城市公交车队绩效管理档案样本
潍坊市公共交通总公司第公共汽车公司办公室2010 年2月起执行
- 2010 -
路队员工培训教案
岗位练兵、技能传授和培训记事
路队安全培训记事
路队会议记录
参与一线工作记事
岗位练兵、技能传授和培训记事汇总表
签名：签名日期：
车队两率检查记事
劳动竞赛活动开展情况汇总
队长签名：签名日期：
公司月度检查开展情况汇总
队长签名：签名日期：
队长跟车记事情况汇总
事故处理汇总表
路队机务检查情况记事
签名：签名日期：
路队空班情况记事
签名：签名日期：
安全培训、经验交流和事故分析摘要
线路客流量调查记事
月度工作汇报
月度工作计划
每周工作汇报
翰威特绩效管理手册
绩效管理体系方案及管理手册 九星印刷包装中心
?关于本管理手册 ? ?此文件为九星绩效管理的建议方案及实施的指导手册，旨在向九星的各级管理人员以及人力资源部门的专业人士提供绩效管理的系统指导。整个文件包括三部分: ? ?九星绩效管理概览 ?九星绩效管理操作指南 ?九星绩效管理工具 ? ?项目后期培训将对下文中的材料加以说明和补充。理解绩效管理的目的、运作方式及员工在该程序中的职责是非常重要的，因为它可以确保九星绩效管理系统能够改善经营结果和促进员工的个人发展。 ? ?
?目录 ? ?关于本管理手册错误!未定义书签。 ?绩效管理系统概览错误!未定义书签。 ?什么是绩效管理？错误!未定义书签。 ?绩效管理的目的错误!未定义书签。 ?绩效管理体系的适用范围错误!未定义书签。 ?绩效管理体系的角色错误!未定义书签。 ?绩效管理系统如何运行？错误!未定义书签。 ?第一部分：公司目标的制定和分解错误!未定义书签。 ?公司确定和沟通目标错误!未定义书签。 ?公司目标的分解流程错误!未定义书签。 ?第二部分：个人绩效与发展计划阶段错误!未定义书签。 ?什么是个人绩效目标？错误!未定义书签。 ?制定绩效目标的原则错误!未定义书签。 ?绩效目标的例子错误!未定义书签。 ?第三部分：反馈与辅导和季度评审阶段错误!未定义书签。 ?反馈与辅导的定义错误!未定义书签。 ?季度评审错误!未定义书签。 ?第四部分：年末绩效评估错误!未定义书签。 ?年末绩效评估错误!未定义书签。 ?下属进行的准备工作错误!未定义书签。 ?第五部分：绩效管理系统与其他人力资源系统的关系错误!未定义书签。?附件 ?绩效管理系统工具 23 ?绩效目标计划表23 ?年中进度评审表26 ?年终业绩评估表27 ?绩效管理周期表29 ? ?绩效管理系统概览
绩效管理试题1.doc
1、通过对GPRA主要内容的分析归纳，这部法律最突出的特征可以被归纳为、、、。 2、狭义的文化一般指人们的精神生活的领域，它具有历史性、连续性、、 特点。 3、企业组织内绩效的三个层次分别是员工个体绩效、部门或团队绩效和 4、绩效目标设定方法中，是由上级与下级经过沟通共同制定具体的绩效目标并定期检查完成目标的进展情况的反复过程。 5、绩效结果反馈的五个步骤是：第一步；第二步；第三步是；第四步是承认听到了什么，懂得了什么，而不去争论；第五步整理听到的信息，然后快速决定，同意什么，不同意什么。 6、绩效改进是在绩效与-比较的基础上根据职位需求确定的。 7、________绩效结果反馈者如实将考核结果告诉被评人，然后倾听对方意见。 8、对于员工的绩效辅导，一般包括以下四个步骤：一是观察与反馈，二是三是教导分析，四是改善计划。 9、绩效考评中存在的问题：一是____，二是评价标准的不清晰，三是评定者产生的问题，四是评估中误区的控制。 10、企业文化作为企业的一种核心竞争能力，对企业的有着至关重要的影响。 11、.绩效评估指标的量化包括、。 12、绩效考评主要有四种功能，即控制功能、标准功能、沟通功能和______。 13、简化的期望理论模式图中包括：个人努力、个人绩效、和个人目标。 14、雷达图分析法是将公司的经营成果划分为收益性、安全性、、生产性和 五种状态。 15、绩效辅导方式有、、、、、非正式沟通等。 二、选择题（(每题1分,共15分） 1、是世界上最先探索政府绩效管理的国家。 美国 2、是冒险家和革新家的天堂。 棒球队型 3、关键事件法的缺点是 B．不能做定量分析 4、从某一优点或缺陷出发去评价应聘者的其他方面，属于 C晕轮效应 5、SMART原则中的S是指 D、相关的 6、是一个产品（服务）符合性模式，目的是为了在市场环境中保证公正，从而集中弥补质量体系的缺点和消除产品（服务）的不符合性。 C、ISO质量认证体系 7、陈某是车工班班长，他的工作职责之一是，按天记录班内人员各自加工零件的数量，然后将结果公布在公示板上并与员工交流。陈某的这项职责被称为 B.绩效监控 8、确定绩效标准时，以下哪个是不用特别注意的 D.绩效标准应当灵活
自考绩效管理最新复习资料
05963绩效经管最新复习资料 一、单选： 1、（单）理论界对绩效的界定，目前有两种较为流行的观点：一是结果说；二是行为说。近来，还有学者提出与绩效结果说和行为说不同的第三种观点，即技能、能力与价值观绩效论。（多） 2、（单）在坎贝尔模型里，特定任务的因素更多地渗透在组织所规定的角色行为里，而其他的因素则更多地渗透在组织公民行为、亲社会行为和献身精神里。（多） 3、（单）波曼和摩托威德罗于1993年提出行为绩效，可以分为任务绩效和周边绩效。（多） 4、（单）以美国空军人员为样本进行了研究，发现任务绩效和周边绩效独立地对整体绩效起作用，从而从实证角度区分了任务绩效和周边绩效。 5、（多）从经管学的角度看，绩效是组织期望的结果，一般可分为员工个人绩效、团队绩效和组织绩效三个层次。 6、（多）绩效具有的性质：多因性、多维性、动态性。 7、（单）卡迪、多宾斯和沃德曼1994提出影响员工绩效的因素分为系统因素与个人因素。 8、（单）总结坎贝尔、卡迪、多宾斯和沃德曼等人的观点，我们可以认为，从系统的角度看，影响员工绩效的因素主要有两大类：即个体因素和环境因素。 