代化信息技术以及管理手段、实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，从而实现企业在经营成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性改善。

1995年，英国的Joe Pepped在与Philip Rowland合著的《The Essence of Business Reengineering》一书中提出，业务流程重组应当采取渐进的方式而不是激进的方式。他们赋予BPR的定义为:BPR是一种改进哲理，它的目标是通过重新设计组织经营的流程，以便使这些流程的增值内容最大化，从而不断地渐进改善绩效。随着不断研究和实践，对于业务流程重组在认识上是有变化的。虽然定义和做法不同，但都肯定了业务流程重组的必要性，都强调业务流程重组是为了使企业增值。

2.3.2 BPR的基本思想

BPR的基本内涵就是以过程为中心，摆脱传统分工理论的约束，提倡以顾客导向的组织变革及正确地运用信息技术来达到适应环境变化的目的。该理论的核心是“过程”和“再造”观点。

1.过程观点。即集成从订单到交货的一系列企业活动，使其建立在“超职能”基础上，跨越不同职能部门界限，基于作业过程重新建立。组成企业活动的要素为一项项业务，一件件作业，并非一个个部门。重新审查每一项作业活动，识别不具有增值的活动并将其剔除，再将所有具有增值的业务活动重新优化组合，缩短整个过程周期。

2.再造观点。即打破旧的管理规范和流程，建立新的管理程序。“再造”

第二章供应链计划控制与企业流程再造理论

要求摆脱现行系统程序，从零开始，展开功能识别与分析，将企业所要达到的功能目的一一列出，经过综合评价和审核，找到最关键的功能将其进行优化组合，形成企业新的管理系统。

2.3.3 计划系统与BPR的关系

1．计划系统实施中进行业务流程再造的必要性

计划系统的应用不仅仅是引入一套现代化的软件，使企业的日常经营管理活动信息化自动化，更重要的是要对企业的原有的经营管理方式进行变革，使其更加科学合理，从而改善企业的管理模式提高企业的经济效益。可以说企业应用计划系统后效益的提高，一方面是来自于计划系统软件，另一方面则得益于业务流程再造。我们在计划系统实施应用过程中强调进行业务流程重组的重要性，具体体现在以下三方面:

(1)计划系统软件的设计背景要求企业进行业务流程重组。

计划软件是根据典型的市场运行模式，适应此类市场状况和要求而设计的先进的企业信息管理系统。而事实上每个企业的发展状况及管理水平各不相同，这就要求企业在应用计划系统之前，首先要进行业务流程的优化重组，按照先进的计划系统软件的基本要求对现有的业务流程进行相应的改造。

(2)计划系统的功能实现要求企业必须进行一定的业务流程优化重组。

计划系统软件将企业的经营管理活动按功能分为了需求和供应等两大模块，它们的功能实现无疑要求企业对原有的工作流程、组织机构、人员设置等进行重新的安排来保证计划系统功能的实现。如计划系统运行需要大量的有效的基础数据，而系统自身是无法判断这些数据准确与否的。企业必需进行基础数据建立审核优化等相关流程的重组才能确保基础数据的准确性。

(3)计划系统的应用目的要求企业实施业务流程重组。

从本质上来讲，企业应用计划系统的目的在于改善企业经营管理，提高企业经济效益。这样的一个目标就必然要求企业能够借助系统工具在企业中的实施应用，优化其业务流程，使整个经营活动更加合理高效。随着外部环境的不断变化，任何企业的业务流程中都会存在着一些不适应变化的地方，如果不能够对这些流程进行彻底改造，而仅仅盲目地将现有的业务流程通过计划系统的实施进行转变，则实施效果会大打折扣。

2. 计划系统与BPR整合的途径

第二章供应链计划控制与企业流程再造理论

计划系统应用与企业实施业务流程重组看起来是毫无关联的，一是注重技术手段，另一个是关注管理思想。BPR是管理领域的最新成果，其本身与计划系统的应用并无直接的关系。但我们在企业管理模式和管理手段改造的实践中，从失败的经验教训中总结出计划系统的实施需要BPR的指导。

