上海大众实施零缺陷管理的研究

上海大众实施零缺陷管

理的研究

Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT

上海大衆实施零缺陷管理的研究

陶海龙

【摘要】由于中国轿车行业的开放，以及中国轿车消费群体的变化，中国顾客对轿车的质量提出了更高的要求，为了应对这些变化，改善产品质量，上海大众汽车有限公司引入美国克劳士比先生的“零缺陷管理”理论，并与上海大众的原有质量工具相结合，取得了良好的效果。

【关键词】零缺陷；卓越；全过程；预防

上海大众汽车有限公司( 以下简称上海大众 )成立于1985年，是中国最早的一家中德合资轿车生产企业，生产桑塔纳、桑塔纳3000、帕萨特、POLO和GOL五大系列十几款车型，具备年产45万辆轿车的生产能力。

在中国加入世界贸易组织前后，世界各大汽车制造巨头纷纷在中国建厂造车，中国的轿车产能急剧扩大。急剧扩张的产能导致各整车生产企业对市场的激烈争夺，产品质量作为企业竞争的重要手段之一也被推向了风口浪尖。

与此同时，中国轿车行业的消费群体也发生了重大变化。中国私家车消费异军突起。私家车顾客对产品质量提出了更高的要求，甚至是“零缺陷”。

面对竞争的激烈和顾客需求的变化，上海大众必须进一步优化质量管理系统，提高质量管理水平，提升产品质量，赢得用户满意。因此，上海大众引入了“零缺陷”管理理论，并从以下四个方面，开展了“零缺陷”管理的研究和实践：

–建立并完善质量文化，改善员工的质量意识。

–提高上海大众生产过程的质量稳定性。

–提高外购件的质量稳定性。

–提高上海大众的服务质量。

作者为本校工商管理硕士研究生（MBA）毕业学生

一、“零缺陷”管理理论

零缺陷的质量管理是由美国质量管理大师菲利普·克劳士比先生，于1957年率先提出的质量管理思想。

对于质量管理，克劳士比先生用一个金字塔来演绎零缺陷思想，那就是：一个中心、二个基本点、三个需要、四个基本原则、…。

“一个中心”指的是：第一次就把事情做对，这是每位质量工作者的工作哲学。

“二个基本点”是指“有用的和可信赖的”。克劳士比先生认为，“管理的产品就是建立有用的、可信赖的组织。在那样的组织里，所有的日常的业务工作每次都能正确完成；与员工、供应商和客户的关系都获得了成功。”

“三个需要”是指“帮助员工成功、帮助顾客成功、帮助供应商成功”。

“四项基本原则”是指：质量的定义是符合要求、质量通过预防措施来达成、质量系成为的“零缺陷”的质量管理体系。

二、从建立“零缺陷”质量文化开始，探索“零缺陷管理

企业文化是由全体员工的思想和行为共同组成的，它的形成来自于全体员工，也反过来影响着员工。因此，人们常说：一个好机遇可以使企业存活5年，一个好的企业管理使企业存活十年，而一个好的企业文化能够使企业长盛不衰。

通过深入的研究和细致的分析，上海大众确立的质量文化为：“卓越—追求全过程的零缺陷”。上海大众的质量文化是公司企业文化的一部分，它体现了公司“质量领先”这样一项核心价值观。

在“以顾客为中心”的质量理念支持下，上海大众的质量文化分为三个层面：

第一层次质量文化的精神层，即：“卓越—追求全过程零缺陷”

“卓越”秉承公司的经营理念：“追求卓越、永争第一”，上海大众一直是行业的领头羊，我们有能力永远争保第一。公司致力于满足顾客的期望，并且超越顾客的期望，追求卓越的质量经营。考虑到汽车是关系到人的生命安全和财产的产品，任何小的疏漏都可能引起恶劣的后果，“追求全过程的零缺陷”自然成为上海大众的质量文化要求。

?第二层次质量文化的制度行为层

公司建立了文件化的质量管理体系，将质量文化的精神融入公司的管理制度中，目前公司有一百多个程序文件，有上千份的工作指导书、各种规范、工艺和管理制度等，以规范员工的行为，为员工做正确的事情夯实了基础。

?第三层次为质量文化的物质层

公司通过提供必要的管理资源、培养具有高质量意识的员工队伍使得质量文化有了成长的土壤。公司要求员工讲究效率，保证员工第一次就把事情做准，第一次就把事情做实，第一次就把事情做好。

公司的质量宗旨：满足并超越顾客的需求和期望

公司的质量使命：提供高质量的产品和服务

公司追求的质量美誉：

–可靠——为顾客提供高质量可靠性的产品

–可比——与同类产品相比质量领先、物超所值

–可信——坚守诚信、使顾客可以充分信赖我们

–可得——使顾客愿意求购并得到我们的产品

上海大众的质量文化是对公司二十年的质量管理经验的总结。它经历了一个由自发追求零缺陷向科学追求零缺陷的转变；经历了一个由仅仅追求生产过程零缺陷向追求

全过程零缺陷的转变。上海大众从生产过程、外购件管理、售后服务，三个方面实践着“卓越—追求全过程零缺陷”的质量文化。

三、生产过程的零缺陷管理

1、选择发动机厂，开展生产过程的零缺陷管理

上海大众的发动机厂属于精密加工的机械制造型工厂，有一支高素质的员工队伍，能够快速地接受和理解零缺陷质量管理的概念和要求。

但是就是这样一个高素质的工厂，竟然被德国大众集团质保部评为C级发动机制造厂。通过分析，我们发现：员工们忘记了质量是为了满足顾客的需要，他们拘泥于标准和文件；他们认为缺陷的发生是正常的，他们不相信能够第一次就把事情做正确；预防和零缺陷成为了口号，被贴在了墙上，却没有融入到我们的工作中来；质量工具学了很多，但是用得很少。

因此，上海大众以发动机厂为试点，以“卓越—追求全过程零缺陷”的质量文化为指引，以过程审核的质量要求为载体，开展零缺陷管理的探索。

2、提高质量意识和员工素质

和其它工作一样，质量工作也离不开“以人为本”。因此，我们加强零缺陷管理知识的宣传，统一认识；我们加强员工培训，提高员工素质，帮助员工获取成功所需的技能。

–宣传和介绍零缺陷质量管理理念——《零缺陷员工手册》

上海大众首先编纂了一本《零缺陷员工手册》，用简单而朴实的语言介绍了克劳士比先生的零缺陷质量管理思想精髓和要求，将“第一次就做正确、预防为主、以人为本、用户至上、持续改进”这些观点宣传给了每位员工。

–开展主题活动——“三找”

具体来说，“三找”活动包含“一想、二定、三找”三个方面的工作。

一想：想谁是自己的用户。

二定：定用户链、定岗位点。

三找：找用户之不满，找自身之不足，找上家之不妥。

通过“三找”活动，在员工中树立了服务意识，了解了自己在价值链中的作用，为“不制造、不接受、不传递”有缺陷的产品打下了基础。

–劳动竞赛和红旗岗位、质量明星的评比

俗话说：相马不如赛马。通过“赛马”。发动机厂开展了多次“劳动竞赛”、“红旗岗位”、“质量明星”的评比活动，使优秀的一线工人能够脱颖而出，调动了员工参与质量活动的积极性。