9（单）工作分析是绩效经管的基础。 10（单）绩效经管的第一环节是绩效计划，这是绩效经管过程的起点。 11（单）绩效计划准备阶段的工作主要是准备信息和决定要采用何种沟通方式 12（单）整个绩效计划的核心阶段是计划阶段。 13（单）审定和确认是制定绩效计划的最后环节。 14（单）绩效计划制定好之后，就进入了绩效实施阶段。 15（单）价值观、态度是创造绩效的原动力。 16（多）由于绩效经管计划涉及如何控制预期绩效的整个过程，因此，其应该由，人力资源经管者、各职能部门经理、员工本人三方面来共同承担。 17（单）员工个人的参与是提高绩效计划及绩效经管有效性的重要保证。 18（单）绩效计划的沟通方式主要是双向沟通。 19（多）绩效计划的作用体现在其指向作用、操作作用、弥补作用上。 20（多）绩效计划包括三方面的内容关键绩效指标、工作目标设定、能力发展计划。 21（单）平衡计分卡是20世纪90年代初，哈佛商学院的罗伯特·卡普兰和诺朗诺顿研究所所长戴维·诺顿提出一种全新的组织绩效经管方法，平衡计分卡法打破了传统的只注重财务指标的业绩经管方法，而强调组织应从财务、客户、流程、学习与成长四个角度来审视自身业绩.（多） 22（单）绩效不仅仅包括结果绩效还包括过程绩效。 23（单）能力可分为专业能力、基础能力。 24（单）关于部门的信息主要了解的是部门计划和团队计划。 25（单）经管者的影响力来自两个方面职位权力、个人权力。 26（单）在绩效经管中常采用的绩效四分法，即格里波特提出的质量、数量、时效、成本。 27（单）所谓三级指标设计就是把一个指标分为三个等级，分别为门槛目标、理想目标、挑战目标。 28（单）组织文化在一定程度上表明组织的特征及存在的理由，是组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其它组织。 29（多）持结果说观点的学者认为绩效方要包括财务结果和非财务结果。 30（单）所谓绩效反馈就是要通过评估者和被评估者面谈的方式，反馈传递对被评估者进行绩效考评的信息。 31（多）有效的绩效经管体系的特点：战略一致性、明确性、可接受性、信度、效度。 1 / 19
翰威特职位评估方法介绍
集集团团成成立立职职位位评评估估工工作作机机构构为深入推进集团三项制度改革工作，全面建立集团职等体系，切实做好职位评估工作，集团于2007年6月28日成立了职位评估工作机构，包括： 一、集团职位评估领导委员会 （一）职责：作为集团职位评估工作的决策机构，主导、维护职位评估过程的客观、公正，整体检视、修正职位评估结果的误差、偏移，并负责审批集团总部及所属企业职位评估结果。 （二）领导委员会组成： 主任：高自民 副主任：李冰陈敏生 委员：孙启云曹宏张小东皇甫涵 肖娥 二、集团各级职位评估工作小组 （一）总部总监类职位、所属企业班子职位评估工作小组 1、职责：负责对集团总部总监类职位及所属企业班子成员职位进行评估。 2、人员组成：集团职位评估领导委员会成员。 （二）集团总部非总监类职位评估工作小组 1、职责：负责对集团总部非总监类职位进行评估，并将评估结果提交集团职位评估领导委员会审批。 2、人员组成：集团有关领导，集团各部门负责人。 （三）所属企业职位评估工作小组 1、职责：负责对所属企业职位进行评估，并将评估结果提交集团职位评估领导委员会审批。 2、人员组成：所属企业领导班子成员。 （四）集团职位评估管理工作小组 1、职责：负责集团职位评估日常管理工作，指导、组织所属企业开展职位评估工作，并负责对职位评估人员进行培训。 2、人员组成：集团人力资源部成员。 （项目组供稿） 集 集团 团职 职位 位评 评估 估研 研讨 讨会 会召 召开 开2007年7月3日上午9：00，集团职位评估研讨会召开，翰威特介绍了职位分析和职位评估的方法和步骤，与会人员进行研讨、练习。集团职位评估领导委员会成员、集团各部部长、有关人员参加。 7月3日下午，集团职位评估领导委员会在翰威特项目组的主持下，对集团总部总监类职位进行了评估，拉开了集团职位评估工作的序幕。 集团将于7月份，按分层、分级，由上至下，首先对总部所有岗位进行职位评估，最终建立管理、专业、技术和辅助四大门类的统一职等体系。 翰威特职位评估方法介绍 翰威特FLEXPoint灵点职位评估法，主要为：6个要素：知识与技能、影响与责任、解决问题与制定政策、沟通技巧、工作条件、行动自由度。 每个要素基本分13级（具体见后），每个要素的分值从20到200分，6个要素所占的权重可以根据企业战略和文化等特点进行设定。
1-绩效管理读书笔记
《绩效管理》①读书笔记 赫尔曼·阿吉斯的《绩效管理》这本书条理清晰，框架明了，内容全面，关于绩效管理的知识基本有所涉及，但我觉得关于绩效管理更多细节没有提到，比如我也比较感兴趣的KPI，平衡记分卡，是不是因为这几大块不是他所提出，所以没有涉及？看完这本书后，将知识以提问的形式进行梳理。 一、什么是绩效管理？它与绩效评价是什么关系？ 在书中的定义：绩效管理是指识别、衡量以及开发个人和团队，并且使这些与组织战略目标保持一致的一个持续性过程。根据定义，可以发现绩效管理有两个关键词需要注意，第一个是持续性过程，这说明绩效管理在企业的不是阶段性的，而是循环反复，从前期的前提条件，到绩效计划，到绩效实施，到绩效评价，到绩效反馈，最后到绩效的更新与重新制定，在一个成功的企业中此绩效管理过程是一个永不停止的过程；第二是与战略目标保持一致，企业里面的任何管理都是与企业的战略目标为基础的，绩效管理也不例外，绩效管理体系的建立必须以组织战略目标为基础，以完成组织战略目标为目的。一个好的绩效管理体系会将组织的战略目标层层分解到员工层面，通过将组织战略目标分解成部门目标，再将部门目标分解成岗位目标，这样就在员工绩效与组织目标之间建立起了一个直接的联系。 由此可见绩效管理不是时间点上的静态过程，而是动态永不停止的过程，同时绩效管理的实施需要将高层意图与员工岗位职责联系起来，绩效管理不只是人力资源部门一个部门的事，百是企业全员人的事。绩效管理是一个持续的过程， ①《绩效管理》赫尔曼·阿吉斯著，刘昕，曹仰锋译﹒中国人民大学出版社，2008。
