民办教育教师绩效考核及薪酬方案设计
民办中学教师绩效考核及薪酬方案设计
如今民办完全中学,创造了教育的奇迹,在很多方面积累了成功的经验。但是,基于各种原因, 民办中学的辉煌中也孕育着危机。
危机的来源有社会环境层面的因素,也有内部管理方面的因素。内部管理方面的问题突出表现在教师绩效考核和薪酬设计方面。下面以科迪中学为例：在教师薪酬上,科迪也像大多数公立学校一样维持了大锅饭的平均主义模式,教师课酬基数比较低,缺乏基本的竞争力。在奖励机制上,由于考核机制的不健全,奖励机制必然也就不可能完善。在制度不完善的情况下,科迪采取了大锅饭的折中办法,直接的后果就是,干多干少差不多,干好干坏差不多。工资水平隔两年也会做一些调整,但幅度很小,对比公立学校教师的增长幅度来说,显然处于滞后的状态。
正是由于上述种种原因,科迪近几年的教师流动量明显偏大。而且流出的员工有相当一部分是各个岗位的骨干。这种状况如果不引起足够的重视,相信很快就会全面影响到教学质量和学生的成绩。
当然,科迪出现的问题并不仅仅是科迪一家的问题,而是整个民办教育中的一个普遍现象。要改变这种状况急需要有教育领域内的人力资源管理理论体系做指导。
当前的人力资源管理理论,大多数着眼于工商企业管理。而对于目前日渐兴起的民办教育企业的人力资源管理却很少有人论及。随着民办教育企业数量的增多和规模的扩大,民办教育的人力资源管理日渐成为一个突出的问题,急需有相应的理论予以指导。
在绩效考核方面,当前比较广泛运用的360度考核法是最适合的工具。这首先是由教育产业的自身特点决定。
首先,教育是过程导向的或称为行为导向,而不是结果导向,360度考核法能够引导教师在平时的教学活动中就注意教学活动的效果,这远比在出了问题之后再去问责或处罚要好得多,更加符合教育的规律和要求;其次,教师群体作为知识分子全体,更渴望得到尊重,更需要思想的交流,更希望精神的激励,而在各种考核工具中,360度考核法恰恰最能够满足教师的这些愿望并从而调动他们的积极性;最后,过了初创期进入成长期的科迪在人员规模上比较适合使用360度考核法进行
考核,同时,科迪也具备操作这一方法的物质条件。
360度考核首先要成立以教学副校长为首的教师绩效考核领导小组,成员包括人力资源总监(人事干部)、教务主任、各年级组长、各教研组长;考核队伍包括考核领导小组成员、教师、学生、家长等四类主体。这四类主体要以考核领导小组会、全体教师会、全体学生会、家长会等方式完成沟通、培训、考核、反馈等过程。
考核要设计有针对性的表格,最重要的确定考核项目。本文涉及从4大项28小项对教师进行考核,主要包括课堂活动设计、课程(教学行为的执行)、课程管理和教育管理的方法及其他的责任和任务等方面对教师进行考核。
360度考核法实际上是员工参与管理的方式,在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制,员工的积极性会更高,对组织会更忠诚,提高了员工的工作满意度。
考核结果出来后,对于不合格的教师予以辞退,留用的教师分为五个星级,不同的星级对应不同的课时费、奖励和福利,能够直接激发教师的工作积极性。每学期一次的初评和每学年一次的阶段终评,都要进行有针对性的反馈谈话,这能够帮助教师及时发现问题并尽快解决。考核评价的连续性有利于促进教师岗位的稳定性,防止教师流动过于频繁。
在薪酬设计方面,与上述绩效考核相适应,本文主张运用以群体为基础的个人绩效薪酬制度,同时吸收年功薪酬制度的一些合理成分为补充。
首先,提高教师薪酬的平均基数水平,使教师平均薪酬水平达到5000元。只有这样,才能在同类学校以及与公立学校的师资竞争中具备一定优势。
其次,结合学年考核的结果以及教师个人职称,将薪酬等级分为5级15档。新任教师(入职一个学期内)参考总薪酬的平均水平。
教师薪酬结构包含校龄补贴、基本工资、课时费、自习辅导、学期奖金及其它福利六个方面。其中校龄补贴是吸收年共薪酬制度的合理成分,鼓励教师岗位稳定。当然,作为补充因素,这一数额比较低,从入职第二年起,每年增加100元,600元封顶。
基本工资、单节课时费、单节辅导费严格按照教师职称和考核等级分为5级15档。在三档以下,决定教师薪酬的各要素中教师个人职称因素占的比重较大,
教师薪酬数额基本与支撑高低成正比。而在三档以上,绩效考评的因素在薪酬决定中的重要性明显增加。这明显发出一个信号:能力重于职称。
为了使考核和薪酬政策能直接有利于教学质量的提高,而当前,教学质量高低的最直接判断标准便是学生在区统考、会考、中考、高考成绩,所以要设立学期奖金,对教学成绩突出的教师予以奖励。同时,这也是突出过程控制导向,促使教师每个学期都要认真工作,不能把任务都留在初三或高三去解决。
教师工作是一种情感色彩非常浓重的工作,对教师的激励也应该注意物质激励与情感激励相结合。在关注教师工作质量的同时,也要关注教师的生活;在关注教师工作现状的同时,也要为教师的发展提供平台。
培训学校辅导班薪酬绩效管理手册(教师工资、福利制度等34页)
薪酬绩效管理手册(教学部+市场部) 1.教师薪酬福利制度方案一 2.教师薪酬福利制度方案二 3.教师薪酬福利制度方案三 4.教师薪酬福利制度方案四 5.教师薪酬福利制度方案五 6.教师薪酬完美版 7.教师工资评级方案一 8.教师工资评级方案二 9.教师考核方法与星级评定 10.教师奖惩规定 11.市场部人员岗位职责 12.市场部工资方案（3种） 13.市场经理岗位职责 14.市场部提成方法
教师工资、福利制度方案一（正式签约专职教师类） 一.工资 学校本着劳资兼顾互助互惠原则，给予员工以合理待遇。 1、待遇包括：基本工资、岗位津贴、课时工资、绩效奖金、全勤奖、补贴、保险等。 2、基本工资：专职教师基本工资1200元/月（含600元课时费）。 3、教师基本课时工资：试用期教师为30元/次（二小时为一次），转正教师的课时工资通过评级后按级别定。转正不足一年的教师为新老师，初始课时为33元/课时，评级时级别最多升两级。 （实发课时=基本课时X班级实际人数/班级标准人数，班级标准人数为满班人数的80%） 4、全勤奖：50元/月（当月满勤可发、迟到或请假均不发）。 5、车补：跨区上课的老师，享有3元/次的车费补助。 6、加班费：20元/半天，40元/天，加班具体时长根据工作需要而定，少于5 个小时为半天，超过5个小时按一天算。（由校长或直接上级审核批准方能计算），如属于布置的任务没有完成者不算加班。 7、证书补贴：有教师资格证加补贴20元/月，过大学六级、PETS-4级加补贴80元/月。过专八、PETS－5级加补贴150元/月。 8、学历补贴：大专50元；本科100元。 9、保密费：100元/月。 10、餐补：7元/天。周末上全天班的行政及上课跨中间两个时间段耽误午餐的专职教师及助教享有。平时值班的行政一天工作时间超过9小时的，也享受7元/天的误餐补助。
