ECMO-ECPR流程

ECPR的建立和维持运转流程

苏俊

目前在自主循环失败后使用体外心肺复苏术（ECPR）的技术已经得到了充分地描述。在ECPR复苏过程中有4个不同的阶段，每个阶段所需要花费的时间，对于ECPR的成功与否至关重要。美国心脏病学会先前对于ECPR推荐了一个建议，包括ECPR的同质化和良好预演的系统，由知识丰富、久经考验、资源充沛的人员来运用ECPR，在最合适的时间内，对一定的患者群进行ECPR。在这篇文章中我们回顾了急性心力衰竭的ECPR现状，并认为有必要制定一个可靠的和有弹性的ECPR计划。

病人选择

在自主循环失败后使用体外支持心肺复苏术（ECPR）在儿童和成人中已经有了很好的描述（1-18）。关于ECPR的作用已在单中心和登记回顾性研究中得到证实。最近公布的2011年至2015年的体外生命支持登记数据组织（ELSO）报告了在新生儿和儿科中使用ECPR后能够达到40％的出院生存率（4）。但是，成人ECPR后的存活率人群中较低，目前的报告为28％，这可能反映了成人ECPR选择的患者的不同特征，例如主要是患有缺血性心脏病，可能存在影响结果和及时使用ECPR的系统问题（例如，院外位置）。

ECPR用于难治性心肺停搏的患者的目的是可以对一名患者进行脑-心肺复苏（cerebral-CPR）（19），或进行器官支持以等待器官捐赠（20）。本文的重点是使用ECPR进行脑-心肺复苏。在在这种背景下，ECMO技术通常用于：（1）桥接到恢复，目的为诊断和/或治疗提供时间（例如继发于心脏手术后急性心律失常，电解质紊乱、心输出量减少和常规治疗无效，急性心肌炎伴复杂性心律失常或心脏传导阻滞，心脏外科术后可以耐受其他手术或植入导管）；（2）桥接器官移植，或作为桥接的手段平稳过度对另一种装置－器官移植；（3）桥接到决策，其中包括决定继续，决定停止先进的技术支持，以及采取姑息治疗计划（21）。

关于ECPR的最重要决定取决于患者的选择。在拟行ECPR时必须有针对患者有一个预定义的选择标准（例如，院内心脏骤停或者院外心脏骤停），预计体外生命支持技术会增加CPR的质量。然后对这些患者实施升级的可操作的治疗方案。在这些患者组中，个体患者在复苏的实际时间里选择实施ECPR的决定可能很艰难，往往长时间的讨论会浪费很多宝贵的时间。因此有必要事先在对高风险的患者进行讨论，以便做出平衡的决定在心脏骤停时使用或者不使用ECMO（即不同于ECMO用于心肺功能衰竭的患者），和预先选择合适的手术插管类型，来优化神经系统和心脏的再灌注。当然，在复苏时不使用ECMO也是合理的，因为众所周知－或者至少可能－这个对个人没有直接的好处。

预计有心脏骤停的风险和氧输送受损导致低心输出量状态，需要加强监护，应开始讨论预先使用ECMO支持，而不是在急性CPR期间出现心脏骤停后才开始实施ECMO。在患者人群中，实施ECMO的适应症和预先实施ECMO的阈值因机构而异。这个区域还需要更多的研究，但我们预见在人工智能的新兴时代和“大数据”时代，将来有可能为个人提供一个个体化的患者危险因素模型，并为临床医生提供额外的参考信息以便于做出决定（22-25）。

Pediatrics

Pediatrics: Cardiac （儿科学两段选择性不翻）

成人

最近的2015年美国心脏协会CPR和成人高级生命支持急诊心血管护理指南中（43）针对ECPR这种技术应用可以允许额外的时间来治疗可逆的成年人心脏骤停的原因（例如，急性冠状动脉闭塞，肺栓塞，顽固性心室颤动，心脏病损伤，心肌炎，心肌病，充血性心力衰竭，药物中毒），或者作为另一个桥梁－来进行体外心室辅助装置。这些建议如下：“没有足够的证据推荐常规使用ECPR治疗心脏骤停患者。在那些可以快速实施ECPR的地方，可以考虑使用ECPR来对疑似病因的心脏骤停患者在一段有限的时间内进行可逆的机械性心肺支持。（IIb类，LOE C-LD）。”

在成人中，同一时期的关于院外或院内心脏骤停患者开展ECPR的报道越来越多。研究和实施后估计得到有利结果之间的差异性的概率（范围从不到10％到超过40％）。群体研究发现心脏停搏常常发生在疑似心脏起源及有目击证人的地方（26,44-46）。成人研究项目的报告指出：精准的患者标准的选择和高性能响应系统包括与介入心脏病学系统的协调（47- 50），能够增加患者的预后。

院外ECPR

院外系统的主要特点包括头脑清晰的有制度的快速反应应急系统，包括能够快速从医院拿来管路，快速地在现场置好管路（49,51-53）。院外心脏骤停的应急响应小组应该包括：医生，护士和护理人员，2011年至2015年期间，已经报道的156名院外病人在院外进行了ECMO的放置，得益于他们优化的患者选择流程和日常培训，患者的生存率从3％增加到38％，这相当于ELSO登记处提供的儿科和新生儿患者的生存率了（54,55）。这是一个特别的、训练有素的队伍，一个在大都市区里面的拥有优秀通信系统的团队。这样的具有训练有素的ECMO成员的集中式系统，超过了同时期世界上大多数城市的能力，在未来将成为一个标杆。有些专家正在研究一些方案：包括捆绑几种复苏措施的试验（机械通气、CPR装置、低温治疗）与体外生命支持系统形成联动（56）。虽然这些试验结果可能无法在不同的地方进行推广，但是做总不一事无成的好，他们将是这个领域重要的一环。

ECPR:系统和资源

这里有4个不同的时间段，描述了不同阶段应用ECPR的流程，如图1.每个步骤和阶段的持续时间对于成功的结果至关重要。病理生理学上导致心脏骤停的临床状态（在时间T = 0之前）可能与个人预后有关，但我们更关注的是与评估系统相关的时间间隔。这些包括下列指标：

间隔1：从心脏骤停开始的时间（T = 0）到常规CPR开始的时间

间隔2：从CPR开始到ECPR系统启动的时间

间隔3：从ECPR开始实施到可以提供充足流量与灌注恢复循环的时间实现的时间

间隔4：从循环恢复到有针对性的心脏骤停后治疗的时间?

减少缺血和再灌注损伤的主要方法包括：

（1）限制无血流心脏骤停的时间（见间隔1，图1）：理想情况下，间隔1不到1分钟。

（2）优秀的常规CPR :(见间隔2和3，图1）：这意味着心脏骤停之后到第一次复苏措施到位（ABC或CAB），胸外按压的时间小于1min，不管是单人或还是双人CPR，有效的气道管理，胸外按压的有效性等等。

（3）位置，启动ECPR和穿刺置管时应该在一个控制良好的环境中进行。这很关键，时间就是生命，在一个陌生的环境中寻找设备，获得医疗气体、外科的技术支持，以及寻找足够的空间，所有这一切都必须得到很好的解决。

（i）治疗方案：合适的机构或地方性的治疗方案应该包括临床决策路径或流程图，表明“谁，什么事情，在哪儿”实施ECPR，并指出在哪里进行插管并开始循环。每个系统都应该有备用的替代位置（例如，有或没有模拟）。在许多情况下，它应该是将持续CPR的患者运送到可以进行插管的地方，而不是运输资源（医务人员和ECPR设备）到患者床头。