是持续提升个人、部门和组织绩效，完成战略目标，与绩效评价是不一样的，绩效评价是绩效管理中的一个环节，是绩效管理的一种手段，它的目的是绩效考评的成绩或者结果。如果一个企业一年对员工绩效只进行一次评价，而不进行后续的反馈和辅导来帮助员工改进绩效，则这个组织中没有绩效管理体系，只有绩效评价体系，一个完整的绩效管理体系，不仅仅是绩效评价，也包括后续的绩效反馈与绩效更新和重新制定，帮助员工取得个人发展，从而实现组织战略目标。 二、为什么要进行绩效管理？ 组织为什么一定要进行绩效管理，可以从组织层面、管理者层面、员工层面三个方面去理解： 组织的存在和持续发展需要绩效管理。从整个组织的角度来看，组织的存在就是为了实现一些即定的目标。组织的目标被分解为各个部门的目标以及部门内各个岗位上的每个员工的目标；而个人目标的达成构成了部门目标的达成，组织的整体目标是由各部门的绩效目标来支持的，最终是由每个员工的绩效目标来支持的。绩效管理对于组织的重要性体现在以下两方面：1、组织需要将目标有效的分解给各个部门和各个员工，并使各个部门和员工都积极向着共同的企业目标努力。2、组织需要监控目标达成过程中各个环节上的工作情况，了解各个环节上的工作结果，监控绩效完成的过程，及时发现阻碍目标有效达成的问题并予以解决。 管理者实现组织的经营目标需要绩效管理。管理者承担着组织赋予的目标，而每个管理者都是通过自己的部门或者团队来实现自己的目标。管理者都渴望在管理上取得成功，因此需要通过绩效管理达成以下目的：1、管理者需要将组织
《绩效管理》考试复习内容.doc
《绩效管考试复习内容 第一章 1、绩效概念的理解？ 答：A、完成了工作任务；B、结果或产出； C、行为； D、结果+过程；' E、做了什么，能做什么 2、绩效指标和标准的关系？ 答：一?般来说，指标指的是从哪些方面对工作产出进行衡量或评估。而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是我们需要评估什么的问题，标准解决的是要求被评估者做得“怎样”或完成“多少”的问题 3、基本标准和卓越标准有何区别？ 答：一、标准是指某个被评对象而言期望达到的水平。这种标准是每个被评估对象经过努力都能达到的水平。 二、基本标准的作用主要是用于判断被评估绩效是否能够满足基本的要求 三、卓越标准指对被评估对象未做要求和期望，但是可以过到的绩效水平 四、卓越标准主要是为了识别角色榜样 第二章 1、绩效考核的概念？ 答：绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。 2绩效考核的原则？ 答：A、公开与开放原则B、反馈与提升的原则 C、定期化与制度化的原则 D、可靠性与正确性的原则 E、可行性与实用性的原则 3、信度与效度的概念？ 答：信度是指绩效考核结果的?一致性和可靠性； 效度是指绩效考核结果与要考核的内容的相关程度 第三章 1、绩效管理作用？ 答：A、绩效评价的不足和绩效定理的有效性 B、绩效管理可以促进质量管理 C、绩效管理有助于适应组织结构调整和变化 D、绩效管理能够有效地避免冲突 E、绩效管理诃以节约管理者的时间成木 F、绩效管理可以促进员工的发展 2、绩效管理在人力资源管理中的地位？ 答：绩效管理企业的人力资源管理这个有机系统中占据着核心的地位，发挥着重要的作用，并与人力资源管理系统中的其它模块实现了很好的对接。 3、绩效管理实施的影响因素？ 答：A、观念的问题；B、人力资源经理的尴尬地位；C、人力资源的内功修炼不够 第四章 1、绩效管理与绩效考核的联系与区别？ 答：一、联系：绩效考核是绩效管理的重要一?部分。绩效考核成功与否不仅取决于考核本身，而且很大程度上取决于与考核相关联的整个绩效管理过程。有效的绩效考核管理活动的成功开
翰威特首创首创置业绩效考核规程
翰威特-首创首创置业绩效考核规程2 2002年9月 1 共17页 一目 的 ..................................................................... (3) 二释 义 ..................................................................... (3) 三基本原 则 ..................................................................... . (3) 四适用对 象 ..................................................................... . (4) 五绩效管理权 限 ..................................................................... .. (5) 六绩效管理内容及频 次 ..................................................................... .. (5)
