当代中国城市社区组织管理体制_模式分析与改革探索(1)
收稿日期:2001-02-28
基金项目:湖北省社会科学研究“九五”项目(鄂社领9776号)
作者简介:张立荣(1957—),男,湖北孝感人,华中师范大学管理学院教授,在职博士生,主要从事管理科学及政治科学研究;李莉(1974—),女,湖北荆州人,华中师范大学师培中心职员,硕士,主要从事管理学及政治学研究。
第40卷第3期华中师范大学学报(人文社会科学版) 2001年5月
V ol.40 N o.3Jo urnal of Centr al China N or mal U niver sity (Humanities and Social Sciences) M ay 2001
当代中国城市社区组织管理体制:模式分析与改革探索
张立荣1
,李 莉
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(1.华中师范大学管理学院,湖北武汉430079; 2.华中师范大学师培中心,湖北武汉430079)
摘要:如何构建适应城市经济、政治、文化发展需要的社区组织管理体制新模式,已经成为一项亟待研究的重要课题。本文在客观评价和分析城市社区组织管理体制旧有模式及现行模式的基础上,探索性地提出了推进城市社区组织管理体制改革的模式构想及其实施路径。
关键词:城市社区;社区组织;管理体制改革;模式重构
中图分类号:D 035.5 文献标识码:A 文章编号:1000-2456(2001)03-0014-06
随着我国城市经济、政治和文化的迅猛发展,如何实施社区组织管理体制模式的革故鼎新,以强化基层政权建设和民主自治建设,成为一项亟待研究的重要课题。对此,笔者试作管窥蠡测,以求教于方家。
一、我国城市社区组织管理体制的旧有模式及其缺陷
众所周知,我国传统计划经济体制下的城市社区组织管理体制是一种行政一体化的外制型模式。它的集中性便于统一分散的力量,它的超强行政性克服了特定社会发展阶段的无序状态,对于巩固和加强国家对城市基层行政区的建设和管理,稳定社会秩序,满足当地居民的需求,起到了积极作用。但也必须指出,这一模式本身存在诸多缺陷。其主要表现如下:
1.社区组织结构不合理
旧经济体制下,城市基层社区的组织构架由相互联系的区、街、居三级组织构成。其中区政府是我国城市的基层政权机关,街道办事处是区政府的派出机构,居民委员会是街道办事处指导下的基层群众自治组织。这种形成于20世纪50年代前期的组织体制是我国城市基层社区组织建设的一大创举。然而,这种组织结构具有明显的不合
理性。一是街、居组织机构过多而缺乏应有的权威性。在市、区、街道三级管理层次上,机构设置与权限呈“倒金字塔”型,“上面千条线,下面一根针”。一个街道办处设立的各种委员会、领导小组及类似的临时机构可达30多个,一个办事处主任可兼20多个职务,一个科要应付20多个职能部门。这就大大降低了街道办事的工作效率,使街道辖区内的不少单位对街道办事处布置的社区性工作推拖、敷衍,相当一部分居民群众明显轻视街道、居委会组织。这种弊端的形成既是单位体制长期运
行的结果,又与计划经济体制下偏重于“条条”管理的方式有关。二是社会团体和中介性社会组织发育不足。在我国城市基层社区,除了街道办事处和居委会以外,其他社会团体和中介性社会组织不仅数量有限,而且缺乏独立性。比如,在许多居民小区,不管是社区服务志愿者协会、计划生育协会,还是老年人协会的主要工作,大多由居委会干部兼任。即使是居民委会员这样的自治组织,也往往成为街道办事处的“腿”。一些企事业单位,虽然同属一个社区,但由于各自隶属于不同行业和系统,由其上级主管行政部门管理,横向之间不发生联系,形成一种“条块分割”的局面。
2.社区组织管理职能不明确
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这主要表现为街道办事处在社区管理中的职能不明确。街道办事处原本只履行一部分行政职能,但在社区管理中,行政、执法、街道经济发展等各项任务都下放到街道办事处,使它从一级基层政权的派出机构逐步演变为一个集行政管理、社区管理与服务的综合性机构。市、区的各专业管理部门也存在职能相互混淆的情况。他们还往往各自为政,工作布置繁杂和重复交叉,使街道难于应付。街道在难以承受如此之多的社会管理事务的情况下,往往把自己的部分职能转移到受其“指导”的居民委员会身上,久而久之,原本作为一种群众自治性组织的居民委员会,在承担了一部分行政职能后,与街道办事处之间实际上形成了领导与指导兼有的双重关系,而其原本的自治管理功能却日益萎缩。总之,“条”的专业管理与“块”的综合管理职能没有分清,使社区各组织都做了许多不该做或做不好的工作,而又有许多该做的工作没有去做或做得不好。这一方面使街道应当发挥的综合管理功能得不到很好发挥,加大了管理成本,降低了管理效能;另一方面,使社区其他组织的职能错位和扭曲,社会性组织作为一个相对独立的实体丧失了独立意识和活动能力。简言之,就管理的协调性而言,城市基层社区内没有形成系统的、职能明确的管理机制。
3.社区组织管理目标的设定不科学
社区组织管理的工作目标是社区发展、人的发展以及城市化、文化与教育水准的提高等,而过去我国城市社区工作却把社区发展等同于经济发展来规划,过分注重社区物质与设施的建设,特别是街道经济的发展。许多组织的社区服务工作,都带有扶助经济的性质,而忽略了社区的精神文明建设,忽略了人的建设,使社区内组织干部的素质提高不够,社区内人力资源的开发不够,社区居民的自助、互助和自治不够,社区的凝聚力不够。社区居民对社区的认同感、归属感、参与感不强,自然无法实现对社区发展的支持、协助与合作。
4.社区组织管理制度不健全
良好的社区要发挥整合功能,必须有一系列的规范、制度、秩序和管理。既要确定组织及其成员相互交往和解决问题的正确方式,又要规范对越轨者宽容的限度。传统社区组织管理制度的缺陷在于:一是街道办事处作为政府行政机构,对自身行政服务和管理的范围没有制定明确的制度规范,造成无权管理或越权管理。二是社区内的市、区属机关和企事业单位,分别受各自条条的领导,按条条的指令行事,与街道办事处之间的关系缺乏有效的政策和法律依据,往往造成社区事务相互推托或相互扯皮。三是社区内的社会团体组织等没有形成有效的行为规范,让社区成员能共同遵守。对于社区行为越轨者,社区组织也缺乏行政上或法律上适当而有效的惩罚。四是社区组织管理运行尚未形成条块结合的监督机制,有关专业管理部门权力过于集中,对它们的工作质量和“吃、拿、卡、要”等不正之风难以进行监督和制约。
旧有城市社区组织管理体制模式存在的上述缺陷,与城市社会转轨变型的趋势以及社区建设模式创新的要求格格不入,必须进行改革。
二、我国城市社区组织管理体制改革进程中的三种模式及其比较
为了推进城市管理体制改革,摸索和总结城市社区建设的经验和规律,国家民政部于1999年春制定了《关于建立“全国社区建设实验区”的实施意见》,并在北京、上海、沈阳等10个城市确定了11个城区为“社区建设实验区”,一些社区形成了具有自身特色的社区组织管理模式。笔者选取哈尔滨、上海和沈阳三个城市社区的改革为案例,对其不同的组织管理模式进行比较分析。
1.行政主导型模式:以哈尔滨市南岗区为例
哈尔滨市南岗区在改革中所建立的社区组织是以加强党委、政府的统一领导为核心,以强化民政部门的主管职能为重点,以增强各部门的协调和社会各界的参与为基础的行政主导型模式。
南岗区社区组织管理体制从纵向分为区、街道、居委会三级。其改革重点放在区一级。在区一级,成立了南岗区社区建设指导委员会,区委书记任委员会主任。委员会是社区建设的领导机构,全面负责南岗区社区建设的统筹规划、统一部署、综合协调和督促检查。委员会下设“社区建设办公室”和“社区建设指导中心”,前者为协调机构,协调社区建设指导中心的工作和其它相关工作;后者为日常工作机构,是集服务、监督、中介为一体的社区建设综合管理机构,由民政局长兼任中心领导,实质上是民政职能的延伸。在指导中心内部,根据社区建设的内容,由相关的委、办、局组成7个工作指导部,分别为社区服务指导部、社区治安指导部、社区环境指导部、社区教育指导部、社区文体指导部、社区再就业指导部和社区医疗卫生指导部。它们均为实质性工作机构,其业务工作、人员编制和工作经费分别由相关的政府部门负责,同时这一管理工作系统自上而下延伸到居
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委会一级,以实现民政部门对社区工作强有力的领导和管理。在运行机制方面,南岗区社区建立了一级抓一级、一级向一级负责的党委、政府工作负责制;形成了各部门、各负责人的激励机制;此外还强化了投入机制,即区委、区政府在下达任务时,给予配套的人、财、物,投入到各部门、各单位。