（ii）设备：ECMO的插管设备必须是事先准备好的套包，临时抱佛脚派人去寻找工具是在浪费时间，不同的插管途径可以用在CPE期间静脉－动脉ECMO（例如外周或开胸；开放手术、经皮或联合）。这些可能不会提供类似的脑和心肌再灌注或可能无法实现由同一个人（外科医生与非外科医生）来操作，但大多数机构都会预先定义一组限定的默认插管方法，以优化速度，性能和最小化并发症。例如：近期心脏手术后患者将会通过重新打开胸部而相对更快地插管而不是通过外围插管部位，但可以进行权衡在插管期间中断心脏按压；低于10-15公斤的患者会更快通过颈动脉和颈静脉右颈入路插管；而50公斤的青少年可以通过股动脉和静脉达到更快的插管。因此，在决定在哪里实施ECPR时，插管的外科准备是必不可少的；这是一个必须执行的程序，以保证近可能接近手术室的条件。

ECMO环路的建立和启动应该是同时进行的，而且应该根据患者的情况因地制宜。动脉和静脉插管的选择是基于在血管直径的大小和需要达到的流量目标。目前使用离心泵的膜肺具有小循环流量的特点，意味着环路可以在10-15分钟内预充并准备好，因此不需要限制流量。环路可以远离床边设置并可以在安装预充好后移动到床边，不能因为等待血液而对建立血路体外循环和实施灌注有任何的迟疑，不要紧，我们还可以使用晶体液来预充。一旦患者的红细胞比容提升到所需水平（30%－40%），我们就可以进行交叉配血后的换血疗法。目前有些儿科中心滴定ECMO环路中的FiO2，并把目标温度设定为34℃（体温过低）或常温，然而这并不是一个比较得来的数据，不能表明你家的就比人家的好。

ECLS中的人员安排

正确的方案可以确保不同的角色，能够同时完成赋予的职责和任务，这些人员的安排很重要，不能拍拍脑袋就点兵点将。我们在图1中包含了多个流程的示例和各个人员需要同时完成的操作。这可能是任何ECPR部署中最重要的组件。领导力，安排有序和合适角色的分配等等很关键。

（i）决定启动ECPR。

启动ECPR的决定应该尽早做出，最好是在前两轮复苏药物已经完成的情况下。有些系统会使用闹钟定时来告诉我们的医生什么时候该启动了，当然我们希望医生能在5-10分钟

内打电话做出果断的决定。

什么时候需要实施ECPR应该有明确的条件，这是一个团队应该熟记于心的默契。犹豫不决将导致不必要的ECPR实施延迟以及潜在的不必要的冲突。如果患者自主循环恢复的话，打个电话取消ECPR那是相当的容易，不能确定自主循环有没有恢复不是推迟ECPR决定的理由。在儿童医院，重症监护医生会在大多数情况下决定是否实施ECPR。如果心脏骤停发生在手术室或心脏介入手术期间，心脏外科医生或者是心脏病专家或心脏麻醉师应该承担起启动ECPR的责任。

（ii）打电话给谁。

一个强有力的团队名单是必不可少的，一定要确保可以在需要的时候通知到合适的人来，实施ECPR（间隔2的结束和间隔3的开始，图1）。这个团队可以是名单打印在一张纸上，也可是组建一个ECMO微信小分队，里面可以愉快的聊天。名单里面应该包括能够插管的外科医生、ECMO专家/灌注专家，以及能够弄明白管子的位置和患者本身血管直径大小的人才，比如说超声医生。

（iii）有效可用性。

对ECPR提出的一个担忧是插管医生（例如外科医生）和ECMO专家或灌注专家在非工作时间的有效可用性。这不应该是一个限制步骤，因为一部分ECPR的实施是训练有素的住院医生和团队成员进行插管前的患者准备。在此期间，必不可少有效的持续的心肺复苏应该受到密切监测。至于ECMO专家或灌注师的对整个管路的管理，一般来说，每天24小时每周7天都在医院的训练有素的住院医生完全可以胜任。这取决于个人技能如如何实现这一目标以及谁接受过这一角色的培训，但无论采取何种方法，都必须保持一定的培训和模拟。这一点尤其重要，对于那些每年实施<5-10次ECPR的的地方。

（iv）角色分配。

在ECPR期间为工作人员分配角色才不会导致混乱不堪。首要的措施是明确复苏领导者的角色与职责。此外，增加的其他ECMO角色需要明确责任，并且能够同时完成任务。

一个有效的系统将包括：

（a）一个“大管家”协调正在进行插管中的的心肺复苏和CPR；

（b）一个“外交部长”协调所有的外面支持设备，包括准备插管的设备，这

非常重要，控制不可避免拥挤的人群，噪音和交通（注意，ELSO专家手册和红皮书提供几个例子）（57）。所有员工都应该了解自己的角色，了解自己的责任，避免浪费时间，神智无知，和机械性重复工作；

（c）通信必须是直接和闭环的; 如果有人看到差异或问题，他们必须感到有安全隐患并且大声说出来。这种素质只能通过定期的多学科和结构化团队培训和模拟来培养。

复苏的持续时间

在循环恢复之前采取的措施在ELSO 2016国际报告中，ECPR的中位数持续时间为40分钟（IQR 25,61分钟）。ECMO动脉后pH值较低，乳酸含量较高，重要器官损伤等等因素都降低ECPR的存活率。这可能反映了潜在的疾病和功能状态，限制了有效的心肺复苏，同时也反映了插管和能够达到期望流量的时间。虽然有报道说经过超过50分钟的ECPR后患者神奇般地活了下来，一个经验丰富的中心，具有久经考验的住院医生团队能够牛逼哄哄地将ECPR时间缩短到<30分钟。

较长的ECPR持续时间与不良的神经系统结局相关。Lasa等报道了住院期间心肺复苏患者实施ECPR的研究，这个项目得到了美国心脏协会（AHA）的注册支持。对于院内CPR> 10分钟的儿童，当我们跟传统复苏相比时，ECPR与改善住院生存率有关（OR 2.80,95％CI 2.13-3.69），与幸存者良好的神经系统预后有关（OR 2.64,95％CI 1.91-3.64）。在我们的系统中，我们的目标是实现30分钟的自主循环恢复（ROC），既可以通过（ROSC）和传统CPR，又可以通过ECPR的体外循环（ROEC）来达到；在复苏和ECPR启动期间所花费的时间，是我们衡量技术水平的一项指标。这30分钟不是说用来评估停止复苏措施，而是用于评估每个阶段的滞后时间，并确定什么可能导致延迟实现ROC（例如，在间隔2期间期快速完成的步骤，例如除颤或气道控制，与间隔3期间快速完成的步骤一样，如血管插管）。

决定停止复苏或停止对ECPR的尝试，对于没有这方面经验的医生来说可能很有挑战性。提供ECPR的实施必须是能够停止复苏措施并过渡到姑息治疗，要么有或没有进一步的护理或重症监护措施。在重症儿童医院，心脏病外科医生或心脏病专家或心脏麻醉师可以在ICU 之外启动ECPR的实施，重症监护医生协同ECPR团队一起启动ECPR，并有望领导或促进决策的制定。提供姑息治疗工作，常常需要在发生心脏骤停后已经提供了先进的有技术性的抢救措施后，再进行。对于患者本人和家属，这是综合护理的一部分。

心脏骤停后使用ECPR的管理

最近的ELSO报告中一个值得注意的发现就是在近60％的ECPR事件中使用了低温治疗（4）。虽然THAPCA试验表明将心脏骤停患者的目标温度控制在正常体温以下水平没有什么额外好处，而且也没有什么数据能表明在ECPR复苏中使用低温疗法有什么好处或不好。（58,59）。自2000年以来我们的做法一直是在34℃启动ECPR并保持目标温度在34℃，复温目标根据患者的个体差异性一般维持在36-37.5℃。

一旦建立了ECMO后，目标流量和灌注压力应该是我们需要持续关注的问题，根据患者诊断和年龄的不同而异。颅内和心肌再灌注可能与大脑的自动调节和心肌顿抑有关。因此，我们需要小心翼翼的保持足够的脑灌注压。富有经验的ECMO专家应该小心翼翼的增加环路的血流量来逐渐达到目标灌注压，并认真仔细地调整气流量来有效避免低碳酸血症和高碳酸血症，这些努力只为一个目的，那就是减少缺血缺氧的二次打击。因为氧自由基的产生，我们在ECMO系统中使用可允许性的低膜后动脉氧分压的FdO2（氧扩散）滴定措施，维持膜后动脉在100-150 mmHg之上即可，我们在刚上机ECMO时通过减少机械通气的FiO2，或者尽可能低地降低室内空气FIO2。用NIRS监测或者经颅多普勒超声检查可能对此研究有益。