七绩效评价等级标 准 ..................................................................... (6) 一释 义 ..................................................................... (7) 二绩效管理内容及频 次 ..................................................................... .. (7) 三部门/子公司绩效考核程 序 ..................................................................... .. (7) 四、部门/子公司绩效考核流程 图 ..................................................................... . (9) 一释 义 ..................................................................... . (10) 二考核方 式 ..................................................................... .. (10) 三考核内容和频 率 ..................................................................... .. (10)
绩效管理复习资料
1. 我们认为绩效分为两个层次，即包括(组织 )绩效和员工个人绩效两方面。 2. 一个员工绩效的优劣并不取决于单一因素，而是受制于主客观的多种因素，这句话表述的是绩效的(多因性 )。 3. 影响员工个人绩效的主要因素包括(技能)、(激励)、环境和机会。 4. 绩效管理的目的包括战略目的、(管理目的)和开发目的。 5. 绩效管理系统包括四个环节：( 绩效计划)、绩效监控、绩效考核和绩效反馈 6. 绩效管理系统的评价标准包括战略一致性、( 明确性)、可接受性、效度和信度。 7. 绩效计划是管理者与员工根据既定的绩效标准，共同制定并修正绩效目标以及实现目标的步骤的过程。其中绩效标准是针对(员工)工作或职位制定的，绩效目标是针对个人设定的。 8. 绩效标准按内容分为职务标准和职能标准，其中确定职务标准的首要步骤是确定出每个职务的(工作要项)。 9. 制定绩效计划最重要的内容就是制定绩效目标。一方面目标要切实可行，另一方面尽可能(量化)，以便进行评价和反馈。 10. 在绩效管理中，我们一般认为绩效指的是那些经过评价的工作(行为)、方式及其结果。 11. 在绩效管理期间内，管理者与员工之间进行的持续的( 绩效沟通)是绩效管理发挥作用的最直接的环节。 12.绩效评价指标包括四个构成要素：(指标)名称、定义、标志和标度。 13. 绩效评价的内容分为：工作业绩评价、(工作态度评价)和工作能力评价。 14. 一般情况下，影响选择何种绩效考核方法的首要因素就是工作特征，即工作的独立性程度、(程序化)程度和工作环境的变动程度。 15. 把薪酬的发放与员工的有效行为和无效行为建立联系，以此不断刺激并引导员工的行为，所依据的是(强化)理论。 16. 绩效评价的主体通常包括：上级、下级、本人、(同事或同级或平级)、顾客以及供应商等。 17.绩效计划是管理者与员工（双向沟通）的过程。 18.团队激励计划包括（利润分享计划）和（收益分享计划） 二、单项选择题 1、实践证明，提高绩效的有效途径是进行( D)。A) 绩效考核 B) 绩效管理 C) 绩效计划 D) 绩效沟通 2、通常，我们可以把绩效管理体系的发展分为三个阶段，依次是以(C )为导向的、以发展为导向的和以经营为导向的绩效管理体系。C) 结果 3、一名航空公司的飞行员要想获得驾驶资格，必须掌握许多常识及飞行专业知识，以及其他要求，这实际上是对飞行员工作岗位的( B )要求。 B) 任职资格4、关于目标管理，以下说法不正确的是：( C )。 B) 难以制定目标; 5、绩效考核时，规定把员工强制分为三类： A 类(优秀)员工，B类(一般)员工和C类(后进)进行绩效考核的公司是( A )。A) 通用 6、平衡记分卡是一种系统的绩效考核技术，从财务角度、( A )角度、内部运营角度及学习与发展角度四个方面对企业的经营绩效进行考核。 A) 客户7、行为锚定法的缺点包括( B) B) 管理者在使用过程中容易和特性评估法混淆 8、绩效管理的最终目的是( D )D) 提升员工绩效 9、企业绩效管理系统实施效果的主要责任人是( D )。D) 各直线部门主管 10、在绩效面谈中，考评者所反映的信息应当是对于员工的某一类行为，这是指绩效反馈的( B ) B)针对性 A)真实性C)及时性D)能动性 11、绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与(B) B.绩效管理程序设计 A.绩效管理内容设计 C.绩效管理方法的设计 D.绩效管理目标的设计 12、将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比，寻找工作绩效的差距和不足的方法。是(C) C.目标比较法 13、面谈要求参加者事先准备一些问题，而且要掌握提问和聆听的时机(A) A.双向倾听式 14、品质导向型的绩效考评，以考评员工的(D)为主D.潜质 15、加权选择量表法的具体形式是用一系列的形容词或描述性的语句，说明员工的各种(A) A.工作行为 16、关键事件法的缺点是(B) B.不能做定量分析 17、强制分布法假设员工的工作行为和工作绩效整体呈(C)分布C.正态
翰威特职位评估要素一览表
