商业模式如何讲述你的商业模式
（商业模式）如何讲述你的
商业模式
如何讲述你的商业模式
主持人：
白立新IBM中国战略营运首席顾问（左四）
演讲嘉宾：
苏义龙拓互动国际资讯XX公司CEO（左壹）
严晓青360buy京东商城执行总裁（左二）
滕斌圣长江商学院战略学教授（左三）
顾备春上海麦考林国际邮购XX公司总裁（左五）
林伟贤实践家知识管理集团董事长（左六）
李柳军北京壁虎科技XX公司CEO（左七）
苏义：商业模式就是赚钱之道
我是第二次参加最佳商业模式中国峰会，从去年第壹次参加开始，我知道了商业模式有这么多的理论、实践和内容。从我自己的体会来说，第壹次接触到商业模式这个词，原来觉得蛮深奥的，后来想了壹想，用白话讲，商业模式就是让你如何赚到钱。
因为我们是互联网广告公司，通过卖广告赚钱，可是做广告的人很多，别人凭什么买你的广告？可能是客户通过你的网络做营销，能够使他的业务大幅度提升。你的客户得到了效率，你的竞争力就显出来了，钱就往你这流。
严晓青：非典逼出的京东商城模式
京东商城最开始没有用市场宣传的手段，主要是口碑相传，很多人上了京东买了产品后，觉得价格确实有优势，售后有保障。到2006年我们已经发展到十几万的用户，2007年得到了风投的青睐。今日资本和刘强东交流，问他想要多少钱，刘强东说要200万美元。今日资本请事务所评估，觉得200万美元肯定不够，主动要求投500万美元，而最后签约给了1千万美元。
2006年，京东商城营业额只有8千万，去年有了4倍增长，达到3.5亿人民币，今年我们的目标是12亿。按当下的发展形势来见，肯定能够达成的。唐骏先生也说了，好的商业模式首先要简单。其实我们的商业模式没有什么秘密，我们就是个零售企业，只不过从实体店变为网上交易，好听点就是电子商务、B2C，2008年我们已经做到了国内B2C最大。
从创新来说，我们是网上销售，所以没有实体店，营业员精简，我们和很好的渠道合作，和厂商、机构成为战略合作伙伴关系，因此有很好的价格优势，这也是客户所见中的。我们开始销售液晶电视，本来想万八千这么贵的东西可能存于信用问题，可是其实不然。买这些货物的均是新客户，他们去实体店见了样子和价格，然后上了京东商城，见到便宜，有些地方仍免费送货，当然要买。
于京东模式中除了简单外确实有创新的东西，特别是物流。当初我们用第三方物流，可是受到很多客户的投诉，去年开始我们建立自己的配送队伍，速度提高了，服务质量也有保证了。说到未来的发展，我们希望于几年内，于产品线丰富的情况下能够更好地服务我们客户，让京东商城能于网上做到很大的规模，这是我们努力的方向。
滕斌圣：模式比战略更重要
首先说壹下，我就是于京东商城买过液晶电视的消费者。为什么于那里买？我觉得国美、苏
宁进去后是压力型的环境，不跟他们讲价钱觉得像傻瓜壹样，可是跟他们讲价钱不知道如何把价钱讲到最低。京东商城壹上来就给你标示出最低和统壹的价格，对于我们很简单，而且配送效率很高。我觉得这个模式是管用的，也体现了我们国家整体经济模式的特点。
这次评选得奖企业不少来自零售行业，为什么于零售行业中，商业模式的创新会这么受瞩目？我觉得有我们国家的特点，我们国家于零售上面所占用的资源，或者创造的价值，是大大超过其他国家的。比方说生产壹件衬衫成本30元，于实体店要卖300元，而于网上卖150元，于是大家均趋之若鹜。家电这壹块比较而言，于零售里面是效率最高的壹个，可是带来的结果是很多家电企业均活不下去了。于这样的行业仍是有模式创新的可能性，我觉得京东商城于这方面做出了很大贡献。
另外壹个领域，我见到提名企业比较密集地跟互联网有关，京东是特例，和零售和互联网均有关。互联网提名比较多也有它的原因，因为是相对虚拟的模式，做变化创新的角度更大，能够预见到，会有越来越多新的模式出来。