–合理化建议活动

合理化建议活动是员工关心上海大众、参与上海大众的管理的一个平台。上海大众以计算机信息网络为平台，搭建了上海大众的合理化建议管理系统。

–总结生产过程中的经验和教训，提高缺陷预防能力

发动机厂重视对生产管理的经验教训的总结，编制了许多培训教材，如：《标准化作业指导书》，《缺陷档案》等。

3、“零缺陷”的设备管理

–预防性防错技术和防错装置的开发和运用

在零缺陷探索过程中，发动机厂开发了大量的防错装置，从一个个防错挡杆、限位开关开始，到设备参数的分析、程序的改进和工艺流程的优化，努力将生产过程建设成为一个不断完善的缺陷预防体系。

–通过工序能力的监控，预防缺陷的产生

为了及时监控和提高机加工设备的工序能力，发动机厂从德国大众引进了由德国大众SPC专家设计的“Mareka”SPC控制程序。该程序操作简便，具有完善的超差预警和评价体系，能够定期对Cm、Cmk、Cp、Cpk进行分析和验证，及时报警。提高了生产过程的稳定性。

–建立和完善设备档案

为了有效开展生产线的设备管理，各生产线成立TPM小组，为每台设备建立了档案，为科学分析重复发生的故障提供依据，也使计划维修保养更有针对性。

–预防性设备维修

在目前满负荷生产条件下，进行停机保养和进行生产是一件矛盾的事。进行预防性的设备维修保养，原本就是用可支配的计划保养时间来减少不能预料的设备故障停机时间。为了解决这个问题，生产线的TPM小组成员，利用周日这唯一一天没有生产任务时到生产线完成每月的计划维修保养。

4 、“零缺陷”的物流管理

–完善零件追溯系统

随着发动机新品种的不断增加，发动机零部件新品也在不断增加。确保零件的可追溯性是质量管理的又一重点。因此，发动机厂不断完善追溯体系。例如：凸轮轴二线能生产六种不同型号的凸轮轴，而且从外观上无法区别。为了解决以上问题，凸轮轴二线增加了刻钢印号这道工序，每根轴都刻有代表轴型和生产批次的唯一标识，我们能够追溯到流出生产线的每一根凸轮轴。

–工位器具的Poka-Yoka

工位器具的改进也是物流管理零缺陷的另一个重要方面，发动机零件具有很高的清洁度和表面质量要求，而在运输、搬运过程中极易造成对已加工零件的损伤或污染，

影响零件的清洁度和表面质量。为了提高零件的表面质量和零件的清洁度，我们对工位器具进行了多项改进，取得了一些成果。

5、持续改进

持续改进的目的就是在分析已有的偏差，预防缺陷的产生。为了进一步提高员工的缺陷分析能力，发动机厂采用多种质量工具来分析和预防缺陷。例如，发动机厂利用排列图分析工废的主要因素；利用鱼刺图分析产生的原因；利用8D报告来规范QC小组活动；利用PFMEA来分析潜在的缺陷及预防措施。

四、零缺陷的外购件管理

1、新零件前期质量策划QPN

上海大众致力于从外购件的诞生过程就开始预防缺陷的产生，并且从德国大众引进了一套先进的管理程序——新零件前期质量策划QPN(Qualifizierungsprogramm Neuteile)，使新零件前期质量的保证得以标准化和程序化。

–风险评估及优先级的评价

通过建立新零件质量开发风险评判程序，收集和研究新零件的技术特性，详细了解新零件的工艺技术，组织相关主管工程师进行讨论，并且针对以往类似产品的质量情况的统计分析结果、确定新零件质量开发的风险程度，并根据新零件风险程度的不同，有针对性的实施新零件前期质量策划。

●优先级为1的零件: 需特别关注的重点零件

●优先级为2的零件: 需一般关注的零件范围

●优先级为3的零件: 仅需次要关注的零件范围

– QPN评价打分

在确认零件的优先级以后，新零件前期质量策划（QPN）系统针对新零件诞生的不同阶段（方案阶段、规划阶段、实施阶段），针对产品、工艺、物流过程、时间节点等方面设计了详细的提问表。

提问表中的问题通过十分制进行逐项评价，评价按照以下分数等级来进行:

0 分 = 符合程度不足, 严重偏差.

5 分 = 大部分符合要求, 存在小的偏差.

10 分 = 符合要求.

X = 提问不切合该评价范围 (提问暂时或者完全从评价中删除)

单项的得分被汇总成为产品诞生阶段的成熟度，使复杂的产品诞生过程被“十分制”的成熟度予以了量化和评价，这样能够及时发现和规避质量风险，即有效的保证项目进度，节约了成本，又保证了了新产品的前期质量。

2、批量供货阶段外购件质量管理

–供应商质量能力评级

从提高供应商的质量管理水平入手，大力提倡供应商质量能力上A级，促进供应商的质量能力整体水平的提升。

围绕供应商质量能力上A级的目标，上海大众对目前供应商的现实状况作出全面的评估，从中挑选出具备潜在能力的候选供应商，主管审核员与这些供应商共同分析、研讨现状，制定了质量能力升A的详细行动计划和措施。通过召开供应商质量会议、向供应商宣传了大众的“卓越质量管理”的最新理念；举办供应商质量能力升A研讨会，讨论交流质量管理的方法和经验；开展供应商的质量能力标准培训，提高供应商的管理人员的质量素质；通过主管工程师对供应商实施经常性的现场质量访问、问题调查、质量审核、组成质量工作联合体等各种方式，帮助和推动供应商的质量能力提升。

–零公里质量改进

上海大众针对往年的零公里抱怨进行系统的统计分析，确定了重点改进对象，对于主要供应商，定期汇总分析零公里故障信息，针对重要的问题及时进行分析，制定改进措施，同时对这些产品加大了交付检验的力度，确保供货质量的稳定和提高。与供应制订年度零件检查计划，根据零公里周报提供的信息，结合生产线抱怨，会同车间、现场质保等部门，共同对配套厂督促检查，帮助其产品质量提高。

–专题攻关

针对长期存在的疑难问题，成立跨部门专题攻关小组，共同解决如零公里质量、售后抱怨、供应商审核等专题问题，起到了相当好的效果。

建立与重点供应商质量例会制度，针对问题较多的供应商，上海大众定期与该供应商召开质量例会，沟通信息，解决问题。通过问题立项，确定整改期限。此外，还根据上海大众的项目进展，不断丰富会议内容。

五、服务质量的不断提高

1、完善和拓展顾客沟通渠道

要想做到满足顾客的需求，首先必须了解并获知顾客的需求，这就需要一个良好的顾客沟通渠道。为此，上海大众的零缺陷探索致力于不断建立和拓展顾客沟通渠道，使上海大众与顾客间的沟通更趋向便捷通畅。

–完善分销中心与维修站的信息沟通

上海大众在全国设有12个分销中心， 12个分销中心掌握着全国500多家上海大众特约维修站，负责收集、掌握所属维修站的用户车辆使用情况和重大集中性问题，及时将信息反馈到上海大众。

“上海大众速达服务队”各部门的专业人员和专家组成，负责对售后市场的重大抱怨进行救援。上海大众通过现场服务可直接了解掌握第一手质量信息，可在现场及时发现问题并提出相应的临时解决方案，在之后的整改中可以对产品的进一步改进、优化，加快处理问题的速度。

为了更加真切的了解市场情况，上海大众每年都要组织走访用户，及时迅速了解并

解决用户抱怨，得到了用户的好评，维修站对于上海大众的反馈速度也表示称赞。

2、密切顾客关系

–通畅的用户直接投诉处理

顾客的直接投诉分三部分：

1)用户通过来信、电子邮件投诉；

技术鉴定股在接到顾客来信后，在第一时间由各主管工程师通过电话、回信及时答复用户，对于技术上或工艺上的疑难问题，通过产品工程部或车间直接与用户联系，最终归档技术鉴定股。