由上可以看出,行政主导型模式的主要特点是:在政府部门设立专门的社区管理机构,作为政府组织体系的重要组成部门,专司社区规划和管理职能。政府通过专门机构的指导,在社区管理中体现政府的意志及其所倡导的社会价值观,通过对社会组织的物质支持和行为引导,把握社区活动的方向,用政府的要求统一社区活动者的思想,使社区的发展朝着政府所设定的目标前进。
2.半行政半自治型模式:以上海市卢湾区五里桥街道为例
上海市卢湾区五里桥街道是积极探索社区管理新体制的试点单位之一。卢湾区按照“两级政府、三级管理”的要求,形成了“以块为主、以条为辅、条块结合”的管理制度。其中,加强处于第一线的街道的各项职能和作用是其改革的重点。
五里桥街道从社区不同的行政事务和目标出发,建立了三个层面的组织管理系统:行政组织领导系统、行政组织执行系统、社会组织支持系统。其具体情形如下:
(1)行政组织领导系统:街道办事处及城区管理委员会。根据权力下放和属地管理原则,街道办事处作为社区最基本的单元在社区行政管理中处于主导地位,履行“准政府”的职能,行使领导、协调、监督等职责。城区管理委员会是为了有效克服条块分割的弊端,理顺条块管理体制而新建立的,它由街道办事处、派出所、房管所、环卫所、工商所、街道医院、房管办、市容监察分队等单位组成,其主要职能是商量、协调、督察城区管理的各项事务。它作为条与块的中介,在社区事务的治理过程中发挥着重要的协调作用。
(2)行政组织执行系统:四个工作委员会。为了适应区政府赋予街道办事处的各项新职能的需要,五里桥街道办事处内部设立了四个工作委员会:市政管理委员会、社区发展委员会、社会治安综合治理委员会和财政经济委员会。市政管理委员会对辖区内市政市容工作实行综合管理,除街道原有的市政科、卫生科、街道办合并为内设科室外,各条条上的房管所、工商所、园林所、地段医院等部门也纳入其中。社区发展委员会负责社区的精神文明建设和社区福利、劳动就业等,除原有的教育科、计生办外,各条条上的劳务所、粮管所以及社区内由行政扶持引导的人民团体如老龄委员会、残疾人委员会和新建的市民会馆也归其管理。社会治安综合治理委员会主要协助街道党工委、办事处领导治安工作,除原有的司法科外,各条条上的警察、安全、消防等部门归入其中。财政经济委员会对街道企业负责,扶持和引导街道经济的发展,除原有的经济科、财税办外,各条条上的工商所、物价所、税收征管小组等部门也归靠该会。
(3)社会组织支持系统:中介组织。这一组织系统由社区内企事业单位、人民团体、居民群众及其自治性组织构成。通过社区管理委员会、社区事务咨询委员会及各种居委会组织,对社区事务进行商议、协调、指导、监督和咨询,以对社区行政提供支持,并促进社区行政管理的社会化。
根据五里桥的经验,社区管理委员会是半行政半自治的组织。它一方面承担着协调行政管理系统的条块分工的职能,另一方面对整个社区的各种资源进行协调。社区事务咨询委员会是社区社会化的议事组织,主要负责议事、协调、监督和咨询。在此基础上,五里桥街道还建立了社区事务调解协商制度,对社区内的重大工作进行通报,以充分发挥街道政府机关法人、社团法人、企事业法人等多种角色的作用。另外,卢湾区街道还充分发挥了居委会的管理、教育、服务等功能。
由上可以看出,半行政半自治型模式的主要特点是:政府派出机构与职能部门不仅在街道社区中对社区规划和管理发挥领导作用,还协调企事业法人、社团法人和居民志愿参与社区建设。换言之,社区建设是借助于行政力量培育居民自治的意识和能力,在政府的推动下,使居民广泛参与社区事务、社区服务和社区管理。
3.自治型模式:以沈阳市春河社区为例
沈阳市在社区体制改革中大胆创新,建立了独具特色的“沈阳模式”,即自治型模式。按照沈阳市委副书记朱锦的说法,沈阳社区建设的目的,是要把城市管理从行政管理为主逐步过渡到社区自治管理为主,还权于民。也就是说,要使社区成为居民进行自治管理的载体。为此,沈阳市春河社区建立了一套新的社区组织体系,从制度上保证社区民主自治。
春河社区由原来的5个居委会,2700多户居民组合而成,彻底打破了原来由街道行政区所划分的社区界限。社区成员代表大会为社区最高权
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力机构,讨论决定社区的重大事项;社区管理委员会代替原有的居民委员会(考虑到我国现行法律的规定,居委会的招牌仍然保留),负责社区教育、服务、管理和监督工作,对社区成员代表大会负责。由社区内的人大代表、政协委员、知名人士、居民代表、单位代表等人员组成的社区议事协商委员会,对社区管理委员会提出建议,进行监督;社区党委保障和支持社区自治。按照“小政府、大社会”的原则,政府将社区管理的职权交给社区,包括自治权、初审权、协管权和监督权。另外,为了解决社区的经费问题,政府对属于职权范围内的确实需要社区组织协调处理的事务,实行“有偿服务、费随事转”的原则。
沈阳市春河社区的社区管理委员会是1999年4月完全由居民自主投票选举而产生的社区“管家”。继此之后,沈阳市6400多名经过居民代表选举产生的社区管理委员会干部,代替了原来13381名居委会干部;新划分的1227个社区取代了原来的2753个居委会;社区管辖规模,由原来居委会管辖的平均523户,增加到1264户。
此外,沈阳市正酝酿出台社区选举人大代表等制度。各区的人大代表将由社区而不再是原来的单位推选产生。这些代表对选举他的社区居民负责,而不仅仅是对其所在单位负责。每个社区还派出一名可列席人大常委会议的“人民联络员”,由社区成员代表大会选举或社区议事协商委员会推荐产生,拥有对区政府及其派出的街道办事处工作的监督权、建议权和询问权。
在沈阳市春河社区的组织模式中,改革的焦点落在“居委会”这一层面。这一模式下的社区具有鲜明的“个性”,即自主性较强。社区具有法定的地位,拥有相应的权力,这使社区机构在社区建设和发展中具有主动性和创造性。在自主和自治的前提下,担当社区建设的组织者和管理者。政府作为“导演”,起间接作用,对社区建设主要运用法律或经济手段来调节和引导,用法律和制度来规范社区运行机制。另外,公众参与也是这一模式的鲜明特色。社区组织机构由居民选举产生,社区内权威人士和代表人士还通过专业咨询机构表达社区的社情民意,并以此对政府的决策施加影响。
需要指出,以上三种模式是在不同的经济发展程度和体制改革背景下产生的,具有各自的特点和存在的合理性。哈尔滨市是我国北方内陆城市,经济结构比较单一,政治生活比较稳定,以政府为核心,让民政部门唱主角,有利于城市管理工作的逐步展开和社区建设的稳步推进。只是其经济发展相对缓慢,改革力度不大,与我国过去的社区管理体制没有本质区别。上海市是我国沿海开放城市,经济发展的水平较高,经济开发的速率较快,政府民主化意识相对较强,改革的力度也相对较大。其社区体制改革一方面强调党和政府的指导作用,以保持政治经济生活的稳定发展;另一方面也没有忽略经济高度发展背景下的政治民主生活的改善,比较重视社区的行政支持力量,即社区内社会性组织的发展。因此,它是一场自上而下的改革。沈阳市是我国老重工业城市,国有企业相对较多,在计划经济向市场经济转轨的过程中,它所承受的压力比其他城市要大得多:一是企业下岗职工人数众多,构成了一个庞大的无所依托的“社会人群体”;二是社会治安等问题聚集,城市社会管理体制面临挑战。沈阳市的社区改革,就是基于市民群众的利益,响应市民群众的呼声而展开的。它是被逼出来的、自下而上发动的变革。它的大胆创新,是城市社区基层民主自治建设的重大突破,是走向现代市民社会的重要一步。有评论说:“沈阳市春河社区迈出了一小步,而对中国的民主进程却是一次历史的跨越”[1];“沈阳市社区管理体制改革的意义,和(安徽)凤阳改革的意义,和农村实行村民自治制度的意义,庶几相同”[2]。
三、进一步推动城市社区组织管理体制改革的模式构想及其实施路径
在笔者看来,进一步推动我国城市社区组织管理体制改革,有“目标模式”和“实践模式”两种类型。“目标模式”亦曰“理想模式”,其意蕴在于通过改革使社区组织管理体制的结构和功能达到最佳状态。城市社区作为居民自己的家园,无论从其本质还是从其发展来看,实行自治应该成为城市社区组织管理体制建设的基本方向。尽管政府的管理在现代任何国家的社会管理中具有不可或缺的作用,我们目前所提倡的“小政府、大社会”也不意味着政府在放弃社会管理的责任,但城市社区终究要实现自治,即由城市社区居民自己管理自己生活在其中的社区事务。当然,实现城市社区自治,不可能一步到位,它有一个循序渐进的过程,即有一个从实践模式到目标模式的发展过程。所谓“实践模式”,是指人们观察、分析、论证、评价良好社区的一种参照框架、一种尝试体验。上面我们所论述的哈尔滨市、上海市和沈阳市社区的改革模式,就是几种实践模式。它们的出现,不仅给人们创建完善的社区提供了多维思路,而且也给人
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们提供了行为选择的价值标准。可以说,实践模式是目标模式的雏型和基础,目标模式是实践模式的完善和发展。笔者所要提出的社区自治模式,是建立在沈阳社区改革模式的基础之上的。具体地说,这一目标模式的构想框架如下图所示