京东商城的转变、商业模式的创新其实是被逼出来的，手上有那么多库存卖不出去，所以只能网上销售，很多企业均是头撞南墙后发现行不通，只有被迫想新的方法。
模式是你赚钱最根本的方法，最重要，因此先要把模式定下来。也有相当壹部分人反过来会说，能够先制订战略，如果于战略前提下需要的话，再把模式进行壹定的修正。
到底模式于先仍是战略于先，需要做个总结。战略能够理解为，你目前于出发点，你有个目标是五年后想去的地方，战略就是目前所于的地方去你的目标这个路径。怎么样达到你的目标，就是模式的问题。比如你的交通工具是什么？你选择的路径如果是跋山涉水的话，开车肯定不行，你的模式必须要和战略高度地吻合，因为路径决定什么样的模式才能成功。这个
小小的比方运用到刚才所讨论的问题——怎么样进行模式转变，我的理解是：战略转变相对容易壹些。很多人认为战略转变困难，其实模式改变更困难，为什么这么说呢？因为战略转变能够理解为路径的变化，而模式转变是什么？要求你壹边开车，壹边要换轮胎，因为你的交通工具要发生改变，大家知道，边开车边换轮胎几乎是不能完成的。
顾备春：商业模式，最佳的不壹定是最新的
于中国来说，最佳的商业模式不壹定是最新的商业模式，这是俩个概念。就拿我做的这行来说，除了互联网是新兴的东西，整个零售，可能于人类有活动、集市之时就有了。可是于中国有机会，我们零售市场的竞争仍不够充分，效率仍不够高。所以不管你是卖服务、卖食品仍是卖家居用品，全世界有很多好的模式去参照，而于中国有很多空白。如果于借鉴别人的知识后，再往前走壹步，我们成功的概率会多很多，失败的概率会少很多。你已经了解到行业里最新的模式，然后站于巨人肩膀上再往前走，这是成功的第壹步，不管你是做什么。虽然你成功了第壹步，可是仍有90%的概率会失败，为什么呢？你的团队要把新的模式执行到这个行业领先的水平，这是更困难的事情。如果不创新会死，创新就会有很大的风险，如果创新后进入了新的领域，而于新的领域没有领先的水平，那么风险更大。壹个乒乓球选手突然说去打拳击，练了壹个月和专业者对打，那么谁会胜利呢？
麦考林这几年，最开始做邮购，后来做网站且且成为佼佼者，当下又开门店。壹个公司能够把三个均做好，十分不容易。像做电脑游戏壹样，壹个个模块均做出来，然后整合起来，可是互相协调就很难。如果壹个公司有能力进入新的领域，而且达标，且且和老的业务有好的衔接，成功的概率就会大很多，这牵涉到你的文化、执行力等。
有位朋友（现场观众提问）应该对我的背景比较了解，他问：“贝塔斯曼于中国的失败是否
说明邮购于中国是难以发展的，所以麦考林转型到电子商务和连锁店？”答案也很明确：不是。从我接手麦考林后，投资方式就没有直接注资，包括今年年初红杉资本投资8400万美金也是全部买老股，我说我们公司其实不需要额外的现金。麦考林之所以有能力发展到网上和实体门店，主要得益于麦考林邮购的成功。
谈到贝塔斯曼于中国的失败，我觉得最关键仍是水土不服。我于1995年就开始管理贝塔斯曼，我离开后他们有三任总经理，德国人、法国人、美国人，每个人来后均非常有激情，均会导入自己国家的模式，面对中国13亿人口，他们每个人信心十足。可是第壹年发现不是这么回事，第二年开始学习，可是总部已经没有信心了，说对不起，再换另外壹个国家的人来。这出戏剧上演了三年、七年后，这家500强的公司开始感觉见不到希望，毕竟亏损是以数十亿来计算，因此他就不会于中国继续生存下去了。这不是模式问题，更多是管理问题，特别是零售是壹个非常具有本土化特色的市场，管理于其中更为关键。
林伟贤：商业模式的构建要着眼未来