一旦建立了ECMO循环，心肌功能的恢复就变成了关键问题需要我们来解决。常常发生的情况是ECPR后有心肌电活动，但是射血分数很低，这种情况常常持续48个小时才有可能逐渐恢复有效的射血分数和动脉波形脉压差。至关重要的一点是膨胀的心脏、增大的室壁压力会导致远期的心肌损伤。我们可以选择进行经导管或者外科手术下左心室减压，临床上可在床边和超声引导下进行。

ECPR涉及到抗凝治疗问题，ECPR患者颅内出血的风险远远高于单纯ECMO支持的患者。我们推测这是多重的因素导致的这种差异性（例如，改变了神经血管单位，抗凝治疗，插管策略，微栓子，炎症等等），但更多的工作是需要了解哪些因素是可以改变的。使用ECPR

的单位应具备提供神经影像学的能力和神经系统评估（包括电生理学，临床，监测），在运行期间和脱离体外生命支持技术后。一份详细的介绍神经功能评估的综述超出了这篇特定论文的研究范围，但应该与其他儿科或成人复苏委员会的心脏骤停后复苏指南相一致。

可靠性和弹性

一个可靠的系统能够始终如一地响应并有条理和有效地满足手头的需要。一个弹性计划能够适应随时发生的不确定的情况，必要时从意外事件中快速恢复。这些都应该是一个运作良好的ECPR的特征。要实现这一目标，需要我们不断地练习，开会和反思，个人和团队形成一个有效的整体，群起而攻之，兄弟齐心其利断金，打虎亲兄弟，上阵父子兵。

结论意见

ECPR的实用性已经在单中心和回顾性研究中明确指出，但正如我们经常说的那样：在各种研究和系统综述评论中，一直没有进行随机对照试验来明确证明ECPR优于传统CPR。建议ECPR以委婉低调的方式表达自己的诉求，例如使用“考虑到”、“这是合理的”等字眼，这样做可能有好处，但没有明确地建议给出。这是我们珍藏40多年的革命经验，现有的数据认为先天性心脏病患儿和患有可逆性心脏病的患儿（比如说急性暴发性心肌炎），最终都是为小儿心脏外科手术保驾护航。既然如此，那么就要求我们能够一切行动听指挥，在ECPR 时各就各位，有效复苏，快速到位，以患者和家属为中心，以人为本，而不要管什么计划的完美性，尤其不能纸上谈兵。

大型集团内控及业务流程详细案例

E R P系统K L公司 企业内控业务流程指导说明书 我的点评: 这份详细的ERP内部控制标准业务流程,是我一个朋友做过的ERP项目,资料我已经修改掉必要的敏感字段.作为一名公司或集团的内控人员,其职责范围远远超过了一般财务会计,必须对其采购/销售/生产/物流/财务控制等整体进行把握与流程管理规划,而ERP的实施正是采用一套综合的软件来整合每个部门的信息.ERP无论成功率失败的高低,是个必然的趋势.我们不要因为中国当前的成功率来推迟或终止对它的学习,尤其是企业内控/CPA审计/财务经理这样的综合职位的朋友. 编制：ERP项目组 日期：2003.06.05

目录 1 KL营销分公司业务流程图 (5) 1.1 采购业务流程 (6) 1.1.1 采购业务流程 (7) 1.1.1.1 发中转仓采购业务流程图 (7) 1.1.1.2 直发中转仓采购业务流程描述 (9) 1.1.2 采购退货业务 (10) 1.1.2.1 采购退货审核流程 (10) 1.1.2.1.1 采购退货财务退货类型审核流程图 (10) 1.1.2.1.2 采购退货（当月退发票）业务流程描述 (11) 1.1.2.2 采购退货（总部未开发票）处理业务 (12) 1.1.2.2.1 采购退货（总部未开发票发票）业务流程图 (12) 1.1.2.2.2 采购退货（当月退发票）业务流程描述 (14) 1.1.2.3 采购退货（退发票方式）业务 (15) 1.1.2.3.1 采购退货（退发票方式）业务流程图 (15) 1.1.2.3.2 采购退货（退发票方式）业务流程描述 (17) 1.1.2.4 采购退货（折让证明方式）处理业务 (18) 1.1.2.4.1 采购退货（折让证明方式）处理业务流程图 (18) 1.1.2.4.2 采购退货（折让证明方式）业务流程描述 (20) 1.1.3 采购暂估业务处理 (21) 1.1.3.1 采购收货当月暂估处理 (21) 1.1.3.1.1 采购收货当月暂估处理业务流程图 (21) 1.1.3.1.2 采购收货当月暂估处理业务流程描述 (22) 1.1.3.2 采购暂估单到冲回处理 (23) 1.1.3.2.1 采购暂估单到冲回处理业务流程图 (23) 1.1.3.2.2 采购暂估业务流程描述 (24) 1.2 销售业务 (25) 1.2.1 销售业务流程 (26) 1.2.1.1 正常商品销售业务流程 (26) 1.2.1.1.1 正常商品销售业务流程图 (26) 1.2.1.1.2 正常商品销售业务流程描述 (28) 1.2.1.2 委托代销业务 (29) 1.2.1.2.1 委托代销业务流程图 (29) 1.2.1.2.2 委托代销业务流程描述 (31) 1.2.1.3 自营店销售业务 (32) 1.2.1.3.1 自营店销售业务流程图 (32) 1.2.1.3.2 自营店销售业务流程描述 (34) 1.2.1.4 售后直销业务 (35) 1.2.1.4.1 售后直销业务流程图 (35) 1.2.1.4.2 售后直销业务流程描述 (37) 1.2.2 销售退货业务流程 (38) 1.2.2.1 销售退货审核流程 (38)

内部控制流程图

. 内部控制流程图

. 目录 第一部分：内部控制工作开展步骤及流程 一、工作步骤 二、工作流程图 三、主要经济活动的管理结构 四、制度框架 第二部分：经济活动控制 第一节预算业务控制 一、工作步骤示意图 二、工作流程图 三、风险点及主要防控措施一览表 第二节收支业务控制 一、工作步骤示意图 二、风险点及主要防控措施一览表 第三节政府采购业务控制 一、工作步骤示意图 二、工作流程图 三、风险点及主要防控措施一览表 第四节资产业务控制 一、工作步骤示意图

二、风险点及主要防控措施一览表第五节建设项目业务控制 一、工作步骤示意图 二、风险点及主要防控措施一览表第六节合同业务控制 一、工作步骤示意图 二、工作流程图 三、风险点及主要防控措施一览表

第一部分内部控制工作开展步骤及流程 一、工作步骤 （一）成立内部控制领导组织机构 单位要单独设置内部控制职能部门或确定常设的内部控制牵头 部门，负责组织协调开展内部控制工作 （二）开展单位层面内部控制 1、建立集体议事决策制度 主要内容：议事成员构成；决策事项范围；投票表决规则；决策 纪要的撰写、流转和保存；决策事项的落实程序；监督程序、责 任追究制度等 2、建立关键岗位管理制度 主要内容：单位内部控制关键岗位；关键控制岗位责任制；关键 岗位轮岗制度和专项审计制度；关键岗位工作人员岗位条件及培 训制度等 3、建立会计机构管理制度 主要内容：会计机构设置；会计人员配置及岗位责任制；财会部 门与其他业务部门的沟通协调制度；会计业务工作流程等 4、按照单位的控制工作需要建立其他管理制度 5、按照内控规范要求建立六项主要经济活动的管理结构(见下文 )（三）开展经济活动内部控制 1、梳理单位六项经济活动的工作流程，明确工作环节，查找风 险点

