论企业战略绩效管理体系的设计问题
论企业战略绩效管理体系的设计问题
战略绩效管理的运作内容包括哪些？
①明确公司战略。公司战略涵盖：企业使命、愿景、核心价值观、公司战略、业务战略、职能战略、内外部环境分析等，通过围绕战略形成支撑战略的绩效管理系统，牵引各项经营活动围绕战略来开展，形成战略中心型组织。
②建立绩效管理系统，落实责任机制。企业依据战略绩效管理制度（绩效计划/绩效实施/绩效考核/绩效回报）对上一个业绩循环周期进行定期评估，对管理层和各岗位责任人员进行绩效考核，将考核结果与个人职业发展、能力提升和薪酬福利等激励机制挂钩。
③组织协同。包括：纵向协同：公司目标、部门目标、岗位目标保持纵向一致，纵向逐级分解，上下协同，按架构梳理；横向协同：跨部门目标通过流程的横向分解，主要涉及业务流程优化。
④建立任职资格系统和能力素质模型。根据组织目标和员工岗位目标，建立任职资格系统和能力素质模型，提高组织与员工的战略执行能力。
⑤培育支持绩效管理的企业文化，特别做好绩效辅导和绩效沟通，提升组织管理者的领导力。
战略绩效管理总流程包括：战略规划与战略修正流程；绩效管理流程。
1.战略规划流程步骤是：①战略制定准备。管理层对公司发展提出战略愿景；战略管理部门根据战略愿景、内外部环境，针对性的成立战略小组，收集信息，制定战略计划。②内外部环境分析。运用PEST（政治/经济/社会/技术）分析外部环境和运用SWOT分析内部环境。
③拟定战略规划报告。包括：公司产品、技术方向及中长期目标，制定战略标准与评估目前现状，确定存在差距，根据资源和能力，提出弥补差距策略。报告讨论、审核、呈报、批准。
④拟定业务战略和职能战略。各事业部和职能部门根据公司战略拟制业务战略和职能战略。
2.战略修正相关流程步骤是：①执行和监督战略实施计划。各责任者执行战略，对管理层提出的战略修改要求进行跟踪；反馈战略执行情况；分析研究企业运行环境；撰写相应的报告。
②针对执行情况，进行战略评估与审计。战略小组对战略执行情况进行评估，对修正要求及时评估，现场取证，结果讨论，确定战略审计报告框架（审计范围和重点内容/重点内容目前操作策略/针对战略目标存在的问题/与战略目标对比的差距/差距存在原因/防范措施/界定责任范围和责任人/修订战略目标或战略计划的建议）；确认审计框架，撰写审计报告，申报、讨论、审核，反馈事业部和职能部门并修改，最终提交管理层。③依据战略评估与审计，修正战略。评估战略实施计划，确定变革情况；战略变革分析，制定变革报告，交企业管理层审核，完成修正，投入执行。
3.绩效管理流程，包括绩效目标设定、绩效指导与反馈、绩效考核与回报等。
绩效目标如何设定？
①绩效指标制定关键要素：责任者、数字化、时间限制、分解细化、上下一致。
②何时确定目标：下一绩效周期开始之前，双方沟通确定绩效目标。
③如何设置合适的目标：考核双方充分沟通；绩效目标不能含糊、粗泛；目标尽量设定为可度量值；目标应当具备挑战性。
④有些项目无法设定目标咋办：员工叙述工作流程，根据流程中的工作行为找出目标。
⑤管理者在目标设定中是什么角色：理解组织目标，掌握部门目标，确认部属目标，避免劳逸不均，难易适当。
⑥员工在目标设定中是什么角色：积极参与，充分沟通，清晰考核内容、程序和标准，争取主管支持，加快成长速度。
如何开展绩效指导？
①绩效指导是管理者与员工讨论工作进展、分析障碍和问题，寻找解决办法，帮助员工的过程。其作用是：前瞻性发现问题，将管理者与员工紧密联系在一起，共同排除障碍，解决问题，建立良好关系，同步提高。
②绩效指导的沟通：无论双方都需要在考核过程中不断的沟通，获取对自己有帮助的信息，员工通过沟通求助，管理者通过沟通纠偏。确定的计划和评价标准不是说一成不变，完成计划的过程中会遇到很多问题，管理者与员工充分沟通确定问题产生原因，外部障碍要尽量帮助他排除，内部能力问题要尽量帮助他提高，员工有义务向上司汇报工作进展，上司有责任帮助下属完成工作目标。绩效指导沟通方式有：书面报告、会议沟通、面谈沟通。绩效指导沟通注意事项：促使员工了解组织目标和方向；多让员工谈自己想法，及时纠正无效行为和想法，让员工认识到管理者的角色；多用走动式管理、开放式办公、非工作时间沟通、非正式会议等来提高员工的绩效。
③绩效指导内容：绩效指导分为工作指导和月度回顾。工作指导包括：具体指示（在完成任务能力缺乏前提下，给予具体指导，帮助其把工作分解为具体步骤，并跟踪完成情况）、方向引导（有完成任务所需的知识和技能但遇到困难和问题的，给予方向性指引）、鼓励促进（对有能力、方向对的给予鼓励和持续改进建议）。月度回顾包括：填写绩效目标月度回顾表，介绍月度完成情况及主要差距，总结本月情况，计划下月工作，提出改进意见，下月期望和要求，形成绩效月度回顾情况表。
如何开展绩效反馈？
①绩效反馈就是：考核面谈中，肯定成绩，总结不足，加以改进，让员工了解自己在考核期内是否达到目标，行为态度是否合格，对评估结果达成一致看法，共同探讨并制定改进计划。管理者向员工传达组织期望，双方经过探讨，形成绩效合约，绩效反馈在绩效考核结束后实施，是考核与被考核的直接对话。
②绩效反馈的意义：绩效考核最后一步，不将考核结果反馈给员工，考核失去激励、奖惩和培训功能，是提高绩效的保证（员工很大程度不了解考核结果怎么得来的，考核过程需要详细介绍，指出优缺点和改进建议）；是增强竞争力的手段（团队目标与个体目标一致，促进团队不断进步，反之就会负面影响，团队目标主导地位，个人目标服从地位）。
③绩效反馈的基本原则：经常性原则（意识到缺陷立即纠正他；反馈有效性的决定因素是员工对评价结果的基本认同）；对事不对人（双方讨论的是工作行为和工作绩效，是现实工作中的事实表现，不讨论员工个性特点）；多问少讲（员工时间80%管理者时间20%，80%的时间里合理发问，20%用来指导和建议，因为有什么问题员工往往自己最清楚）；着眼未来（反馈过去不等于停留在过去，在过去的事实中总结一些对未来有用的东西）；正确引导（多给一些鼓励，让员工感觉到考核不理想但是有个客观认识自己的机会和改进努力的方向，并且在努力的过程中获得来自主管的帮助，把积极向上的态度带到工作中去）；制度化原则（绩效反馈制度化，才能保证持久发挥作用）
④绩效反馈的主要内容：工作业绩（绩效面谈时最主要内容，绩效结果给员工时如有异议，则要一起回顾上一考核周期的绩效计划和绩效标准，详细介绍绩效评估理由，找出未达成绩效的原因，为以后工作打下基础）；行为表现（除绩效结果还应当关注行为表现，工作态度、工作能力）；改进措施；新的目标，下一轮绩效计划。
⑤绩效反馈目标：把绩效评估情况反馈给员工；与员工一起建立关于未来的计划，确定下一步要达到的绩效目标。
二
战略绩效管理的指标体系包括：
1.财务维度的指标：从一定程度上能够反映企业综合绩效，与长期目标也有联系。①净资产周转率；②资产负债率；③存货周转率；④营业利润率。
2.顾客维度的指标：没有客户对企业产品的青睐，企业就不可能可持续发展，目标也就无法完成，自身价值无从实现，也谈不上绩效考核。①顾客忠诚度：顾客满意度与顾客重复购买某种商品之间并无必然联系，顾客满意度不意味着顾客对产品忠诚；②市场占有率：市场份额高低，决定着企业是否拥有强大的竞争能力；③顾客盈利率：某顾客所获得的利润，可以通过在某顾客哪里所获取的净利润与为该顾客划分的成本之比计算得出，净利润是指扣除支持该顾客所需要的服务成本后的净利润，服务成本是指运用作业成本法分配给顾客承担的研发、营销、分销、售后等成本费用。