基础知识与技能水平 遵照简单指导(书面或口头) 了解确定的工作流程 阅读资料，信息提取，进行基本运算 会电脑输入或操作一般办公设备，记录及收发信息 高度受限制的影响力 局限于本职位直接工作领域 实质施加间接、辅助影响 不存在职位范围外的责任 工作任务内容明确规定 具备具体的工作步骤和内容 需遵循既定工作计划 已存在明确的解决方案 例行的、常规化工作性质 工作受到严格监督与管理 受直接上级的经常性监督 偶尔具有行动自由 工作结果常由他人审核 基本的口头与书面表达能力 需具备一般性礼节 最基本的人际交流 常用的行政支持或技术能力 收集、整理及/或分析信息 参考多个明确、多步骤规程 某知识领域内具备具体而普遍的知识 使用通用的电脑软件或操作更加复杂的设备对所在工作团队或小组产生可察觉的影响力 限于本工作领域 针对直接相关活动施加暂时影响 实质施加间接、辅助影响 具备有限的责任 工作职务有既定程序 参考多种既定的备选解决方案 解决问题时可得到同事/主管的支持 工作受到一定程度的监督与管理 受主管定期监督或工作规范与过程的约束 具有一定的自由度 可为他人提供指导 无监督职责 传达基本事实 依照固定的书面格式 传达详细的日常信息 沟通对象已了解沟通话题 较深的知识或技术能力 具备专门知识领域或管理功能的普遍知识了解相关政策与操作规范，制定行动计划通过培训能使用复杂的设备或工具工作分析并诠释复杂信息 修改现有方式、规程或方法对所在工作团队或小组的绩效产生重大影响力 日常工作影响其它工作团队或小组 所担负的间接连带责任可由仅影响本工作团队 或小组的活动进行分担 可为工作团队或小组以外的决策制定过程提供 相关信息 工作职务通常为多样化的 依据既定的操作规范或向同事/上级进行咨询 通过判断选择并确定行动计划 可修改普遍操作原则运用到改变的环境中 解决问题通常依据过去先例 工作受到有限的指导与监督 根据既定目标自行制定工作日程 较少受到监督 可自由选择方法，提供改进建议 可担当“领导者”角色 解释简单信息 答复具体的询问 沟通对象不一定了解该话题的相关领域 需运用一定的书面或口头表达技能 专业理论知识于实际工作中运用的能力 具备相当程度专业知识 编写报告并进行解释 熟知理论及标准操作方案 协助制定新方法与新规程 解决本职能领域的相关实际问题 对下属工作团队或小组产生显着的影响力 为部门制定决策提供建议而产生一定程度影响 很少或不具备资源调配权，但可进行具体分析 并提出建议或要求 工作职务具备少量的过去先例 解决问题时，需要对事实和普遍原则加以分析 和判断；行动计划多样化，需要对于当前的理 念进行判断和适应化的运用 解决问题通常本职能领域的政策和制度 监督团队 指导某个团队或小组的工作 全面负责该工作团队的绩效与人事方案 指导工作 指导特殊项目或遵照一般指导制定计划 解释复杂或存在争议的信息 需交流复杂、综合性信息 进行讲演介绍 对象只具备初级知识 需仔细斟酌，以维持良好的合作关系 全面掌握本职能的能力 深入了解某技术专长、深层理论和现有操作方式 创建新方法、新系统与新流程 全面理解一个主要专业领域的实际问题 对本部门的运作产生重大影响力， 但不具备决策控制权 对本部门产生总体影响 可在既定权限内审批费用或提供服务 提出的各种意见与建议总被采纳 工作职责复杂化，并具备一般决策能力 为主要部门的工作设定目标 需判断来明确和分析问题 评估现有计划与系统 据有限资源制定解决方案 需要设定新的解决方案 指导主要部门的工作 确定部门工作标准 协调相关部门管理工作 管理本部门的预算 广泛的独立的工作自由度 所负责项目/方案对公司总体目标产生广泛影响 针对复杂事件为他人提供建议 经常提出建议 需进行解释说明，提供多种解决方案 向众人进行公开讲演介绍 运用大量的技巧 实现一定程度的劝说 全面深入的理解某一职能领域的能力广泛而深入理解理论与实践方法 理解并整合多个工作领域的关键信息 为本职能领域的专家 对本职能领域的运作产生重大的影响力， 并对相关部门具备决策控制权 对本职能领域的短期、长期决策有积极的作用 全权负责调配具体行动计划中的资源 工作职责多元化，具备重要决策能力 解决意义重大问题，为本职能领域设定目标 参与制定公司长期目标 据有限信息制定解决方案 协调和管理两个或多个主要部门的运作 管理多个部门，整合各部门目标 与其它职能领域相互影响 制订本职能领域的计划及政策 促进企业策略的制定 针对复杂事件进行协调与谈判 促使冲突各方达成共识 解决争端 需高超的劝说与谈判技能
绩效管理1-2-3原则(doc7)(1).doc
绩效管理1-2-3原则 绩效管理如何促进企业取得更好的绩效，是困扰企业家和职业经理人的一大难题。我们花了两年多时间，对5000余名职业经理人（80%是人力资源干部，20%的是其它管理人员）做了一次开放式调查，调查结果显示，最困扰他们的管理问题中，前三位的是：第一、绩效考评；第二、制定激励性薪酬方案；第三、各部门经理不做绩效管理，也不重视人力资源管理，认为人力资源管理是人力资源部门的事，所以，人力资源管理工作很难展开。 在我们做的另外一个针对数百名企业雇主的调查中显示，老板最大的困扰，第一、员工缺乏忠诚度。第二、工资奖金怎么发，才能发挥出最大的激励性？第三、如何评价员工的绩效/贡献度？ 这两个调查都显示，绩效管理非常之难。我想，凡是做过的人对此都会深有体会。 那么，是不是就没有办法了呢？或者，怎样做才能使绩效管理获得成功呢？ 总结多年给企业做管理顾问及培训辅导的经验，我们归纳出“成功绩效管理的1-2-3法则”，在这里同读者分享。 所谓“成功绩效管理的1-2-3法则”，即一个核心、两个前提、三大关键。下面分别论述： 第一、一个核心：绩效考核指标 在整个绩效管理过程中，几乎所有的工作都是围绕考核指标来展开的。所以绩效考