行政事业单位内部控制业务流程图Word文档

内部控制工作开展步骤及业务流程图一、内部控制工作流程

二、主要经济活动的管理结构

三、主要经济活动内部控制流程图（一）预算管理内部控制流程图 1、工作步骤示意图 （1）预算执行 （2）预算绩效管理

2、工作流程图 3、风险点及主要措施一览表 （1）预算编制及批复 流程关键环节风险点主要防控措施责任主体 预算执行预算支出管理 没有按照批复的预算安排支 出、超预算指标安排预算支出 1、业务部门申请支出事项必须有预算指 标，再履行预算支出审批手续； 2、无预算指标或超预算指标的事项应先履 行预算追加调整程序； 3、明确单位内部预算追加调整程序。 单位负责人、预算管理委 员会，财会部门，预算执 行机构 预算收入管理 没有按照规定足额收取收入 并相应上缴财政 建立收入监控机制，按照进度组织收入并 及时上缴 收入执收部门，财会部门 预算执行 效果管理 没有进行预算执行分析，没有 建立有效沟通机制，可能导致 预算执行进度偏快或偏慢 1、建立预算执行监控机制，运用信息系统 对业务部门的预算执行情况进行监控； 2、建立预算分析机制，召开预算执行分析 会议，定期通报预算执行情况，研究存在 的问题，提出改进措施。 单位负责人，预算管理委 员会，财会部门，预算执 行机构 预算支出管理 没有按照批复的预算安排支 出、超预算指标安排预算支出 1、业务部门申请支出事项必须有预算指 标，再履行预算支出审批手续； 2、无预算指标或超预算指标的事项应先履 单位负责人、预算管理委 员会，财会部门，预算执 行机构

（2）决算和预算绩效 （二）收支管理内部控制流程图 1、工作步骤示意图

(工作规范)某公司各部门日常工作流程图(规范版)

江西某汽车销售有限公司 内 部 工 作 流 程 图 目录 人事招聘流程图 (2) 转正申请/考核流程图 (3)

员工内部培训管理流程图 (4) 员工离职管理流程图 (6) 绩效考核管理流程图 (7) 员工考勤管理流程图 (8) 员工竞争上岗管理流程图 (9) 晋升晋级管理流程图 (10) 人事调整管理流程图 (11) 工作奖罚管理流程图 (12) 工作目标管理流程图 (13) 员工薪酬管理流程图 (14) 员工福利管理流程图 (15) 员工激励管理流程图 (16) 人事档案管理流程图 (17) 保密管理流程图 (18) 劳动关系管理流程图 (19) 员工满意度管理流程图 (20) 员工职业生涯管理流程图 (21) 人力资源诊断管理流程图 (22) 人力资源成本管理流程图 (23) 人力资源危机管理流程图 (24) 人力资源战略管理流程图 (25) 人力资源计划管理流程图 (26) 职务分析管理流程图 (27) 人力资源改进管理流程图 (28) 文件管理流程图 (29) 办公用品采购及管理流程图 (30) 保安工作流程图 (31) 一般客户接待流程图 (32) 按揭客户接待流程图 (33) 进车流程图 (34) 展厅展车钥匙管理流程图 (35) 售后服务工作流程 (36) 人事招聘流程图

转正申请/考核流程图

员工内部培训管理流程图

● 填写好《培训申请表》时交由相关领导 审核最后由总经理审批。 ● 《培训申请表》经批准同意后将其交至 行政部，同时由行政部组织接受外部培训的相关人员签订外部培训协议书。 ● 由行政部组织并对外部培训进行监控工 作。 ● 所有经外部培训的考试成绩及证书原件 和相关资料必均需交由公司行政部进行保存和分发工作。 ● 接受完外部培训的相关人员在回到公司 将按内部培训程序执行转训工作。 ● 行政部要根据每次培训结果组织相关部 门经理进行效果评估。 ● 效果评估后作出相对应的措施并实施 （如再训，补考等工作的开展） 员工离职管理流程图 审批外部培训申请 外部培训实施 培训考试及证书和 相关资料 转 训 签订外部培训协议 培训效果评估及反馈

采购业务内控流程

四川东风四通车辆制造有限公司 采购内部控制流程 一、采购业务的定义 ?定义：采购业务主要是由商品（泛指广义的商品，包括所有的外购辅助材 料、零配件、半成品、成品等商品）、原材料、和固定资产三个部分的采购供应组成。它一般包括以下三个环节： 签订购货合同； 验收原材料或商品入库； 结算支付货款。 二、采购业务内部控制的基本要求 ?采购工作中计划、订货、验收、结算等各个环节必须分工负责。对重大的 物资或设备采购事项要进行特别授权。 ?采购人员除经过特别授权外不得擅自改变采购内容，只能按批准的品种、 规格、数量进行采购。 ?除零星采购外，采购业务均需签订采购合同，采购合同必须报财务部一份。 ?采购支付货款必须经过认真审查、核对合同后，方可付款结算。除小额采 购外，采购货款必须通过银行转账结算。 ?采购的物资必须经过验收方可入库。采购过程中的损耗必须查明原因，经 过相关领导审核批准后方可处理。 ?采购部应付供应商的货款明细必须定期与财务部核对并保持金额一致。三、采购业务内部控制流程 ?采购前先填写“物资采购计划单”，办理申请手续。公司各部门所需要的材

料、商品和其他物质，或者仓库认为某种货物的储备量已达到最低储备限额而需要补充时，应当通过填写“采购计划单”的方式，申请购货。“申购单” 由负责这类支出预算的主管人员签字后，送交采购部门负责人审批，并授权采购人员办理购货手续。采用这种方式，能使每一次采购业务都有相应的依据，这对于提高采购的计划性，节约使用资金，分清各有关部门和个人的责任都有较好的作用。 ?“采购计划单”一般采用一式两份的方式，详细注明：申购部门、申购物资名称、规格、数量、到货日期及用途等内容，一并交采购部。采购部据此办理订货手续后，其中一份退回申购部门或人员，以示答复。 ?采购时要签订“采购订货单”，规范采购业务。公司除零星物品的采购可随 时办理外，大量采购业务应尽可能签订采购合同并采用订货单制度，以保证采购业务规范化。“采购订货单”是采购部进行采购业务的一种业务执行凭证，也是购销双方应当共同遵守的一种契约，它不仅使采购业务在开始时就置于计划控制之下，而且便于在任何时候、任何环节下对整个采购业务进行查询。 ?“采购订货单”可根据实际情况，采用数张复写的方式，其中一张送交销货单位，请求发货；一张交仓管部门，作为核收物品时与到货票据核对的依据，即验收货物的依据；一张由采购部作为存根归档保存，以便对所有的订货与到货情况进行查对、分析。 ?采购物资到达时应填写“入库单”，严格验收之后方可入库。采购部门购回 的各种原材料，都应及时送交仓库验收。验收人员应对照销货单位的发货票和购货订单等，对每一种货物的名称、规格、数量、质量等严格查验，在保证货、单相符的基础上填写“入库单”。

流程图制作规范

教育部作业标准化（SOP）流程图制作规范 秘书室管考科制 931009 壹、前言 「标准作业流程」是企业界常用的一种作业方法。其目的在使每一项作业流程均能清楚呈现，任何人只要看到流程图，便能一目了然。作业流程图确实有助于相关作业人员对整体工作流程的掌握。制作流程图的好处有三： （一）所有流程一目了然，工作人员能掌握全局。 （二）更换人手时，按图索骥，容易上手。 （三）所有流程在绘制时，很容易发现疏失之处，可适时予以调整更正，使各项作业更为严谨。 贰、目的 一、为建立本部作业标准化（SOP）流程图之可读性及一致性，乃参考美国国家标 准协会（American National Standards Institute, ANSI）系统流程图标准 符号，选定部份常用图形，作为本规范流程图制作符号；及参考道勤企业管理 顾问有限公司「效率会议」标准流程，作为本规范流程作业要项及流程图之范 例。 二、本规范对于流程图绘制方式，采用由上而下结构化程序设计（Top-down Structured Programming）观念，亦即流程图的结构，由循序、选择及重复三 种结构所组成，以制作一个简单、易懂及便于维护、修改的流程图。 三、对于制作流程图共通性目标，本规范亦列出流程图绘制原则。 参、流程图符号 可由计算机的Word 软件中，工具列─插入─图片─快取图案─流程图，选取 各种图示绘制；其中最常用者，有下列八种，说明如下：