当下每家企业均说很苦，当然这不是今天才发生的，去年美国有问题了，中国人仍幸灾乐祸。可是当下我们也受到漩涡的影响，理由很简单，因为这里叫中国，不叫朝鲜。不要天真地以为这些事情和自己无关，我们当下见到最普遍的观点是美国犯的错可能是我们以后的地雷。很多人于今天以前见重的是管理模式、有关注商业模式、投融资模式，其中有很多机会大家运用得少。我提醒你，商业模式是军舰，管理模式是官兵，投资融资模式是后勤，大家想想这壹幅画，左手是军舰，右手是橡皮艇，这就是商业模式的不同。我能够清楚地见到，如果别人于左边军舰上，你于右边橡皮艇上，爹娘均不壹样，你再努力也没有办法。
于左手边自动化军舰站的壹般官兵，经过基础训练，这是商业模式；右手边是特种部队，每
个人配个小刀坐于橡皮艇上，这是管理模式。当下大家想减成本过冬，军舰旁边有很多后勤保障，右手边什么均没有，跟集结号壹模壹样，出发前总讲壹句话，我们努力冲，不成功便成仁。大家想想，左边会赢仍是右边会赢？毫无疑问是左边，右边只有于民族意识情结非常强的电影里才可能发生。
这个时代只剩三部分，企业、行业、商业的问题，很多人以前关注企业，可是抱歉，企业发生问题是行业发生变化。你是杂货店老板，早上起来发现门口开了25家便利店，那么你怎么做得过别人，这是行业的转变。我想说的是，企业发生问题是行业发生了变化，而行业发生变化是商业结构发生了转变，商业结构发生转变了是因为人们的生活形态发生了变化。那么我们要关注生活形态发生的变化。
很多人认为我们是做培训的，可是这个行业也于改变，我们刚从教育部、教育局壹路批下来，批了所正式学校，我们做的是创意学校。生活形态转变，这么多人要从农村进入均市，怎么办？农民就业很重要，我们创意学校就做这些事。你要注意到明天会发生什么事，你才能赢得今天。
李柳军：模式创新就应迎合客户需求
当有壹天大家玩游戏的时候发现，你之前开的壹辆本田车突然变成宝马，你身上穿的衣服本来没有品牌，可能会变成耐克或者阿迪达斯，当这些情况出现的时候，很可能是我们壁虎的功劳。我是个游戏爱好者，也做过游戏公司，后来就想怎么样于游戏环节中植入广告，因为有非常大的用户群体。可是作为玩家又非常讨厌硬性广告。我们开始挑战，要让广告不是强硬的，壹做做了四年。到今天为止，我们开发的系统技术，能够说于国际上讲均是非常有创造力和领先的。我们当下能够做到，于所有游戏中直接植入各种广告，而且这种广告和游戏内容是紧密结合的。有壹天你恢复生命的药水可能会变成红牛，这种潜移默化的消费导向，就是我们壁虎做的。
然而这个商业模式有三个很大的障碍：
第壹个障碍是技术，技术障碍更多的是成本障碍。过去很多广告主去找游戏公司，但改游戏程序的代价很高，游戏公司不像传统的媒体。传统的电视、报纸主要收入靠广告，而游戏运营商壹个月可能有上亿元的收入，他们对广告且不重视，如果你耽误他的开发进度，那么代价便会非常高。壁虎前俩年做的工作，节省了开发成本，缩短了投放时间。
第二个障碍是广告主这壹块。要见他们是否认同这种方式。因为很多广告主习惯了过去硬性广告投放。目前来见我们很感谢国际上的壹些大品牌，像可口可乐、英特尔、惠普等，他们于这方面的大胆尝试，对整个行业起到很好的带动作用。
第三个障碍其实是人员的技能和成本的问题，我当下听到最多的是过冬论，我很赞成前面嘉宾说的话，从管理成本来讲，如果你的商业模式有问题，你去压缩开支过冬，实际是自杀性行为。
有些人说冬天应该缩到角落里，可是没有衣服穿壹样仍冷。仍有壹种人像狼，冬天能够出去，因为自己能御寒。壁虎也于这方面进行拓展，我们于迅速夺取市场，我相信最终商业模式是要经过商业检验。
白立新：寒冬中充满更多机遇
我最后分享壹点IBM公司的故事。全球进入了冬天，IBM也不能幸免。前几天我们CEO给我们写了壹封信：“IBM不惹事，也不怕事，冬天来了就让它来吧！冬天来了表明春天也不晚了，任何壹家伟大的公司从来不是于和风细雨中造就的，要经过惊涛骇浪才能成为伟大的公司。”
我们见到的商业模式创新更多是中小企业，而IBM是如何走过来的呢？有个简单的故事：IBM1911年成立，那时候做打字机、制表机，当时这个领域全球大概有50家企业做得比较好。当计算机出来后，这50家企业中，49家消失了，只有壹家存活下来，就是IBM。IBM