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可以肯定,上述目标模式的构建是一项复杂的系统工程。完成这项系统工程,需要人们整体规划,分步实施,有序推进。在当前和今后的一段时间,应当践行以下路径:
1.明晰社区组织结构功能
从结构和功能上对城市社区组织管理体制进行调整,构建新型的运行体系,应从“纵向”和“横向”两个维度着力。
(1)在纵向上要突破“街道”行政区的限制,合理进行分权和放权。从社区发展的角度而言,今后应该将社区视为更广泛意义上的利用和组织社区内的所有力量来自行解决社区发展问题的民间社会,应将“街道”行政区与社区区分开来,将行政管理事务与社会管理事务区分开来。这就要求转变社区组织整合方式,合理进行分权和放权,即上级政府向下级政府分权,上级职能部门向下级职能部门放权。这样,不仅社区内的街道办事处和各类职能部门具有更明晰的管辖事权,还赋予了社区内行政组织与社会组织平等的权利与地位,使行政力量与社会力量平衡发展。
(2)在横向上要发展各种社区组织的社会性功能。根据我国国情和城市社会经济发展的需要,应着力培育以下社区组织:一是议事、决策型组织。这类组织的功能在于调动社区内的各种社会资源,统一规划社区发展与社区服务的方向、内容、资金和行动,协调其它各组织的关系,作出决议并监督规划实施情况。其成员包括街道办事处负责人、各职能部门负责人、社区内企事业单位代表和社区居民代表。其下可设立专门的工作委员会等。新出现的“社区管理委员会”就是这类组织。二是咨询、智囊型组织。如社区事务评议会、社区事务咨询协调委员会等。它们由社区知名人士、权
威代表和一些关注社区事务的群众代表组成,对社区进行舆论监督和咨询服务。三是有偿服务型组织。包括物业公司、修理服务公司、求助中心等。它们主要是为了承担政府职能转移出来的有偿服务,发挥管理、服务与中介作用。四是联合经济组织。这里的“联合”主要包括企业之间、产学之间和商家之间的联合。这类组织主要是为了增强城市社区的整体经济实力和社会效益。以上这些组织,可由社区决策型组织统一协调管理,其它各组织处于平等地位,各司其职,各负其责。
2.实现社区党的建设属地化
根据我国国情和现代化社会发展的经验,应把我国城市基层社会的组织重建视为我国政治体
制改革的一项重要基础工作,并从这一基础出发推动我国整个社会民主政治的建设。鉴此,我国城
市基层社区的组织建设不仅要体现民众自治、自助、自为的一面,还要体现我国社会政治力量和政治体制的特征和构架。也就是说,要使党的领导及影响力渗入到城市基层民主政治生活之中。
城市社区内的党组织及党员包括街道党工委、居民区党支部、社区企事业单位党组织及三资企业中的党员。在单位体制下,社区内的各党组织是隔离的,没有形成合力。在社会主义市场经济体制的建立和完善中,党要通过属地化管理和党员精英的社会感召力来发挥作用。新加坡就是采用执政党属地管理的方法来实现政治与社会稳定的。具体到我国城市社区,实行党组织的属地化管理可从以下几个方面努力:
(1)街道党工委对社区党建工作负总责,主动联系社区单位党组织,建立社区党建联席会议制度,领导社区的思想政治工作,支持和保证行政组织、经济组织与群众自治性组织依照法律、法规和各自的章程充分行使职权,协调好各方面的工作。
(2)发挥党员居民在社区中的精英模范作用,使社区的群众自治从党员的自觉参与开始,如建立社区党员责任制,成立党员护楼组、党员助残组、党员宣传组等。另外,非国有单位在职职工、离退休干部和相关事业单位退休干部的党员关系,应当全部向社区转移,国有单位的在职党员也可以考虑在社区进行双重登记。充分调动社区党建资源,不但可以发挥党的凝聚力,还可以带动社区更好地走向社区自治。
(3)建立社区与选区实质性的联系,使我国的人大政体和基层民主形式逐步接轨。要逐步实行
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按社区区域人口配额产生人大代表的方法,真正使人大代表能代表社区单位和居民的利益参政议政。可以考虑将社区管理委员会与区人民代表大会建立起联系和受指导的关系。这样,区人民代表大会的选区划分、代表候选人的提名,甚至选民的投票活动,都可以通过社区管理委员会来施行。由此,可以使我国基层民主的建构更趋完善。
3.健全社区组织管理法律制度
在建立新型的社区管理体制的过程中,要挣脱传统的行政单一化体制的束缚,形成新的运作机制,必须建立、健全有关法律制度。
(1)以法律的形式确立新建立的社区管理委员会等决策组织的法人地位,赋予其相应的权利和义务,依法划定其与政府行为的边界。否则,很容易被行政部门再次变为“腿”。如在沈阳市和平区,在新成立的社区管理委员会挂牌的行政机构多达35个,严重阻碍了社区自治功能的发挥。因此,必须通过立法确立社区管理主体的法人地位。
(2)通过法规和规章,赋予社区各类工作委员会或执行机构以一定的权力。如在社区的治安、卫生、公共设施保护等方面,必须使相应的职能机构能行使管理、检查、监督、处罚等权力,使社区组织能有效地发挥应有的作用,再也不能出现过去居委会那种“看得见,摸得着,管不了”的状况。
(3)通过各项制度,确立社区内各类组织的职权范围及其相互关系,建立对各组织机构工作的内外监督制度。另外,在制定全国性法律之前,地方政府可以根据本地的特点和情况制定有关城市社区组织管理的地方性法规;也可由社区在不违背国家法律的前提下,制订本社区组织管理条例,确立居民共同遵守的规范,强化依法管理的理念,并加大执法力度,维护大多数居民的利益。
4.提升社区居民的民主参与意识
社区是人们从事社会活动的第一场所,人们参与社会活动无疑首先从社区开始,而参与区域性公共事务正是参与国家事务的基本前提。社区参与是一种公众的参与,意味着社区居民对社区责任的分担和成果的共享。它使每一个居民都有机会为谋取社区共同利益而施展和贡献自己的才能。要使社区的工作由政府直接管理变为广大社区居民参与管理并最终形成社区自治的管理模式,必须切实提高社区居民的民主参与意识和自治意识。要使人们认识到:社区好比一个大家庭,良好的社区要靠每一个人的共同努力、共同管理才能实现。为此,就必须积极拓宽居民参与的渠道和途径,如通过“业主管理委员会”、“社区事务咨询委员会”等机构,让居民表达自己对社区建设的要求和建议,加强对政府政策的支持和合作;通过社区的娱乐设施及文化活动,如“家庭读书活动”、“文化角”、“广场文化”、“社区文化节”等,来丰富居民的精神生活,陶冶居民的思想情操,增进居民之间的交往和友谊。还可以通过建立社区服务志愿者队伍,加大社区人力资源开发的力度,提升居民的公益精神和奉献精神。
[参考文献]
[1] 罗新宇.沈阳社区自治探索[N].中国青年报,
1999-12-16.
[2] 刘健.从凤阳到沈阳[N].中国青年报,1999-12-
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[责任编辑] 陈银娥
The Administrative System of Urban C ommunity Building
in Current C hina:Pattern and Reform
ZHANG Li-ro ng1,LI Li2
(1.Co lleg e of M anag ement,Centr al China N or mal U niv ersity,W uhan430079;
2.T r aining Cent er fo r T eacher s,Centra l China N or mal U niver sity,W uhan430079,China)
Abstract:How to build up a new patter n w hich is fit for the dev elo pm ent of urban econom y,po litics and culture,for the administrative system of urban com munity has been an impo rtant and urgent sub-ject.On the basis o f comm enting and analyzing objectively on the used and cur rent patter ns,this the-sis creatively puts forw ard some structural sugg estio ns fo r the reform of the administrativ e system and also the w ay o f carry ing it out.