肆、流程图结构说明： 一、循序结构（Sequence） （一）图形： （二）意义：处理程序循序进行。 （三）语法：DO 处理程序1 THEN DO 处理程序2 （四）实例：

中国石化公司内部控制与业务流程汇总74

4.7成品油直销及分销业务流程 一、业务目标 1 经营目标 1.1 获取最佳利润。 1.2 提高客户满意度，扩大市场份额。 1.3 保证资产安全，降低货款回笼风险。 2 财务目标 2.1 核算规范，确保销售收入及应收账款真实、准确、完 整。 3 合规目标 3.1 销售合同符合合同法等国家法律、法规和股份公司 内部规章制度。 二、业务风险 1 经营风险 1.1 随意降价导致收入减少。 1.2 未经授权或授权不当，导致坏账或货款不能及时回 笼。 1.3 擅自提价导致市场份额丧失。 1.4 客户不满意导致市场份额下降。

1.5 营销监控不力导致效益流失。 1.6 油品出库未经授权或授权不当，导致资产损失。1.7 未经审核，变更销售合同示范文本中涉及权利、义务 条款导致的风险。 2 财务风险 2.1 销售收入不能准确、真实和完整记录。 2.2 多记或少记应收账款。 2.3 货款回笼误入账户。 3 合规风险 3.1 未执行国家有关政策、法律、法规，导致商业纠纷 和受到处罚。 3.2 销售合同不符合合同法等国家法律、法规和股份公司 内部规章制度的要求，造成损失。 三、业务流程步骤与控制点 1 市场细分 1.1 各级分公司组织专门人员对区域市场进行调查，了 解、分析当地市场的消费规模、客户分布和竞争状 况。根据竞争态势和消费特点，细分目标市场，制 定相应的市场策略和营销措施。 依据不同的区域和销售对象设立直销经理/分销经

理，负责开拓和维护区域内成品油的直销/分销业务。 2 确定销售目标 2.1 各级分公司营销部门根据上级下达的月度销售计 划，结合市场规模、前期客户购油情况以及后期资 源、价格走势分析，制定月度销售计划，报同级分 公司分管副经理批准后，分解落实并下达到各直销/ 分销经理。 3 销售及客户管理 3.1 直销/分销经理应走访客户，了解客户意见和需求， 根据需要填写区域市场客户档案更新表，报部门负 责人。商业客户中心负责人安排专人负责档案维护， 及时对区域市场客户档案进行调整、充实和更新， 至少每季编写市场消费、竞争分析报告，报分管副 经理。 【ERP】直销/分销经理根据需要填写区域市场客户 主数据维护表，由分公司经营管理部门负责人审核确 认后，由主数据维护员按规定在ERP系统中维护客 户主数据。 4 信用核定和控制 4.1 各省（市）分公司（区外销售公司）信用管理领导 小组（经理任组长）负责制定相应的信用政策和信

公司授权管理内部控制业务流程

XX公司授权管理内部控制业务流程 本流程所称授权是指在分配工作的时候，赋予下属相应的权利，准许下属在一定范围内调度人力、物力和财力；同时在工作中，允许下属自行做出决定，以达成任务。 一、业务目标 1 战略目标 1.1 规范公司授权管理运作机制，提高公司运作效率，保证公司战略目标和经营目标的实现，维护公司整体形象和投资者利益。 2 经营目标 2.1 保证授权体系规范，能有效激励公司员工，增强团队合力。 2.2 采用合理的授权增强公司竞争力，不断创新和增强企业的灵活性，增强组织决策的效率和水平。 2.3 授权体系能保证公司人才储备，有利于人才梯队建设。 3 财务目标 3.1 授权体系的建立，能有效提高公司工作效率，降低运行成本，为更好的实现企业财务目标提供保障。 4 合规目标 4.1 授权体系的建立、执行必须符合国家法律、法规和公司内部规章制度。 二、业务风险 1 战略风险 1.1 公司授权管理机制不健全，出现授权混乱、重复授权、授权过度、授权失控等情况，造成公司运作不正常，阻碍公司战略目标和经营目标的实现，损害投资者利益。 2 经营风险 2.1 授权体系过于保守，不能有效激励公司员工，增强团队合力。 2.2 授权不当或授权手段、方式不合理，造成公司损失，将削弱公司竞争力，不利于企业不断创新发展和企业灵活性的增强，降低组织决策的效率和水平。 2.3 授权制度执行不彻底，无法为公司提供人才储备，造成公司管理人员缺乏后备力量。 3 财务风险 3.1 授权体系不合理，造成公司工作效率低下，管理成本增大，危害企业财务目标的实现。

4 合规风险 4.1 授权体系的建立、执行违反国家法律、法规和公司内部规章制度的规定，受到处罚。 三、业务流程步骤与控制点 1 授权体系的建立及批准 1.1 公司成立以公司董事长任组长的授权管理领导小组，小组下设办公室，与综合管理部合署办公，综合管理部负责人任办公室主任，负责日常工作。 1.2 授权管理领导小组负责公司授权体系的规划、建设、调整，授权管理领导小组直接向董事会负责。 1.3 授权管理领导小组的责任是建立全公司有效的授权体系，目标是做到人尽其才，减少资源浪费，在让员工承担起责任的同时，又可以有效激励员工，既能培养员工，又可以让员工拥有成就感。 1.4 授权管理领导小组根据公司中长期发展规划和公司管理现状，对公司各部门、各岗位进行调查研究，提出行之有效的公司授权体系建设框架。 1.5 公司应该根据不同发展阶段的战略需求，来调整公司的授权体系。 1.5.1 公司的授权体系必须与公司的战略发展始终保持完美匹配。 1.5.2 公司的授权体系必须在适应公司发展的范围内进行调整，调整必须应适度进行，调整的方向应和企业的战略发展需要相呼应，适应公司的营运状况，以充分发挥整体和个人的优势，获得更多的收益。 1.6 授权体系的建立应遵循的原则有： 1.6.1 统一指挥原则，在授权过程中，要坚持一人只对一人负责、一人向一人汇报工作的原则，不能多头领导，以免使下级无所适从，造成指挥的混乱。 1.6.2 逐级授权原则，公司内部的授权，应从最高层组织开始，自上而下地逐级授权，直至最低层组织，不能越级授权。 1.6.3 职权明确原则，公司各个组织层次的职权，包括已授出去和未授出去的职权，都必须非常明确，最好采用书面形式公布于众。 1.6.4 职权与职责相对称原则，职权是执行任务的权力，职责则是完成任务的义务，两者必须相称。行使职权的同时就应当负有相应的职责。 1.6.5 例外处理原则，在一般情况下，依据已有的规定由各级组织行使自己的职权和履行自己的职责。但是，在例外的特殊情况下，可由上级来处理意外出现的问题。这样，既能保

企业内控制度业务流程

业务流程 一、供应流程： 1、含税包到业务流程： （1）合同签订： 由企管部似定采购合同的各项条款，条款一经确定不允许随意变动。业务员洽谈完业务后，企管部根据业务员提供的相关信息出具合同，合同经主管副总、总经理签字批准后，企管部盖章生效并存档。 （2）结算流程： 货物进厂经计量、化验后，由统计员根据合同条款按期进行结算出具结算单，经各部门负责人签字后交给业务员，通知供应商开具增值税发票。 结算单签字流程：统计员→计量科长→化验室主任→企管部长→主管副总（3）开票流程： 统计员收到发票核对发票金额与结算金额一致后进行登记，填写财务入账结算单，结算单上统计员、企管部长、主管副总签字后随发票交财务入账（合同复印件在第一次结算时随发票交财务存档）。 注：由财务发起的贸易流程，统计员填写财务入账结算单后，财务经理在除记账联以外的联次上签字确认，经企管部长、主管副总签字后交财务入账。（4）付款流程： 主管副总通知统计员付款，统计员填写付款通知单，经各部门负责人签字后将通知单交与财务资金会计，由业务员通知供应商开据收款收据，出纳凭收据及付款通知单支付货款。 付款通知单签字流程：统计员→材料会计→主管副总→总经理→财务总监