(1)基于计划系统设计供需链流程

业务流程重组不能仅仅局限于企业内部，而是把供需链上的所有合作伙伴包罗进来，系统考虑整个供需链的企业流程。计划系统应用程序操作必须能够随着企业流程的变化而相应地调整。BPR的应用已经从企业内部扩展到企业与供需链的企业流程和组织机构的再造。另一方面，从计划系统本身技术来看，是基于Internet的网络技术为核心，将企业生产制造系统与外部客户供应商联系起来。管理的模式也从传统的“控制”转变为“协调”，这些都需要BPR的管理理念来对供需链进行重新设计。

(2)基于企业流程进行重新设计组织结构

现有的职能型管理模式，尽管分工很细，但增加了各部门沟通协调的成本。一些多余的中间环节，已变成企业发展的阻碍；而企业许多重要的工作常常因为小障碍被忽视。因此，BPR是根据信息技术的新要求，重新设计流程，根据新的流程重新设置组织机构。其基本思路是使流程合理化，更适应信息系统的需要；应用信息技术代替或辅助手工操作，达到减少错误、提高工作效率、降低成本，提高顾客满意度的目的。

BPR侧重于企业流程的整体优化，而计划系统侧重于实现对企业资源的有效利用与管理。为了实现双重目标，BPR与计划系统是互为条件；同时，在流程管理与资源管理方面又相互补充。离了计划系统的支持，BPR缺少实施平台，没有BPR的指导，计划系统的实施只能是事倍功半甚至半途而废。因此，计划系统与BPR应用走向结合是必然的，而且实践证明了二者在改善企业管理绩效方面达到“双赢”的效果。

第三章CH公司计划控制系统现状及重组

第三章CH公司计划控制系统现状及集成

第一节分析生产环境及计划系统集成的动因

3.1.1 CH公司的背景介绍

CH集团是世界上最大且最具竞争力的全球能源公司之一。公司总部设在美国加州的圣雷蒙，业务遍及世界180多个国家，主要从事石油和天然气业务，包括勘探开发、炼油、销售和运输、化学产品的生产和销售。

CH润滑油事业部为CH集团的重要组成部分。其业务遍布全球，在各个国家有一万多人的优秀员工。在石化行业，CH公司有着先进的原油提炼技术和润滑油调配技术，经过几十年的发展，今天的CH公司经营多种石油和化工产品，如汽油、柴油、润滑油和沥青等其中，其润滑油以精良的进口基础油和先进的添加济技术而闻名于世。公司的价值主张是持续不断地减低成本，为客户提供高品质的润滑油，并成为客户一揽子润滑油方案的提供者，为客户解决与润滑油相关的所有问题并最终为客户创造效益。CH公司将自己定位为润滑油质量的领导者，强化自己拥进口基础油和添加剂优势，充分利用性能超群的优势满足消费者的需求。

在亚太地区，CH公司润滑油事业部拥有五个工厂，分别在中国、泰国、新加坡、越南、斯里兰卡，和五个区域性储运中心，香港、马来西亚、菲律宾、印度尼西亚、新西兰。每个工厂均生产并销售全系列润滑油产品包括车用油、工业油、船用油、切削液、防冻液、润滑脂等。

在中国，CH公司在天津、上海设有调配厂年产量可达10万吨。目前，公司已在全国各地如北京、上海、广州、成都、天津和香港等主要城市建立了市场营销部门及配送中心。在加德士品牌的运作下，金富力（Havoline）、德乐（Delo）柴油机油及加德士（Caltex）特级防冻防锈液是同类产品中的佼佼者，被汽车及原设备制造商广泛用作初装油或专用油。在外资润滑油市场占有率已达到10%。