3.内部流程维度的指标：①生产效率：采用准时生产管理（JIT），根据客户订单生产，效率高、低库存、成本低，采用产品生产周期效率来衡量，即产品加工时间除以生产时间，该指标最理想值为接近1；②产品质量；③售后服务。
4.学习与成长维度的指标：平衡计分卡非财务指标的一个重要部分。企业贯彻以人为本，把员工利益放在第一位（扯淡），通过提高员工满意度，增加归属感，提高员工文化水平及工作积极性来保障企业发展。①员工生产效率：考察员工知识水平、技能水平及工作努力程度的综合性指标，企业当期创造总价值除以员工总人数。②员工知识水平：考察企业员工学历层次、专业职称取得占比等。某学历层次人员或专业职称人员除以员工总人数。③员工流动率或员工保持率：企业员工辞职数除以全体员工数。④员工培训时间：一定时期内员工参加讲座培训的时间、实习的时间以及对一些工艺流程和技巧学习的时间的平均值。反映企业人力资源的培训力度。
5.利益相关者维度的指标：股东利益、员工利益、顾客利益、供应商利益、关联企业利益等，关系到企业的长期发展。
6.社会责任维度的指标：生态环境、政府影响、税收缴纳率等。
7.价值创新维度的指标：新产品投资回报率、新产品研发能力等。一定时期内推出的新产品数量，市场接受程度如何，经济效益怎样，对创新能力的评估。
如何进行各项指标的权重分配？
如何分配指标权重取决于这些指标反映的内容的重要性及指标本身的可靠程度，权数越大指标影响因素越大，作用越大，具体方法：①主观赋权法：根据专家测评方法来测定企业经营业绩，看哪些指标对其经营绩效更为重要。即运用德尔菲法。②客观赋权法：根据实际的观测值来确定哪些指标对其业绩更重要。即运用相关性权重法。
如何处理绩效管理系统数据？
①定性数据处理：调查问卷，隶属度赋值方法，1至5标度方法，对应差、较差、一般、较好、好，用加权平均方法对所有指标值进行计算。
②定量数据处理：绝对值/相对值；正指标/逆指标/适度指标；无量纲化处理：将定量指标原值转化为可比较的评价值，无量纲化处理是对所要评价的数据值进行标准、正规化的处理，将不同性质、不同内容的指标转化为可以进行综合比较的一个相对值，即量化值。效益型指标：正指标，越大越好；成本型指标：逆指标，越小越好；适度指标：适度即好。
③综合处理：单个层次的指标得分通过线性数据加权和法求得。
三
建立以战略为导向的战略绩效管理制度，使实际经营管理行为与公司战略目标统一，员工绩效与组织绩效统一，保证公司发展战略的执行，推动公司赢得竞争。通过上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题所做的持续的双向沟通，帮助主管与员工不断提高工作质量，促进员工发展，确保个人、部门和公司的绩效目标的实现。激励员工持续、主动、高效、创造性的达成目标，指导与规范公司绩效管理体系的运作，实现人力资源管理目标。
战略绩效管理制度制定原则：价值创造与分配平衡原则、战略导向原则、三公原则、服务与支持原则、组织绩效原则、动态与发展原则。绩效考核保持动态性与灵活性，绩效标准、实施标准随公司管理对象的成长以及战略变化而变化，对人的评价应当立足当前与未来，以动态发展的眼光评价考核对象。
战略绩效管理制度对考核者分类，职位类别决定不同的考核方式、考核内容和标准；应根据职位类别分别考核，包括组织者、考核执行者、考核内容、考核对象、考核频率等。
战略绩效管理制度的内容主要包括：
1.考核程序
中层以上管理人员：季度考核与年度考核，每月定期跟踪绩效计划的达成与改进情况；其他人员的绩效考核分为月度考核与年终总评，每月定期跟踪绩效计划的达成与改进情况。
2.绩效考核阶段
①绩效计划阶段：制定绩效指标，就业绩目标、内容、合理指标沟通达成一致，目标符合SMART原则，达成目标的措施和关键行动，进行优先排序和考核权重确定；将战略目标逐层分解为部门目标，根据职位工作的主要责任与贡献；改进上一周期显现的不足。
②绩效指导阶段：收集员工行为态度的关键事件和数据；关注目标达成情况及所面临的问题；及时沟通、鼓励、指导、纠偏；建立健全双向沟通渠道，例会、总结、汇报、述职；记录与反馈、工作记录、工作简报等，下月计划本月总结；从进度、质量、成本、效率等方面评价，结果反馈给员工。
③考核实施阶段：季度总结，改进评价，综合表现自评，主管评价，以数据和事实为依据，客观、公正评价，定考评等级。考核评级审批，向员工反馈。
④反馈改进阶段：面对面反馈，肯定成绩、指出不足，共同制定改进措施及进一步工作目标，让被考核者充分发表意见，沟通记录由被考核者填写，考核者签名确认后上交部门主管。签名代表知晓并不一定代表认可，员工有异议的也可以写明对考核结果的意见，也可投诉。
3.管理人员与试用人员的考核
①管理人员述职考核的意义是：分享经验和知识，促进学习型组织建设；加强部门之间的了解，促进横向支持与帮助；激励管理人员领导团队实现高绩效；发现与改进不足；合理公平评价管理人员绩效。其内容主要是：部门业绩（主要内容：目标达成情况，主要业绩行为分析，主要问题分析，改进要点与措施，能力提升要点与方法，需要的帮助与支持，目标调整及新目标）、个人绩效、下属绩效。述职程序：季初，形成绩效计划并审批；季末，汇总绩效数据；工作总结，述职报告；季初，述职，答疑、答辩，接受评价；述职成果汇总，审核，分发。结果运用：下一季度绩效工资评定依据。直接主管为一级考核者，对考核结果的公正性、合理性负责；主管的上级为二级考核者，对考核结果负有监督、指导责任；主管与员工为绩效伙伴关系，员工目标未达成，主管要承担责任；人资，考核过程监督、结果审核，平衡；被考核者积极要求考核，提供正确全面信息，及时反馈准确信息。
②管理人员年终评定：考核者：总经理、直接上级、直接下属；考核方法：绩效考核结合能力、态度考核方式。
③试用人员考核：分月考核与试用期终了考核，期终评价通过笔试、答辩综合考核，考核内容是工作态度、作业能力和工作绩效。
4.考核结果的核算
①综合考核结果：综合评语和考核等级，考核与评价相结合。等级为优、良、合格、需改进等。
②结果等级比例控制：根据实际情况采取适当方式进行比例控制，人资在同类职位中进行比例平衡。
③强制正态分布：考核结果不符比例标准的，实施对应的强制正态分布，保证考核结果符合科学规律。
④综合考核结果换算：将单次考核结果统计后进行加权平均，用于半年度调资和晋升。
5.考核结果的应用
①考核兑现因素：将考核结果及时、准确兑现为相应的激励与约束措施，保证考核目标达成。
②绩效工资：每半年利用绩效考核结果进行等级调整，定期评估职位等级，在保持稳定性同时，实现员工工资与贡献之间的动态平衡。
③职能工资：季度绩效结果是年度绩效评估的依据；年度绩效评估与年度奖金、工资调整挂钩；季度绩效结果直接与绩效工资挂钩。
④奖金：包括年终奖金和专项奖金，年终根据企业效益，专项奖金根据经营成果贡献，（绩效工资是考核为60分，也即合格时给予发放；奖金是考核结果为60分以上时，逐级对应发放）
⑤调配晋升：综合考评优良者，拟定晋升培训计划进行专项培训和晋升考评，该类人员享有优先晋升权。
⑥职位置换：如考核结果不好是因为职位不合适，则组织岗位轮换，人适其事，事适其人。