注：统计员、材料会计要核对欠款金额是否一致，合同、四证是否齐全。 （5）对账流程： 月底由财务会计打印账面余额表交给统计员与统计报表进行核对，找出差异原因并出具月报，月报上必须标明差异金额、原因、未开发票金额上报财务会计，会计需对月报中的付款金额、购进金额、未开票金额、余额、账实差异金额、原因进行核对，无误后经相关人员签字后上报成本会计。 月报签字流程：统计员→材料会计→企管部长→财务经理 2、下放查钱业务流程：例如新疆煤、黄陵煤、宁夏煤 （1）合同签订： 合同签订以对方指标为准，合同条款中必须标明是预付货款或发货后付款。由业务员签订合同后经总经理签字同意交企管部盖章存档。 （2）付款流程： 主管副总通知统计员付款，统计员核对发车数量、金额后填写付款通知单，付款金额不允许超过发煤金额，经各部门负责人签字后将通知单交与财务资金会计，如是外省供应商，出纳凭付款通知单支付货款，25号前由业务员负责拿回当月支付货款的收款收据，交于统计员登记后交财务入账，当月收据拿不回次月不予付款。如是本地供应商，出纳凭付款通知单及收据支付货款，付款通知单签字流程：统计员→材料会计→主管副总→总经理→财务总监 （3）结算流程： 货物进厂经计量、化验后，由统计员根据合同及过磅单填写结算单，经各部门负责人签字后交给业务员，通知供应商开具增值税发票。25号前当月进厂货物全部要结算完毕。

流程图的画法及要求

流程图的绘制方法及要求 为了使程序文件（管理制度）中的工作流程绘制美观且格式统一，特编写此文件，希望能够对您的流程图绘制给予一定的指导与帮助。 一、流程图绘制软件 建议流程图绘制使用微软Office 办公软件中的Visio软件进行。 二、打开VISIO软件开始您的绘制工作 1点选流程图中的跨职能流程图 2弹出绘图窗口及“流程图”工作框，见下图，点选“垂直”并根据流程涉及部门数量填写“带区的数目”，点击“确认”。 然后出现下图：

3在<职能>填写流程中的涉及部门或岗位。开始流程图的绘制。 4流程绘制应使用“基本流程图形状”进行绘制，包括“准备（开始）”、“流程（具体事项）”、“判定”等等。 其中常用图形有： 在流程绘制过程中，如需强调的流程步骤，可以增加底色强调。 5流程图绘制示例 在流程图绘制软件中根据实际情况进行绘制，其中流程图形状应选择正确。

6流程图编写（word中） 制作完毕后。进入标准编辑的word中，绘制流程。 首先插入表格 列包括：“大阶段”、“各涉及流程部门”、“岗位”、“记录”，如果流程对时间节点要求很高，则需增加一列“时间节点”。故，插入列的数量为“涉及部门数+3or4，行数设置3行即可。 行的数量根据流程图中纵向的步骤来设，譬如上图中涉及了12步，则设12+2（表头）行即可。 然后按照下图表格，将表格合并。

将流程图“Ctrl+C”，放置在“流程图”位置。然后适当的调整图片大小以及行高、列宽。最终即可形成流程图。 接下来在表格顶部右上方增加“本流程责任单位：XXXXX”。流程图的绘制完成。 注：如果流程涉及步骤较多，一页无法显示完成，则在流程图黏贴时，分成相应页面即可。（表头每页必须相同）。

内部控制流程图

内部控制流程图

目录 第一部分：内部控制工作开展步骤及流程 一、工作步骤 二、工作流程图 三、主要经济活动的管理结构 四、制度框架 第二部分：经济活动控制 第一节预算业务控制 一、工作步骤示意图 二、工作流程图 三、风险点及主要防控措施一览表 第二节收支业务控制 一、工作步骤示意图 二、风险点及主要防控措施一览表 第三节政府采购业务控制 一、工作步骤示意图 二、工作流程图 三、风险点及主要防控措施一览表 第四节资产业务控制 一、工作步骤示意图

二、风险点及主要防控措施一览表第五节建设项目业务控制 一、工作步骤示意图 二、风险点及主要防控措施一览表第六节合同业务控制 一、工作步骤示意图 二、工作流程图 三、风险点及主要防控措施一览表

第一部分内部控制工作开展步骤及流程一、工作步骤 （一）成立内部控制领导组织机构 单位要单独设置内部控制职能部门或确定常设的内部控制牵头部门，负责组织协调开展内部控制工作 （二）开展单位层面内部控制 1、建立集体议事决策制度 主要内容：议事成员构成；决策事项范围；投票表决规则；决策纪要的撰写、流转和保存；决策事项的落实程序；监督程序、责任追究制度等 2、建立关键岗位管理制度 主要内容：单位内部控制关键岗位；关键控制岗位责任制；关键岗位轮岗制度和专项审计制度；关键岗位工作人员岗位条件及培训制度等 3、建立会计机构管理制度 主要内容：会计机构设置；会计人员配置及岗位责任制；财会部门与其他业务部门的沟通协调制度；会计业务工作流程等 4、按照单位的控制工作需要建立其他管理制度 5、按照内控规范要求建立六项主要经济活动的管理结构(见下文) （三）开展经济活动内部控制 1、梳理单位六项经济活动的工作流程，明确工作环节，查找风险点

ERP标准化业务流程图

业务流程方案
一、销售部分：
（一） 销售合同管理流程：
标准业务流程
页脚内容1

业务编号
业务流程方案 流程适用
范围
SA-001 称
业务名
销售合同管理
所有的销售业务必须以审核后的合同签审单作为业务起点
岗位
系统操作
权限
理 相关岗位 及权限
销售助 总调室
销售订单增加、审核 存货目录、产品结构
录入、审核、 关闭
录入、审核
财务项 目核算员
项目目录
录入
相关部门或岗位
销售业 务员
销售助理
总调室调度人员
财务项目核
算员
具
体
工
作
流
程
客
户签
订销
售合
同
存 货项 目增 加
产 品是否 存在
录 入销售订 单
审 核销售订 单
关 闭销售订 单
存 货、产 品结 增构加增存货档 案、产品加结申构 请
增 加项目目 录
发 货
物 料需求
描 1、 销售部门销售业务员签订销售合同（参见公司合同审批流程）。所有的销
售订单必须填写销售合同审批单（见表：PR-SA-01）,进行各部门审批。总调室调度人 述员在接到销售合同审批单后，根据订单内容、存货情况、产品技术设计情况在【物料
需求计划】模块增加存货档案并建立相关的产品结构；根据销售合同审批单上总调室
增加的存货档案、产品结构情况财务部门项目核算人员在【总账】模块增加成本对象
项目的项目目录；
页脚内容2
2、 销售助理根据审批后的销售合同审批单在【销售管理】模块中录入销售订 单（见表：PR-SA--02），录入完毕后检查无误后，销售助理在【销售管理】模块对销 售订单进行审核；

企业内部控制流程——关联交易

企业内部控制流程——关联交易
21．1 关联方界定及其控制
21．1．1 关联方名录编审流程
1．关联方名录编审流程与风险控制图
关联方名录编审流程与风险控制 不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分 业务风险 总经理 +++ 如果交易对象的背景 情况未能完全调查核 实清楚，可能导致企 业经营效率低下或资 产遭受损失 分析资料 D1 收集资料 财务总监 财务人员 开始 1 提交 《年度关 联方声明书》 企业关联方 段 阶
如果关联方界定不 准确， 可能导致财务 报告信息不真实、 不 完整
审批
审核
编制 《关联方 名录》
《关联方 名录》 存档 2 每季度收集 新增关联方 更新 《关联方 名录》
D2
审阅
审核
《关联方 名录》 存档
结束