核指标是一个核心。在企业中，绩效管理，是一项非常基础的工作，目的，就是为了促成各个岗位把各自的本职工作干好，或者比原来做得更好。有些公司做了绩效管理方案，方案做得特完美特先进，结果业绩反不如以前。其实，管理本没有什么优劣之分，要评价一个绩效方案好与不好，不是说哪个技术先进、哪个方案完美，而是看哪个有效果，那个更适合这个企业。 以绩效考核指标为核心，就是要让我们的老总，让我们的各部门经理以及所有员工，都能够将公司的目标很切实地贯彻下去，以致工作更有成效，所以，我们将指标体系分为“三级指标体系”——总经理的指标，部门的指标，岗位的指标。 三级指标体系，是一个逻辑的体系，一层层将它分解，岗位的指标是依据部门的指标分解下来，部门的指标是从总经理的指标分解下来，而总经理扛了公司的指标，扛了整个公司的任务，这个任务就是要靠各个部门及员工来完成。要不然公司还要这些部门，还要养活这些人干嘛？干脆老板一个人单枪匹马闯天下得了，因此，一定要把老总的任务分到给个人，由他们去完成。将老总指标分解下来，从逻辑上看是三级，当然具体操作时可能是三级，也可能是五级。 在这里，总经理的指标是根据企业的战略目标来确定，老总我今年重点干什么，就要看看公司的战略是什么？比如公司原来做财务软件的，财务软件已经做得很成功了，在管理软件上看到了新的商机。于是今年公司的战略开始向管理软件发展。公司定了战略目标之后，我们除了原先的工作之外，还应该做管理软件的产品研发。又如，公司在北京，决定在济南做一家分公司，济南公司在刚设立的时候，首先要招团队，做团队建设，还要抓品牌，做渠道建设。所以根据战略，来定我这个老总今年的重点是抓什么东西，根据战略目标来定老总的指标。
2014绩效管理期末复习题(1).doc
绩效管理—期末复习题（2014） 名词解释： 1、关键绩效指标库——KPI库，是指一个公司、单位或部门所有KPI的集合，但它又不是一个简单、随机的组合。 2、平衡计分卡——（BSC）是一个绩效考核系统，从多方面、全方位地评估企业的绩效水平。 3、战略地图——就是企业需要交流战略与实施战略的过程和系统。战略地图的绘制就是从战略出发找出能够到达目标的路线的过程。 4、目标管理卡——是目标管理的一种重要工具，它通过各级员工与其直接上级平等协商的方式签订，以全面量化的形式明确各级员工及其直接上级在员工年度绩效目标执行过程中的权利和义务，其作用贯穿于目标管理的全过程。 5、绩效——对于什么是绩效，从不同的角度看有不同的答案。有4种观点，一种认为绩效是行为，一种认为绩效是行为，一种认为绩效是结果，一种认为绩效是个性，也有的认为绩效是战略。对于绩效的含义，应当根据具体的情况来确定。绩效具有多因性、多维性和动态性3种特征。 6、绩效考核——是指用系统的方法、原理，评定、测量员工的工作行为和工作效果。但随着经济一体化的产生和发展，人的价值体现越来越大，因而现代的绩效考核与管理是从组织核心竞争力出发，以提高组织的综合能力为目的，以绩效管理为手段，实现组织与员工的利益共享和双赢。 7、绩效管理——就是对员工的工作行为进行管理以期实现组织的目标，其核心思想是以人为本，让每个员工都充分参与绩效考核的过程，在完成组织目标的基础上，重视员工的发展，制定员工的职业计划来实现员工的个人价值。 8、绩效导入——指根据绩效考核的结果分析来对员工进行量身定制的培训。 二、填空题： 1、绩效指标是指绩效的维度，也就是说要从哪些方面来对员工的绩效进行考核。 2、绩效目标由绩效指标和绩效标准组成。 3、从实用的角度出发，可以把绩效考核的方法分为两大类：系统的考核方法和非系统的考核方法。
翰威特薪酬设计的因素评分法完整版
翰威特薪酬设计的因素 评分法 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】
职位评估 因素评分法之 基本原则 翰威特咨询公司2001年2月
目录 职位评估概述 (1) 要素定义 (1) 要素评级 (1) 职位评估工作表 (1)
职位评估概述 本章概要介绍了适用于公司全员的职位评估方法。职位评估的目的在于通过一致且公平的国际通行方式，基于所有职位(而非在职者)对于贵公司的整体贡献来确定它们之间的相对序列。因此，职位评估方法力求 简单明了 与职位相关 易于沟通 而职位评估首先应在衡量各个职位对于贵公司的价值与贡献的基础上，体现出职位之间有意义的区别。 六大要素 本评估方法着重于六个与职位相关的因素用以确定各职位的相对价值。 在选择因素的过程中，我们考虑到以下原则： 因素应反映公司的价值取向 因素应在一定程度上普遍适用于所有职位 因素应与职位相关 因素尽管可能相互关联，但不应在其涵义上有覆盖，否则将导致对于某些职位要素的“多重计算”
因素应为职位区分提供一种方法 因素应获得员工及管理层的共同认可，否则会失去其可信度而不为大家所接受 六大要素包括： 1.知识与技能 2.影响/责任 3.解决问题/制定决策 4.行动自由 5.沟通技能 6.工作环境 各因素一旦确定后，便被明确细分成不同层级以反映各职位不同的要求水准。 职位评估方法 将各要素的定义及其内部层级相结合，便构成了公司的职位评估框架，具体请参见下一章。 依照此框架进行职位评估要求对各个职位针对各因素进行分析。评估最终产生了各职位按评估因素分析的一览表以及职位序列图。 而职位评估方案的设计应在全公司的层面上去平衡各运作单元/职能部门之间的相对关系。
翰威特绩效管理手册
翰威特绩效管理手册文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）
Hewitt 绩效管理体系方案及管理手册(草稿) 九星印刷包装中心
关于本管理手册 此文件为九星绩效管理的建议方案及实施的指导手册，旨在向九星的各级管理人员以及人力资源部门的专业人士提供绩效管理的系统指导。整个文件包括三部分: 九星绩效管理概览 九星绩效管理操作指南 九星绩效管理工具 项目后期培训将对下文中的材料加以说明和补充。理解绩效管理的目的、运作方式及员工在该程序中的职责是非常重要的，因为它可以确保九星绩效管理系统能够改善经营结果和促进员工的个人发展。