员工绩效考核存在的问题及分析
员工绩效考核存在的问题及分析 1.对绩效考核的定位模糊 很多企业员工绩效考核之所以达不到良好效果，原因是通过考核解决什么、达到什么目的，缺乏清醒认识。而仅仅定位于一种管理手段，为了考核而考核，这样做的结果虽然会对员工带来一定的激励作用，但也会加大员工心理上的负担，久而久之使员工对考核产生逆反心理。 2.领导者对考核工作的重视程度不够 虽然很多企业都建立了员工绩效考核制度，但都不能始终如一地坚持下去，这与领导的重视程度不够有很大关系。 3.考核者本身造成的偏差 员工绩效考核中最容易出现的问题就是考核者本身的偏差问题，这也是导致考核效果欠佳的最直接原因。这些偏差主要有：●晕轮效应●首因效应●近因效应●居中趋势●从众心理 ●相似性错误●以偏概全●过宽偏误与过严偏误●对比效应●个人偏见 4.考核标准在制定中存在的问题●考核标准设定的不合理。●考核标准太笼统、不明确。●考核标准的可衡量性太差。 5.考核使用的方式过于单一 在员工绩效考核中，往往采用上级对下级进行的单一考核及评定。考核者作为员工的直接上级，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见、喜好等主观因素，在很大程度上影响考核的结果。 6.考核使用的方法不恰当 员工绩效考核使用的方法有很多。比如有评级量表法、图尺度评价法、交替排列法、强制比例法、关键事件法、行为锚定评定法、目标管理法等。但由于对这些方法的优缺点及适应性缺乏必要的了解，选用不符合本企业实际情况的方法，也会导致考核的效果不佳。 7.考核周期的设置不合理 绩效考核周期的设置一般与绩效考核的目的有着必然联系。多数企业每年都进行一次年终考核，而实际上，从绩效考核的指标体系来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。 8.考核的结果无反馈 但很多考核者缺乏这种反馈意识。一是不懂得考核结果对员工的激励教育作用；二是担心考核结果一旦反馈给员工，会使其产生不满的情绪和行为。 事实上，在反馈过程中，就考核结果向员工进行说明和解释，在肯定成绩的同时，也说明不足之处，并为其今后努力改进的方向提供一个参考意见，是非常有益的。 9.考核者与被考核者缺乏有效地沟通 绩效沟通不仅指绩效考核完成后的绩效反馈，还指在绩效考核的整个过程中，考核者和被考核者相互交流、共同沟通以分享有关信息的过程。这些信息包括员工工作进展情况、工作中存在的问题、解决问题的措施以及如何才能帮助员工提高工作绩效等。 问题 1.绩效考核办法过于粗旷，绩效考核结果的处理非程序化，缺乏有效的申诉机制。 2.绩效考核的结果同职业晋升、薪酬分配挂钩过于简单化，人才的选拔和任免主观偏好较大。 3.缺乏系统的人才晋升通道，内部晋升通道设计与执行不合理，薪酬分配缺乏合理的业绩依据，薪酬与岗位职责、业绩考核脱节。 4.对高层管理人员缺乏明确而持续的激励机制，绩效考核指标的制定未加具体分析，员工行为偏离企业总体目标，缺乏有效的导向和制约纠偏机制。 改进：
薪酬绩效考核设计方案
薪酬绩效考核设计方案 有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，以下是薪酬绩效考核设计方案，欢迎阅读以及参考! 薪酬绩效考核设计方案1 建立“以绩效为导向”的管理模式。确定各层级的关键绩效指标，将企业目标分解到部门、员工，确保企业、个人目标一致。强化执行力，调动员工的积极性、主动性。为员工绩效薪资的评定提供公正、公平、公开的依据。基于战略持续改进，不断地引导员工持续改进工作。通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作精神。 不同层次的人员和部门应当选择不同的绩效考核方法，并购企业应当选择适合企业自身特点的考核方法对企业员工和部门进行公正、公平、公开的考核。 从工作部门来分析，对并购企业从事科研项目研究的部门和产业公司进行考核，建议选择以项目为关键绩效指标考核方法，对企业所属的各职能管理部门建议选择360度考核方法。从工作人员来分析，建议对各考核单位的高层管理人员采用关键绩效指标考核法;技术人员和中层管理人员采用360度考核方法;一般管理人员采用面谈法为主。
1.关键绩效指标考核法。关键绩效指标法是根据宏观的战略目标，经过层层分解之后提出的具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考核指标，然后借用这些指标，从事前、事中、事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。选择关键绩效指标必须按照整体性、增值性、可测性、可控性、关联性的原则来进行，然后选定好关键绩效指标项分解。将分解到考核单位的关键绩效指标按照设定的表格进行填报，然后根据上报来的各项指标制定关键绩效指标和重点工作任务，分上半年和全年两个考核周期，对各考核单位按照既定的计划指标进行考核。 度考核法。360度考核又称为全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行全方位评价，再通过反馈，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。 3.面谈法。绩效沟通是绩效管理的关键环节。目标设定好了，沟通有成效，完成考核是水到渠成的事情。没有沟通，考核就不能起到激励员工的目的，绩效管理就仅仅成了给员工打分的工具。员工对考核失去信心，绩效管理就会逐渐成为摆设。沟通到位了管理就会事半功倍。要想让绩效沟通顺利进行，要通过培训、宣传，让员工认识到绩效沟通的重要性，让员工学会绩效沟通，让其感觉到有责任有义务进行沟
民办教育教师绩效考核及薪酬方案设计