2．关联方名录编审流程控制表
关联方名录编审流程控制 控制事项 详细描述及说明 1．企业应当在每个会计年度末，要求重要股东、债权人、客户以及董事、监事、高级管 阶 D1 段 易行为 控 2． 《关联方名录》 至少应当每季度更新一次， 更新后的关联方名录应当提交财务总监审核、 制 D2 总经理审阅后备案， 企业财会部门应当及时将关联方名录发送到企业管理层和各业务部门 相 关 规 范 应建 ? 关联交易管理制度 规范 参照 规范 ?《企业内部控制应用指引》 ?《内部会计控制规范——基本规范（试行） 》 ?《关联方声明书》 文件资料 ?《关联方名录》 责任部门 及责任人 ? 财务部、企业关联方 ? 总经理、财务总监、财务相关人员 理人员和关键岗位管理人员提交《年度关联方声明书》 ，声明与企业的关联方关系及其交

集团内控及业务流程详细案例定稿版

集团内控及业务流程详 细案例 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】

E R P系统K L公司 企业内控业务流程指导说明书 我的点评: 这份详细的ERP内部控制标准业务流程,是我一个朋友做过的ERP项目,资料我已经修改掉必要的敏感字段.送给你个人学习使用,但不要在CPA视野公开发布.作为一名公司或集团的内控人员,其职责范围远远超过了一般财务会计,必须对其采购/销售/生产/物流/财务控制等整体进行把握与流程管理规划,而ERP的实施正是采用一套综合的软件来整合每个部门的信息.ERP无论成功率失败的高低,是个必然的趋势.我们不要因为中国当前的成功率来推迟或终止对它的学习,尤其是企业内控/CPA审计/财务经理这样的综合职位的朋友.一点建议,见笑.常到版面做客. 编制：ERP项目组 日期：2003.06.05 目录 1 KL营销分公司业务流程图 (5) 1.1 采购业务流程 (6) 1.1.1 采购业务流程 (7) 1.1.1.1 发中转仓采购业务流程图 (7) 1.1.1.2 直发中转仓采购业务流程描述 (9) 1.1.2 采购退货业务 (10)

1.1.2.1 采购退货审核流程 (10) 1.1.2.1.1 采购退货财务退货类型审核流程图 (10) 1.1.2.1.2 采购退货（当月退发票）业务流程描述 (11) 1.1.2.2 采购退货（总部未开发票）处理业务 (12) 1.1.2.2.1 采购退货（总部未开发票发票）业务流程图 (12) 1.1.2.2.2 采购退货（当月退发票）业务流程描述 (14) 1.1.2.3 采购退货（退发票方式）业务 (15) 1.1.2.3.1 采购退货（退发票方式）业务流程图 (15) 1.1.2.3.2 采购退货（退发票方式）业务流程描述 (17) 1.1.2.4 采购退货（折让证明方式）处理业务 (18) 1.1.2.4.1 采购退货（折让证明方式）处理业务流程图 (18) 1.1.2.4.2 采购退货（折让证明方式）业务流程描述 (20) 1.1.3 采购暂估业务处理 (21) 1.1.3.1 采购收货当月暂估处理 (21) 1.1.3.1.1 采购收货当月暂估处理业务流程图 (21) 1.1.3.1.2 采购收货当月暂估处理业务流程描述 (22)

工作标准流程及流程图汇总(DOC 44个)

工作标准流程及流程图汇总(DOC 44个)

从垄断走向国际竞争——中国机车车辆工业发展展望 一个令人自豪的事实是，我国铁路上跑的火车全部是我国自己制造的。我国机车车辆工业去年打破垄断以后，竞争机制初显，企业积极建立现代企业制度，力求在国际竞争中打主动仗。 机车车辆工业是制造火车头和车厢等铁路钢轨以上产品的产业。新中国成立以前，我国没有自己的机车车辆工业，铁路产品主要依赖进口。在国家的大力扶持下，我国机车车辆工业从无到有，迅速成长为国民经济中的一支重要力量，确保了６．８万公里铁路上跑的都是我国自己制造的产品。 我国有近４０家生产机车车辆及配套产品的企业，实行垄断式的封闭性经营，所有企业归中国机车车辆总公司领导，总公司直归铁道部领导，整个行业没有竞争动力。产业结构、产品结构不适应市场的矛盾日益突出。众多“ 大而全”、“小而全”的企业重复生产同一产品，能力富裕，资源浪费，产品开发慢，生产成本高，经济效益差，抵御风险能力弱。去年，

中国机车车辆集团总公司重组为南、北两大公司后，与铁道部脱钩。脱钩重组后，每个机车车辆企业头上没有了保护伞，直接感受到了市场竞争的压力和挑战。 机车车辆企业抬头看市场了。中国北方机车车辆工业集团公司总经理崔殿国分析说，脱钩重组打破了国外企业、其他企业进入铁路市场的壁垒，中国机车车辆市场份额将被重新分割。尤其是今后加入世界贸易组织后，国际知名的机车车辆制造企业或以政府贷款为优惠条件，或以租赁经营为手段，或以合资合作为跳板，将联手把产品、资金、技术推入国内市场，这对我国的机车车辆工业势力带来严峻的挑战。 体制转换也为中国机车车辆工业带来了发展的机遇。我国机车车辆企业必须加快内部改革、调整，实现思维模式、管理体制、运行机制以及资产结构、产品结构、组织结构的变革和转换，才能适应市场挑战。政企分开虽然使企业失去了行业保护，增大了经营压力，但同时也使企业有了自主经营、自我发展的空间，有了培育核心竞争力的基础。 高速客车将成为今后市场竞争热点和先进技术代表。崔殿国说，北方机车车辆集团公司将瞄准国际水平和国际分工，加入国际经济大循环，在内燃机车、客车、货车保持国内领

企业内部控制流程——工程项目

企业内部控制流程——工程项目
5．1 工程项目与授权批准控制
5．1．1 工程项目业务流程
1．工程项目业务流程与风险控制图
工程项目业务流程与风险控制 不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分 业务风险 总经理 如果工程项目事项未 经严格审批，企业可 能遭受经济损失或因 工程项目违反国家法 律、法规而让企业遭 受外部处罚、经济损 失和信誉损失 如果工程项目概预算 编制不当和执行不 力，可能造成工程项 目建造成本的增加 编制工程 项目概预算 提出预付款 支付申请 如果工程项目成本失 控，可能造成企业经 营管理效益和效率低 下或因企业项目变更 的申请没有经过相关 部门或中介机构（如 工程监理、财务监理 等）的审核而给企业 造成经济损失 接下页 审批 讨论工程项目变更的成本和可行性 D3 监督、控制 项目施工 提出工程 项目变更 申请 5 成立项目部 进行工程 项目决策 开始 1 组织进行工程 项目立项研究 和可行性研究 2 根据需要履行 外部报批手续 3 选择工程 项目采购商 4 参与编制并 提出建议 开展项目 施工 D2 提出工程 项目的需求 D1 工程部 项目部 相关部门 施工单位 段 阶
支付预付款

工程项目业务流程与风险控制 不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分 业务风险 总经理 工程部 项目部 相关部门 施工单位 段 阶
承上页 如果重大工程项目变 更资料不进行及时、 准确的整理保存，可 能导致资料遗失进而 给企业带来损失或因 工程项目会计处理和 相关信息不合法、不 真实、不完整，可能 导致企业资产账实不 符与资产损失 验收 通过 通过 申请支付 剩余款项 支付 剩余款项 8 资料文件 存档 开展项目 后评估 进行相关 账务处理 未通过 根据意见 进行修理、 完善 7 参与 组织开展 单项和竣工 验收工作 6 提出单项 和竣工 验收申请
D3
D4
结束
2．工程项目业务流程控制表
工程项目业务流程控制 控制事项 详细描述及说明 1．工程部根据立项研究和可行性研究的结果编制《工程项目建议书》和《工程项目可行 阶 段 控 D2 制 D3 4．财务部和其他部门对工程项目概预算的编制提出合理化建议 5．项目部主要对工程项目的成本、安全、质量、进度等进行控制 D1 性研究报告》 ，并提交总经理进行决策 2．需要政府主管部门审批或备案的，工程部履行相关的外部审批或备案手续 3．工程项目采购商的选择一般是通过实行公开招标的方式确定