目录 关于本管理手册 绩效管理系统概览 什么是绩效管理 绩效管理的目的 绩效管理体系的适用范围 绩效管理体系的角色 绩效管理系统如何运行 第一部分：公司目标的制定和分解 公司确定和沟通目标 公司目标的分解流程 第二部分：个人绩效与发展计划阶段 什么是个人绩效目标 制定绩效目标的原则 绩效目标的例子 第三部分：反馈与辅导和季度评审阶段 反馈与辅导的定义 季度评审 第四部分：年末绩效评估 年末绩效评估 下属进行的准备工作 第五部分：绩效管理系统与其他人力资源系统的关系附件 绩效管理系统工具23 绩效目标计划表23 年中进度评审表26 年终业绩评估表27 绩效管理周期表29 绩效管理系统概览
绩效管理系统概览 什么是绩效管理 绩效管理是员工管理和发展的基本工具，是沟通和促进公司战略实施的流 程。在九星，绩效管理是一个包括“制定绩效计划”、“持续反馈与辅导及 季度评审“以及“年终绩效评估”的周期性循环过程。 绩效管理的目的 帮助九星建立起目标管理机制：将员工个人目标和部门、公司目标相联系， 促进公司整体目标的实现； 奖励员工为公司作出贡献，使员工获得工作成就感以激励和留住优秀员工； 建立健全内部监督机制，管理制度化，提高公司和个人的工作效率，优化资 源配置，吸引和留住公司所需要的人； 建立高效的企业团队，为员工提供发展机会和空间，增强企业的市场竞争 力。 提高公司的整体管理水平； 绩效管理体系的适用范围 高层，中层管理人员 专业人员 绩效管理体系的角色 所有员工逐步建立对自己的绩效和发展负责的意识与能力 根据部门/团队的目标制定个人绩效和发展目标 根据需要要求上级对自己的业绩给予反馈 保留有关于自己绩效的信息，同管理人员和主管人员进行交流管理人员同员工进行一对一的会谈，讨论并帮助员工制定绩效和发展目标提供持续的绩效反馈与辅导 定期进行公平的绩效评估 按时提供书面年度绩效评估 同员工进行一对一的会谈，反馈年度绩效评估的结果 高级管理人员 传达并解释公司战略目标、经营重点和绩效衡量的标准 绩效循环启动之前进行正式的沟通，并在以后的沟通中持续地反复强调 协助中层管理者制定部门目标并监督实施 为实现目标提供资源保证，包括为培训和发展提供必要的资源 人力资源部 协调、组织绩效管理循环的实施 对绩效系统进行维护、评审和调整 开展绩效管理培训，确保所有员工对绩效管理系统有明确的认识确保主管与所有员工在绩效管理过程中进行了一对一双向沟通确保公司的奖金、奖励性加薪和提升决定是公正统一的，确保劳资矛盾得到及时公正的化解
绩效管理考试复习资料
关键词 1、绩效：是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及 其结果。 2、绩效管理：是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的 目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。 3、战略性绩效管理：是一个由计划绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效等四个环节构成 的闭循环，通过这四个环节的良性循环过程，管理者能够确保员工的工作行为和产出与组织的战略目标保持一致，并通过不断改进员工和组织的绩效水平，促进组织战略的达成。 4、关键绩效指标：关键绩效指标是指衡量企业战略实施效果的关键指标，它是企业战略目 标经过层层分解产生的具有可操作性的指标体系。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，不断增强企业的核心竞争力，使企业能够得到持续的发展。5、平衡计分卡：有广义和狭义之分，广义的平衡计分卡是就理论体系而言，其本质一言以 蔽之，就是以战略为管理核心实现组织整体协同，从而提升战略执行力，狭义的平衡计分卡是就管理工具而言，它是与战略地图相并列的一种管理表格。 6、SMART原则：一、绩效目标应该是明确具体的，specific 二、绩效目标应该是可衡量的， measurable 三、绩效目标应该具有行为导向，action-oriented 四、绩效目标应该是切实可行的，realistic 五、受时间和资源限制，time and resource constrained 7、绩效监控：在整个绩效周期内，管理者采取恰当的领导风格，积极指导下属工作，与下 属进行持续的绩效沟通，预防或解决绩效周期内可能发生的各种问题，以期达到更好地完成绩效计划的目的，这就是绩效监控。 8、建设性绩效沟通：这种沟通是在不损害人际关系的前提下进行的，具有解决特定问题的 作用，属于建设性沟通。 9、绩效薪酬：所谓绩效薪酬，是将员工的收入与绩效水平相挂钩的薪酬制度。这种激励性 薪酬方案---一种激励性的计件工资报酬制度，是由科学管理之父弗雷德里克?泰勒创造的。 复习思考题 1、绩效监控环节的关键点有哪些？谈谈你对绩效监控环节重要性的认识 答：三个关键点：首先是管理者领导风格的选择和绩效辅导水平，其次是管理者与下属之间绩效沟通的有效性，最后是绩效评价信息的有效性。 2、绩效信息收集的内容和方法有哪些？ 答：收集信息的内容取决于组织的目标，并且主要强调的是绩效管理有关的信息。信息收集不可能将员工所有的绩效表现都记录下来，应该确保所收集的信息与关键业绩指标密切联系。从信息来源不同，信息可以分为来自业绩记录信息，例如，工作目标或工作任务完成情况的信息；管理者观察到的信息，例如，工作绩效优异或低下的突出行为表现；以及来自其他人评价的信息，例如，客户反馈的积极（消极）信息等。为了使绩效数据收集制度化，人力资源部门汇总各个部门应该提供的考核指标信息提交有关部门，在绩效期末，相关部门应该及时提供相关信息，保证绩效考核的顺利进行。 信息记录和收集是绩效管理的一项基础工作，这项工作的好坏对绩效管理的效果具有非常重要的影响，收集绩效信息的方法有工作记录法、定期抽查法、检查扣分法、关键事件记录法等。 对于生产、销售、服务的数量、质量、时限等指标，按照规定由相关人员填写原始记录单，并定期进行汇总统计获得绩效考核有关信息，这是工作记录法。为了保证上述信息的真实有效性，管理者可以对上述信息进行抽查，保证记录的真实性，这是定期抽