Key words:urban comm unity;org anization o f community;the reform of the adm inistrative sy stem; rebuilding of the pattern
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城市社区管理中存在的问题与对策研究
城市社区管理中存在的问题与对策研究 分校（站、点）：电大 学生姓名：杨洁 学号：11 指导教师：林育明 完稿日期：2012.9.25 城市社区管理中存在的问题与对策研究 写作提纲 一、绪论 城市社区是国家最基础的社会单元，是城市的细胞，社会的基础。加强与搞好社区的工作，可以提高城市居民文化素质、生活素质、同时也维护城市社会的稳定、发展的重要环节。 二、本论 （一）、当前我国城市社区管理存在的问题 1、社区管理体制存在着较浓的行政色彩 2、社区的组织结构设置不科学 3、社区组织职能错位
4、社区管理制度不规范 （二）、加快城市社区管理体制的改革 1、构建社区自治组织的体系 2、大力发展社区非营利组织与志愿组织. 3、创新与社会需求相适应政府管理方式 4、建立健全社区组织法律法规体系 三、结论 在现实中，街道办事处就是政府的派出机构，而居民委员会也非真正意义上的“社区自治组织”。显然，政府同这两者的关系并非合作关系，而是实质上的上下级关系。如果承认地方政府同基层社会在现实中存在的利益分野，社区利益就只能寻求其它的表达渠道。 城市社区管理存在的问题与对策研究【内容摘要】城市社区是国家结构最基础层面的社会单元，是城市的细胞，社会的基础。加强城市社区管理，搞好社区工作，是提高城市居民文化素质、生活素质，维护城市社会稳定、发展的重要环节。城市社区管理的目标，是创建安定团结，环境整洁，方便生活，服务四化的文明社区。社区管理真的被作为社会发展的一种内在力量而受到普遍重视是在第二次世界大战后。不仅英、美等发达国家，而且许多发展中国家也相继予以重视。我国从1983年八次全国民政工作会议以后才开始兴起。近二十年来，虽然城市社区建设与管理已取得很大成绩，然而，计划经济体制下形成的社会管理方式政企不分、政社不分与自上而下的行政推动是我国传统社会管理的主要方式，并形成了所谓的“单位办社会”的格局，即职工及其家属的生老病死、衣食住行等各种生活问题都需要依靠所在单位解决。尽管随着国企改革的深入和现代企业制度的逐步建立，近年来全国各地城市先后对社区管理体制和管理方式进行了有益的探索，取得了明显的成效，但从社区管理的现状和客观需要来看，还存在着不少矛盾和问题。
传统企业组织结构模式的比较分析.doc
传统企业组织结构模式的比较分析 0 组织结构概述 市场交易的内部化，客观上要求企业建立一个有效的、较为发达的层级组织，以防止由于行政协调机制无效而造成的资源配置不合理。企业管理没有什么普遍适用的、最好的管理理论和方法，而应该根据企业所处的内部条件和外部环境权宜应变，灵活掌握。权变理论将企业看作是一个开放的系统，究竟应采用何种组织结构，应视企业具体情况而定，不可能有普遍适用的结构模式。赫里格尔和斯洛坎姆根据外部环境和内部选择两方面因素，将传统的企业组织结构分为高度集权制、直线职能制、矩阵组织制、多分部制（又称事业部制）四种类型。但随着经济的不断发展以及经济全球化趋势的不断推进，传统组织结构遭遇了越来越多的挑战，这种挑战不仅来自于管理理论研究领域，也同样来自于管理的实践。 1 传统组织理论的分析 1.1 古典组织理论分析 古典组织理论包括20世纪初期由泰罗等人创立的科学管理理论、法约尔的行政管理理论和由马克斯?韦伯发展起来的
官僚模型理论。古典组织理论的主要贡献在于第一次运用科学的方法将组织问题系统化、理论化与科学化。 泰罗的科学管理理论包括着组织理论的早期萌芽，其组织理论思想主要有：设置计划部门，实行职能制，和实行例外原则。法约尔的行政管理理论中的主要组织理论有：①从组织管理过程的角度提出了管理的5项基本职能，②从组织职能角度提出了管理的14条基本原则，③提出了建立层级组织的管理幅度概念，④研究了企业职能机构的设置，构建了直线职能制的组织结构形式，和⑤提出了解决组织内部管理效率问题“法约尔桥”思路。“组织理论之父”马克斯?韦伯是德国著名的社会学家和组织学家，他对组织理论的主要贡献是提出了以“官僚模型”为主体的“理想的行政组织体系”。马克斯?韦伯认为组织结构应该是“科层结构”，并且认为官僚组织是理想的组织模式。马克斯?韦伯认为，法定的权威是构建组织的基石；人类任何一种组织都应该以某种特定的权威为作为基础，缺失了权威的组织不可能统一行动和实现共同的目标；合法的权威基础有三种纯粹形式：合理基础、传统基础与神授基础，但只有法定的权威才是官僚组织的构建基础。 古典组织理论主要是针对组织内部的分工与活动安排来进行研究，这一理论体系为组织内部分工的合理化与活动安排
10大管理创新以及案例分析
10大管理创新以及案例分析 营销方式越来越简捷，组织结构越来越富有柔性，经营管理的信息化程度日益提高，企业越来越注重发挥各种资源整合的力量。而引领这一系列变化的，正是管理创新! 从设计创造价值、供应链整合，到对产品、设计、研发、IT等进行外包而获利，以及并购管理方式等进行的创新，简言之，管理创新就是企业根据生产经营的客观要求和科技发展的条件，对传统的企业管理模式和管理方法进行改革、改进和改造。通过管理创新，培育和实施先进的企业文化和经营方式，使各种生产要素有机结合，资源得到优化配置，生产效率不断提高，从而保证企业产品的质量和企业的竞争能力。 管理创新，已经成为中国CEO们普遍关心的问题!这里选出的10项，只是中国企业近年来实施管理创新实践的代表。 或许昨天，中国企业曾因某些方面缺乏创新而交过学费;而今天，中国企业也因方方面面的管理创新而飞速发展，闪耀世界! No.1设计创造价值 影响力指数：★★★★★ 关注率：★★★★☆ 通过更好的设计，可以使产品获得更高的价值。这一点，早已被国外的诸多大型企业所认识和应用。譬如韩国三星，他们认为，杰出的外观是增强产品亲和力的有效途径，对这方面的孜孜以求，使其确立了现代工业设计杰出代表的地位。 典型案例：家居企业博洛尼认为，橱柜行业也跟时装、汽车等时尚产品一样，有自己独特的风向标，意大利的设计无疑是前沿潮流的代表。他们从意大利高薪聘请了首席设计师，让博洛尼展示出纯正的意大利风格。披上了意大利时尚设计的外衣，博洛尼的品牌效应凸显，迅速坐上国内整体厨房业第一的位置。 点评：很长一段时间，设计在中国遭受冷遇——从制造商到消费者，大家对设计的认识还很狭隘，特别是有些制造型企业，一味地强调低成本，并不把设计看成一门管理或一项必要的投资。这使不少中国企业交了高昂的学费。 博洛尼以及其他具有“设计创造价值”理念企业的成功，至少给人们这样的启示：要使设计体现价值，首先要认识到设计的价值!只有将关注设计融入企业的DNA，以产品卓越的性能为基础，满足人们对视觉审美的品味，才能使产品整体表现得以飞跃，使产品附加值和品牌力得以提高。 No.2外包获利 影响力指数：★★★★★ 关注率：★★★★★ 业务外包是指企业根据投入产出效益最大化的原则，将某个或某些部门或业务转包给更加擅长和专业的企业进行管理和经营的行为，强调企业将主要精力集中于关键业务上，最大限度地降低成本，提高效率。涉及产品外包、设计外包、研发外包、人力资源外包、物流外包，以及IT外包等多种形式。 典型案例：汽车制造行业零部件多，自己去做采购物流，要费很多时间，上海通用就将物流外包给专业的第三方物流公司中远集团。中远按照通用要求的时间，把原材料直接送到通用的生产线上。这不但使上海通用的生产线基本做到了零库存，包装成本也大幅下降。 上海通用将物流外包的模式，在国内的制造型企业，尤其是做零库存的生产企业是非常实用的。在实施业务外包时，企业应认真分析，挖掘竞争对手难以获得和复制的资源和优势，将其演变为企业的核心竞争力。这种扬长避短的业务外包，才能够使企业真正获益。 No.3供应链整合 影响力指数：★★★★☆
中外酒店管理模式比较分析
中外酒店管理模式比较分析 王琦
中外酒店管理模式比较分析 摘要 自从80年代以来，中国以境外游为起点，开始引进了外国酒店集团。随着中国经济的发展，外国酒店集团得到了长足的发展。比如万豪集团(Marriot International)，喜达屋集团(Starwood Group)，四季酒店( Four season)，喜尔顿集团(Hilton Group)，香格里拉集团(Shangri-la Hotel)等，在中国境内都开设了不少的酒店而且还取得了不错的经营业绩，给中国酒店业带来了新的生命力和挑战。国际知名酒店管理集团所管理的酒店之所以能在竞争中取得不败之绩，除了在修建酒店时它的硬件设施、配套设施能根据当时客人的需要来设计与规划，采用最新技术及最先进的设备，在装修上独具特色外，国际知名酒店管理集团的管理