2)用户通过电话投诉；

对于用户的电话投诉，上海大众的每位主管工程师都利用自己的文化修养和技术知识，在处理中问题中认真掌握每一个用户心态，耐心地从服务、技术上说服用户，因人而异对每个电话作出解答，使每位用户都能得到满意的答复。

3)用户开车上门投诉。

开车上门投诉的用户，一般问题比较严重，心情都比较激动，有时会有过激的言语和行为。上海大众首先设法把用户劝离现场，维护大众正常的工作环境，然后再耐心地为用户解释原因，并尽量解决问题。

–顾客关系管理程序化

上海大众技术鉴定部门负责处理重大用户的投诉，按照每个主管工程师专业分工，归档、汇总，并将每周周报每月月报汇报给有关领导，对重点用户跟踪信息，跟踪服务。

为了更好的为顾客服务，上海大众每年都要组织供应商对维修站进行业务上的培训，提高故障诊断和维修水平，掌握最新的零部件技术，从而更好地为客户服务，减少误判现象，从而降低顾客不必要的经济损失。

六、研究结论

从上海大众开展“零缺陷管理”的研究和实践来看, 克劳士比先生所倡导的“第一次就把事情做真确”的质量管理理念，深刻地影响了上海大众。上海大众的“零缺陷质量管理”正是按照克劳士比先生的零缺陷管理理念（一个中心——第一次就把事情做正确；二个

基本点——建立有用的和可信赖的组织；三个需要；四项基本原则）的要求，对质量管理体系的全过程进行不断优化的探索。通过“零缺陷质量管理”的探索，我们了解第一次就把事情做正确的重要性和必要性；我们了解了缺陷预防的重要性；我们了解了质量的定义不是“好”，而是符合要求，符合顾客的要求；我们质量工作的执行标准是“零缺陷”，而不是“差不多就好”。

通过零缺陷质量文化的建设和零缺陷实践活动的开展，我们的企业正在变成“有用的和可信赖”的组织，我们员工的质量意识得到进一步的提升，员工的质量技能得到锻炼和改进，各种质量工具得到了更加广泛的运用，质量改进水平得到了有效的提升。

通过零缺陷质量管理的探索，质量管理的概念不再局限于生产过程或质量保证部，而是被拓展到了供应链的管理和服务质量改进过程中，“零缺陷”的思想被传递到了上海大众的生产链的上游和下游，真正体现了“卓越–追求全过程零缺陷”的质量文化，质量管理体系得到了优化，质量管理水平的得到了提高：

–上海大众荣获了“全国质量管理奖”，成为唯一获得此项殊荣的汽车制造厂商；

– 2004年上海大众获得“上海市质量管理金奖”；

–在2004年德国大众质保部对全球的大众集团的发动机厂过程审核中，上海大众发动机厂位列第一名，彻底改变了C级厂的历史；

– Polo轿车在中国质量协会、全国用户委员开展的全国轿车用户满意度监测中，蝉联了10万～20万元的家用轿车用户满意度第一名的称号。

–上海大众A级供应商比率逐年上升，2000年上海大众A级供应商的比率只有8%左右，到2004年底增加到49%。2005年上海大众的A级供应商的目标将超过

50%。

上海大众的零缺陷管理探索、实践以及取得的成绩，证明了“零缺陷管理理论”适合于中国的汽车工业，它与“过程审核标准”、“QPN新零件前期质量策划”等质量工

具相结合，能够发挥出巨大的管理潜能。

“零缺陷”质量管理是一项优秀的质量管理方法和质量管理哲学，它内容丰富、意境深远。我们有理由相信，随着我们对零缺陷管理探索的不断深入和完善，零缺陷管理一定能够帮助我们打造中国上海大众卓越的品牌形象，为上海大众由优秀走向卓越提供动力和核心竞争能力。

参考文献

中文参考文献

【1】菲利浦·克劳士比，《质量无泪》、2003年1月，第二版，北京，国际质量人出版中心

【2】菲利浦·克劳士比，《质量免费》，2003年1月，第一版，北京，国际质量人出版中心

【3】杨刚，《质量无神》，2003年1月，第一版，北京，中国城市出版社

【4】Verband der Automobilindustrie . (VDA), 《Prozessaudit》, 1998

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德国大众集团的营销策略和4P策略 目标市场营销又称STP营销或STP三步曲，这里S指Segmenting market，即市场细分；T指Targeting market，即选择目标市场；P为Positioning，亦即定位。正因为如此，营销大师菲利普·科特勒认想为：当代战略营销的核心，可被定义为STP。在市场营销组合观念中, 4P 分别是产品( product) , 价格( price) , 渠道( place) , 促销( promotion) 。德国大众在中国的成功与其结合了中国市场准确制定出相应的STP战略和4p策略密不可分。 一、德国大众汽车集团STP营销策略 现代市场营销十分重视STP营销。当今社会汽车竞争激烈,消费者的需求千差万别,企业无法在整个市场上为所有用户服务。慧聪行业研究认为，企业不应试图在整个市场上争取优势地位,而应该在市场细分的基础上选择对本企业最有吸引力并能有效占领的那部分市场为目标,并制定相应的产品计划和营销计划为其服务,这样企业就可以把有限的资源,人力和财力用到能生产最大效益的地方上,确定目标市场,为企业及产品在目标市场上树立一定的特色,选择那些与企业任务,目标,资源条件等一直的市场空间,塑造预定的形象,以取得竞争的优势地位。 （一）市场细分战略 1.按地理因素细分消费者市场 大众集团建立了一套覆盖以下4个区域的控制结构：欧洲/其余市场、北美市场、南美/南非市场和亚太市场。目前它在欧洲的11个国家和美洲、亚洲及非洲的7个国家共经营着45家间制造工厂。 2.从经济状况细分消费者市场 大众在美国、墨西哥、巴西、阿根廷、南非、中国都设立有海外公司。墨西哥的大众公司，主要生产针对北美市场（主要是美国）的车型。不过，除了美国市场，该公司还生产便宜的车型以照顾广大拉美穷国，所以直到2002年还生产了最后一辆原型的风冷甲壳虫。 3.按收入因素细分消费者市场 大众品牌群包括大众客车、斯柯达（?koda）、宾利（Bentley）和布加迪(Bugatti)4个品牌。各个品牌均有其自己的标识，自主经营，产品从超经济的紧凑车型到豪华型小轿车应有尽有。奥迪、大众和斯柯达品牌的“高-中-低’档次针对了不同收入档次的人群。 4.按消费心态因素细分消费者市场 奥迪是一个国际著名豪华汽车品牌，代表高技术水平、质量标准、创新能力。它满足了社会上层阶级追求品位、心灵升华和享受品牌象征意义的精英。他们的身上有兼容进取、温情、传统和回馈社会的价值观，他们个性主动，喜欢自主决定。他们崇尚时尚，及时行乐。 5.按消费者行为因素细分消费者市场 酷车一族：作为疯狂的爱车一族来说，拥有一款拉风十足的炫车是他们的终极梦想。他们有着鲜明的生活态度和个性：他们思维活跃，崇尚自由；他们始终是城市前沿引领潮流的一族；他们对于“酷车”没有太大的免疫力……外观动感、功能强大的“酷车”是他们的最爱。同时他们也十分乐意去了解车的文化与历史。观望一族：他们对车不甚了解，往往喜欢车的实用性大于车本身，他们更侧重于关注性价比，是否坚实耐用，是否安全。 （二）目标市场战略 奥迪、大众和斯柯达品牌的“高-中-低”搭配。在细分车型方面，奥迪Q1首先引起大家对这一细分市场的关注，同时较高的售价可以获得丰厚的初期利润；在市场对产品认可后，大众品牌再推出同平台的小型车做大市场份额，同时巩固消费者对这一细分市场产品的认可