⑦个人发展：考核结果使员工有了改进依据和目标，通过培训和实践，提高工作能力，开发自身潜能，能者上、平者让、庸者下。
⑧其他奖励：带薪休假、商务旅游。
6.考核例外情况处理
①人员变动：被考核者考核周期中断，以截止日为止；考核者周期中断，二级考核者代之；因适当理由不能纳入当期考核的情况，下一期应当考核，不得连续两次不参加考核。
②不可抗力：人身意外按合格；目标因不可抗力未完成，可调整目标按新标准考核。
公司战略绩效管理的问题及对策
公司战略绩效管理的问题及对策 当今中国的经济已经进入了全面调整结构、转变发展方式的关键阶段。在这个形势下，社会和企业都面临着诸多挑战，而国有企业改革的突破点在于转变经济发展方式。我公司属于地方国有控股企业，与其他国有企业一样享有融资资源和政策方面的优势，但在过去30的年中，公司在经济改革中的起伏跌荡，在战略绩效管理模式、体系和流程尚与国内及国际先进企业存在着巨大的差距。公司下一步经营管理的关键，在于如何由更多的行政管理导向型向战略管理导向型的方式转变，为公司的进一步稳健发展奠定可靠的管理基础。 一、公司战略管理的缺失问题 1、公司在战略方向的制定和规划方面并不十分清晰，缺乏长远的愿景和方向。公司虽然采取了多元化的策略，但公司在自身主业尚未做到足够强大的情况下，就进入回报率高、操作相对简易的房地产行业，表明公司的机会主义的特征很明显。 2、公司虽然已经有了框架性的战略设计，但在推进战略实施的时候，方案不具体，缺乏统筹兼顾的设计，许多措施不具备操作性。也就是说，行之有效的战略管理体系尚未真正建立起来。这是我公司与国内及国际上先进企业管理的最大差距。这一管理漏洞若不弥补，我们赶超国内外先进水平在管理上将存在一个巨大的短板。事实上，当我们在羡慕诸如华为这样的公司所取得的不仅在专业领域、而且在国际化方面的卓越成就的时候，往往忽略了它已经建立起的战略管理架构的重要支持作用。华为的取胜，得益于它卓越的领导人，但是华为的持续成就来自于它已经建立起的合理的、稳固的和先进的管理结构，战略管理体系结构是其中最为重要的一环。 3、对于战略的执行和实施，公司缺乏有效的评价和战略绩效管理体系。公司将绩效评价和绩效管理当做人力资源部门的事情，没有将之上升到企业战略管理的层面，这是一个误区。虽然对人员绩效的考评是人力资源部门重要的工作内容，但是，基于企业战略的绩效管理，是整个企业层面的重点工作，人力资源部的工作只是其中的一环，需要将企业的绩效管理绩效纳入战略范畴和公司的范畴。 二、用平衡计分卡和战略地图推进变革 公司绩效考核部门年底疲于计算各种指标，而指标考核的最终结果往往是经过最高层领导的平衡、均衡，以某种相对公平的方式得以公布。这样使得公司绩效考评体系失去了有效性，乃至合理性。通用电气公司导入了在全球企业广泛使用的平衡计分卡和战略地图这个有效的工具来推进企业的战略绩效管理变革，值得我们借鉴。
(战略管理)战略从企业经营绩效角度进行归纳比较
（战略管理）战略从企业经营绩效角度进行归纳比较
企业战略的主要类型及其应用 企业战略是企业的大事，多年来众多企业的战略实践，已使企业战略类型十分丰富。如何准确全面地认识各项企业战略，对选择和应用有关战略有着重要意义。本文尝试对目前各主要战略从企业经营绩效角度进行归纳比较，并举出相应实际案例，以加深认识。 企业高层主导的、对企业经营绩效有重大影响的、需系统实施的重要决策和系列行动，可称为企业战略。一百多年近现代工业发展和企业实践，企业管理理论以及企业战略理论均得到了长足的发展，产生了众多已被学者提炼出的成熟企业战略类型，如一体化战略、多元化战略、一般竞争战略等。 通过分析企业经营一般特点及可能的重大决策，来分析归纳企业战略类型，这有利于准确认识各企业战略类型的目的和作用，也能明确各企业战略的适用范围和准则。这正是本文的研究思路。企业经营的一般特点，可概括为：基于某种市场需要的利益趋动，企业组织有关资源去满足该项需要并从中获得利润。市场需要、资源、利润是企业经营特点的关键词。 一、市场类型角度分析企业战略类型 为研究产量及价格决定，基于市场及资源特征的区别，经济学家将市场划分四种类型，分别是完全竞争市场、垄断竞争市场、寡头市场和完全垄断市场。企业及行业相应归入此四种类别市场中，行业中企业的数量、竞争关系、价格决定方式等成为辨别四种市场类型的依据。完全竞争市场与完全垄断市场是用于理论分析的两种极端，在实际经
济生活中通常存在的是垄断竞争市场和寡头市场。垄断竞争市场的特征是一个市场（行业）中有许多厂商生产和销售有差别的同种产品。寡头市场又称寡头垄断市场，特征是少数几家厂商控制整个市场（行业）产品的生产和销售。 在不同的市场类别中，企业组织资源和控制市场的能力和愿望是不同的，并且有时市场类型还能转化。两种常见市场类型即垄断竞争市场和寡头市场，因行业的不同，有的是由垄断竞争演化为寡头，垄断性在加强，有的是由寡头演化为垄断竞争，垄断性在减弱。前者如中国计划经济向市场经济转型中许多行业，经过竞争和市场淘汰，企业数量由数百家减为几十家，再到十余家，如彩电行业。后者如中国邮递行业，以前的邮局系统一家垄断，而目前全国各地已产生了大量邮递快递业务服务的公司。 分析市场类型及其演变，有利于更清楚的认识与此相关的战略类型。垄断程度的变化，有的是被动的结果型的，有的则是主动的目的型的。战略是主动的决策和行动，因而此处所研究的是主动的目的型的。横向一体化战略，在此处就是提高垄断程度的战略，是为获得竞争者的所有权或对其加强控制，控股、合资等可视为横向一体化的衍生战略。其他还有市场渗透战略、产品开发战略，是为了扩大市场份额，提高竞争地位。与横向一体化相反，降低垄断程度的战略，往往是企业非情愿基于政府压力的，或不得已为之的战略，如拆分战略、收缩战略、剥离战略、清算战略等。实际相关案例非常多，拆分战略如中国电信业的拆分，饲料行业新希望集团的拆分；收缩战略如2004
绩效管理体系设计方案1.doc
绩效管理体系设计方案1 绩效管理体系设计方案 目录第一部分总则2 一目的2 二释义2 三基本目标2 四基本原则2 五适用范围2 六考核者2 七被考核者3 八绩效管理内容3 九绩效考核时间和频次3 十绩效管理程序3 十一绩效评价等级标准4 第二部分公司绩效管理4 一释义4 二公司绩效管理内容及考核频次4 三个人绩效与组织绩效挂钩方式5 第三部分部门绩效管理5
一释义5 二部门绩效管理内容及考核频次5 三月度绩效管理实施6 四季度度绩效管理实施6 五年度绩效管理实施6 第四部分管理人员绩效管理6 一释义6 二绩效管理内容及考核频次6 三季度绩效管理实施及结果整合7 四年度绩效管理实施及结果整合7 第五部分非管理人员绩效管理7 一释义7 二绩效管理内容及考核频次7 三月度绩效考核实施及结果整合7 四季度绩效管理实施及考核结果整合8 五年度绩效管理实施及考核结果整合8 第六部分绩效管理结果应用8 一释义8 二考核结果与绩效工资8
三绩效改进计划9 四薪资调整9 五员工发展档案9 六降/免职9 第七部分KPI指标的设定9 一销售体系9 二技术体系10 三生产体系10 四管理支持体系10 第一部分第一部分总则 一一目的 为了建立和优化某某公司的绩效管理体系，使绩效管理成为管理者有效的管理和控制手段，提高公司运行效率；保证薪酬管理体系的动态、持续发展，成为员工激励的有效方式；为构筑系统、高效的人力资源管理体系打下良好基础，保证某某公司事业的可持续发展，特制订本规程。 二二释义 绩效管理是通过对某某公司核心价值理念与价值驱动因素的判断，依据一定的程序、规则和方法，对某某公司各部门、员