绩效管理基本方法
绩效管理基本方法 国内许多企业实行的绩效考核，其实只是绩效管理中的一个环节。完整的绩效管理应当是一个循环流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。美世咨询上海公司的人力资本咨询总监林光明指出，两者最大的不同在于，绩效考核是在年底对过去绩效情况的回顾，甚至有些公司是到了年底才匆忙制订了考核的标准、条款和权重，“针对的是点”；而绩效管理则是向前看，侧重过程，通常需要一年时间完成整个流程。 年初，每位员工都需要制订绩效目标，然后由直接主管对他进行不定期的辅导、调整，考察目标完成的情况和存在的问题，在年中六、七月时作回顾和反馈，最后才是年底的评估考核，并把绩效结果和激励机制相挂钩。“如果辅导和反馈做得到位，在绩效年度过程中不断地监督和开发绩效，那么年终的绩效评估就只是一个正式的讨论形式，压力就会大大减少了。”翰威特资深顾问Lucy.Zhou这样说。 分则一：目标分解和制订 这是绩效管理过程中最初始的一个环节，指标设计是否合理，决定了企业上下是否能够纵向一致地达成战略目标。包括美世、翰威特、博意门和思滕思特-远卓在内的绝大多数咨询公司在介绍成功的绩效管理案例时，都不约而同地提出，整个企业首先要就愿景目标和长期战略达成共识。“把公司的战略目标从上向下进行沟通，是绩效管理很重要的增加值。”Lucy.Zhou强调。
根据调查，战略目标制订之后，只有10%的企业能够按计划实施，而90%则是最终不了了之。对个人来说，传统的绩效目标设定是根据岗位职责制订的，有可能每个人岗位职责都完成得很好，但是和公司目标没有什么关系，整体战略没有完成。“这就造成了脱节，正确的做法不是从下到上累加，而应当是个人绩效目标从公司战略纵向分解下来。”博意门咨询的孙永玲博士指出，从战略分解的高度来看，人力资源部门显然力量不足，一定要有公司高层的介入，才能够实现跨部门的推动。 企业提出的下一年目标，如要提高客户满意度、要提高管理能力等等，给员工的感觉多数比较抽象，没有为他们的工作提供明确界定，导致了实施上的困难。联想集团在这方面的做法值得借鉴。联想每年都举行公司战略制订会议和分解会议，这个会议不是一般的纸上谈兵了事，而是从高层到事业部，从事业部到具体的运营部门，从部门主管到员工的沟通和教育会议。会议的结果，就是公司的战略目标深入到每位员工，使他们明白要做什么，做到什么程度。 通过逐层分解，每位员工就会得到量身定做的几项关键绩效指标，也就是KPI。林光明分析，不同的KPI驱动着不同的行为方式，权重的设定也决定着员工的工作是否能和公司战略方向保持一致。他以理发店为例解释说，如果战略目标是提高客户满意度，吸引更多客源，而把理发师的会员卡推销数量指标建的权重太强，就会引起客户反感，损害整个店的形象；为了调整偏差，这时应适当提高常客数量指标，促使理发师提升客户满意度。
绩效管理复习资料
绩效管理复习资料 一、选择 1.绩效计划的特点P29 ——绩效计划的含义 ?绩效计划是由管理者与员工就工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程。 ?绩效计划是用于指导员工行为的一份计划书。 ——绩效计划的特点 ?绩效计划是管理者与员工双向沟通的过程 ?绩效计划是关于工作目标和标准的契约 ?绩效计划是一个全员参与的过程 2.绩效评价指标权重确定应考虑的因素P172 ——构建绩效评价指标体系的步骤 ?设计绩效评价指标库 ?针对不同岗位特点选择不同的绩效评价指标 ?确定指标的权重 指标权重取决于三个因素：一是评价的目的；二是评价对象的特征；三是企业文化的要求。 评价指标权重包括三个： 一是评价的目的（最重要）：针对不同的评价目的，应该对绩效评价中饭各个评价指标赋予不同权重。 通常的做法是将其分为：工作业绩评价指标和工作态度评价指标（两个评价维度） 二是评价对象的特征：决定了某一评价指标对该整体工作绩效的影响程度。 例如：责任感 三是企业文化要求：企业文化倡导的行为或特征也会反映在绩效评价指标的选择和权重上。例如：以客户为中心的文化较为重视运营绩效和短期绩效，而创新型文化更为关注战略计划和长期计划。 ——绩效评价指标的分类 1.根据绩效评价的内容分类 ?工作业绩评价指标、工作能力评价指标与工作态度评价指标 2.根据评价指标的客观化程度分类 ?硬指标：硬指标指可以客观地加以测量和评价的指标，如产量、质量、销售额、市场占有率 等。 软指标：主要通过人的主观评价方能得出评价结果的评价指标。
——选择绩效指标的方法 ?工作分析法 ?个案研究法 ?问卷调查法 ?封闭式问卷分为是非法、选择法、计分法、排列法。 ?专题访谈法 ?经验总结法 ——构建绩效评价指标体系的步骤 ?设计绩效评价指标库 ?针对不同岗位特点选择不同的绩效评价指标 ?确定指标的权重 ?指标权重取决于三个因素：一是评价的目的；二是评价对象的特征；三是企业文化的 要求。 3.绩效管理系统的评价标准P33 （一）战略一致性标准 （二）明确性标准 （三）可接受性标准 ?程序公平 ?人际公平 ?结果公平 （四）信度标准 ?信度指测量结果的一致性程度，即回答测量工具是否稳定的一个指标。常用的指标有以下几种： ?再测信度 ?复本信度（等值性信度） ?分半信度 ?同质性信度（内部一致性效度） ?常见的有库德·理查森信度和哥仑巴赫提出的信度 ?评价者信度 （五）效度 效度指测量的正确性，即一个测量要测出想测的东西的程度。效度主要包括内容效度和效标效度。 ?内容效度指绩效评价对要评价的绩效内容的反映程度； ?效标效度指的是测评结果与被测内容的关联程度。 4.领导风格（什么成熟度的员工应采取什么样的领导风格？）（详见P198）