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目录 第一章引言 (1) 1.1 选题背景 (1) 1.2 研究的意义与目的 (1) 第二章相关理论简介及文献简述 (2) 2.1 市场营销观念的概念 (2) 2.2 市场营销观念的相关研究 (2) 第三章汽车企业市场营销观念对企业市场的影响的实证分析 (4) 3.1 成都上汽大众市场营销观念对市场影响 (4) 3.1.1 汽车市场营销的客观性 (4) 3.1.2 汽车市场营销的差异性 (4) 3.1.3 汽车市场营销的相关性 (4) 3.1.4 汽车市场营销的动态性 (5) 3.2 成都上汽大众当前市场营销状况及存在问题分析 (5) 3.2.1 市场状况 (5) 3.2.2 产品状况 (5) 3.3 成都上汽大众市场营销策略的建议 (6) 3.3.1 成都上汽大众应该继续保持自身优势 (6) 3.3.2 成都上汽大众应不断改进和弥补不足 (7) 3.3.3 成都上汽大众要抓住市场机会 (7) 3.3.4 成都上汽大众要积极应对外部威胁 (8) 3.3.5 成都上汽大众要加强营销策略的组合 (8) 第四章成都上汽大众营销策略博弈分析的结论 (9) 4.1 不完全信息静态博弈与价格策略 (9) 4.1.1 成都上汽大众静态博弈概述 (9) 4.1.2 成都上汽大众静态博弈结论 (9) 第五章结论 (11) 第六章致谢 (12) 参考文献 (13)

上海大众汽车有限公司内外部环境及SWOT分析

上海大众汽车有限公司 ——内外部环境及SWOT分析 成立于1985年的上海大众汽车有限公司（以下简称上海大众）是一家中德合资企业，双方投资比例各为50%。公司总部位于上海安亭国际汽车城，占地面积333万平方米，建筑面积90万平方米，年生产能力超过45万辆，是国内规模最大的现代化轿车生产基地之一。基于大众、斯柯达两大品牌，公司目前拥有帕萨特、波罗、途安、LAVIDA朗逸、TIGUAN途观和Octavia明锐、Fabia晶锐、Superb昊锐等十大系列产品，覆盖A0级、A级、B级、SUV等不同细分市场。 一、外部环境分析 （一）宏观环境 1、政治环境分析 （1）小排量汽车解禁 2006年1月国家发改委等六部门联合发出通知，要求取消一切针对节能环保型小排量汽车行驶路线和出租车运营等方面的限制。这直接促进了小排量汽车的销售，在2006年一季度，使得奇瑞等厂家取得了不错的销量，其中二月份奇瑞的销量达到了两万多辆，在乘用车市场上首次超过一汽大众。对本土汽车企业而言，有生产小型车的经验，可以充分利用包括政府等各种资源，在成本的控制上有一定的优势。 （2）国家产业政策的支持 汽车作为资金密集型技术密集型的产业，对国民经济有强大的拉动作用，作为国家重点发展的支柱性产业之一，投入了大量的人财物，改革开放二十多年的发展，一批国有和民营汽车企业已经形成了一定的规模，也积累了一定的人才和经验，为下一步的发展打下了良好的基础。 （3）自主创新的国家战略 在十一五规划中自主创新做为国家战略提出，为中国汽车产业的发展指明了方向。改革开放以来，合资和引进使中国汽车产业大开眼界。通过消化和吸收，在产品档次、生产管理水平、设备改进、人才培养等方面都有了大幅度的提高，积累和掌握了一些与世界汽车制造水平同步或者接近的经验，为国内各大汽车集团自主创新奠定了很好的墓础；同时，中国汽车企业可以纵观全球整车、零部件制造巨头来选择合作伙伴，站在巨人的臂膀上高水平起步。我国汽车产业正面临着第二次重大的转型，让更节能、更环保的车型进人中国的家庭是我国汽车产业未来的发展趋势。围绕这一目标，各种与汽车消费相关的政策正在调整，这也正是国内汽车企业搞自主创新需要利用的后发优势。

国内洗车产品竞品分析报告

国内洗车产品竞品分析报告 一、背景 1.1 产品分析 随着经济的发展，我国买车的人群数量呈几何增长，汽车市场销售火爆，所以整个的洗车行业的顾客群体也在不断扩大，洗车市场需求也在快速增加。市面上现有的洗车模式主要有门店洗车、移动洗车、自助洗车、线上线下相结合的模式洗车等。随着互联网+模式的不断成熟化，线上线下相结合的模式才更适合当今时代的发展。 1.2 竞品对象 快先生、典典养车、汽车超人 二、竞品分析 2.1 定位和功能 2.1.1 产品定位 快先生：三分钟快速洗车项目的加盟合作 典典养车：典典养车专注于为车主提供刚需的养车服务，如违章缴费、年检、车险、加油充值等，以及标准化的到店汽车养护服务，如违章缴费、年检、车险、加油充值等 汽车超人：打造一站式专业汽车自助保养 2.1.2 产品功能 快先生：快速洗车、汽车美容、智能汽车产品立体柜、智能检测、快修快保典典养车：洗车、违章缴费、年检、车险、加油充值、违章缴费、年检、 车险、加油充值

汽车超人：生产+全球供应链的养车类020电商平台，包括换胎补胎、四轮 定位、汽车保养、汽车配件更换等汽车配套服务。 2.2设计和技术 2.2.1 交互和体验 r 艺j 重 E ■:ME gLj 世■筑血 E 快先生：功能单一，流程为：充值次卡，导航到门店，门店消费。支付主要 典典养车：重点突出，服务项目明确。以年卡服务为主，项目产品分为两类， 是直营加盟店有明确的产品定价但无支付链接。 二是合作门店有产品定价和支 付链接。部分年卡服务只限典典连锁使用， 有区域限制，而且典典连锁门店无直 接查询链接。支付方式主要有支付宝、一网通银行卡、银行卡支付。 # MU & 夂 n ***** iEAMM BiiVH 曲* ** —話 ------- ■:— ■■丘■ ■厶i I ■?■ IM 捋伞■ MLI ■■ if. ■ -rr . 'db ■NW 村 是微信和支付宝两种方式

上海大众朗逸汽车的营销策略讲课稿

上海大众朗逸汽车的市场营销策略报告 策划人：夏培 专业班级：10车辆工程（2）班 学号：10558051 学院：经济技术学院 指导老师：夏萍 营销地址：合肥市国际汽车城