平衡计分卡与企业战略绩效管理
平衡计分卡与企业战略绩效管理 课程背景： 许多企业在实施平衡计分卡的过程中，只是把平衡计分卡作为绩效考核工具引入企业，这本身就是对平衡积分卡工具的误用，使得组织人员不从战略的角度出发考虑问题，对平衡计分卡产生抵触情绪，这样平衡积分卡就失去了成功执行的基础。 在平衡计分卡理论出现之前，还没有一种全面的战略管理的方法，而平衡计分卡理论是一个“一揽子”的系统方法，能够十分有效地使关键运营绩效的目标和指标与经营的战略保持一致。人力资源部门在领导企业绩效管理的过程中，如果能真正地在企业中运用好平衡计分卡，不仅能在做好绩效管理的同时帮助企业制定和达成战略目标，而且能够提升自己成为企业真正的战略伙伴。 根据调查显示，战略执行已经成为中国企业管理上最大的挑战。然而，调查结果显示，只有17%的中国企业拥有持续的、清晰的战略管理流程，并运行良好。而那些善于运用持续的流程来描述、衡量和管理战略的组织和它们的竞争对手相比，更容易在竞争中成为“胜出者”。因而，越来越多的针对高层管理者、执行者和职能经理的EMBA培训课程都包括了战略执行和平衡计分卡的内容。 培训目标： 了解平衡计分卡和绩效管理及战略管理的关系 了解战略管理的概念及战略管理的流程 掌握平衡计分卡的概念和具体操作方法 了解企业关键流程及流程改进的方法 掌握指标分解、目标值设定等绩效管理有关的具体操作方法 针对学员企业的具体问题探讨可行的解决方案 课程大纲： 一、利用平衡计分卡实现企业战略 1．什么是战略管理？战略管理的目的是什么？ 2．什么是绩效管理？绩效管理的目的是什么？ 3. 什么是平衡计分卡（BSC）? 4．BSC与战略管理及绩效管理、关键绩效指标（KPI）有什么关系？ 5. 实战研讨：企业绩效管理的问题分析 二、战略管理概述 1．战略管理的关键因素 2．战略管理的主要任务
企业战略及绩效目标管理
战略策划 成功地制定和实施企业战略是实现企业卓越管理的可靠保证。公司对战略管理极其重视，建立了一整套科学务实的战略管理体制。在发展战略的指导下，公司自成立以来保持了强劲的增长势头：主营业务再创佳绩，2008年销售收入达到2.7亿，利润总额度1475万元，创汇2800美元。 2.1 战略制定 公司战略的制定过程主要分外部环境分析（宏观环境、市场环境、竞争环境）、内部能力分析、战略确定3个阶段(如图2.1-1)，采用科学先进的分析工具，通过自下而上、自上而下的反复分析论证确定公司发展战略。 第一阶段：外部环境分析 图2.1-1战略制定阶段图
2.1 a 战略制订过程 (1)科学的区间界定规范的编制流程 1)区间界定：仪器仪表行业具有研发时间长、产品生命周期长的特点，行业发展与国民经济发展状况、基础建设投入等具有正相关性。为了保证公司发展战略与宏观环境、市场环境的适应性，战略每五年制定一次。同时为保持对市场竞争的快捷反应，公司每年对战略进行评估和调整。 2)编制流程：公司战略的制定由战略发展委员会统一领导。战略发展部门即管理中心组织相关职能部门和各事业部，综合分析宏观经济环境、行业发展、市场需求、竞争态势和内部能力等各种要素，采用分析讨论的形式，提出战略目标和战略草案。战略发展委员会对目标和方案进行初步审核，由公司高层领导会同行业协会以及部分专家进行评审，最终确定公司长短期战略目标和战略发展方案，制定流程如图2.1-2 提出方案 分析反馈 审核下发 战略发展委员会、外部专家战略发展部 各职能部门（营销总公司、 技术中心、财务部等）战略制定要求 提出战略制定草案 审核 下发战略制定方案 数据收集与整理 分析 数据收集与整理提出指导原则 战略目标和发展方案 初稿 论证与反馈 修改战略目标和发展 方案初稿 战略目标和发展方案 评审 图2.1-2战略制定流程图 (2)关键数据的收集与分析
企业战略和绩效管理的关系
企业战略和绩效治理，谁驱动谁 假如不能将企业战略和绩效治理专门好地结合，那么局部“先进”治理技术的使用，反而会白费公司的资源和宝贵时刻。 许多企业已充分认识到，只有职员素养和工作绩效的提高真正与企业战略目标相联系，才能改变组织的绩效，增强企业的活力和竞争力。这些企业期望通过制订“好”的绩效治理体系，促进职员成长，并推进组织绩效的提升。许多企业不惜成本，聘请顾问公司建立系统化的绩效治理体系，并投入大量的人力物力，维系这一体系的运转。 这些绩效治理体系是否真正能为组织绩效的提升发挥作用呢？个人、部门绩效指标的完成是否能保证组织战略目标的实现和企业持续稳定地进展？有哪些关键问题存在？在追求先进绩效治理方法，完善绩效治理体系的同时，我们将不得不正视其中的风险。 驱动的不明白
当今流行的众多HR理论都强调人员绩效与组织战略、业务流程等其他各个方面的关联程度，强调绩效间因果关系和驱动力的挖掘与寻求。这些理论能够归结为“绩效的第一座金字塔”。在那个模型中，绩效治理、职员素养能力进展被放在了“厚重”的塔基位置上，给人的感受大概职员绩效、能力素养是组织取胜的基石，是组织业绩最全然的驱动力。只要采纳科学、先进的人力资源治理理论，建立完整的绩效治理体系，狠抓绩效治理，狠抓职员素养的培养与提高，就能有效推动组织绩效的提升和战略目标的实现。事实果真如此吗？ A公司是一家有着80多年历史的大型跨国企业。该公司拥有一套基于目标治理思想的完整的雇员绩效治理体系，其差不多设计思想是：与每一位雇员共同制订一个源于公司战略的、可衡量的、可实现的、具有挑战性的工作目标，并定期与雇员讨论目标完成情况。每位职员都有自己的一份绩效治理指南和绩效契约。绩效治理的结果取决于目标完成情况和绩效要素。所谓“绩效要素”是指职员在完成目标的过程中所表现出来的强项和弱项。职员的激励、培训及进展也都基于绩效治理的结
案例：从企业战略到绩效管理
案例：从企业战略到绩效管理关键词：企业战略绩效管理 在企业规模发展到一定程度后，原先基于人治的粗放式管理，尤其是因为绩效管理不善导致的作失误增多、员工流失频繁、内部激励不足等问题将成为企业继续发展的障碍。怎么办？ 绩效管理失灵，企业发展受阻 Y公司是一家位于南方某省会城市的汽车物流企业，主要业务是提供国产和进口汽车配件的批发和零售服务。公司于1996年成立，经过十多年的发展已经成为华南地区知名的汽车物流企业。但是随着公司的不断发展，企业业务规模不断扩大，人员不断增加，经营管理方面的问题也越来越多，比如，员工素质低导致工作中失误较多，经常出现货品型号或数量错误；仓库管理混乱，自己也不知道到底有多少货；采购与入库脱节，采购配件的入库标准存在很大差别……大量的工作失误和错误给公司造成了不小的损失，业务量越大，面临的风险就越大。但是公司的绩效考核措施对于这些损失却起不到什么作用。 目前，Y公司对员工的绩效考核包括三个部分：一是每年底由各个部门经理和总经理组成一个评价小组，对公司基层员工进行打分评价，评价的指标就是考勤、积极性、团结同事、责任心等几个方面，标准比较模糊，完全是主观评价，评价结果好的部分员工可以获得加薪；二是每年年底全体员工投票选出优秀员工，给予奖励；三是对于公司经理层由董事长根据每年业绩进行主观评价，评价结果体现在保密发放的红包上。 尽管多年的商场历练让董事长的商业感觉在同行业企业家中出类拔萃，但是面对公司目前这种纷乱如麻的管理现状他也感觉精疲力竭。虽然在行业中该公司的规模已经跨入前列，但还远远不能让董事长满足，他的理想是通过对汽车配件行业多系列产品的扩展、地域的扩张，以及纵向产业链上的扩张，并不断地降低成本和产品价格来扩大规模，进而取得竞争优势，将公司做强。可现在连目前这样一个公司还管不好，企业又谈何做大做强呢？