真正开始了全球信息化阶段。可是大型机走了壹段时间，于全世界范围惊涛骇浪后淘汰到只剩8家大型计算机的公司，这时候又面临着新的挑战，就是小型计算机，于8家公司中7家又消失了，又剩下IBM公司；IBM进入小型计算机领域，然后跟进，慢慢形成了6家做小型机公司；我们当下处于PC阶段，可是IBM于四年前已经把个人电脑业务转让给联想，向服务转型。你见它将近100年的历史，经历过了壹个个惊涛骇浪，第壹次、第二次世界大战，石油危机，电子商务泡沫危机，包括今天的危机。IBM说，所有的危机既是对我们最重要的挑战，也是让我们把握机遇再上台阶的机会。
前不久写了壹篇文章，我说我喜欢冬天，喜欢冬天来临，因为只有冬天才能把害虫冻死。于冬天的时节里，我们今天讨论商业模式创新就特别有价值、有意义。今天和大家讲的故事，我们说故事背后肯定仍有故事。我于电视上见到，科学家说黑猩猩和人的基因只差2%。我们有理由相信，坐于台上的各位，或者于商业模式创新上比较有成就的公司，壹定是有了那个2%，壹定要抓住2%不放，如果不明确2%的时候，要向他人学习，学着请教。
商业模式画布(九宫图)标准版
For personal use only in study and research; not for commercial use 商业模式： 商业模式描述了 企业如何创造价值，传递价值和获取价值的基本原理 商业模式画布： 一种用来描述商业模式、可视化商业模式、评估商业模式以及改变商业模式的通用语言 一、客户细分构造块用来描绘 一个企业想要接触和服务的不同人群或组织 客户细分群体类型： 1.大众市场：价值主张、渠道通路和客户关系全都聚集于一个大范围的客户群组，客户具有大致相同的需求和问题 2.利基市场：价值主张、渠道通路和客户关系都针对某一利基市场的特定需求定制。这种商业模式常可在供应商-采购商的关系中找到 3.区隔化市场：客户需求略有不同,细分群体之间的市场区隔有所不同,所提供的价值主张也略有不同 4.多元化市场:经营业务多样化,以完全不同的价值主张迎合完全不同需求的客户细分群体 5.多边平台或多边市场:服务于两个或更多的相互依存的客户细分群体 二、价值主张构造块用来描绘 为特定客户细分创造价值的系列产品和服务 价值主张主要要素：
1.新颖：产品或服务满足客户从未感受和体验过的全新需求 2.性能：改善产品和服务性能是传统意义上创造价值的普遍方法 3.定制化：以满足个别客户或客户细分群体的特定需求来创造价值 4.把事情做好：可通过帮客户把某些事情做好而简单地创造价值 5.设计：产品因优秀的设计脱颖而出 6.品牌/身份地位：客户可以通过使用和显示某一特定品牌而发现价值 7.价格：以更低的价格提供同质化的价值满足价格敏感客户细分群体 8.成本削减：帮助客户削减成本是创造价值的重要方法 9.风险抑制：帮助客户抑制风险也可以创造客户价值 10.可达性：把产品和服务提供给以前接触不到的客户 11.便利性/可用性：使事情更方便或易于使用可以创造可观的价值 三、渠道通路构造块用来描绘 公司是如何沟通、接触其客户细分而传递其价值主张（渠道通路构造块用来描绘公司是如何沟通、接触其客户细分而传递其价值主张） 渠道类型： 自有渠道-直接渠道：销售队伍。在线销售 合作伙伴渠道-非直接渠道：自有店铺。合作伙伴店铺。批发商 四、客户关系构造块用来描绘 公司与特定客户细分群体建立的关系类型 关系客户类型： 1.个人助理：基于人与人之间的互动，可以通过呼叫中心、电子邮件或其他销售方式等个人肋理手段进行
商业模式的定义及魏朱六要素商业模式模型
商业模式的定义及魏朱 六要素商业模式模型 Document number【980KGB-6898YT-769T8CB-246UT-18GG08】