朗逸汽车的简介 朗逸由上海大众生产，2008年6月上市。在延续了A级车市“动感时尚”的设计语言的基础上，LAVIDA朗逸体现了一种全新的设计DNA——“融合”。作为为中国消费者度身打造的一款新车，LAVIDA朗逸既保持了德国设计的优秀品质，又融入了很多体现中国传统文化的审美观念以及站在时代前沿的设计元素。朗逸用充满前瞻性的设计语言为A级车注入了更多的豪华大气感，改写了消费者对于A级车市场的传统印象，从而满足了消费者更为本土化的需求。 上海大众自主研发的首款A级车LAVIDA朗逸，在2008年北京车展上成为了众多媒体和消费者追捧的对象。现在北京车展已经落下帷幕，然而网上对于LAVIDA朗逸的讨论却进行得如火如荼，LAVIDA朗逸能够受到如此的关注和热议并不是偶然的，“没有两把刷子怎么出来混”，朗逸能靠什么在A级车市笑傲登场，睥睨群车呢?我们来看看它的“十八般武艺”吧。 美国一项调查也显示，德国大众的汽车品牌3年后的平均残值为新车价格的52%，是残值率最高的品牌。朗逸作为上海大众的新生力量，持续攀升的销量让我们对这款潜力车型抱有无限希望。符合中国消费者审美习惯的外形设计，让朗逸无需太多宣传就被消费者所接受。朗逸所搭配的1.6 L和2.0 L两款发动机同时也应用在其他多款上海大众产品上，性能表现我们并不陌生。 朗逸相对有一些比较新颖的元素，但是总体技术仍旧是“换汤不换药”，不过这种产品的另一个好处就是后期维护保养成本比较合理，相对的二手朗逸保值率较高。根据上海大众目前产品在上海地区的保值率以及新车销售情况，保值率略高于市面上产品，但是未来保值率的后期优势不大。 目前在售的朗逸有1.6和2.0排量车型，由于国家支持1.6L以下（包含1.6L）小排量汽车消费，朗逸1.6在新的减免购置税政策下销售势头一直不错，但是2.0车型由于排量过大，上市以来一直销售不畅，几乎到了停产的边缘。如果朗逸1.4TSI上市，将在动力更加强劲的基础上增加其市场占有率。 朗逸优缺点 优点：1.车身协调耐看，适合中国人的眼光.各项标准配置比较丰富，乘坐空间在同级车中具有一定优势，比较舒适。2.发动机与变速器技术含量非常先进，油耗低，车身 厚实安全。保养周期相对其它车型时间较长，达到1万公里。 缺点：1.车门有异响（不知道现在改进了没有）2.1-3档提速慢不过上了 4档就马力十足。 3.在15000公里时已经换过车窗升降器（说明配件不成熟） 4.倒车挡有时候比较紧不 是太顺手。5. 车子坐满人又开空调，明显感觉发动机动力不足。6. 2、3档换档时

上汽大众客户关系管理策略研究

上汽大众客户关系管理策略研究 改革开放30多年来,中国经济实现腾飞,汽车制造业也经历了快速发展,不但合资品牌厂商遍地开花,自主品牌也强势崛起。目前国内市场在售轿车品牌有150多个,车型达到1200多种,乘用车年产销量超过2000万辆。市场竞争的加剧,车型的丰富,使得汽车从高档商品逐渐变成普通商品,价格一路走低,新车销售的利润率随之降低。卖方市场转为买方市场,对经销商的影响尤其严重,经销商因亏损退网现象增加,厂商关系紧张。 与新车销售困难相对应的是,我国乘用车保有量已经超过1.8亿,用车过程中的维修、保养等售后服务需求广泛,市场巨大。内忧外患迫使厂家不得不从"以产品为中心"转变为"以客户为中心",从重视新车销售、市占率提高转变为到重视客户关系管理,期望通过提高满意度和忠诚度,维系客户关系,将客户保留在体系内,延长客户生命周期,以实现双赢。客户关系管理概念首先在美国产生,之后在全世界得到认可和广泛应用,它既是一种创新的管理理念,也是一种软硬件结合的系统运行机制,在我国汽车行业应用有十几年的时间,目前应用范围广泛,但层次不一。上汽大众作为国内最老牌的合资厂家,销量一直处于领先水平,但客户关系管理方面依然存在大量问题,集客难、潜客转化率低、客户价值创造低、客户关系维系困难及与经销商关系恶化等,究其原因,既有外部环境如宏观政策的改变、行业竞争的加剧、居民消费习惯的转变、技术环境的改变等带来的影响,也有企业内部从上到下对客户关系管理工作重视不够、组织架构混乱、业务流程僵化等原因。 根据以上原因,结合企业实际,运用相关的关系营销理论、客户满意理论、客户价值理论、客户生命周期理论,制定了一些列的优化策略。基于内外部环境变化,上汽大众应对客户、竞争对手、营销中介和自身进行重新定位,创新营销手段。基于满意度管理,上汽大众应该改善客户体验、提升客户感知价值、改进满意度制度设计和调查方式。基于客户价值,上汽大众应该对客户进行价值分类、区别管理,重点识别和管理高价值客户。 而对于流失客户,以防范为主,对已流失客户的挽回,同样按照价值分类区别管理。本篇论文在写作的过程中大量阅读相关文献,并横向参照了部分车企的客户关系管理案例,博采众长,最终确立了依据客户生命周期理论,在客户的到达、

上海大众运作数据库营销案例

上海大众运作数据库营销案例 【企业背景】 成立于1985年的上海大众汽车有限公司（以下简称上海大众）是中德合资企业，双方投资比例各为50%。上海大众总公司位于上海西北郊安亭国际汽车城，占地面积 333万平方米。新成立的南京分公司为第四个整车生产基地，位于南京市江宁经济技术开发区，占地面积63.5万平方米。 上海大众年生产能力60万辆，是国内规模最大的现代化轿车生产基地之一。基于大众、斯柯达两大品牌，公司目前拥有桑塔纳、桑塔纳Vista志俊、帕萨特、波罗、途安、LAVIDA朗逸和Octavia明锐六大系列产品。 【案例内容】 1）上海大众建立了呼叫中心系统（销售咨询热线800-820-1111和售后服务热线9500-0789）和整合直邮中心。到现在为止，该公司已经拥有中国汽车业最大的呼叫中心之一。同时，2004年潜在用户直邮27万份、2004年现有客户直邮超过100万份。客户杂志每季度发行量40万份，成为和车主稳定的联系纽带。 2）上海大众通过800热线、网络、专卖店等渠道获取有购车兴趣的潜在客户的信息，并加以核实。按照客户购车的预期，对于不同时间的购买意向，然后进行客户细分，并按照不同的客户心理，采取不同的沟通策略。 3）潜在用户数据库营销： 对于长期客户，经过分析和经验的积累，他们的心理现在还处于对产品感兴趣的阶段，希望获取更多的相关信息。所以上海大众给长期客户直邮上海大众公司的产品简介，同时，将当地经销商的信息直接在直邮中告诉客户，之后每隔3个月，呼叫中心会电话访问客户，结合直邮，不断培养客户的购买兴趣。 对中期客户，大部分已经对产品的兴趣和发展到比较明确的购买需求。还有热销客户，他们对产品已经很了解，处于选择阶段。此时通过厂商联动：上海大众通过经销商广域网，把800热线获取的潜在用户信息提供给各地经销商，经销商更进一步邀请这些顾客参与各种推荐活动。 4）现有用户数据库建立：经销商把已经购车客户信息以及将来的置换信息、维修信息通过（经销商管理系统）反馈给客户数据库。 5）长期客户关系管理：为致力于把更多的潜在客户转化为车主，把更多的车主转化为忠诚用户，上海大众采用电话营销、互联网营销、直邮、俱乐部活动，等多种沟通渠道，实现对潜在用户和车主的关系营销。 【案例分析】 上海大众通过电话营销、互联网营销、直邮、俱乐部活动，等多种沟通渠道，实现对潜在用户和车主的关系营销。这种具有针对性的，差别营销，是应用数据库营销的典型案例。首先他细分了自己的客户，包括现有用户，潜在客户，潜在客户有分为长期客户和中期客户，针对不同的客户采取不同的营销方式，把现有客户转变为忠诚客户，把潜在客户转变为用户。 这个案例涉及了客户获取、客户维系、客户提升、客户管理、客户服务、客户关怀、客户分群和客户分析等内容，是以客户为主题的数据库营销过程。