绩效管理制度：为企业战略目标保驾护航
绩效管理制度：为企业战略目标保驾护航 引言： 绩效管理是一个将公司战略、资源、业务和行动有机结合的完整的管理体系，它提供了一种将公司战略统一、连续地贯彻执行的方法，通过有效的目标分解和逐步逐层的落实帮助企业实现预定的战略。 内容摘要： 企业战略与绩效管理系统之间存在着密切的关系。企业要赢得和保持长久的竞争优势，不仅要制定有效的战略，更重要的是确保战略的顺利实施，实现战略目标。绩效管理是将企业战略转化为行动的过程，绩效管理系统是基于企业战略而形成的一个系统。因此，企业战略与绩效管理系统之间存在着密切的关系。就二者之间的基本关系而言，企业绩效管理系统受企业战略的决定；企业战略的实现也需要以企业绩效管理系统作为重要的支持工具。本文着重对企业战略与绩效管理系统之间的基本关系进行分析，目的在于明确企业绩效管理系统建立的基本依据，以及企业绩效管理系统的真正价值所在。 绩效管理的必要性 一家公司的好坏取决于公司的人才，而人才能量释放多少就要取决于绩效管理了。 实行绩效管理是公司的需要 将公司的战略目标层层有效分解到各业务单位和每位员工，将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起，并监控目标达成过程，避免目标落空；同时通过提高员工的个人绩效来提高公司整体绩效，保证公司战略目标的实现和任务的完成。 实行绩效管理是管理者的需要 通过有效的绩效管理工作，促使管理者公平、公正、客观地评价员工的绩效，帮助员工认识实际绩效与期望水平之间的差距，发现工作中存在的问题，从而使员工在工作中不断提高工作能力和职业技能水平。通过有效的绩效管理，告诉员工上级对他们工作的期望. 对员工的绩效表现给予评价并加以奖惩，以达到激励员工的目的；同时可以通过绩效管理来发现、培养和提拔专业骨干和管理人才，并为薪酬决策、晋升决策、培训和员工职业生涯发展等人力资源决策提供依据。 实行绩效管理也是员工个人的需要 通过有效的绩效管理，员工个人的价值和能力得到公正的评价和认可，并得到有针对性的指导和培训，个人能力得到提升,个人职业生涯得以顺利发展。 绩效管理是公司规范化管理的重要方面
绩效管理课程设计报告
绩效管理课程设计报告 对于任何一家希望赢得长期竞争优势的企业来说，绩效管理无疑都是必不可少的一项重要工作。以下是小编整理的绩效管理课程设计报告，希望能够让你对绩效管理课程有更深的了解。 科学合理的绩效考评指标体系的设计需要选用科学合理的设计方法，企业绩效考评指标体系的设计是一个系统的工程，必须根据每个企业的具体情况对指标体系各方面不断完善与修正，使其符合企业战略发展的要求，有助于组织效率的提高，有利于企业管理目标的改进与有效实施。 绩效考评指标体系设计原则 绩效考评指标体系的设计必须紧紧围绕考评的目的进行，应遵循以下几项原则： 1、针对性原则。科学合理的绩效考评指标体系应切合企业的工作实际和企业绩效管理体系的实际,根据不同的考评目的和考评对象进行指标设计，以体现各考评对象工作的性质、工作内容和特点。如销售人员和管理人员因其工作性质不同，要实现的绩效目标不同，其考评的指标体系也应有所区别。销售人员以财务类指标和定量指标为主，重工作业绩，管理人员以非财务类指标和定性指标为主，重行为规范。
2、系统性原则。一方面，对考评对象必须用若干指标进行衡量，考核指标包含的内容尽可能全面，动态指标与静态指标相结合,定性指标与定量指标相结合，财务指标与非财务类指标相结合，以保证考评指标体系的有效性和相对公正性，实现对员工绩效的综合评价。另一方面，一个完整的绩效考评指标体系中，各个指标应是相互联系，相互补充的。所有考核指标构成的体系应具有系统性，在根据不同对象设计个性化指标的同时，具有共同或近似特点和性质的考评对象可采用同一指标，或公司所有部门或个体可采用同一指标，如出勤率，部门建设以及“辅助指标”等等。当然，这些通用指标在每一个指标体系中所占的比重不应过大，否则会减弱其他指标的效力，从而降低考评的有效性。 3、实用性原则。实用性原则指的设计的绩效考评指标体系应具有实用性、可行性和可操作性。即指标要简化，指标的定义或内容要客观明确，方法要简便，信息及数据易于采集且准确可靠，整体操作要规范，考核的尺度应用语精练，力避歧义。 4、科学性原则。设计绩效考评指标体系时，要有科学的理论做指导，使考评指标体系能够在基本概念和逻辑结构上严谨、合理，抓住考评对象的实质，无论采用什么样的定性、定量的方法，还是建立什么样的模型，都必须是客观的
企业战略绩效管理
企业战略绩效管理 课程背景： 绩效管理可谓是驱动企业前进的“引擎”，成为达成企业战略目标的有效管理工具。从这个意义上讲，公司所有管理者都应当承担绩效管理的责任，绩效管理应成为企业各级管理者的主要管理工作。也许有一天，人力资源部会演变成人力资源绩效管理部！ 课程目的： 本课程从介绍企业绩效与绩效管理的概念着手，接着全面阐述了如何构建战略导向的绩效管理体系，关键绩效指标体系设计，平衡记分卡技术的应用，最后围绕如何进行有效的绩效评估来展开。让企业中高层主管深入掌握关键绩效指标体系的设定、平衡记分卡应用八步法、绩效考评方法的运用、绩效评估面谈技巧。从而达到全面提升企业绩效的目的。 课程建议： 建议参加《企业战略绩效管理》咨询式培训的学员，培训前至少阅读一本《平衡记分卡》书籍，对平衡记分卡理论有一定的概念。 咨询式培训时请携带企业自身的实际数据，老师将现场指导学员设计出符合企业自身实际情况的战略绩效体系。最好能带上笔记本电脑、计算器、稿纸、笔等工具，方便现场操作。以便培训结束后，能够回到企业实际操作，学以致用。 课程大纲： 第一讲企业绩效与绩效管理 一、企业绩效的概念 1、企业绩效概念以及个人—团队—组织的绩效矩阵 2、企业绩效的两层含义 二、绩效管理的概念
1、绩效管理的观点和核心思想 第二讲战略导向的绩效管理体系 一、当前绩效管理中的问题 1、企业绩效管理与企业战略实践相脱节。 2、一套绩效考核指标体系无法体现对所有员工的牵引。 3、绩效管理仅仅成为人力资源部门的责任。 4、绩效考核指标抓不住重点，体现不出企业对业绩的关注和对员工行为的引导。 5、忽视了员工的参与，沟通不足也造成绩效管理遭遇抵触。 6、绩效管理仅仅成为奖金分配的手段。 7、过分关注企业短期绩效而忽视长期绩效 二、战略导向的绩效管理体系 1、战略导向的绩效管理体系的构建思路 2、战略导向的绩效管理模型 第三讲关键绩效指标体系 一、企业绩效评价指标体系的演进过程 二、关键绩效指标体系设计的思路与方法 1、什么是关键绩效指标（KPI） 2、KPI指标的三种来源 3、成功关键因素（Key Success Factors）与KPI指标设计 第四讲绩效管理实施程序 一、绩效管理实施内容 二、目标体系的建立 三、绩效监控体系的建立 1、绩效监控体系设计的指导思想：
绩效管理体系设计模板