民办中学教师绩效考核及薪酬方案设计 如今民办完全中学,创造了教育的奇迹,在很多方面积累了成功的经验。但是, 基于各种原因, 民办中学的辉煌中也孕育着危机。 危机的来源有社会环境层面的因素,也有内部管理方面的因素。内部管理方面的问题突出表现在教师绩效考核和薪酬设计方面。下面以科迪中学为例：在教师薪酬上,科迪也像大多数公立学校一样维持了大锅饭的平均主义模式, 教师课酬基数比较低,缺乏基本的竞争力。在奖励机制上,由于考核机制的不健全, 奖励机制必然也就不可能完善。在制度不完善的情况下,科迪采取了大锅饭的折中办法,直接的后果就是,干多干少差不多,干好干坏差不多。工资水平隔两年也会做一些调整,但幅度很小,对比公立学校教师的增长幅度来说,显然处于滞后的状态。 正是由于上述种种原因,科迪近几年的教师流动量明显偏大。而且流出的员工有相当一部分是各个岗位的骨干。这种状况如果不引起足够的重视,相信很快就会全面影响到教学质量和学生的成绩。 当然,科迪出现的问题并不仅仅是科迪一家的问题,而是整个民办教育中的一个普遍现象。要改变这种状况急需要有教育领域内的人力资源管理理论体系做指导。 当前的人力资源管理理论,大多数着眼于工商企业管理。而对于目前日渐兴起的民办教育企业的人力资源管理却很少有人论及。随着民办教育企业数量的增多和规模的扩大,民办教育的人力资源管理日渐成为一个突出的问题,急需有相应的理论予以指导。 在绩效考核方面,当前比较广泛运用的360 度考核法是最适合的工具。这首先是由教育产业的自身特点决定。 首先,教育是过程导向的或称为行为导向,而不是结果导向,360 度考核法能够引导教师在平时的教学活动中就注意教学活动的效果,这远比在出了问题之后再去问责或处罚要好得多,更加符合教育的规律和要求;其次,教师群体作为知识分子全体,更渴望得到尊重,更需要思想的交流,更希望精神的激励,而在各种考核工具中,360 度考核法恰恰最能够满足教师的这些愿望并从而调动他们的积极性;最
绩效考核中存在的问题及解决的办法
绩效考核中存在的问题及解决的办法 绩效考核在企业中已经广泛实行，但是还存在着许多不足之处，使绩效考核无法达到预期的目标，问题包括领导方面的、制度方面的和实施过程中的。为有效落实绩效考核，文章提出了要让绩效考核思想深入全员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。进行工作分析，制定出切实可行的考核标准。让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介。形成有效的人力资源管理机制四点建议。力求使绩效考核的作用得到有效发挥。 一、绩效考核中存在的主要问题 绩效考核是现代企业进行员工管理的最有效的方法，但是从目前我们企业已实行的绩效考核中，可以发现许多不尽人意的地方，严重影响了绩效考核的有效实施，使绩效考核无法达到预期的目标，究其原因我认为主要有以下几点： 1、绩效考核，大多由上级主管人员来完成。这种考核方式由于其信息反馈面较窄，难以保证考核的客观性和公正性。 2、考核标准的设定与如何评价不明确，考核的流程不当，考核的信度与效度不明显，绩效考核没有和员工的绩效改进相结合、缺乏对绩效考核系统的支持。 3、操作过程控制不力，造成绩效考核成了走过场，流于形式，先进成了“轮流坐庄”，以致最后主管不想考，员工不愿被考，人力资源管理人员
也没兴趣组织。 二、有效落实绩效考核的几点建议 实施绩效考核不是一蹴而就的，必须要建立一套有效的绩效考核体系。因此，坚持全面的、系统与辨证的观念，切实把让绩效考核落到实处，应成为企业开展绩效考核工作的基点。 1.让绩效考核思想深入全员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。 绩效考核不是主管对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则“和稀泥”式的每人都好。考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。通过沟通，考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺。而且借助纵向延伸的考评体系，在公司中要形成的价值创造的传导和放大机制。 绩效考核不能沦为是为了考核而考核，考核是手段，不是目的，如果考核不能激发员工发展并整合为公司成长，那我们考核的结果可想而知。企业主管若只想运用绩效考核来控制员工，往往令员工惊讶、反感和对抗。因此，尤其要提升担当考核者的主管们的现代经理人意识和素质能力，真正使他们在公司管理的各个层次发挥牵引力。强化企业经理人的管理能力开发，是企业不可忽视的一个重要主题。 2.进行工作分析，制定出切实可行的考核标准。
营销人员绩效考核方案
营销人员绩效考核方案 一、考核原则 1．业绩考核（定量）+行为考核（定性）， 2．定量做到严格以公司年度销售收入业绩为标准，定性做到公平客观，3．考核结果与实际收入挂钩。 二、考核标准 1．销售人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标为目标，公司将会每季度调整一次。 2．销售人员行为考核标准 （1）自觉遵守国家法律法规、公司各项管理制度如考勤制度、保密制度和其他公司规定， （2）履行自己岗位职责工作的行为表现， （3）实际完成任务工作业绩的行为表现， （4）、， （5）其它方面。 其中：当月行为表现合格者为0.6分以上，行为表现良好者为0.8分以上，行为表现优秀者为满分1分。如当月能有少数突出表现者，突出表现者可以最高加到1.2分。 如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者，行为考核分数一律为0分。 三、考核内容与指标 销售人员绩效考核表如下表所示。 销售人员绩效考核表 考核项目考核指标权重评价标准评分 1、工作业绩定量指标 销售完成率35%，实际完成销售额÷计划完成销售额×100% 考核标准为100%，每低于5%，扣除该项1分 销售增长率10%，与上月度或年度的销售业绩相比，每增加1%，加1分，出现负增长不扣分 新客户开发15%，每新增一个客户，加2分