开题报告 上海大众汽车营销策略研究

毕业设计（论文）开题报告 机械工程学院20 13 届 题目上海大众汽车营销策略研究 课题类型论文课题来源自拟课题 学生姓名张超军学号 2 专业汽服专升本年级班11-4 班 指导教师王飞职称讲师 填写日期：2013年03月20日 一、本课题研究的主要内容、目的和意义 一、课题研究的主要内容 随着我国加入WTO，轿车的竞争日趋激烈，上海大众汽车营销策略也越来越重要，本课题将通过对我国汽车市场基本情况的了解，发现我国汽车行业面临机遇和挑战，认识到营销的重要性，从而对上海大众当前市场营销状况及存在的问题进行分析，分析上海大众营销的内部环境和上海大众的营销外部环境，最后要对上海大众市场营销策略及存在问题分析，要从产品策略，定价策略，上海大众汽车的客户关系管理策略，销售渠道策略，促销策略，售后服务方面分析，并提出建议。 二、课题研究的目的和意义 论文的目的： 1.进一步学习汽车营销方面的知识，增进对汽车营销知识的理解

2.通过查阅资料，了解上海大众的市场营销状况和发展规律，并对存在问题进行分析 3.通过查阅文献资料，分析上海大众汽车营销外部环境和内部环境优势，劣势、机会、威胁、分析上海大众汽车的营销策略，并提出建议。 论文的意义： 随着我国加入WTO，我国轿车行业竞争日趋激烈，上海大众如何面对严峻的市场竞争，继续保持国内轿车行业的领先地位。关键是制定具有领先意识、切实有效的市场营销策略。通过描述我国汽车市场概况，分析上海大众汽车营销外部环境和内部环境的优势、劣势、机会、威胁等，分析了上海大众的制定产品策略、定价策略、上海大众客户关系管理策略，销售渠道策略、促销策略、售后服务等营销策略。最后对上海大众营销状况以及上海大众营销策略存在问题提出建议，通过提升服务理念，加强营销策略的组合，以期全面提升上海大众的整体营销水平，保证上海大众汽车在未来的激烈的市场竞争中继续保持国内汽车车行业的领先地位，因此，上海大众汽车营销策略研究意义重大。 二、文献综述（国内外相关研究现况和发展趋向） 一、德国大众汽车营销策略研究现况和发展方向 通过查阅参考文献发现，丁鹏辉《国际营销STP战略及4P策略分析》以德国大众汽车集团为例期刊一文中提到德国大众汽车的战略，德国大众汽车4P策略研究现况分别从产品定价策略，销售渠道，促销方式等方面来研究的。 1.产品定价是以Passat车型为例来分析其定价策略：在2000年6月passatB5轿车退出市场之前，上汽大众汽车有限公司作为为上海大众轿车总经销商，进行了详细而规范的定价研究，确立了综合成本导向、需求导向和竞争导向三种汽车定价方法的定价思想，准确地制定出定价策略。 2.销售渠道是以大众汽车集团旗下共有大众、奥迪、斯柯达、西亚特、宾利、布加迪和兰博基尼七个轿车品牌来分析的，各品牌采用独立的销售渠道模式，实行产销分离的销售模式。大众汽车集团在德国的整车销售主要采用直接销售和经销商销售两种渠道模式，其在德国本土的经销商大多是销售、服务、零件一体模式。此外，大众在德国还有不少仅提供汽车售后服务，不从事整车销售的特约维修店。

上海大众公司质量管理

山东师范大学商学院 运营管理与案例分析课程论文上海大众公司质量管理研究 学号：201102250132 专业：物流管理1101班 学生姓名：李建美 任课老师：朱仁奎 2014年 6月

上海大众公司质量管理研究 摘要：在中国加入世界贸易组织前后，世界各大汽车制造巨头纷纷在中国建厂造车，中国的轿车产能急剧扩大。急剧扩张的产能导致各整车生产企业对市场的激烈争夺，产品质量作为企业竞争的重要手段之一也被推向了风口浪尖。 与此同时，中国轿车行业的消费群体也发生了重大变化。中国私家车消费异军突起。私家车顾客对产品质量提出了更高的要求。 关键字：现状零缺陷质量管理个人见解 1 上海大众质量管理现状 十年来，在上海大众全体员工的共同努力下，一套严格的质量保证体系已经形成。上海大众的质量体系模式符合GB/T19001-ISO9001质量体系--设计、开发、生产、安装和服务的质量保证模式。上海大众引进了SAP-R/3系统。系统囊括了生产规划(PP)、物料管理(MM)、财务帐务(FI) 、成本控制(CO)、质量保证(QM)、工厂维修(PM) 、销售(SD)等十二个软件模块，这些模块把企业所有的业务融合成有机的整体，并使其集成在一个数据共享的管理系统之下。上海大众的质量方针是质量高于一切，产品的质量总是优先于产品的数量和供货的日期。上海大众强调工序控制，预防为主，通过改进工艺，优化工序，开展设计和工序的FMEA 工作研究，杜绝产生缺陷的各种可能性，采取一切可能采取的质量改进措施，努力成为精益求精质量上乘的企业。上海大众设立了质量保证部。该部由公司总经理直接领导，负责制定质量方针和质量目标，对质量全面负责，以确保上海大众的质量保证体系符合GB/T19001—ISO9001和GB/T19004—ISO9004的要求。 2 零缺陷质量管理体系 2.1“零缺陷”管理理论 零缺陷的质量管理是由美国质量管理大师菲利普·克劳士比先生，于1957年率先提出。 对于质量管理，克劳士比先生用一个金字塔来演绎零缺陷思想，那就是：一个中心、二个基本点、三个需要、四个基本原则、…。 “一个中心”指的是：第一次就把事情做对。

上海大众客户关系管理案例分析

上海大众客户关系管理案例分析 一、公司简介 成立于1985年的上海大众汽车有限公司，是一家中德合资企业，公司总部位 于上海安亭国际汽车城，上海大众是国内规模最大的现代化轿车生产基地之一。 二、上海大众CRM战略的实施背景 中国经济的持高速发展，中消费者的购买力持续上升，使得汽车消费进入了 一个新的阶段。在一份重复购买意向的调查中，只有28%的车主表示下一次购买 会考虑大众品牌。28%这个数字为上海大众的管理层敲响了警钟。管理客户的购 车和使用体验，提升客户的忠诚度，实现忠诚客户的重复购买和正面的口碑宣传 就成为了上海大众CRM战略实施的首要目标。 三、上海大众的CRM战略及实施 (一)上海大众的CRM项目，从针对的目标群体来说，包括2类： 1、车辆的最终用户，从车辆的拥有情况划分，包括车辆的潜在购买者和现 有车主；从车主性质来分，包括私人用户和政府、公司。 2、上海大众的经销商，所有上海大众的车辆在生产出来之后，都不是直接 交到用户最终消费者手中，而必须通过经销商的销售网络. （二）上海大众CRM战略的实施有两个显著的特点： 1.、项目实施自上而下每一个新环节的推广，都首先在总公司各部门进行培训。 在得到各部门的首肯和接受之后，CRM部门再协同各部门向各地区逐级推行。 2、项目推广分阶段进行。项目的实施并没有以一种好大喜功的方式迅速全面铺 开。而是采用小规模试点，局部实验，全面推行的三步式实施方式。