是酒店最具竞争力的优势。本文对国内外酒店管理模式进行了比较研究。 关键词：中外酒店管理模式比较分析
目录 摘要 (1) 引言 (4) 一、国内外酒店业发展现状分析 (4) （一）国内酒店业发展现状分析 (4) （二）国外酒店业发展现状分析 (7) 二、中外酒店经营宗旨的比较分析 (11) 三、中外酒店服务质量管理的比较分析 (13) 四、中外酒店竞争比较分析 (15) 五、中外饭店管理模式比较 (16) 结语 (21) 参考文献 (22)
引言 国外酒店管理集团凭借他们强大的资本和管理经验占领了中国酒店业的高端市场，而我国的酒店业从1997年开始亏损。那么为什么会产生这样的现象?外来的企业在中国能生存，而本土的企业却水土不服。通过现象看本质，经营业绩只是一种表现，而真正的原因在于国内外酒店管理模式的不同。我们只有研究清楚自己的竞争对手的实际情况，结合自己的实际情况研究出合适的对策，改变在竞争中的地位。我们研究西方的管理模式并不是要照办照抄，而是要师夷长计而治夷。 一、国内外酒店业发展现状分析 （一）国内酒店业发展现状分析 我国旅游饭店业的发展自改革开放以来其
组织变革案例分析
杜邦公司的组织变革 公司介绍 杜邦公司是美国大型化学公司。1802年由法国移民E.I.杜邦在美国特拉华州威尔明顿附近建立，以制造火药为主。20世纪，开始转入产品和投资多样化，经营范围涉及军工、农业、化工、石油、煤炭、建筑、电子、食品、家具、纺织、冷冻和运输等20多个行业，在美国本土和世界近50个国家与地区设有200多个子公司和经营机构，生产石油化工、日用化学品、医药、涂料、农药以及各种聚合物等 1700个门类，20000多个品种。1983年总营业额达353.78亿美元，居世界化学公司年销售额之首。 变革过程 在19世纪，杜邦公司是一个家族公司，基本上实行个人决策式经营，总管理者亨利在公司任职的40年中，挥动军人严厉粗暴的铁腕统治着公司。公司的主要决策和许多细微决策都要由他亲自制定，所有支票都得由他亲自开，所有契约也都由他签订。他一人决定利润的分配，亲自周游全国，监督公司的数百家经销商。他全力加速回收账款，严格支付条件，促进交货流畅，努力降低价格。亨利接任时，公司负债高达50多万，但亨利后来却使公司成为火药制造业的领头羊。 亨利的侄子尤金作为公司的第三代继承人，试图承袭其伯父的经营作风，也采取绝对的控制，亲自处理细微末节，亲自拆信复函，但他终于陷入公司错综复杂的矛盾之中。1902年，尤金去世，合伙者也都心力交瘁，两位副董事长和秘书兼财务长也相继累死。 正当公司濒临危机、无人敢接重任、家族拟将公司出卖给别人的时候，三位堂兄弟出来廉价买下了公司，并果断地抛弃了亨利的那种单枪匹马的管理方式，精心地设计了一个集团式经营的管理体制。在这种管理体制下，权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展，公司的资产到1918年增加到3亿美元。 可是，杜邦公司在第一次世界大战中的大幅度扩展，以及逐步走向多角化经营，使组织机构遇到了严重问题。每次收买其他公司后，杜邦公司都因多角化经营而严重亏损。 杜邦公司经过周密的分析，提出了一系列组织机构设置的原则，创造了一个多分部的组织结构。新分权化的组织使杜邦公司很快成为一个具有效能的集团，所有单位构成了一个有机的整体，公司组织具有很大的弹性，能适应市场需要而变化。 20世纪60年代初，杜邦公司接二连三地遇到了难题，许多产品的专利权纷纷满期，在市场上受到日益增多的竞争者的挑战，可以说是四面楚歌，危机重重。为了摆脱危机，杜邦公司除了实施新的经营方针外，还不断完善和调整原有的组织机构，进行组织结构的创新。1967年底，科普兰把总经理一职史无前例地让给了非杜邦家族的马可，财务委员会议议长也让别人担任，自己专任董事长一职，从而形成了一个“三驾马车式”的体制。在新的体制
城市社区建设与管理模式研究+论文
内容摘要 随着我国社会形势变化，社区管理面临着新的机遇与问题，创新管理模式对于提高我国管理水平是非常必要的。在构建我国和谐社区建设过程中，改变管理模式对于提高我国和谐社区建设有着积极意义。本文分析了传统社区管理模式的弊端，并与网格化社区管理模式相对应，探讨了网格式社区管理的优势和特点，结合我国社区实际，指出了社区管理的操作流程和积极影响，为我国社区管理提供了参考。 关键词：和谐社区；网格化管理；创新
目录 内容摘要 ................................................................................................................... I 引言 .. (1) 1绪论 (2) 1.1研究目的和意义 (2) 1.2国内外研究现状 (2) 1.3研究内容 (4) 2和谐社区建设存在的问题 (7) 2.1传统管理模式弊端 (7) 2.1.1依赖政府经费 (7) 2.1.2主导行政观念 (7) 2.2管理理念落后 (7) 2.2.1管理人员素质偏低 (7) 2.2.2管理人员理念落后 (8) 3新形势下社区管理要求 (9) 3.1管理特点 (9) 3.1.1主动管理特性 (9) 3.1.2创新管理特性 (9) 3.1.3监督管理特性 (9) 3.1.4环形管理特性 (9) 3.2管理目标 (9) 3.2.1提高社区管理效率 (10) 3.2.2完善社区管理监督 (10) 3.2.3强化事故预警机制 (10) 4创新社区管理对策 (11) 4.1网格化管理模式 (11) 4.1.1实现社区管理全覆盖 (11)
四种员工管理方法案例分析
四種員工管理方法案例分析 如果你是一名新上任的部門主管，需要接管一個高效運轉的部門，但前任管理者曾牢牢地控制著局面，而你則希望能讓工作環境更人性化，並保持高效的工作局面。 這時，擺在你面前有4個選擇，A是爲避免衝突而不施加壓力，B是願意隨時與員工討論，但不強行要求成果，C是清楚地將你的感覺表達出來並幫助員工達成目標，D是採取迅速而有力的行動，重新訂立工作方向。你會選擇哪一個？ 這是麥肯特資深認證講師龍子立爲20多名企業中層管理者進行的“情境領導”培訓遊戲的現場。在培訓中，學員被安排每2人一組進行遊戲。桌上擺著兩疊牌，一疊是情境卡，一疊是行動卡。龍子立向學員解釋了遊戲規則：每一組拿一張情境卡，再拿一張行動卡，行動卡上有4個答案，請進行選擇。以上的問題選擇D可以得到最高分。 這個遊戲中，情境卡的每一個問題都代表領導可能遇到一種管理狀況，而行動卡則代表處理的行爲和方式。遊戲的目的是培養領導準確判斷所處狀態及迅速反應的能力。龍子立反復提醒學員，作爲領導者，要對不同狀態的員工採取不同的管理方式，才能確立自己的領導地位，這是情境領導的核心所在。 對上述案例中，龍子立根據“情境領導”的模型告訴大家，選擇D是最優答案。因爲對於新任主管而言，員工相當於新員工，處於有工作意願、沒實際能力的狀態。爲了儘快提高績效，主管要明確告知員工自己的工作目標，並儘快讓員工執行，才能達到較好的效果，所以相對於其他答案，D是比較合適的方法。 解釋了這個案例後，龍子立形象地說：“領導不同的行爲帶來的管理效果完全不同。比如大家看我穿西裝打領帶來上課，會對我有個印象；如果我穿夏威夷的花襯衫花短褲，再穿一雙拖鞋，則是另外一種印象；而我僅穿著內衣內褲來上課，大家感覺又不一樣。我這個人沒有變，講話內容不變，所舉事例也一樣，但學習效果會有很大不同。而對領導者來說，情境領導就像打棒球一樣，你要根據不同的球來調整你揮棒的姿勢，讓你打出去的球能更準確地擊中目標。”4種員工，4種管理方法 龍子立告訴記者，情境領導模式的創始人是世界知名行爲科學家保羅。赫塞（PaulHersey）博士。1969年他出版了經典著作管理與組織行爲》，全面闡述了情境領導模式。如今，情境領導已經不僅是一種先進的領導模式，同樣也是一種實用的領導工具與技能，可以通過培訓、練
传统管理模式与现代信息管理模式的比较分析