定性指标市场信息收集5%，在规定的时间内完成市场信息的收集，否则为0分 2．每月收集的有效信息不得低于×条，每少一条扣1分 报告提交5%1．在规定的时间之内将相关报告交到指定处，未按规定时间交者，为0分 2．报告的质量评分为4分，未达到此标准者，为0分 销售制度执行5%每违规一次，该项扣1分 工作能力分析判断能力5%1分：较弱，不能及时的做出正确的分析与判断2分：一般，能对问题进行简单的分析和判断 3分：较强，能对复杂的问题进行分析和判断，但不能灵活的运用到实际工作中 4分：强，能迅速的对客观环境做出较为正确的判断，并能灵活运用到实际工作中取得较好的销售业绩 沟通能力5%1分：能较清晰的表达自己的思想和想法 2分：有一定的说服能力 3分：能有效地化解矛盾 4分：能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟通 灵活应变能力5%应对客观环境的变化，能灵活的采取相应的措施 工作态度员工出勤率2%1．月度员工出勤率达到100%，得满分，迟到一次，扣1分（3次及以内） 2．月度累计迟到三次以上者，该项得分为0 日常行为规范2%违反一次，扣2分 责任感3%0分：工作马虎，不能保质、保量地完成工作任务且工作态度极不认真 1分：自觉地完成工作任务，但对工作中的失误，有时推卸责任 2分：自觉地完成工作任务且对自己的行为负责 3分：除了做好自己的本职工作外，还主动承担公司内部额外的工作 服务意识3%出现一次客户投诉，扣3分 四、考核方法 1．员工考核时间：下一月的第一个工作日。 2．员工考核结果公布时间：下一月的第三个工作日。
学校基本薪酬设计方案
基于成本控制的学校薪酬设计探索 当前，中小培训机构薪酬制度的主要问题一般是：大多数几乎没有完整完善的薪资制度，工资调整随意性很大；没有科学的绩效考核制度，薪酬与考核结果和晋级缺乏联系；工资费用成为学校运营成本中比例最高的一项，但却缺乏有效的调节控制机制，主要靠经营者感觉控制。用多少人最适合？发多少薪金最适合？如何发放最适合？伴随着学校的发展，这些薪资问题始终困扰着中小培训学校的校长们! 为什么要进行薪酬设计 从学校角度来看，学校通过薪酬把校长的战略目标和价值观转化成员工的具体行动方案, 按学校的要求做事才能实现个人价值最大化；降低教师流动率，特别是防止优秀教师的流动；同时，合理的薪酬能吸引到优秀教师，短期激励和长期激励相结合，更容易吸引优秀教师；减少内部矛盾，因为薪酬涉及到每位教师的切身利益，急易引起教师的不满和不公平感……有效控制运营成本，最优化的设计才能保证学校的健康成长。 从教师角度来看，短期激励能满足教师生存需要（我现在能拿多少？），长期激励则满足教师发展需要（我将来的出路在哪里？）。 如何建立一套良好的薪酬体系 一套良好的薪酬体系，可以让学校在最优化控制成本的情况下提高教师对薪酬的满意度。建立薪酬体系的基本步骤：首先，要对薪酬的外部均衡和内部均衡进行分析（使用员工总数和发放薪酬相对总额），（这是发多少的问题）；其次，要设计恰当的薪酬结构，（明确要发什么）；然后，确定薪酬的等级和范围，（确定该如何发）；最后，制定薪酬的调整政
策。 如何进行简单的薪酬设计 学校基本薪酬制度的构成大体上讲，学校基本薪酬制度主要由四个工资项目组成：基本工资制度；激励工资制度；员工津贴制度；工福利制度。 1、基本工资制度的设计。这要包括四个方面： A.基础工资 是指用来维持教师基本生活的那部分工资。一般以当地最低工资标准为界。 B.资历工资 根据教师的学历、职称、任职资质、专业水平、工龄、校龄等来计量，一般一年进行一次调整，它的设计目的是体现教师任职能力与资历，加强教师的稳定性，促使教师更长时间为学校服务。 C.职务工资 根据教师的任职职务来确定，有的学校为了解决干部“能上不能下”问题，则取消了职务工资。 D.工作量工资 根据教师任课的工作量来确定，一般以单课课酬为单位计算。设计时要充分考虑标准工作量、班级生数、难度系数等弹性因素。 2、激励工资制度的设计。主要有激励工资制度由奖金制度和长期激励工资制度构成。 （1）奖金制度设计 没有考核的薪酬制度，不是完整的薪酬制度，绩效工资属于风险薪酬，体现出干好干坏不一样。一般根据月度工作绩效和学期工作绩效分别进行考核，月度体现过程绩效，
关于绩效考核实施过程中存在问题的思考
关于绩效考核实施过程中存在问题的思考 作者：潘玉杰 许多企事业单位均进行绩效考核来激励员工，实现企业目标。所谓绩效考核就是以客观的事实为依据，对员工成绩、能力和努力程度进行有组织的观察、分析和评价。考核内容一般包括：德、能、勤、绩四方面，在实际运用时，可以对不同方面有所侧重。考核方法也有排序法、两两比较法、等级分配法、量表评等法、关键事件法、绩效目标评估法、指数评估法等等。但在具体实施时，绩效考核执行起来很难，绩效考核往往形同虚设、流于形式或者考核失真，并未起到提升员工工作热情、提高生产率的目的，甚至有时还起到相反的作用。究其原因，主要有以下几点： 一、部分职工观念陈旧，对考核持否定态度 由于以往根深蒂固的大锅饭思想的影响，企业有些员工在观念上有误区，认为绩效考核是管理人员对普通职工的“审判”，考核只针对普通员工，于是对绩效考核产生抵触情绪。要想有效的执行绩效考核，必须首先具有正确的认识和理解。企业应该通过培训加强全体员工观念的转变，包括绩效管理理念、方案设计思想和内容、方案实施、考核及反馈技巧等方面的内容，以确保绩效考核工作有效的执行。让绩效考核思想深入每个员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误、模糊认识。
使员工认识到现代绩效考核是双（多）向的（被管理者也要考核管理者），对企、事业单位的高、中、低层员工均进行考核，且不同级别员工考核的要求和重点不同。绩效考核不是管理人员对员工挥舞的“法宝”，也不是故意制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，扬长避短，共同改进、提高。这样不仅会消除员工对考核的抵触情绪，相反，员工与主管会团结在一起设立更困难的目标，积极主动地挑战自我设定的目标。 二、没有设立切实可行的绩效考核目标、考核指标和评分标准 实际绩效考核工作中，有时单位指定的考核目标过高，考核指标、评分标准模糊或过于抽象，考评人员打分时很困难，而被考核人员则认为打分不公平，这极大挫伤了员工的工作积极性。因此，考核目标的确立要和实际情况相符，考核指标的确立应具有科学性、可行性。考核指标应在考核目标确定后，在被考核者与直接上级充分研讨协商的基础上根据直接上级的同期绩效目标加以确定，直接上级与被考核者要以书面形式签订阶段性绩效管理协议，明确绩效管理的目标、实施计划、授权方案、资源支持方案以及绩效考核指标等内容。确定考核指标要尽可能准确、并且多用量化的客观标准，以减少考核人员主观因素的干扰。具体措施有：首先可以通过调查问卷、访谈等方式与基层职工一同讨论制定，双方达成共识，这种参与