四、沟通渠道和操作流程 沟通渠道：上海大众CRM的沟通渠道，主要包括三个组成部分： 1、CAC(客户开发中心) 上海大众在2002年年初开通了800‐820‐1111免费服务热线，在回答问讯、处理投诉的过程中，发掘到有购买意向的潜在客户，进一步记录他们的详细信息，2、经销商广域网 通过经销商广域网，经销商可以每天获得由上海大众开发和维系的热切潜在客户，交给自己的销售人员进行销售跟进。上海大众根据情况进行不同的沟通，促成销售。 3、消费者网站 消费者网站包括两类，针对潜在客户和针对现有车主。 针对潜在客户的网站：上海大众针对每一款车型制作了一个官方网站，以便于有购买意向的客户可以很方便地查询产品信息，了解产品功能，下载产品图片。 针对现有车主的网站：利用车主俱乐部网站，现有车主可以更新自己的联系方式，便捷地查询与自己所购车型相关的全部信息。 操作流程： 潜在客户获取销售转化 1、潜在客户获取 所有上海大众对外的宣传推广，都会在显著位置出现一个电话号码：800‐820‐1111，这就是上海大众的销售咨询热线。 2、潜在客户信息验证 信息验证带来的好处是，通过电话行销人员的交流与沟通，潜在客户对于自己的需求和满足自己的需求的车型有了更清晰的认识，而电话行销人员也会有机会加速潜在客户的购买决定或者进行升级销售。 3、潜在客户培育 培育的目的是为了保持潜在客户对于上海大众产品的兴趣和购买意向。上海大众提供必要的信息支持和产品体验，最大可能地实现销售，将潜在客户转变成真正的客户。

上海大众汽车的公司的运营管理

上海大众汽车公司的运营管理 0 引言 2009年中国尚未走出世界金融危机带来的阴霾，但出乎很多业内人士预料，国内汽车 生产销售井喷式爆发却提前来到了。 秋日的上海安亭，梧桐树的落叶在微风中翩翩飞舞。张工是上海大众汽车有限公司计 划控制与物流部的工程师，负责协调汽车线束供应商的供应事宜。后天又到了周五例会的 时间了，摆在张工面前最烦心的事情莫过于汽车线束供应商的供应不足以至于影响整车装 配线的生产安排。张工虽负责公司线束供应协调工作多年，却明显感觉到目前他所主管业 务的压力，照这样下去，一些车型的生产产量将受到限产。目前公司两个长期合作的供应 商已经开足马力生产，但上海大众仅仅是他们在国内的一个用户，其他汽车厂家也在等他 们的产品……是另外寻求同类产品的供应商，还是提高采购价格从现有的供应商那里保障 供给？张工的思绪随着窗外飞舞的梧桐叶而飘动。他知道明天的周例会上必须对线束的采 购问题做出抉择，作为业务主管的他必须事先提出决策依据，供公司主管领导裁定。 1 上海大众公司概况 上海大众汽车有限公司（以下简称上海大众）是成立于1985年的中德合资企业，中 德双方投资比例各为50%。公司总部位于上海安亭国际汽车城。上海大众南京分公司为第 四个整车生产基地，位于南京市江宁经济技术开发区。 上海大众目前具备了年生产60 万辆的能力，是国内规模最大的现代化轿车生产基地之一。上海大众目前拥有Santana 桑塔纳、桑塔纳Vista 志俊（在南京工厂生产）、Passat帕萨特、Polo 波罗、Touran途安、Tiguan 途观、Lavida朗逸和Octavia明锐、Fabia 晶锐、Superb昊锐等多个产品品牌系列。 截至2009 年 3 月，上海大众累计产销各类轿车460 万辆，是国内保有量最大的轿车企业。中德合资双方已于2002年提前续签了延长合营合同，合作期将限延展至2030 年。2009 年10 月15 日上海大众第500 万辆轿车昊锐驶下上海大众汽车三厂的总装生产线，当日为上海大众25 周年生日。截止2009 年底，上海大众产销均创历史记录，大众和斯柯达两个品牌当年销售共计72.9 万辆，其中大众品牌为60.6 万辆，占83.1%；斯柯达为12.3 万辆，占16.9%。 目前上海大众在国内的特许经销商（4S 店）超过700 家，是目前国内最大的汽车销 售网络；斯柯达也有超过160 家的特许经销商。 2 上海大众高层组织架构和与运营管理相关的主要部门 由于是中外合资公司，上海大众的最高领导机构是上海大众执行委员会，中德双方各 占 2 人，中方占据总经理和销售执行经理两个席位，而商务执行经理和技术执行经理由 1

上海大众汽车的市场细分

上海大众的市场细分 上海大众的产品覆盖B级（中型）轿车、A级（紧凑型）轿车、AO级（小型）轿车、城市SUV、家庭MPV。下面以此为划分，分述在每个级别市场的具体市场细分。 1)B级（中型）轿车 ?New Passat全新帕萨特 全新帕萨特为上海大众的旗舰产品，以B7平台开发，面向B级车市场中的中 高端用户，年龄35岁以上，性格沉稳但不沉闷，这些用户追求先进技术、品 质与安全性，认可大众品牌的优良制造工艺和企业文化，对大众品牌有较高的 忠诚度。此外，其发动机排量覆盖1.4TSI，1.8TSI，2.0TSI，3.0V6，即可满足追 求燃油经济性和环保性的用户，也可满足追求充足动力的用户。 ?斯柯达Superb昊锐 昊锐是全新帕萨特以上代平台（B6）开发的车型，定位与其相似，不同点是全 系车型价格低3万左右，而且昊锐采取专利技术TwinDoor（两阶段开启式掀 背尾门），行李箱空间更大，实用性更高，适合喜爱旅行休闲的用户。 ?帕萨特领驭 领驭以B5平台开发，是全新帕萨特的祖辈车型，价格较昊锐更低，定位为B 级车市场中的中端用户，对技术先进性不过分追求，但看重制造品质、舒适性 与可靠性。 ?Santana Vista桑塔纳志俊 桑塔纳志俊面向三线城市及乡镇用户，即B级车市场中的中低端用户，兼顾出 租车市场，他们认可大众品牌，看重大众品牌带来的“面子”，看重车的空间 和质量。 ?桑塔纳 桑塔纳是桑塔纳志俊的上一代车型，面向低端B级车用户，他们看重质量和性 价比，对舒适度及技术无过多追求。 2)A级（紧凑型）轿车 ?斯柯达Octavia明锐 A级车市场以30至40岁的年轻人为主，Octavia明锐面向A级车中的中 高端用户，设计动感、年轻，富有活力，符合A级车主力客户的特点， 尤其迎合了其中追求高制造品质、技术先进性、安全性的客户群体。 ?Lavida朗逸 朗逸定位低于明锐，相较而言面向收入稍低的客户群体，他们对大众品牌 有相当认可度，迫于收入所限，对制造品质的追求高于对技术先进性的追 求，此外他们对车辆空间有一定要求。 3)AO级（小型）轿车 ?全新Polo AO级车主要面对35岁以下年轻人，全新Polo为两厢结构，造型动感前