传统管理模式与现代信息管理模式的比较分析 摘要：传统管理模式蕴含着丰富的管理文化和管理智慧，现代信息管理模式体现着鲜明的时代精神和效率意识。文章对这两种管理模式进行了详细的分析比对，并提出了在新的时代条件下完善现代信息管理模式的思路。 关键词：传统；现代；管理模式；比较 随着我国经济社会的不断发展，管理在国民经济中的作用越来越重要，无论是作为市场经济主体的企业还是政府行政事务的办理都对管理这一手段产生了更新、更高的要求。尤其是我国改革开放不断深入和全球经济一体化影响不断加剧的时代背景下，向管理要效益成为各种组织和团体增强自身运作效率的一项重要内容。因此在这种形势之下深入研究传统管理模式与现代信息管理模式之间的关系，进行对比分析，实现优势互补成为现代管理中的一项重要课题。传统管理模式与现代信息管理模式，这两种完全不同的管理模式在我国不同的历史阶段对于组织的管理起到过积极的作用。传统的管理模式虽然不能满足当下经济社会的发展需求，也不能体现时代精神，但是传统管理文化中的精髓仍然对现代企业的管理具有重要的借鉴意义。无论是企业管理还是各种事业单位及其他团体组织的管理，都有传统的管理与现代管理的区分。 随着世界科技的发展以及信息技术对国民经济各行业的渗透，信息技术逐渐引入到管理当中，而在这种新技术的影响下又形成了现代信息管理模式，与传统管理截然而立。以企业管理为例，市场经济初期的民营企业家大部分采用传统管理的模式。这种管理模式的特点是，适合于规模小、劳动者文化素质低、劳动密集度大的粗放型企业管理。随着时代的发展，和计算机技术的普及，企业管理以新的内容、方式和手段出现在企业管理当中。我国企业经历了由传统管理向现代信息管理的过渡。 1传统管理与现代信息管理之比较 现代信息管理模式主要是在信息技术的推广与应用中产生的一种新型管理模式。他们不仅对于企业的日常管理发挥重要作用，而且还作为一种现代理念推动者管理科学的发展。现代信息管理与传统管理模式相比，两者并不是完全断裂的，他们之间还存在一些必然的联系。传统管理的精华仍然在现代信息管理中有所保留并继续发扬，不同的是他们被现代技术进行了改造和再加工。在管理模式的创新中实现了两种文化的交融、演变与碰撞。从传统管理走向现代管理，必须认真审视传统管理模式中的积极成份。认真比较分析两者之间的不同之处。 1.1传统管理具有明显的文化特征 传统管理具有典型的传统历史文化特色，尤其受传统的儒家文化的影响较深。例如忠、诚、信、义等文化符号对管理者和被管理者的潜移默化的影响较为浓厚，而且在我国的现代企业管理中这种文化底蕴仍然非常深厚，发挥着巨大作用。可以说，在丰厚的传统文化沉淀中，很多因素都深深地影响着中国企业的精
IBM组织变革案例分析
摘要 组织结构变革是企业管理理论研究的一个重要课题，同时也是企业管理的一个重要实践问题。企业受知识经济浪潮的冲击，同时，人们的思维模式、工作方式和生活方式都有所改变，同样，企业管理也面临着知识经济的严峻挑战。为能适应当今时代与日瞬息万变的经营环境，企业组织结构变革，已成为大势所趋。同时，组织结构作为企业资源和权利分配的载体，企业很多战略意义上的变革，都必须通过组织结构的调整来反映和推进。本文选取了国际商业机器公司（IBM）组织结构变革的案例，分析了组织结构变革与企业环境，企业战略的辩证关系。案例分析，一方面，是对理论的检验，另一方面，是对事实认识的深化。但是，没有普遍使用的组织结构，每个企业的组织结构，都应在组织理论指导下，参考行业经验，结合自身实际进行创新。结构要适合企业实际情况和发展需要，这是检验组织结构优劣的唯一标准
目录 1.IBM公司背景介绍 (3) 2. IBM目前的市场形势分析 (4) 2.1外部宏观环境分析（PEST分析） (4) （一）政治法律环境Political Factors (4) （二）经济环境Economic Factors (4) （三）社会文化环境Sociocultural Fators (4) （四）技术环境Technological Factors (5) 2.2 行业分析 (5) 2.2.1行业增长状况 (5) 2.2.2行业竞争状况 (10) 2.2.3行业五种力量对比模型分析（波特5力模型分析） (12) 2.3竞争对手概况 (15) 2.3.1甲骨文公司目前的战略分析 (15) 2.3.2甲骨文公司未来战略 (17) 2.3.3甲骨文优劣势分析和评估 (17) 2.4顾客分析 (18) 2.5 IBM内部分析(swot分析) (19) 2.5.1 搜集信息，调查分析竞争环境因素 (19) 2.5.2基于环境因素分析，构造SWOT矩阵及形成战略对策 (20) 3. IBM80年代组织结构变革分析 (21) 3.1分析IBM组织变革的动因 (21) 3.1.1外部环境因素 (21) 3.1.2内部环境的因素 (22) 3.2 分析IBM组织变革的过程 (22) 3.2.1IBM组织变革的战略目标和总过程 (22) 3.2.2第一阶段 (23) 3.2.3第二阶段 (24) 3.2.4第三阶段 (25) 3.3 IBM80年代组织结构变革的成效和不足 (25) 4 2008年系统与科技事业部组织结构变革 (26) 4.1 组织变革的动因 (26) 4.2 组织变革的过程 (27) 4.2.1 2008年系统与科技事业部组织结构变革的战略目标 (27) 4.2.2 2008年系统与科技事业部组织结构变革的过程 (28) 5分析变革中遇到的阻力及管理对策： (31) 5.1 对IBM组织变革的总结 (31) 5.2 对中国的借鉴意义 (32)
城市社区管理模式分析
城市社区管理模式分析 摘要：随着我国社会的发展, 社区在城市的存在和发展中起着越来越重要的作用。但是我们也应该看到我国城市社区管理体制还存在种种弊端, 在新的形势下, 如何进行社区管理体制的创新成为我国社会发展迫切需要解决的一个问题。由于国情不同, 几种社区管理模式各具特点，所以我们无法直接采用国外的方式。现阶段我国城市社区管理尚处于探索发展时期, 各地的实际情况也各不相同。因此, 应在比较分析不同社区管理模式的适应性的基础上做出科学的选择。本文的目的即是通过分析国内城市的社区管理现状，对比国内外经典城市的社区管理模式，总结出现如今我国城市的社区管理需要借鉴的管理模式。 关键词：社区管理模式，两种分化，比较研究，借鉴 引言 社区管理模式的研究是社区研究的重要组成部分, 社区管理模式是以城市 街居组织的服务提供为基础的。世界各国社区管理模式的构成变量多种多样, 反映了各国的社会环境和制度安排。其城市社区管理大都有自己的特色, 社区管理模式的差别往往取决于政府和社区以及其他社会服务机构之间权能配置的方式。社区管理组织有其自身的运行规律, 我们不可能、也没必要完全照搬国外模式来运转。在我国由传统社会向现代社会的转型期内, 科学地界定政府的行政管理与社区自治管理的职能权限, 并将二者有机地衔接起来, 是建构具有中国特色网 络式社区管理体系的关键所在。随着中国城市社会的发展，社区的功能和作用开始受到人们的重视，改革现行的城市社区管理模式已经列入了政府的议事日程，因此，在比较分析不同社区管理模式的适应性的基础上做出科学的选择迫在眉睫。 一、社区与社区管理模式概念与现状 首先，以北京为例，来说下社区管理的现状。 根据国内外关于社区管理模式的研究和实践经验, 社区管理模式按照其发 展进程, 可以划分为四类, 分别是: 行政主导模式、并举模式、准自治模式和自治模式。在当前北京市社区管理体制的框架下, 以及北京社区的不同发展水平, 北京社区管理模式主要有三种, 分别是: ( 1) 行政主导模式------ 以纯居委会管理为主导, 传统的社区管理模式。它主要存在于居住条件相对较差的老旧传统
三大组织模式解析
作为社会有机体的一个"器官"，组织有自己的运作系统，系统又需要秩序和规则来管理和运作。目前对组织模式的讨论主要集中在这个规则上，而且也只有这个要素变化多端，最为值得研究和探讨。 一个系统的组织工程包括两个方面的内容：基础工程部分和上层架构部分。其中基础工程部分包括组织的基本构成要素、基本要素的组合和基本要素之间的关系。上层架构部分即大家平时所认为的模式，包括结构的逻辑和原则，同时它还需要满足一定的要求，也就是组织设计规范。这正是本文讨论的主要内容。 组织的三大模式 在组织架构设计里面，一种模式无非就是：目标、人员和规则三大类要素的组合。按照这个思路划分，组织管理模式可以分为三大类：人员主导模式、目标主导模式和规则主导模式。 人员主导模式（1978～1988年） 这种模式以人为主，兼顾目标和规则。人员主导的情况一般出现在组织较为简单和组织较为复杂这两种极端的情况下（(续致信网上一页内容)在产品单一、计划性强、市场竞争不是很激烈的情况，这种模式往往是领导主导型；在产品复杂、经营环境变动激烈、市场变化迅速的情况下，这种模式往往是协调人主导型）。 在这两种情况下，人的主动性和潜力都能得到很好的发挥。在组织较为简单的时候，组织中的人对其他人的工作或任务比较清楚，出现问题大家都能及时准确地协调解决，组织的目标和规则简单明了，所以这种情况下构建组织的上层架构是比较简单的，在目标和规则清楚的情况下，尽量发挥组织中人员，尤其是管理人员的能动性和积极性。在组织较为复杂的时候，靠目标和规则的约束已经难以起到真正作用，这时候需要人员的协调和配合，规则和目标的缺陷由人的主动性来弥补。这种模式一般有创业家型组织和系统型组织，另外还包括最近较为流行的虚拟组织等。这种模式是尽量考虑到人的主动性、需要和成就欲望等方面的需求。以人为中心是管理中必须考虑的一个通用原则，因此，以人为中心设计组织架构是符合管理规范和要求的。 