销售部绩效考核方案范本
销售部绩效考核方案范本 一、考核时间 每年xx月 二、考核适用范围 绩效考评主要是对销售员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式销售人员。新进销售实习员工、见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。 第x年销售人员安排计划全年所需销售人员数为xx人，其中销售主管2人，销售业务员xx人。 三、考核目的 1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。 四、适用范围 绩效考评主要是对销售员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式销售人员。新进销售实习员工、见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决
策的依据。 五、考评分类及考评内容 1、工作态度考评（占绩效考评总成绩的15%） 迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。 合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分，无故推卸减1分（典型事件加减分，或定期进行民主评议） 2、基础能力考评（占绩效考评总成绩的15%） 3、业务熟练程度考评（占绩效考评总成绩的20%） 4、责任感考评（占绩效考评总成绩的25%） 星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。 6、协调性考评（占绩效考评总成绩的25%） 六、绩效管理和绩效考评应该达到的效果 1、辨认出杰出的品行和杰出的绩效，辨认出较差的品行和较差的绩效，对员工进行甄别与区分，使优秀人才脱颖而出； 2、了解组织中每个人的品行和绩效水平并提供建设性的'反馈，让销售人员清楚公司对他工作的评价，知道上司对他的期望和要求，知道公司优秀员工的标准和要求是什么？ 3、帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为，促进上级和下属员工的有效持续的沟通，提高管理绩效；
销售员薪酬绩效考核方案
2015年度薪酬绩效考核方案 一、目的 为了打造一支优秀的销售团队，支撑公司关键目标的实现，本着刺激直接、多干多得、简单易行的原则，根据公司的实际营运与发展情况，制定本制度。 二、原则 销售人员考核实行月度绩效考核加季度奖金通算的考核办法。绩效考核结果按月结算，奖金按季兑现。其他奖励参照相关制度执行。 三、时限 2015年1月1日——2015年12月31日 四、考核办法 【薪资构成】 基本工资+绩效工资+回款奖励+季度奖金+PK奖+年终分红奖 销售线岗位薪资： 管理线岗位薪资：（财务、市场、人事、行政）
生产技术线岗位薪资： 【绩效政策】 现有区域全年考核总回款目标分解到现有各区域，具体分解见附表。各区域全体销售人员绩效工资和季度奖金与该区域考核目标挂钩。 为鼓励完成考核目标，2015年公司专门增设区域负责人回款奖，纳入区域负责人月度绩效考核中。回款奖标准为：500元/月。 新市场招商及其他增量渠道的绩效奖励参考本政策。 【绩效工资】 经理级绩效工资为工资的40%，业务员为30%，绩效工资参照该区域完成考核目标的比例进行发放。区域考核目标完成比例不足60%，当月绩效工资不予发放。
区域考核目标完成比例超过60%以上，按实际完成考核目标比例发放绩效工资，最高不超过100%。 季度和全年打通计算当季度绩效工资，本季度考核目标完成时，返还当季所扣发的绩效工资，本年度考核目标完成时，返还本年所扣发的绩效工资。绩效工资每月与基本工资一起结算。 若月度零回款，则给予当事人黄牌警告；若连续两个月月度零回款，直接降级为业务员；若连续3个月零回款，则按照所签订目标责任书条款执行红牌劝退。【考核方式】 为了避免考核的片面性，更好的了解到客户的评价和监督，推动工作质量和工作效率，提高综合性。2015年人力行政部对销售部门各负责人将启动360度考核方式。 考核重点KPI项目仍然以业绩完成情况为核心导向，分别以上级测评、下级测评、同级测评、自评及客户评价，以上五项评价每月同时进行。客户评价由人力行政部进行电话访问客户满意度评分。 月度分数=（上级测评+下级测评+同级测评+自评+客户评价）÷5 【季度奖金】 区域季度奖金基数为该区季度考核目标以上部分，超过考核目标以上部分的回款，按照6%计提奖金，超过公司平衡点目标以上部分的回款，按照7%计提奖金。季度奖金次月20日前发放，奖金分配方案，由区域负责人参考公司的指导分配意见提出，报公司审批后执行。 【团购奖励】 公司鼓励全员直销团购，按销售回款的16%返点给个人作为销售费用，立即返还。直销团购的认定凭回款凭证和出库单，由财务部门每笔确认。直销回款额（回款-16%返点）计入所在区域销售任务。为直销团购发生的所有费用均含在返点内，公司不再报销为此发生的任何费用。 【名词解释】 平衡点目标：是公司年度经营的盈亏平衡点目标 考核目标：是公司以每个区域的经营现状为基准的目标 回款：是指不含经销商核销和个人返还的实际到账金额 直销团购：是指销售价格不低于公司规定团购价九折的销售 零回款：未回款或回款低于考核目标的30% 2015年现有区域销售回款考核目标分解表
绩效考核实施过程中存在问题的思考
绩效考核实施过程中存在问题的思考 文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]