绩效管理体系设计
微软公司 绩效管理体系设计方案
目录 1.绩效的概述 ----------------------------------------------- 错误!未定义书签。 1.1绩效的基本含义 ------------------------------------------ 错误!未定义书签。 1.1.1绩效的三个层次-------------------------------------- 错误!未定义书签。 1.1.2三种绩效观-------------------------------------------- 错误!未定义书签。 1.2绩效的特点 ------------------------------------------------ 错误!未定义书签。 1.2.1多因性-------------------------------------------------- 错误!未定义书签。 1.2.2多维性-------------------------------------------------- 错误!未定义书签。 1.2.3动态性-------------------------------------------------- 错误!未定义书签。 2.绩效考核的概述 ----------------------------------------- 错误!未定义书签。 2.1绩效考核的涵义 ------------------------------------------ 错误!未定义书签。 2.1.1绩效考核的定义-------------------------------------- 错误!未定义书签。 2.1.2绩效考核的类型-------------------------------------- 错误!未定义书签。 2.2绩效考核系统模型 --------------------------------------- 错误!未定义书签。 2.2.1基于部门职能的绩效考核系统模型 ------------- 错误!未定义书签。 2.2.2基于管理流程的绩效考核系统模型 ------------- 错误!未定义书签。
企业绩效管理BPM整合战略 运营与人员流程
企业绩效管理（B P M）——?整合战略、运营与人员流程战略如何有效执行是管理界最为流行的话题，也是企业非常关心的问题。大家对执行有不同的理解，譬如IBM前CEO郭士纳指出执行就是检查、检查、再检查，布置下去的任务一定要检查，否则就有可能落实不了。大致上，郭士纳将执行视为一种不断检查的方法。执行也被视为一种文化，执行文化实际与老板直接有关。说白了，老板“狠”一点，执行文化就强一点，老板温和的企业执行力往往也较弱。 那么能不能从制度的层面来解决执行的问题？《执行》一书的两位作者提出通过建立战略、运营与人员三大流程来构建执行力。企业的困惑在于，这三大流程如何落实？如何整合？《执行》一书并未给出明确的答案。而我认为，通过企业绩效管理（BPM）来整合战略、运营与人员流程，使战略能真正落地，有效实施，正是执行力在制度和流程层面的解决方案。 绩效管理的三个阶段 对绩效管理主要有二种典型的理解。一、绩效管理是管理者和员工双方就目标及如何达到目标形成共识，并促成员工成功地达到目标的管理方法。 二、绩效管理是将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合起来所构成的一个完整的管理体系。前者注重上下级的互动过程，是一种方法。后者从流
程、体系的角度解释绩效管理。BPM是从第二个定义出发，定义为战略的执行系统。 思捷达咨询经过大量的研究和实践，认为国内企业应用绩效管理将经历三个阶段。如下图： 第一阶段是绩效考核，这是过去大多数企业对绩效管理的看法，强调指标的设定并通过考核传递压力；第二阶段是过程绩效管理，从单一考核向包括绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效回报、绩效改进全过程转变，强调通过过程管理产生结果。这是目前多数企业对绩效管理的认识；第三阶段是企业绩效管理（BPM），即将绩效管理贯穿于战略执行和日常经营的循环中，强调通过绩效管理驱动企业运营。随着三个阶段的递进，绩效管理对企业运营的影响会越来越大，尤其是发展到企业绩效管理阶段，将对企业战略和运营形成直接推动。 在绩效考核阶段，企业最感困惑的是绩效考核容易流于形式，典型的原因有以下几点：一是对绩效考核的目的缺乏充分沟通和达成共识；二是主管绩效管理的意识和技能不到位，无法区分差距，拉不开面子；三是考核方案的针对性、可操作性不强；四是没有推行部门考核，部门主管的考核动机不强。
企业战略管理之绩效管理实施纠偏
企业战略管理之绩效管理实施纠偏 绩效管理是指为实现企业的战略目标，通过管理人员和员工持续地沟通，经过绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个环节的不断循环，不断地改善员工的绩效，进而提高整个企业绩效的管理过程。 绩效管理四个阶段缺一不可，绩效管理实施最终的效果也依赖于每一个阶段的效果。笔者在绩效管理实施咨询辅导的过程中发现不少企业特别是第一次全面实施绩效管理的企业，绩效管理实施出现了很多偏差，有些偏差甚至会对绩效管理实施效果产生致命的影响，这些偏差主要是由于理念跟不上、实施技能缺乏及企业管理基础薄弱等产生的。下面从绩效管理的四个阶段入手来与大家共同探讨企业在绩效管理实施中容易出现的偏差及改善措施。 绩效计划阶段 绩效计划阶段是绩效管理的起点和最重要的一个环节，公司依据整体战略目标、年度发展计划及部门和岗位的职责，通过指标和目标值层层分解的方式将公司的业绩压力层层传递给员工。员工和直接上级共同制定绩效计划，并就考核指标、权重、考核方式及目标值等问题达成一致，使员工对自己的工作目标和标准做到心中有数。这一阶段企业可能会在目标值设定、指标体系制定方式等方面出现偏差。 1.追求关键业绩指标的多而全 企业管理者认为如果不让员工都背上与他工作相关的考核指标的话，那么员工可能会偷懒或者投机取巧，只做参与关键业绩考核的工作而放弃那些没有参与关键业绩考核的部分。以上的认识有失偏颇，其实关键业绩指标之所以是“关键”就是要抓住主要的业绩进行考核，符合80/20原则就行了。关键业绩指标个数视具体岗位不同而不同，有