从变革 开放到现在依然活着的大企业，刚开始创立的时候多是这种架构模式设计，这个可以从历史资料中进行印证：如海尔、联想、万科的前身等。但是，随着企业发展到跨地区或跨国家规模，组织的管理模式也是这种模式为多，不过这个时候是制度为主，协调为辅，因为组织的活动开始有些溢出，在现有的组织模式中又找不到可以安身之处，需要一些人来进行协调。因为这些活动往往又是组织中的例外为多，所以协调的人必须处于组织中层次较高的位置。这种模式有时候感觉像是以人协调为主的组织设计模式，但是跟组织刚创立时候的协调模式有着本质的区别。 作为社会有机体的一个"器官"，组织有自己的运作系统，系统又需要秩序和规则来管理和运作。目前对组织模式的讨论主要集中在这个规则上，而且也只有这个要素变化多端，最为值得研究和探讨。 一个系统的组织工程包括两个方面的内容：基础工程部分和上层架构部分。其中基础工程部分包括组织的基本构成要素、基本要素的组合和基本要素之间的关系。上层架构部分即大家平时所认为的模式，包括结构的逻辑和原则，同时它还需要满足一定的要求，也就是组织设计规范。这正是本文讨论的主要内容。 组织的三大模式 在组织架构设计里面，一种模式无非就是：目标、人员和规则三大类要素的组合。按照这个思路划分，组织管理模式可以分为三大类：人员主导模式、目标主导模式和规则主导模式。 人员主导模式（1978～1988年） 这种模式以人为主，兼顾目标和规则。人员主导的情况一般出现在组织较为简单和组织较为复杂这两种极端的情况下（(续致信网上一页内容)在产品单一、计划性强、市场竞争不是很激烈的情况，这种模式往往是领导主导型；在产品复杂、经营环境变动激烈、市场变化迅速的情况下，这种模式往往是协调人主导型）。
工程项目管理模式比较
工程项目管理模式比较
（2）建筑工程管理(CM)方式 建筑工程管理方式（CM方式：Construction Management Approach）模式又称“边设计、边施工”方式或快速轨道方式，CM模式是由业主委托CM 单位，以一个承包商的身份，采取有条件的“边设计、边施工”，即Fast Track 的生产组织方式来进行施工管理，直接指挥施工活动，在一定程度上影响设计活动，而它与业主的合同通常采用“成本+利润”方式的这样一种承发包模式。此方式通过施工管理商来协调设计和施工的矛盾，使决策公开化。施工管理商早期介入工程项目，工程项目通过快速路径法，可以做到提前施工、提前竣工。它打破过去那种待设计图纸完全完成后，才进行招标建设的连续建设生产方式。其特点是由业主和业主委托的工程项目经理与工程师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。完成一部分分项（单项）工程设计后，即对该部分进行招标，发包给一家承包商，无总承包商，由业主直接按每个单项工程与承包商分别签订承包合同。这种模式的优点是缩短工程从规划、设计、施工到交付业主使用的周期，节约建设投资，减少投资风险，业主可以较早获得效益。其缺点是分项招标导致承包费高，因而要做好分析比较，认真研究分项数目，选定最优结合点。这是近年在国外广泛流行的一种合同管理模式，这种模式与过去那种设计图纸全都完成之后才进行招标的连续建设生产模式不同，一般的招标发包方式与阶段发包方式的比较如图2。 图2 连续建设模式和阶段发包模式对比图 CM模式的两种实现形式：
图3 CM模式的两种管理方式 第一种形式为代理型建筑工程管理（“Agency”CM）方式。在此种方式下CM经理是业主的咨询和代理，业主和CM经理的服务合同规定费用是固定酬金加管理费。业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。 第二种形式称为风险型建筑工程管理（“At Risk”CM）方式。采用这种形
【企业变革】组织变革案例分析》(DOC 32页)
长虹营销组织机构变革案例分析 长虹营销组织变革案例分析 引言 四川长虹电器股份有限公司（A股简称“四川长虹”，600839），中国著名的家电品牌企业。公司1994年在上交所上市，1997年经营到达巅峰时期，实现主业收入156.73亿元，净利润26.1亿元。自1998年开始，长虹开始出现持续的业绩滑坡。2000年，长虹老帅倪润峰暂时隐退，原副总经理赵勇出任总经理，在国际咨询公司罗兰贝格的协助下，针对长虹的痼疾，提出了在内部实施组织机构和经营机制改革的方案，即实施“新政”。但旋即倪润峰复出，赵勇去职，新政不了了之。时至2004年，长虹的经营状况不仅没有改变，还陷入了巨大的国际债务纠纷中。随着倪润峰的黯然退休，2004年7月赵勇的复出，让世人的目光再一次聚焦长虹。 有媒体报道称：“赵勇复出后，将自己一篇写于2001年5月的对长虹战略的思考文章原封不动地下发给公司中层干部。文中把企业描述为一个三层组织：第一层为产权结构，它决定了企业的基本价值取向；第二层含企业治理结构、内部组织构架、企业文化、企业发展战略等，它决定了企业基本价值取向，是实现的制度保证；第三层包含生产、销售、采购、技术开发等，它决定了企业基本价值取向实现的具体途径和方式。”赵勇这篇堪称是启动改革宣言的文章，揭开了2004长虹又一次变革的序幕。随后，曾经在2000年协助赵勇新政的罗兰贝格进驻长虹。 9月20日，长虹全体领导和中层干部参加了公司经营机制改革启动会,改革方案正式进入运作实施阶段。 本次改革方案在组织架构方面，长虹将所有的机构分为三类：总部职能机构、各产业公司群和服务平台。总部职能机构包括战略发展体系（规划发展部、资本运作部）、综合管理体系（经营管理部、公司办公室、人力资源部、审计法务部、财务部）、职能服务平台（企业策划部、物资部、质量部）和销售管理体系（海外营销部、对外经营部和营销管理部），这些职能机构将和公司领导层一起成为公司总部。公司总部将退出具体的产品经营，由过程管理转向目标管理，各职能部门也将以规划、监控、服务为重点。各产业公司又分为前端公司和终端公司，
新加坡城市社区管理模式及其启示
龙源期刊网 https://www.wendangku.net/doc/ce2797788.html, 新加坡城市社区管理模式及其启示 作者：李平安喆 来源：《管理观察》2015年第29期 摘要：随着我国城市化进程的加快，一系列的社会问题也随之而来。在探索政府与社会的良性发展问题上，政府如何实现从社会管理向社会治理的顺利过渡成了当前需要解决的重点问题。在社会主义民主法治不断发展的今天，城市社区管理作为基层社会治理的重要发展方向之一，将在政府职能转变、公民权利意识提升、社会主义民主法治社会建设方面起到重要作用。本文主要通过对新加坡城市社区管理模式的分析，对我国城市社会管理模式所存在的问题提出若改进建议。 关键词：新加坡社区管理启示 社区是城市的基本单元。城市个体的发展直接关联着城市圈和城市带的整体实力和未来发展进程。所以，现阶段我国地方政府要顺应经济新常态的发展趋势，并且实现社会由常态向新常态的顺利过渡的目的，探索建设一种具有中国特色的城市社区管理模式将成为解决这一问题的重要手段。新加坡与我国同属新型工业化发展国家，但在社会治理道路探索方面，新加坡明显要比我国走得更早更远。本文主要以新加坡城市社区治理模式为例进行探讨。 一、新加坡的城市管理模式 新加坡的社区管理采取政府主导与社区自治相结合的方式。自20世纪60年代新加坡就开始广泛探索建立一种适应其未来城市发展道路的社区管理模式。相其相比，我国自90年代才开始城市社区自治管理模式的试点运行。经过近半个世纪的探索与实践，新加坡在城市社区管理方面积累了丰富的经验。 （一）社区建设以城市规划为经，以制度建设为纬 在社区建设方面，城市规划作用尤为突出。新加坡尤为重视规划的技术考量，并且每五年对城市规划和社区管理进行全面探讨。目前，新加坡将全国划分为五个社区，由相应的社区发展理事会管理。这五个社区又进一步分为87个选区。在以选区为基础设计的社区治理组织机构中，从纵向管理层次上看，人民协会是全国社区组织的总机构，除管理全国五个社区发展理事会外，更统筹着各社区发展理事会下设的居民委员会、邻里委员会、公民咨询委员会、民众联络所等职能部门以及选区体育俱乐部、少年网络俱乐部等相关活动部门。①人民协会在政府强有力控制下，统筹兼顾下设各个组织机构，共同发挥监督政府行政运行、建言献策、执行政策法令、发展社区福利、健全民主法治等作用。新加坡在城市规划方面的突出贡献在于其所开创的“公屋”体制，包括自1960年开始实施的公共住房建设五年计划和于1964年进一步采取的居者有其屋政策。政府设立专门的建屋发展局，发挥政府的强制力度保证财政资金的保障与供
企业战略联盟组织结构模式浅析