关于绩效考核实施过程中存在问题的思考 作者：潘玉杰 许多企事业单位均进行绩效考核来激励员工，实现企业目标。所谓绩效考核就是以客观的事实为依据，对员工成绩、能力和努力程度进行有组织的观察、分析和评价。考核内容一般包括：德、能、勤、绩四方面，在实际运用时，可以对不同方面有所侧重。考核方法也有排序法、两两比较法、等级分配法、量表评等法、关键事件法、绩效目标评估法、指数评估法等等。但在具体实施时，绩效考核执行起来很难，绩效考核往往形同虚设、流于形式或者考核失真，并未起到提升员工工作热情、提高生产率的目的，甚至有时还起到相反的作用。究其原因，主要有以下几点： 一、部分职工观念陈旧，对考核持否定态度 由于以往根深蒂固的大锅饭思想的影响，企业有些员工在观念上有误区，认为绩效考核是管理人员对普通职工的“审判”，考核只针对普通员工，于是对绩效考核产生抵触情绪。要想有效的执行绩效考核，必须首先具有正确的认识和理解。企业应该通过培训加强全体员工观念的转变，包括绩效管理理念、方案设计思想和内容、方案实施、考核及反馈技巧等方面的内容，以确保绩效考核工作有效的执行。让绩效考核思想深入每个员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误、模糊认识。使员工认识到现代绩效考核是双（多）向的（被管理者也要考核管理者），对企、事业单位的高、中、低层员工均进行考核，且不同级别员工考核的要求和重点不同。绩效考核不是管理人员对员工挥舞的“法宝”，也不是故意制造员工间的差距，而
是实事求是地发现员工工作的长处、短处，扬长避短，共同改进、提高。这样不仅会消除员工对考核的抵触情绪，相反，员工与主管会团结在一起设立更困难的目标，积极主动地挑战自我设定的目标。 二、没有设立切实可行的绩效考核目标、考核指标和评分标准 实际绩效考核工作中，有时单位指定的考核目标过高，考核指标、评分标准模糊或过于抽象，考评人员打分时很困难，而被考核人员则认为打分不公平，这极大挫伤了员工的工作积极性。因此，考核目标的确立要和实际情况相符，考核指标的确立应具有科学性、可行性。考核指标应在考核目标确定后，在被考核者与直接上级充分研讨协商的基础上根据直接上级的同期绩效目标加以确定，直接上级与被考核者要以书面形式签订阶段性绩效管理协议，明确绩效管理的目标、实施计划、授权方案、资源支持方案以及绩效考核指标等内容。确定考核指标要尽可能准确、并且多用量化的客观标准，以减少考核人员主观因素的干扰。具体措施有：首先可以通过调查问卷、访谈等方式与基层职工一同讨论制定，双方达成共识，这种参与决策可制定出兼顾双方利益的考核方案，以获得“民心”，提高员工对目标的接受程度和对绩效体系的理解、支持，消除对考核的抵触情绪。其次考核指标要尽可能使量化。近年来，日本松下公司在经济持续不景气情况下为了推动经营业绩的提高，就在人事考核中采用了具体的、量化的考核标准。另外考核指标应设定各种不同的着眼点，对绩效的各个向度要分别按一定权重进行评估，而不仅仅对个别向度进行评估，这样可以避免考核人员产生单点偏误（Horn Error）导致考评成绩失真。当然不同的岗位，不同的职责要求，不同的发展时期，考核指标也理所当然有所不同的侧重。譬如，对销售人员的考核，一般包括销售额与回款率。对一家刚起步的企
销售人员绩效考核方案销售人员绩效考核方案
销售人员绩效考核方案
目录 1.绩效考核的定义 (3) 2. 绩效考核的目的 (3) 3.绩效考核的意义 (3) 4. 绩效考核原则 (3) 5.建立科学的销售人员绩效考核的指标体系 (3) 6. 绩效管理培训 (5) 7. 绩效管理沟通 (5) 8. 绩效信息的收集与分析 (6) 9. 绩效辅导 (6)
一、绩效考核的定义： 绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。员工绩效考核是按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定企业员工对职务所规定的职位绩效考核，以员工为对象，其主要目的在于通过对员工全面综合的评价，判断他们是否称职，并以此作为企业人力资源管理的基本依据，切实保证员工的报酬、晋升、调动、职业技能开发、激励、辞退等项工作的科学性。 二、绩效考核的目的： 1、帮助企业员工认识自己的潜在能力，并帮助他们发挥自己的潜力，从而改进他们的工作状况，确定他们努力方向和对他们进行培训的内容，为他们的个人全面发展提供信息和依据。 2、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。 3、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。 三、绩效考核的意义： 为谈对人才配置和使用提供依据通过绩效考核，可甄别出销售人员的优劣，推测其发展潜能和发展趋向，确定其是否具有销售天赋，能否在未来时间内位企业创造价值，从而为人才的配置和发展提供依据 2.激励销售人员绩效考核可使销售人员认清自己的优劣势，并确知自己处于何种位置，激发起上进心；加之绩效考核与薪酬福利等相关，关系到销售人员切身利益，所以会调动其积极性，促使其更加努力。 四、绩效考核原则： 1、有效性：全面掌握销售人员工作绩效，包括业绩、内部协调、执行力、学习 及创新等
薪酬与绩效考核管理办法
广州XX有限公司 员工薪酬与绩效管理办法 第一章总则 第一条为加强广州XX有限公司（以下简称“公司”）员工薪酬与绩效管理，提高公司管理水平和工作效率，特制定本办法。 第二条本办法所称的薪酬是指一个年度内公司实际发放给员工税费前的薪酬总额。 第三条本方法中的员工是指除公司领导班子成员外的员工。领导班子成员考核按照XX司（办）字[2016]39号《XX集团有限公司企业经营者薪酬与绩效管理办法》执行。 第四条本办法所称的绩效是指员工在一个年度内履行岗位责任的业绩和效率。 第二章薪酬构成 第五条员工年度薪酬包括：基础工资、岗位工资、绩效工资和专项奖金四个部分。 第六条基础工资，是指根据所在地的经济发展水平、消费水平、价格水平确定的基础性工资。基础工资标准需定期根据所在地政府发布的薪酬指导线进行调整。 第七条岗位工资，是指员工履行岗位职责而获得的相应薪酬。 第八条绩效工资，是指员工完成考核任务和指标，经绩效考核所获得的相应薪酬，包括月度绩效工资和年度绩效工资。 第九条专项奖金，公司员工专项奖金由两部分组成：一是员工在年度内做出特殊贡献，受公司表彰获得的专项奖金；二是公司在企业当年的净利润中按一定比例计提的专项奖金。 第十条员工基础工资与岗位工资之和称为基本工资，员工基本工资占员工