上海大众营销策略分析

上海大众营销策略分析 摘要 1985年3月，上海大众汽车有限公司成立，凭借着独特的产品定位，营销策略以及经营理念上海大众迎难而上，大胆探索，走出了一条利用外资、引进技术、滚动发展的道路，为中国汽车工业特别是上世纪90年代中后期轿车工业的快速发展，提供了崭新的发展理念和成功的实践模式。本文参照发达国家汽车营销发展历程，联系我国轿车市场的特点，提出上海大众除了积极应对当前的产品价格竞争外，还应继续“领先一步”地思考和制定更深层次的市场营销策略。通过制定和实施营销网络策略和品牌策略，以期全面提升上海大众的整体营销水平，保证上海大众在未来的激烈市场竞争中能继续保持我国轿车行业的领先地位。 关键词 营销环境；市场营销策略；营销组合 引言 上海大众汽车有限公司是一家中外合资的轿车生产企业。1985年开业以来，已累计生产销售轿车二百多万辆，产品包括普通Santana、Santana2000、Gol、Passat和POLO五大系列几十款车型。经过近二十年的逐步积累，滚动发展，目前已拥有三个整车厂和一个发动机厂，已成为我国生产规模最大和市场保有量最大的现代化轿车生产基地。进入二十一世纪，随着我国加入WTO，我国轿车市场群雄纷争，竞争更趋激烈。上海大众如何面对严峻的市场挑战，继续保持国内轿车行业的领先地位，关键是制定具有领先意识、切实有效的市场营销策略。通过制定和实施营销网络策略和品牌策略，全面提升上海大众的整体营销水平，保证上海大众在未来的激烈市场竞争中能继续保持我国轿车行业的领先地位。 汽车市场营销概述 市场营销概述 关于市场营销（Marketing）美国著名营销学者菲利普.科特勒进行了描述：市场营销是个人或群体通过创造提供并同他人交换有价值的产品，以满足各自需求和欲望的一种社会活动和管理过程。这个核心概念中包括了：需要、欲望和需求；产品和满意；交易和交换；关系和网络；市场、营销和营销者等一系列的概念。由此可见，市场营销是企业以顾客需要为出发点，有计划的组织各项经营活动，为顾客提供满意的商品和服务而实现企业目标的过程。汽车营销概述 汽车营销指进行汽车市场调研、分析与竞争研究，为企业生产经营决策提供咨询，并可进行汽车产品销售策划。汽车营销是众多的汽车厂家、众多的品牌和车型充斥市场最好的选择，卖方市场已经完全进化为买方市场，汽车行业正在加快优胜劣汰的进程。作为一个潜力巨大、开发并不充分的行业，对于任何品牌和任何经营者都有胜出的机会。 汽车市场营销环境特点 客观性 企业总是在特定的社会经济和其他外界环境条件下生存、发展的，包括微观的、宏观的。一般来说，企业是无法摆脱营销环境影响的，它们只能被动地适应营销环境的变化和要求。因此，企业决策者必须清醒地认识到这一点，随时应付企业将面临的各种环境的挑战。。 差异性 市场营销环境的差异性不仅表现在不同的企业受不同环境的影响，而且同样一种环境因素的变化对不同企业的影响也不相同。我国汽车企业处于相同的国内经济环境、政治法律环境、技术环境、竞争环境等，但这些环境对不同企业影响的程度是存在着差异的。由于外界环境因素的差异性，汽车企业必须采取不同的营销策略才能应付和适应这种情况。 相关性 市场营销环境是一个系统，在这个系统中各个影响因素是相互依存、相互作用和相互制

上海大众客户关系管理案例分析

客户关系管理分析 上海大众汽车有限公司 SHANGHAI VOLKSWAGEN 序言 客户关系管理（CRM）是一种使企业增强核心竞争力、扩大市场规模、加速提升运营效率的成功的经营管理模式，是现代化运营目标所创造并使用、由软硬件系统集成来支持实现现代企业经济管理模式的解决方案的总和。 上海大众卓越文化源于历史的积淀，现实的努力，对未来的追求。上海大众是中国最早的轿车合资企业，成功探索、创造了利用外资、引进技术与自我发展相结合的模式；在自身滚动发展的同时，带动了一大批相关产业的发展进步，成为中国汽车产业的领头羊。

一、公司简介 成立于1985年的上海大众汽车有限公司（以下简称上海大众）是 一家中德合资企业，双方投资比例各为50%。公司总部位于上海安亭 国际汽车城，占地面积333万平方米。新成立的上海大众南京分公司 为第四个整车生产基地，位于南京市江宁经济技术开发区，占地面积63.5万平方米。上海大众是国内规模最大的现代化轿车生产基地之一。基于大众、斯柯达两大品牌，公司目前拥有帕萨特、波罗、途安、LA VIDA朗逸、TIGUAN途观和Octavia明锐、Fabia晶锐、Superb 昊锐等十大系列产品，覆盖A0级、A级、B级、SUV等不同细分市场。 成立时间：1985年3月 地点：上海安亭国际汽车城 性质：合资企业(中50%，德50%) 标志： 寓意：大众汽车公司的德文V olks Wagenwerk，意为大众使用的汽车 标志象是由三个用中指和食指作出的“V”组成，表示大众公司及其产品必－必胜－必胜。

二、上海大众CRM战略实施背景 1.中国汽车消费市场结构变化 2009年2011年 2.中国汽车市场竞争加剧 这几年中国汽车市场获得了快速的发展，一下就2012年1~2月份的提车情况做了数据搜集并分析出，得出了如下图。

上海某品牌营销策略分析

上海大众帕萨特营销策略 最近一段时期，“价格”成了媒体报道的热点，而这个词也同时成了厂家避讳的焦点。甚至有厂家直言——媒体能否站的角度再高一点儿，别一开口就逼着厂家降价。初一想，这类厂家肯定是还想偷偷摸摸多赚点儿，怕我们提醒了高价购入的消费者；可细想想，说这话的厂家也是有道理的。与其在价格上“打征服战”，不如静下心来研究研究有些厂家为什么坚决不降价？为什么有胆量不降价？ 因为在汽车产品越来越同质化的今天，会生产汽车已不再是一个厂家的核心竞争力，而会不会卖车则会充分体现出一个厂家的核心竞争力。 为何剖析上海大众 几乎每个行业都有一个公认的“领导者”，领导者通常在市场上拥有较大的占有率，它在价格、新产品、促销等方面的活动，足以影响其他企业的活动。在我国汽车企业中，曾占有半壁江山的上海大众便是名副其实的“领导者”。当进口车、中低档国产车在大呼小叫的降着价时，上海大众公开表态——我不降，于是与其共称老三家的一汽－大众、神龙富康也板起了不降价的脸；当上海大众要推出ＰＯＬＯ的消息传出后，整个汽车业都在打听这款车的性能价格比，并对自己的产品摩拳擦掌的进行改进；当上海大众最早开

始组织汽车记者试车后，几乎所有的国产车汽车厂家都开始请记者“试乘试驾”…… 市场策略：双眼直盯竞争对手 上海大众是德国大众在我国与上海汽车工业集团总公司成立的合资企业，在品牌营销方面基本上继承发扬了德国大众的策略。而德国大众是世界知名的跨国公司，其制定出的定价策略，是保证公司目标实现的重要条件。通常，这类公司产品价格会受到三个制约因素——生产成本、竞争性产品的价格和消费者的购买能力，其中，产品的生产成本决定了产品的最低定价，而可比产品的竞争性定价和消费者的购买能力则制约着产品的最高定价。 以上海大众刚上市销售的帕萨特最高档车帕萨特２．８Ｖ６为例。１月２１日，上海大众正式向全国记者展示了刚刚推出的帕萨特２．８Ｖ６。其打出的品牌定义为“一个真正有内涵的人。并非娇柔造作。”营销目标是“成为中高档轿车的领导品牌”、“成为高档轿车的选择之一”。无疑上海大众希望传播这样一个目标：帕萨特是中高档轿车的首选品牌；在品牌形象方面是典范；要凌驾于竞争对手别克、雅阁和风神蓝鸟之上；在缩小与高档品牌（如奥迪、宝马、奔驰）之间的差距。 上海大众能否达到以上目标，我们需要研究４个重要指标： １．就生产成本而言，由于该车系上海大众已在２０００年就开始生产了，而且产销量每年递增，所以生产成本自然会随着规模的增加而降低。