企业战略联盟组织结构模式浅析 战略联盟已成为企业获取竞争优势的工具。企业在建立战略联盟之初需要选择战略联盟组织结构。合适的组织结构有利于战略联盟的运行和管理。不同的联盟组织结构需要不同类型的资源,不同类型的资源具有不同的风险特征。本文从企业投入的资源类型和联盟所面对的风险两方面,分析了企业如何选择合适的联盟组织结构,为企业管理者选择联盟组织结构提供了理论指导。 随着经济全球化的发展,企业之间的竞争越来越激烈。在竞争中合作已成为企业生存的法宝。战略联盟成为企业保持竞争力的工具。然而,战略联盟存在很多问题。相关研究表明,目前战略联盟的失败率在50%以上。尽管影响战略联盟成败的因素很多,但战略联盟的组织结构选择无疑是重要因素之一。本文分析了影响战略联盟组织结构选择的因素:风险和资源,围绕不同类型资源及风险的特性深入分析,为企业选择合适的联盟组织结构提供依据。 一、战略联盟的组织结构 企业战略联盟是两个或两个以上的企业为达到合作研究与开发、共享资源等战略目的,通过各种协议而结成的优势互补、风险共担的松散型合作组织。战略联盟组织形态的演变体现了战略联盟的发展历程。战略联盟经历了从长期契约到中间组织再到战略联盟的连续发展过程,目前出现了多种战略联盟分类方法,其中最主要的分类方法是股权式联盟和非股权式联盟。 股权式联盟按照企业持股的比例可分为合资企业联盟和持股型战略联盟。股权式联盟通过联合各企业股份资金投入,将联盟各企业的利益紧密联合在一起,壮大联盟的实力,使企业在生产经营等方面合作,扩大企业的合作范围。同时以股份为纽带约束盟员,能增强盟员间的信任度。企业自身的业绩与联盟的成长是密切相关的,因此企业不仅需要关注本企业的经营效率,也要支持盟友的业绩成长,从而使联盟各方保持密切的合作关系。 非股权式联盟是以协议为基础的合作方式,按照协议对盟员的控制程度可分为单边契约和双边契约。由于不涉及股权参与,而协议又具有不完全性,因此对盟员的控制程度较差,合作伙伴间的信任度也比较低。同时以协议为纽带的合作方式,使盟员之间缺乏必要的沟通和信任,当联盟关系出现问题时需要修正协议,带来较高的谈判成本。 二、战略联盟组织结构的影响因素 企业战略联盟的组织结构模式受多方面因素影响,其中资源和风险是影响战略联盟结构模式选择的重要因素。企业对联盟投入的资源不同,大体分为以产权为基础的资源和以知识为基础的资源,不同的资源类型决定了企业对联盟结构模式的选择偏好。在联盟运营管理阶段,企业总会遇到不同种类和程度的风险。由于联盟组织结构对风险的规避程度不同,所以企业对每种联盟结构的选择偏好也不同。 (一)资源因素 资源在战略联盟形成过程中起着重要作用,也影响着联盟结构模式。企业通过联盟形式
企业管理案例分析
企业管理案例分析题记：从小作坊到大企业，从小商贩到企业家，每前进一步都是与先进的企业管理模式分不开企业的管理方式往往决定着一个企业的命运． 随着时间的流逝，烦恼也接踵而来，看了一些案例，了解了一下企业管理知识。十年前，潮汕企业都是家庭小作坊，以内衣制造业来讲，一般老公负责销售、送货或裁床；老婆、妹妹等在家使用电平车加工；那时候，市场是供不应求，你只要有生产，不愁没销路，全国各地的批发商都是上门要货，产品质量差不多就好， (那时中国的老百姓对质量要求不高，内衣能穿就好)。家庭作坊主们日子自然过得很遐意!今天，不再是以前的家庭作坊，很多企业做大了，少则几十人，多则几千人，很多老板常常力不从心，凡事事必亲为，猛然发现，却适得其反，越来越乱，越来越烦；原因是什么老板们还是用家庭作坊粗放式管理工厂，这样能行吗老板们在烦恼中折磨和挣扎，不由得发出感慨：做老板难，这样做会折寿；是上帝给我们的惩罚等等! 问题到底出在那里呢先看一个具体的案例： 潮阳有一家民营企业，老板姓刘，18岁那年就开始做小工帮人家送货，后来慢慢做起小生意，适逢潮阳内衣制造业迅猛发展起来，他就选择了做内衣的加工，于是家里的亲朋好友前来帮忙打理，工厂越做越大，工人数达5OO多人。刘老板本应该开心，但又患愁了，工厂应该赚钱才对，如果除去银行还贷，除去开支，每年银行的存款所剩无几并且自己每天都是忙忙碌碌地工作，工厂好象未有任何进步，企业要做大，他就更没信心了l他经常到车间巡视。每天安排四个搬运工搬运车间的半成品，车间主任还说杂工太少，应该更多一点，但人工成本又增加，这如何是好各车间的良品、不良品、半成品及原料到处乱放，无标识，无区分，出货时少数量，找不到：出货后又冒了出来，让人哭笑不得!机修师傅的工具和员工的工具随地置放，常常遗失，又申请购买，有时工人常常吵架，怀疑有人偷窃；机台有时候突然损坏，一修就是半天，还缺少零部件：在现场车间，私人物品到处乱放，衣服、雨伞、梳子等有放在机器内，有放在窗户上：在车间，有的工人打电话，有的听收音机，有的干脆就把耳机插在耳朵上：地面很脏，天花板上的蜘蛛网联成一片，出货的电梯门敞开，曾经还发生过不安全的事故；员工士气不振，管理人员都说管理太难，员工太刁!现在招工难。人员不好处理。 许多管理人员说，这些都是小问题，能出货，客户的钱能收回就好!更让人心烦的是，出货老是延期，产品质量无法控制，客户抱怨加大，成本增加，产品价格又下降。刘老板可真不知道如何处理是好他心里也明白这样下去，企业肯定无法经营。 分析： 1、工厂管理上有问题吗表现在哪些地方 2 、如何改善 3 、企业的竞争力是什么 4 、如何强化执行力 这些答案在哪里，企业要永续经营，必须要了解客户的需求是什么7 那我们的客户需求是什么呢其一、质量要好； 其二、价格要低； 其三、准时交货。 对企业本身来讲安全是第一重要；这是大道理，做过企业的都懂。为了保证满足客户的要求，员工要有积极的心态做好产品，速度快一点，不要浪费时间、原材料等，是必须要对工人培训I ，造就他们有相关的职业素养。按道理就要对全体的职工进行教育培训I ，但是长期以来，我们的企业只做了管理人员的培训( 有的企业管理人员都没有) ，工人几乎是没有接受过培训l( 很多人认为培训就是上课，这是误导! 培训l有多种方式，不一定是集中上课，可以现场纠正、早会等等方式进行) ，这就造成了没企业文化。通俗来讲，企业的职工根本不知道如何做是最正确的，如何做是不对的f 一盘散沙。质量没有标准，只能凭经验! 作业方法无规范，只有老师傅带新徒弟。你的产品肯定是千奇百怪，这也是自然的事啦。客户要求的质量能满足吗电平车、缝车等根本没保养，一坏就是半天，找不到零配件人生病了，就要治疗，长期不治疗的话，可能病倒就要住院；锅炉、蒸气炉等自然寿命短，影响生产，能保证客户的交货期
4种典型员工管理方式对比分析
4种典型员工管理方式对比分析 --明阳天下拓展培训严格督导型：敌意一控制 这种类型的领导特性由对人们负面的态度组合而成，包括操控与主导的行为。行为作风呈现此类型特色的管理者是个不折不扣的集权主义者，其行为受到操纵需求与强烈自尊心的驱使。由于保有权力对他非常重要，因此，他一直都需要得到别人的认可、表扬。他当然对分享权力没什么兴趣，既然他视别人为威胁他地盘的敌人，他必定积极地坚守其势力范围。 4种典型员工管理方式对比分析 我们通过观察经理人行事作风如何具体影响他工作时采用的技巧，进一步了解这种类型(和其他3种)的管理风格。 与人共事：由于风格属于严格督导型的经理人不看重人，因此他假设员工无能、懒惰且愚蠢。他早在指派任务之前就知道他必须亲自监督与控制工作。因此，他可能会有两种做法：即使他愿意授权，这类经理人也多半会指派低于员工能力的工作给他们，因为他相信自己才是惟一值得信任，而且会把事情妥善完成的人。或者，这种对员工的缺乏信任会反映在对员工进行“事必躬亲式管理”上，企图确保工作成果会以他想要的方式丝毫不差地完成。 作决定：这类管理者亲自作所有重要决定。对他而言，咨询别人的意见或请别人提供建议根本是浪费时间的一件事，因为这样做等于
是打开大门欢迎大家分享权威与控制权。 沟通：沟通对这类经理人而言很单纯。他说、你听，就得了。如此瞧不起人的管理者怎会对其他人的意见感兴趣呢?为这类管理者服务的员工，其参与程度是很小的。 冲突管理：既然管理者瞧不起人，在工作场合中所发生的冲突也不会被解决，它只是被强行制止而已。只有一种观点起作用。因此，在未解决的争端所产生的仇视与;愤怒之下，紧张气氛通常也很高。这对员工士气可能有剧烈的影响。 取得员工的了解与承诺：这类管理者运用权力，以命令和执行的方式来管理员工，因此，恫吓与威胁将取代了解与承诺。此类型管理者追求的是员工的屈服、投降，而非承诺。在这类经理人的管理下，许多员工都会显得心力交瘁，而另一些员工则索性辞职，因为管理者并未试图争取他们的忠心或信赖。 严格督导型经理人对员工管理的影响 因为这类经理人与员工的沟通极为不良，所以他在指派任务方面表现差劲。他也未能充分运用其他人的聪明才智，因此在指派工作时，大大降低了做到量才适用的机会。得到警告型或危险型任务的员工，通常在此类管理者身上得不到什么协助。这类管理者抱着“让员工自生自灭”的态度。当他指派纪律型任务时，他不会给予建议，也不会试图了解员工是否有使命感。 由于严格督导型经理人也会为了自己的荣耀私藏许多完美型任务，因此，即使他心不甘情不愿地指派其中一个完美型任务给员工，