3.1.2 公司计划系统集成的动因

随着工业特别是汽车行业的迅猛发展，对润滑油特别是车用润滑油的需求

第三章CH公司计划控制系统现状及重组

量日益增大。世界各大油公司都看好中国市场的发展前景，加大投资和管理力度。同样，CH公司在中国和亚太地区的业务也不断的扩大，润滑油各工厂之间的业务往来与合作日益频繁紧密。各工厂及调拨中心目前运作8个计划系统，1个SAP，1个SOLOMON 和6个其他系统，并且每个地区的计划流程也大不相同。现有的各工厂的不同的生产资源计划系统，不标准的业务流程以及信息的不对称阻碍了公司的整体运营和发展。主要表现在以下方面：

CH润滑油亚太集团的工厂多且分布于亚洲各国，各工厂计划管理系统各异且不集成，造成集团对各工厂监控和管理的困难。集团要求各工厂遵从统一的管理体系，但目前各工厂花费大量的人力物力来手工汇总所需的信息，这种方式有多种重要缺陷，如信息收集的速度较慢，造成信息滞后；手工处理信息容易发生错误，造成信息不准确；而对于管理层来说，无法准确快速获得润滑油各个工厂和调拨中心全面的管理信息。而且，很多信息也存在多次加工和各来源相互之间不一致的问题，这大大降低了公司管理层的决策效率，也不利于集团对工厂进行有效管理监控。

CH润滑油集团的管理信息系统在功能上不集成，没有形成高效的、顺畅的管理流程。各个工厂在信息系统的建设方面各自为政，独立地进行管理信息系统建设，从而形成了很多信息孤岛，没有形成整个集团的统一管理信息系统平台，工厂的管理系统基本上为一些部门级的零散的应用系统，没有形成企业级别的、整合各部门业务流程的全面的管理系统，如一些工厂虽然有自己的小型生产控制系统，自行开发的库存管理等软件，但它们大多定位于为本部门服务，相互之间不集成，不能作为一个集成的整体为公司服务。由于部门间的数据信息不能进行透明传递，使部门与部门之间在业务上形成隔阂，相互之间的交流和合作变得非常困难，进而形成了以部门为核心的管理模式。在这样的环境下，公司将很难形成一体化的管理流程，很难提高跨部门跨工厂的协作效率。

面对外部激烈的竞争环境和内部的管理压力，CH亚太集团不得不根据市场变化及时调整策略不断完善系统及流程，以降低成本满足客户的需求来获取更大的市场份额。因此，集团提出新的战略重点：建立供需链共同的业务交流平台来简化运营，优化流程，使信息在各工厂部门间充分的共享；通过集成优化计划运营系统，使之统一，可靠，和谐来达到价值链利益最大化。

第三章 CH 公司计划控制系统现状及重组

第二节 CH 公司产品目录标准化

计划系统集成的首要条件是基础信息必须规范化，或者说必须有一套统一的标准。数据的准确性是系统实施成功的必要条件，物料基础信息的统一是对数据库的最基本要求。而CH 亚太集团目前缺乏完整的，统一的，权威的产品生产清单和销售目录。

3.2.1 基础物料产品信息的现状

亚太地区产品数量繁多且结构不合理。如图3.1，2007年产品总数为2,553个，前800个产品的销售量占了总销量的95%，而尾部的1,700个产品仅仅占全部销量的5%。生产的运营成本居高不下且利润率低。问题的关键是尾巴的1,700个产品，由于每种产品的销量极小，生产批量均低于经济批量，工厂需要花费大量的人力物力来维持这些并不赢利的产品，所以导致最终产品的成本上升，净运营收入（NOI ）亏损。另外，各工厂长期保留各自的产品清单，工厂与工厂之间产品重复性高，造成资源浪费严重。此外，缺乏统一的包装形式和产品编码，每个工厂根据各自习惯的决定产品包装和命名编码，给工厂之间的进出口业务带来极大不便。

图3.1 亚太地区产品数量与销量对比

资料来源：作者整理

3.2.2 整合物料产品清单

产品的整合即解决每个工厂生产什么，采购什么和从哪里采购的问题。此

项工作极为复杂且直接牵扯各方面的利益，单个工厂或部门很难独立完成。建0500

1000

1500 2000 2500 3000

5% 15% 25% 35% 45% 55% 65% 75% 85% 95%

2007年销量百分比产

品

数

量