年度薪酬标准的70%，绩效工资占员工年度薪酬标准的30%。 第三章薪级的确定与调整 第十一条新入职员工薪酬定级。在入职公司时由招聘部门主管、财务行政人事部、总经理共同确定员工薪酬等级，匹配对应薪酬等级。 第十二条在职员工薪级调整。每年对员工进行薪酬等级评估，根据考核结果进行薪酬等级调整。 第四章考核内容 第十三条员工考核内容主要是考核员工岗位履职的情况，包括：（一）重点工作任务完成情况；（二）日常工作完成情况；（三）遵纪守法合规情况。 （一）员工重点工作任务：员工重点工作任务要根据公司战略规划、年度重点工作计划、预算等，结合本部门工作计划提出。重点工作任务是指关系公司长远发展和对实现本年度工作目标有重大影响的任务，包括但不限于业绩指标、岗位指标等。考核要明确重点工作任务的主要内容、完成时间进度、需达到的目标要求等。员工年度重点工作任务首先由员工提出，然后报主管领导审核，最后报总经理审批。员工重点工作任务不得低于三项。 （二）日常工作任务主要包括三个方面：1.常规性工作;2.与团队团结协作； 3.工作创新性、主动性和责任感等方面。 （三）遵纪守法合规考核主要包括三个方面：1.遵守国家法律法规、监管机构监管要求等情况；2.遵守公司规章制度情况；3.执行公司规划和预算等情况。 第十四条员工考核采用百分制，重点任务考核权重为90分；日常工作完成考核权重为10分；遵纪守法合规性考核实行扣分制。 第五章考核组织 第十五条员工考核实行月度和年度相结合的考核方法，并逐级进行考核。 第十六条公司设立考核委员会，考核委员会对部门主管进行考评，部门主管对部门内员工进行考核。 第十七条月度考核 （一）部门主管及员工每月就工作完成情况，填报：《广州XX有限公司员工月度绩效考核表》（附件1）。 （二）员工月度绩效考核结果分为A、B、C三个等级，对应的绩效考核系数
教师薪酬设计方案
培训学校教师薪酬应如何管理 调整岗位津贴和资历津贴的比例，加大岗位津贴比例；加大不同职务岗位津贴的差别；在业务主管后增加了业务助理、管理人员和工作人员岗位；实行360度考核。 薪酬设计方案的特点是：分类设计，分类管理；总量增加；将教学工作量与岗位津贴直接挂钩，保证优秀的教师上讲台；中青年教师岗贴增加较为明显；严格绩效考核；可操作性更强。 我们供设计了3级11档成才晋级之路.三级：员工级、中层骨干级、核心级：基层从助教至骨干教师（如标准：满1年+基本课时达标+带出1优秀教师），这些对行政员工都已实施，效果不错，而教师，传统的薪酬模式如：基本工资+课酬+奖金，问题是课酬标准差距较大，不知如何设计教师课酬标准及评测考核办法 基于公平理念的幼儿园教师薪酬设计 2000年，M幼儿园仍在实行传统的带有浓厚平均主义色彩的薪酬政策。小学高级职称的老师月薪约1600元，小学一级职称约1400元，小学二级职称约1200元。高级教师特别是年轻的高级教师心中忿忿不平，满腹牢骚。到2001年底．该园40岁以下的10位年轻高级教师中有5人跳槽，流失率高达50％。M 幼儿园迫不得已，在2002年初实行薪酬改革，同时花重金从湖南、湖北等地聘请学术骨干。对于新引进的高级教师和特级教师，学校除了给予二室一厅的配套住房、0-5万元的科研启动资金。并且月薪也大幅度提高到2600元。与此同时，幼儿园原有的高级教师的工资也得到大幅度增加，月薪约2100元．小学一级约1900元，小学二级为1600元。 但是。新的薪酬政策出台以后，年轻高级教师的流失反而加快了。到2002年底．原先剩下的5名年轻高级教师又流失3人。巧合的是，在这3人当中，没有一名身兼幼儿园的管理职务。结果，一方面幼儿园的骨干教师锐减．另一方面管理队伍却在不断膨胀。M幼儿园园长为年轻高级教师的流失和管理层的膨胀而头疼不已。 为什么M幼儿园会出现大量年轻高级教师的流失?从上述案例看，是M幼儿园的薪酬设计出了问题。 M幼儿园的薪酬设计出现公平缺失。M幼儿园2000年至2001年的薪酬设计是一种平均化的薪酬设计，每个人的收入水平大致相当，“干多干少一个样．干好干坏一个样”。平均化的薪酬设计缺乏对教师的激励，难以持久地调动教师的积极性。更为严重的是，平均化薪酬不利于核心骨干教师的脱颖而出和进一步发展。它可能使得真正有能力、有抱负的教师失却了希望，或变得平庸．或跳槽人。M幼儿园的高级教师的流失很大程度上由此原因造成；即使年轻高级教师没有流失，其积极性和潜力也难以得到充分发挥。 而M幼儿园从2002年开始的薪酬设计属于刺激性薪酬政策。它希望通过薪酬调动教师的积极性和挖掘其潜力。有利于骨干教师的脱颖而出。但是，我们也应当看到刺激性薪酬政策有其前提条件：其一，教师必须有心理准备，能够接受较大的薪酬差异，并能够正视和正确对待这种差异；其二，幼儿园必须具备健全的绩效评价机制，并把绩效评价的结果和教师的薪酬联系在一起；其三．幼儿园必须营造积极向上的团队精神。不因教师薪酬差异而损害团队协作。 但是．2002年底M幼儿园呈现出来的情况是：长期习惯于平均化薪酬的教师。难以接受薪酬的
浅析企业绩效考核中存在的问题及解决措施方案
国家职业资格全国统一鉴定 人力资源管理师 （国家职业资格二级） 文章类型：案例分析报告 文章题目：浅析企业绩效考核中存在的问题及解决措施 姓名：守法 号： 所在省市：省市 所在单位：华润雪花啤酒（）
浅析企业绩效考核中存在的问题及解决 措施 ——以华润雪花啤酒（）为个案 单位：华润雪花啤酒（） ：守法 摘要：简述了绩效考核在企业管理中的重要作用，在简要分析公司绩效考核中存在问题的基础上，提出了如设置考核指标、明确绩效考核的目的、加强绩效考核监督和检查、做好绩效反馈工作等解决问题的有效措施。 关键词：企业；绩效考核；问题；解决措施 绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩、工作的数量、质量和社会效益、工作能力、工作态度等进行评价，并用评价结果来判断员工与其岗位的要否相称。其目的是确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，以提高工作效率和经营效益。另外，绩效考核是一种有效的企业管理手段，在评价、激励员工，增强企业的核心竞争力，完成企业的生产经营目标和实现企业的发展战略，发挥着至关重要的作用。因此，如何做好绩效考核，需要企业与员工共同努力，才能避免绩考核中问题的产生。 华润雪花啤酒（中国）成立于1994年，是一家生产、经营啤酒的全国性的专业啤酒公司。总部设于中国。其股东是华润创业和SABMiller。目前华润雪花啤酒在中国经营超过95家啤酒厂，旗下含雪花啤酒品牌及30多个区域品牌，共占有中国啤酒市场23%的份额。2013年华润雪花啤酒销量达到1172万千升，公司总产销量连续八年遥遥领先国其他啤酒企业。2013年雪花啤酒品牌销量达到1062万千升，连续九年全国第一，成为中国首个销量超千万千升的啤酒品牌，巩固了其作为全球领先啤酒品牌的地位。 华润雪花啤酒（中国）在区域设立华润雪花啤酒（）区域公司（以下简称区域公司），对其在投资的4家公司和一个营销中心进行管理，华润雪花啤酒（）（以下简称公司）是其投资的公司之一，成立于2007年，