些岗位可以在5个左右，多的可以达到8个，但是最好不要超过8个，否则就会出现“眉毛胡子一把抓”，考核没有重点之分了。至于管理者担心如何能够保证没有参与关键业绩考核的工作能够得到很好的执行，一方面我们可以通过考察日常工作计划的过程考核方式来补充关键业绩的结果考核方式，另外还需要通过其他的方式如企业文化的塑造等结合使用来实现这一目标，毕竟绩效管理只是一种日常管理的工具，不可能解决企业所有的问题。 2.忽略指标的分解与转化 很多上级把本岗位的关键业绩指标也用来直接考核自己的下级员工。在这些企业中，主管级的指标大多数与经理级的相同，班长的指标与主管基本相同，甚至班长的指标跟经理的指标相差无几。为什么会出现这种情况呢，这是因为某些管理者们普遍担心考核自己的指标如果不直接放下去，那么他的压力无法传递；另外一方面，有些管理者就根本不具备指标分解和转化的能力。对于前一种情况来说，上级认为考核压力的层层传递是对的，但是不同的层级和不同部门及岗位的员工所能控制和影响的范围是不一样的，考核他们的指标也就应当注意范围和程度，如果把部门经理的指标经过层层分解或转化到主管和班长，那么考核的压力也就层层传递了。对于那些不知道指标如何分解和转化的管理者需要加强培训和辅导，使他们具备这些绩效管理的能力。 3.忽视被考核人的参与 很多企业（民营企业尤为突出）认为制定考核指标和目标值是考核人的事情，不需要作为被考核人的下级参与，而且担心被考核人的参与会制造矛盾，被考核人会在指标和目标值方面与公司抬杠。这些企业孰不知被考核人的参与是多么的重要，如果被考核人本身都不理解不认同被考核的指标和设定的目标值，他们可能会满怀怨气而不能全心全意地朝着目标值奋斗，因此必须让被考核人参与讨论考核相关内容并发表自己的意
绩效管理课程设计报告
绩效考核课程设计报告 题目：万科集团绩效考核分析 组长姓名： 组员姓名： 系别：经济与管理系 专业：工商管理 指导教师： 2013-2014年度第二学期
目录 一．万科集团背景资料分析............................................. 二．万科集团的组织结构.............................................. X 三．绩效考核的制度.................................................. X 四．绩效考核的现状.................................................. X 五．绩效考核的指标体系.............................................. X 六．课程设计总结..................................................... 附录……………………………………………………………………………………
一、万科集团背景资料分析 万科企业股份有限公司,成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。总部设在广东深圳，至2009年，已在20多个城市设立分公司。2010年公司完成新开工面积1248万平方米，实现销售面积897.7万平方米，销售金额1081.6亿元。营业收入507.1亿元，净利润72.8亿元。万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工、最受合作伙伴欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续六次获得“中国最受尊敬企业”称号，曾入选《华尔街日报》（亚洲版）“中国十大最受尊敬企业”。 经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下四季花城”、“城市花园”、金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利；公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。同时也是国内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。 二、万科集团组织结构 1、公司目前的组织结构 近年来万科开始启动新的战略，开始采用新的管控思路，按照价值链来对区域和城市公司进行管控。但是到了企业对扩张规模要上一个新台阶，全国摊子进一步铺开的时候，万科开始适度放权。万科地产为了实现未来三年年均增长30％的快速扩张策略，从2010年开始打造全新的组强结构。 为适应经营模式的转变，万科对其组织结构进行了调整。一方面是对职能的战略分组进行调整，另一方面是对集团总部与一线公司的权限划分进行调整。在职能的战略调整方面，万科将自己的组织结构重新划分为四条主线：产品线、运营线、管理线、监控线。产品线负责从产品的客户分析、规划设计，到工程管理、营销的全过程；运营线负责融资、财务安排、运营管理、企业发展战略规划；管理线包括人力资源、物业、客户服务、总经理办公室等；监控线则负责公司的内部审计、风险防范以及党务工作。另外董事会办公室负责投资者关系，媒体关系
绩效管理与企业战略的关系
绩效管理与企业战略的关系 随着中国持续的现代化发展，绩效管理正在成为一个日益重要的问题。传统的绩效评估方法已逐步被其他方法取代。对于面临的绩效管理挑战，不同的企业运用了不同的方案。有的公司使用了从下至上的方法，先设定岗位职责，然后设计绩效管理的表格，最后通过提供使用表格的培训，来进行实施。相对而言，另外一些公司的起点要高一些，他们在设计绩效管理系统的时候，会从战略的角度来考虑，但到了实施的时候，往往由于缺乏经验而碰到很多实际的困难。 如何有效链接企业战略和绩效管理呢？在这方面最先进的方法就是平衡计分卡。平衡计分卡既涵盖了战略领域，又包括了人力资源的管理。在解释平衡计分卡是如何把企业战略和绩效管理有效结合之前，让我们先来看看第一类公司的做法，他们从最战术（而不是战略的）的层面开始：工作描述与岗位分析。 工作描述，岗位分析和薪资 我们发现很多中国的企业在努力提升他们的管理方法，使之更现代化。其中有一些公司很注重人力资源的管理，尤其是岗位职责的设定。根据我们10年来为中国100多家公司提供咨询服务的经验，我们认为，在整个管理方法现代化过程中，岗位职责这一块应该到后面才进行，而不是在一开始。
为什么这些公司如此关注岗位职责呢？主要是因为他们非 常注重薪酬设计。他们必须先在咨询公司的帮助下理清岗位分析和工作描述，然后才能决定如何制订经理和员工的薪资支付方式。 但是我们认为，企业必须先考虑战略，然后才是战术。就拿政府部门来说吧，北京和上海的政府领导人也都是先建立了战略、关键目标和要实现的目标值，然后才向下级布置实施的任务。中国的企业也必须如此，在建立绩效管理系统的时候，先明确战略，然后再关注岗位职责这样的细节，才会取得有效的成果。否则的话，再好的细节也会与公司的成功相距千里。 案例1 背景 我们来看一个电子公司的例子，这家公司发展迅速，同时内部秩序也非常混乱。总经理要人力资源经理改变这种现象，搞清楚什么时候谁应该做什么。人力资源经理和好几家人力资源咨询公司交谈，每一家都演示了他们自己在薪资、岗位分析和工作描述方面的方法。人力资源经理最终选定了一家并推荐给总经理，总经理正忙于其他经营问题，于是就批准选用了这家咨询公司。 接下来就是公司花大力气投资于这些细节上，而事实上这些细节完全与公司的战略相脱节，而公司战略在一开始就没有界定清楚。员工不清楚哪些才是重要的，应该专注于哪些任务。他们和主管们尽最大努力提供工作描述所需要的信息。完成的岗位分
××公司绩效考核课程设计报告