商业模式的定义及魏朱六要素商业模式模型 Rappa(2002)将商业模式描述为：清楚说明一个公司如何通过价值链定位赚钱。Geoffrey Colvin(2001)认为就是赚钱的方式。 Timmers (1998) 认为商业模式是产品、服务和信息流的体系，描述了不同参与者和他们的角色以及这些参与者潜在利益和最后受益的来源。 Patrovic等（2001）认为一个商业模式不是对它复杂社会系统以及所有参与者关系和流程的描述，相反，一个商业模式描述了存在于实际流程后面一个商业系统创造价值的逻辑。 Weil 和 Vital （2002）把商业模式描述为在一个公司的消费者、联盟、供应商之间识别产品流、信息流、货币流和参与者主要利益的角色和关系。Applegate(2000)认为商业模式描述了复杂商业能促使研究它的结构和结构要素之间关系以及它如何对真实世界做出反应。 Pigneur(2000)认为商业模式是关于公司和他的伙伴网络，给一个或几个细分市场顾客以产生有利可图的可持续的收益流的体系。 Amit和Zott(2001)认为商业模式是利用商业机会的交易成分设计的体系构造，是公司、供应商、辅助者、伙伴以及雇员连接的所有活动的整合。 Alexander Osterwalder、Yves Pignewr（2002）把商业模式定义为一个公司提供给一个或几个细分顾客和公司架构体系及合作伙伴网络的价值，公司创造、营销、传递这些价值和关系资本是为了产生营利性的可持续的收益流。Magretta （2002）认为商业模式是说明企业如何运作。 商业模式就是企业为了最大化企业价值而构建的企业与其利益相关者的交易结构 ●商业模式设计的目的是为了最大化企业价值； ●商业模式是连接顾客价值与企业价值的桥梁； ●商业模式为企业的各种利益相关者，如供应商、顾客、其他合作伙伴、企业内的部门和员工等提供了一个将各方交易活动相互联结的纽带。 ●一个好的商业模式最终总是能够体现为获得资本和产品市场认同的独特企业价值; ●商业模式是企业战略的战略； 魏朱（Wei-Zhu）六要素商业模式模型
商业模式画布(九宫图)标准版
商业模式： 商业模式描述了 企业如何创造价值，传递价值和获取价值的基本原理 商业模式画布： 一种用来描述商业模式、可视化商业模式、评估商业模式以及改变商业模式的通用语言 一、客户细分构造块用来描绘 一个企业想要接触和服务的不同人群或组织 客户细分群体类型： 1.大众市场：价值主、渠道通路和客户关系全都聚集于一个大围的客户群组，客户具有大致相同的需求和问题 2.利基市场：价值主、渠道通路和客户关系都针对某一利基市场的特定需求定制。这种商业模式常可在供应商-采购商的关系中找到 3.区隔化市场：客户需求略有不同,细分群体之间的市场区隔有所不同,所提供的价值主也略有不同 4.多元化市场:经营业务多样化,以完全不同的价值主迎合完全不同需求的客户细分群体 5.多边平台或多边市场:服务于两个或更多的相互依存的客户细分群体 二、价值主构造块用来描绘 为特定客户细分创造价值的系列产品和服务 价值主主要要素： 1.新颖：产品或服务满足客户从未感受和体验过的全新需求
2.性能：改善产品和服务性能是传统意义上创造价值的普遍方法 3.定制化：以满足个别客户或客户细分群体的特定需求来创造价值 4.把事情做好：可通过帮客户把某些事情做好而简单地创造价值 5.设计：产品因优秀的设计脱颖而出 6.品牌/身份地位：客户可以通过使用和显示某一特定品牌而发现价值 7.价格：以更低的价格提供同质化的价值满足价格敏感客户细分群体 8.成本削减：帮助客户削减成本是创造价值的重要方法 9.风险抑制：帮助客户抑制风险也可以创造客户价值 10.可达性：把产品和服务提供给以前接触不到的客户 11.