薪资制度及绩效考核方案
薪资绩效管理制度 一、目的：为适应公司经营发展要求，充分发挥薪酬对人才引进、维持和激励的作用，结合公司的实际支付能力和成本控制，特制定本制度。 二、薪酬原则 2.1 薪酬体系内部体现公平与平衡性，薪酬水平外部与同行业同地区企业保持一定竞争力； 2.2 弹性、激励原则：突出绩效薪资在薪资总额中所比重；激励先进、注重实效； 3.3 合法、规范：遵循国家相关劳动、社保法规，符合国家相关劳工福利标准。 三、适用范围 本制度适用于本公司全体职员。 四、制度内容: 1．薪资构成 员工的新资由月薪及年终双薪（年终分红）构成。 月薪=标准工资+兼职工资+特聘工资+工龄工资+奖金 标准工资=基本工资+岗位工资 如下图所示： 1）、标准工资:为员工的合同工资，根据每位员工的任职岗位、资历、能力等确定，标准工资金额为当年国家最低工资标准乘以该员工所在岗位及职级的系数。如现国家最低工资为1100元每月，5职等1职级的工资系数为1.7，则5职等1职级的工资为1870元每月。 ①基本工资:为员工的最低生活保障工资，应不低于当地的最低工资标准, 基本工资随政府的最低工资标准的调整而调整。 ②岗位工资:不同岗位的员工，岗位工资不同。 2）兼职工资
兼职工资是对在工作量满岗岗位上工作的员工兼职工作的兼职报酬。标准是： ①兼任一个满岗业务工作岗位，平均需要每天加班4个小时以上者，其兼职工资为400元； ②兼任一个满岗业务工作岗位，平均需要每天加班2--4小时者，其兼职工资为300元； ③兼任一个满岗业务工作岗位，平均需要每天加班1--2小时者，其兼职工资为200元； ④兼任行政工作，需要占用非工作时间每周3小时以上者，兼职工资为100元； ⑤一个员工从事两个业务工作或所兼工作不需要经常占用非工作时间者，不享受兼职工资； 兼职工作结束，兼职工资即行取消。 3）特聘工资 特聘工资是对社会热门人才、高新技术人才、有特殊才能的经营管理人才及从其他公司特别招聘的各类人才在薪酬方面的补偿。 （1）补偿幅度为该员工应聘岗位全部薪酬与当期此类劳动力市场价格的差额。 （2）特聘工资的决定权为总经理。 4）、年终双薪（年终红利）:是为体现对员工的关心而设立。于每年的二月份（春节前）根据上年度的营业情况给与额外发放一个月的工资。 5）、工龄工资：员工岗位工龄工资每满一周年上调50元/月；6年为最高上限； 6）、奖金 奖金即月奖金，是为更好的调动员工的工作积极性而设立。金额按该职等最低职级月薪（标准工资）的20%*绩效考核的分数/100计算。 奖励范围包括： ①非兼职工作无报酬的加班或兼职工作超量加班； ②近期工作表现优异； ③对公司工作作出突出贡献； ④在社会生活中，见义勇为等高素质行为，为公司赢得了社会声誉； ⑤其他需要表彰奖励的行为。 绩效考核评分规定： ①绩效考核得分=（自评分+上级评分+分管领导评分）/3-出勤扣分-处罚扣分+奖励得分。 ②各部门绩效考核中优秀的不能超出5%，良好的不能超出30%，特殊情况超出的需描述说明。 2.职等的划分（根据公司发展需求,公司的工资制使用宽带式工资结构,共分10个职等，每个职等分8个职级）
教师薪酬与考核方案
教师薪酬与考核 第一节、教师薪酬设计方案 第二节、教师评比详细标准 三、教师考核方法与星级评定 四、星级教师晋升方法 五、主管对教师考核评价表 六、月度班级考核表
一．教师薪酬设计方案 一．薪酬设计原则 1薪酬设计必须简单且容易操作，去除那些繁琐的规章制度。 2必须能充分调动教师工作积极性。 3 必须能体现多劳多得，能者多劳原则。 4 必须能体现团队协作，互相帮助，共同提高。 5将教师常规管理纳入薪酬考核体系。 6持续的教师个人继续培训，其实应是教师日常工作的一部分，但是多数教师，对于参加继续培训积极性不大，大多数教师，对于继续培训，往往采取的是消极应付，为此，必须将教师个人继续培训，也纳入薪酬体系。 二．教师工资组成部分： 基本岗位工资+课时工资+个人绩效工资+团队奖金 具体说明： 基本岗位工资： 按照各个级别，采取阶梯式浮动，主要分为以下几个级别，具体情况由各学校根据实际制定。试用期工资：700元/月（备注：不享受课时工资、个人绩效工资和团队奖金） 普通教师工资：300元/月 优秀教师工资：400元/月 组长工资：450元/月 主管工资：500元/月 副校长工资：600元/月 课时工资说明： 教师课时工资采取浮动制，建立学校内部竞争体系，适用对象为所有与学校签定了聘用合同的教师。 每个学期末，学校对全体教师进行学期考核，以现行课时工资标准为浮动基数，综合各项考核指标，根据考核总成绩由高到低的排名结果在原等级上进行相应的上下浮动；
个人绩效工资=单项考核工资*考核得分*100%(单项考核率） 单项考核包括：（以下6项具体金额由学校根据实际灵活制定） 1学员评价表：100元*学员评价表得分/100% 2满勤奖： 50元*出勤率 3主管评价表：100元*主管评价表得分/100% 4教师听课表：50元* 听课表得分/100% 5提分率： 200元*所带班级学生提分比率 6续报率： 200元*所带班级学生续报率 团队奖金说明：（该项目可由各学校根据实际灵活制定） 1团队参与继续培训的参与人数比例、团队继续培训得分结果 2团队提分率 3团队续报率 第二节、教师评比详细标准 (一)考核对象: 所有任课专、兼职教师。 (二)考核内容：由四大模块构成。 1、教师日常工作表现：30% 2、教师提分率及试听续报率：40% 3、教师示范课考核：20% 4、教师继续培训过程及结果考核：10% (三)奖惩方法： 1、考核排名前30%的，奖励一定数额的奖金； 2、考核结果直接与教师晋级挂钩。 3、连续3次被评为合格或有1次被评为不合格, 教师将视情况被降级。 4、凡出现大的教学事故(学生安全、上下课迟到早退、随意调课等教学常规工作), 教师当期考核降一级 ; 后果严重的, 立即辞退。 (四)考核评价细则 1、教师日常工作表现：30% (1)主管评价： 20% ☆考核人：教学主管。 ☆评价内容：主要在参考教师自评表的基础上，通过抽查(包括抽查学员掌握情况)，从被考核教师的职业道德、专业发展水平、教学行为和教学效果等情况角度予以考核等。 ☆评价方法：该项得分由教学主管填写主管评价表。 (2)教师互评：10% ☆评价人：所有教师、校长。