员工招聘工作标准流程图

员工招聘工作标准流程图 第一阶段：确定人员需求阶段 第二阶段：制定招聘计划阶段 第三阶段：人员甄选阶段 第四阶段：招聘评估阶段 员工招聘标准流程相关规定 一、《人员增补申请单》的填写 1、当部门有员工离职、工作量增加等出现空缺岗位需增补人员时，可向人力资源部申请领取《人员增补申请单》; 2、《人员增补申请单》必须认真填写，包括增补原由、增补岗位任职资格条件、增补人员工作内容等，任职资格必须参照《岗位描述》来写。 3、填好后的《人员增补申请单》必须经用人部门主管的签批后上报人力资源部。 4、人力资源部接到部门《人员增补申请单》后，核查各部门人力资源配置情况，检查公司现有人才储备情况，决定是否从内部调动解决人员需求。 5、若内部调动不能满足岗位空缺需求，人力资源部将把公司总的人员补充计划上报总经理，总经理批准后人力资源部进行外部招聘。 二、确定招聘计划阶段 1、招聘计划要依据《岗位描述》确定招聘各岗位的基本资格条件和工作要求，若公司现有的岗位描述不能满足需要，要依据工作需要确定、更新、补充新岗位的《岗位描述》。 2、根据招聘人员的资格条件、工作要求和招聘数量，结合人才市场情况，确定选择什么样的招聘渠道。 (1) 大规模招聘多岗位时可通过招聘广告和大型的人才交流会招聘; (2) 招聘人员不多且岗位要求不高时，可通过内部发布招聘信息，或参加一般的人才交流会。 (3) 招聘高级人才时，可通过网上招聘，或通过猎头公司推荐。 3、人力资源部根据招聘需求，准备以下材料： (1) 招聘广告。招聘广告包括本企业的基本情况、招聘岗位、应聘人员的基本条件、报名方式、报名时间、地点、报名时需携带的证件、材料以及其他注意事项。 (2) 公司宣传资料。 (3) 《应聘人员登记表》、《员工应聘表》、《复试、笔试通知单》、《复审(才艺表演)通知单》、《面试评价表》、《致谢函》、面试准备的问题及笔试试卷等。 三、人员甄选阶段 1、收集应聘资料，进行初试 (1) 进行初试时，招聘人员须严格按招聘标准和要求把好第一关，筛选应聘资料进行初试时一般从文化程度、性别、年龄、工作经验、容貌气质、户口等方面综合比较。 (2) 符合基本条件者可参加复试(面试。 2、面试程序： (1) 一线人员由人力资源部经理进行面试。面试人员携面试通知，工作人员整理好面试人资料后，引领参加面试者到面试地点按顺序进行面试。 (2) 财务人员、企划人员等各类专业人员的面试由相应部门经理进行面试。按以下程序组织： e人力资源部收集整理好应聘人员的资料交于相应部门经理; e部门经理进行初步筛选后将通过者名单交于人力资源部; e人力资源部通知复试，复试(面试)人员到达面试指定地点后由工作人员引领，按顺序进行面试。 (3) 关其他岗位人员由人力资源部经理进行第一次面试，工作人员整理好面试人资料后，引领参加面试者到面试地点按顺序进行面试。

企业内部控制流程——无形资产

企业内部控制流程——无形资产
7．1 无形资产审批与业务控制
7．1．1 外购资产请购审批流程
1．外购资产请购审批流程与风险控制图
外购资产请购审批流程与风险控制 不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分 业务风险 董事会 如果无形资产 采购决策失误， 可能造成企业 资产损失或资 源浪费 审批 审核 审核 2 确定采购方式 2 2 使用部门提 出采购申请 总经理 资产管理部 采购部 相关部门 开始 1 D1 外部单位 段 阶
自行 采购 如果未经授权 的机构或人员 办理无形资产 业务， 可能导致 业务办理时间 的浪费和成本 支出过高， 甚至 不能选择最为 合适的供应商 和中标单位或 因无形资产采 购合同未经适 当审批、 超越授 权审批而造成 重大差错、 产生 舞弊及欺诈行 为， 从而而使企 业遭受损失 审批 审核 审核 4 确定 供应 商 参与 进行 比价 询价 参与 寻找 供应 商
招标 采购
编制招 标采购 方案
开展 招标 活动 确定 中标 单位 3
进行 投标
D2
拟订无形资产 采购合同
审核
签订采购合同 资料存档 结束
签订采购 合同

2．外购资产请购审批流程控制表
外购资产请购审批流程控制 控制事项 详细描述及说明 1．无形资产的使用部门根据企业战略的发展要求和业务开展要求，提出无形资产的采购 申请 阶 D1 段 定采购方式，采购方式包括自行询价比价采购、招标采购等，企业也可以根据采购的不同 控 需求和供应商的相关情况选择竞争性谈判、单一来源采购等采购方式 制 3．财务部对《无形资产采购合同》的付款条款等进行审核 D2 4．资产管理部根据无形资产的管理特点对《无形资产采购合同》进行审核 应建 规范 2．采购部根据无形资产采购标的额度或重要程度，在遵守企业相关采购规定的前提下确
?外购无形资产请购审批制度 ?合同编制制度 ?《企业内部控制应用指引》
相
?《内部会计控制规范—基本规范（试行） 》
关
?《中华人民共和国商标法》
规 范 参照
?《中华人民共和国专利法》
规范
?《中华人民共和国著作权法》 ?《企业会计准则—基本准则》 ?《企业会计准则第 6 号—无形资产》 ?《无形资产招标采购方案》
文件资料
?《无形资产采购合同》
责任部门 及责任人
? 董事会、资产管理部、采购部、财务部 ? 总经理、资产管理部经理和相关人员、采购部经理和相关人员

人力资源管理工作流程图及工作标准篇DOC

人力资源管理工作流程图及工作标准 目录 一、员工招聘流程图 (4) 员工招聘工作标准 (5) 新员工试用转正流程图 (9) 新员工试用转正工作标准 (10) 员工入职、离职流程图 (11) 员工入职、离职工作标准 (12) 二、劳动用工流程图 (13) 劳动用工工作标准 (14) 劳动合同签订流程图 (15) 劳动合同签订工作标准 (16) 档案管理操作流程图 (17) 档案管理工作标准 (18) 纪律通报操作流程图 (19) 纪律通报工作标准 (20) 三、定岗定员操作流程图 (21) 定岗定员工作标准 (22) 劳动定额操作流程图 (23) 劳动定额工作标准 (24) 四、工资发放流程、工资调整流程图 (25) 工资发放流程、工资调整工作标准 (26)

社保缴纳操作流程图 (29) 社保缴纳工作标准 (30) 员工绩效考核流程图 (31) 员工绩效考核工作标准 (32) 员工奖励、处罚通报流程图 (33) 员工奖励、处罚通报工作标准 (34) 员工请假（休假）办理流程图 (35) 员工请假（休假）办理工作标准 (36) 五、中层管理人员聘任（解聘）流程图 (37) 中层管理人员聘任（解聘）工作标准 (38) 中层后备人员聘任（解聘）流程图 (39) 中层后备人员聘任（解聘）工作标准 (40) 高技能人员聘任（解聘）流程图 (41) 高技能人员聘任（解聘）工作标准 (42) 专业技术人员聘任（解聘）流程图 (43) 专业技术人员聘任（解聘）工作标准 (44) 六、入职培训操作流程图 (45) 入职培训工作标准 (46) 员工培训操作流程图 (47) 员工培训工作标准 (48) 青年人才培训操作流程图 (50) 青年人才培训工作标准 (51)