绩效管理课程设计报告题目：××公司绩效考核体系的设计组长姓名：组员姓名：学科部：工商管理专业：工商管理指导教师： 目录一．背景资料分析.................................................... X 二．公司的组织结构.................................................. X 三．绩效管理的流程.................................................. X 四．绩效考核的原则.................................................. X 五．绩效考核的周期.................................................. X六．绩效考核的主体.................................................. X 七．绩效考核的指标体系.............................................. X八．课程设计总结.................................................... X 一．背景资料分析××公司，全球最大的中文搜索引擎、最大的中文网站。2000年1月创立于北京中关村。1999年底，身在美国硅谷的李彦宏看到了中国互联网及中文搜索引擎服务的巨大发展潜力，抱着技术改变世界的梦想，他毅然辞掉硅谷的高薪工作，携搜索引擎专利技术，与徐勇一同回国，于2000年1月1日在中关村创建了××公司公司。从最初的不足10人发展至今，员工人数超过7000人。如今的××公司，已成为中国最受欢迎、影响力最大的中文网站。××公司拥有数以千计的研发工程师，这是中国乃至全球最为优秀的技术团队，这支队伍掌握着世
绩效管理体系设计方案
企 业 绩 效 管 理 体 系 第一章制定的目的 第二章目标 一、企业层面 二、部门或团队
三、个人 四、总结 第三章绩效考核 一、考核对象 二、考核目的 三、考核原则 四、考核用途 五、考核内容 六、考核方法及程序 七、考核实施 第四章结果反馈与分析 一、绩效改进 二、薪酬奖金分配 三、员工职业发展 四、其他应用 第一章制定的目的 绩效管理是通过对公司核心价值理念与价值驱动因素的判断，依据一定的程序、规则和方法，对公司各部门、员工和管理者的工作过程和工作产出进行综合管理与评价。绩效管理体系是为了促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，根据有关规定，并结合公司实际情况，特制该绩效管理体系。
第二章目标 一、企业层面： 企业层面的绩效管理首先是完善企业层面绩效管理体系的基础；然后制定绩效计划并形成企业绩效指标体系，将绩效目标分解至下一级管理单位，随后对企业绩效的实施情况进行监控，根据实施结果的评估、反馈，不断改善绩效，最终完成绩效目标；并通过营造促进高效企业文化，建立科学的薪酬、培训等制度，激励、支持、保障企业的绩效目标得以实现。、一个企业存在的目的在于持续赢利，即通过全局性的管理活动来培养企业的持续赢利能力。 二、部门或团队 部门或团队绩效管理工作首先是完善部门绩效管理体系的基础；然后制定部门绩效计划，即根据通过对企业层面的绩效目标以及部门职责，确立部门的绩效目标，并形成构建部门或团队的绩效指标体系，并由上级管理人员监控、考核、指导部门绩效的实施情况；最后实现部门或团队的绩效目标。企业的整体运营绩效目标的实现，依赖于企业各个部门及全体员工的绩效实现情况。通过部门绩效管理，衡量部门和员工的绩效，帮助他们不断提高绩效。且部门绩效管理的实施将企业、部门、员工层次的绩效管理紧紧汇成一绳，明显增强企业的竞争优势，为企业获取核心竞争力奠定基础。 三、个人 个人绩效管理的主要工作首先是完善个人绩效管理体系的基础；然后制定个人绩效计划，即以部门层次的绩效目标为主要依据，确定个人的绩效目标并构建个人的绩效指标体系，并由部门负责人监督、考核、指导员工完成绩效。个人绩效的另一个内容是对现有或潜在员工进行潜能分析，确定高潜能者，并提高员工的相关能力，为企业的可持续发展提高高级管理人员或技术专家。在个人绩效管理体系中建立个人平衡计分卡，确定个人的绩效目标和绩效指标体系，并改善员工绩效管理只呢个存在的战略导向不足、激励驱动力不足、绩效管理循环不规范和缺失等问题，确保部门绩效目标和企业绩效目标的实现。 四、总结 我们要根据企业、部门、个人三个层次的目标要求，选择相应的方法，构建
某公司绩效管理体系研究分析与设计
公司绩效管理体系研究与设计 目录 前言 随着又一个千年的到来，新世纪曙光初露，以知识、科技和信息的产生、创新、流通、分配及应用为基础的知识经济正向我们走来，顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋剧烈，企业管理面临着越来越多的挑战和冲击。 知识经济的核心就是以人力资源和知识资本为中心的新经济。1992年诺贝尔经济学奖得主，美国经济学家贝克尔深刻指出，发达国家资本的75%以上不再是物质资本，而是人力资本①。人力资本成了人类财富和经济进步的源泉。人是生产力诸要素中最重要的要素，一切知识、科技、信息无不以人为载体，在企业管理领域，人已成为实现企业自身战略目标的一个非常关键的因素。企业中人心的向背和员工对工作的投入程度在很大程度上决定了企业的兴衰与成败。如何能保持企业员工的工作责任感，激励他们的工作热情，减少人才的流失，已成为困扰企业高层领导、人力资源经理和部门主管的一个日益尖锐的问题。企业管理从根本上来讲就是对人的管理。 从国际上看，20世纪末高新技术的发展使劳动者在社会生产中的地位发生了质的变化。回顾工业革命以来的历史就可以看到，工业革命曾使往日的自由劳动者成了机器的附庸；劳动异化为资本的奴隶；人制造的机器反过来成了人的主宰。与此相对应，工业革命时代管理学的构架在很长时期内围绕着“事”为中心建造，人不过为完成“事”而存在。 高新技术的发展改变了工业革命的传统格局，劳动者在生产中的地位迅速上升。无论是知识的创新，还是高科技成果的应用，劳动再次超越资本成为价值增值的主要源泉。在知识经济时代，企业中的人力资源管理也必须突破工业经济时代的模式，才能构建新的激励机制，才能最大限度地发挥劳动者的积极性和创造性，企业才能形成具有持续发展的竞争力。 人力资源的开发与管理在发达国家已有六七十年，我们以前一直沿用传统的人事管理模式，真正当代意义上的人力资源开发与管理才起步几年。我们无论在理论上还是在实践上都欠缺太多，然而我们又必须面对扑面而来的严峻挑战。 当前，中国企业面临的环境越来越复杂：市场的不确定性，技术的创新性，组织的变革性，人员的流动性。尤其是世界经济一体化的浪潮席卷全球，中国加入，如何面对挑战？如何保持自己的竞争优势？现代企业之间的竞争，归根到底是人的竞争，要使优秀的员工成为企业的核心竞争力，怎样去获取、领导与发展他们，已成为人力资源管理的重点所在。 员工的绩效如何评定？如何改进？这是任何企业都必须面对的一个难题。国际上许多企业都通过建立和健全绩效管理体系来解决这一难题。传统的绩效考核体系只重视员工绩效考核本身，是一种事后评估，绩效管理是一个系统的控制过程，它是企业将战略转化为行动的过程，是企业战略管理的一个子系统，其深层目标是基于企业的发展战略，通过员工与管理者持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工得到发展。本文拟用绩效管理的思想对公司原有的绩效考核体系进行重新设计，以实现公司战略目标，促进员工成长，公司得以持续发展。