便利性/可用性：使事情更方便或易于使用可以创造可观的价值 三、渠道通路构造块用来描绘 公司是如何沟通、接触其客户细分而传递其价值主（渠道通路构造块用来描绘公司是如何沟通、接触其客户细分而传递其价值主） 渠道类型： 自有渠道-直接渠道：销售队伍。在线销售 合作伙伴渠道-非直接渠道：自有店铺。合作伙伴店铺。批发商 四、客户关系构造块用来描绘 公司与特定客户细分群体建立的关系类型 关系客户类型： 1.个人助理：基于人与人之间的互动，可以通过呼叫中心、电子或其他销售方式等个人肋理手段进行 2.自助服务：为客户提供自助服务所需要的所有条件 3.专用个人助理：为单一客户安排专门的客户代表，通常是向高净值个人客户提供服务 4.自助化服务：整合了更加精细的自动化过程，可以识别不同客户及其特点，并提供与客户订单或交易相关的 5.社区：利用用户社区与客户或潜在客户建立更为深入的联系，如建立在线社区 6. 共同创作：与客户共同创造价值，鼓励客户参与到全新和创新产品的设计和创作 五、收入来源构造块用来描绘 公司从每个客户群体中获取的现金收入（包括一次性收入和经常性收入） 收入来源： 1.资产销售：销售实体产品的所有权 2.使用收费：通过特定的服务收费 3.订阅收费：销售重复使用的服务 4.租赁收费：暂时性排他使用权的授权 5.授权收费：知识产权的授权使用 6.经济收费：提供中介服务收费佣金 7.广告收费：提供广告宣传服务收人 六、核心资源构造块用来描绘
商业模式学习资料
商业模式
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商业模式9种要素
商业模式9种要素 商业模式包含9种必备要素： （1）价值主张。即公司通过其产品和服务能向消费者提供何种价值。表现为：标准化/个性化的产品/服务/解决方案、宽/窄的产品范围。 （2）客户细分。即公司经过市场划分后所瞄准的消费者群体。表现为：本地区/全国/国际、政府/企业/个体消费者、一般大众/多部门/细分市场。 （3）分销渠道。描绘公司用来接触、将价值传递为目标客户的各种途径。表现为：直接/间接，单一/多渠道。 （4）客户关系。阐明公司与其客户之间所建立的联系，主要是信息沟通反馈。表现为：交易型/关系型、直接关系/间接关系。 （5）收入来源（或收益方式）。描述公司通过各种收入流来创造财务的途径。表现为：固定/灵活的价格、高/中/低利润率、高/中/低销售量、单一/多个/灵活渠道。 （6）核心资源及能力。概述公司实施其商业模式所需要的资源和能力。表现为：技术/专利、品牌/成本/质量优势。 （7）关键业务（或企业内部价值链）。描述业务流程的安排和资源的配置。表现为：标准化/柔性生产系统、强/弱的研发部门、高/低效供应链管理。 （8）重要伙伴。即公司同其他公司为有效提供价值而形成的合作关系网络。表现为：上下游伙伴、竞争/互补关系、联盟/非联盟。 （9）成本结构。即运用某一商业模式的货币描述。表现为：固定/流动成本比例、高/低经营杠杆。 9大要素间结构关系——商业模式画布（如何设计商业模式）
一个有效的商业模式不是9各要素的简单罗列，要素之间存在着有机的联系，我们可以用商业模式画布这一工具来描述，如下图： 根据9大要素间的逻辑关系，商业模式的设计可以分四步进行：（1）价值创造收入：提出价值主张、寻找客户细分、打通渠道通路、建立客户关系。（2）价值创造需要基础设施：衡量核心资源及能力、设计关键业务、寻找重要伙伴。（3）基础设施引发成本：确定成本结构。（4）差额即利润：根据成本结构、调整收益方式。值得注意的是，因为客户关系决定于价值主张和渠道特性，核心能力和成本往往是关键业务确定后的结果，所以，9大要素中的客户关系、核心能力、成本3个要素难以形成商业模式创新。 （注：文档可能无法思考全面，请浏览后下载，供参考。可复制、编制，期待你的好评与关注）