乙类非处方药零售连锁企业设置验收标准

1、为统一标准，规范杭州市乙类非处方药零售连锁企业设置验收，依照《浙江省乙类非处方药零售企业设置和治理暂行规定》、《杭州市乙类非处方药零售企业设置与治理若干规定(试行)》有关规定要求，并参照《药品经营质量治理规范》(2000.7.1)及《药品经营质量治理规范实施细则》，制定杭州市乙类非处方药零售连锁企业设置验收评定标准。

2、杭州市乙类非处方药零售连锁企业设置现场检查项目共88项，其中关键项目(条款前加“*”)33项，一般项目55项。

3、现场检查时，应对所列项目及其涵盖内容进行全面检查，并逐项作出确信或者否定的评定，属不完整不齐全的项目称为缺陷项目；关键项目不合格为严峻缺陷，一般项目不合格为一般缺陷。

4、一般商业企业所属门店设置乙类非处方药销售专柜，并建有配送中心的，按此标准验收评定。

5、验收检查结果评定：

销售乙类非处方药零售连锁企业验收检查项目

中国连锁零售企业

中国连锁零售企业 顾 客 服 务 管 理 手 册 中国华夏管理中心编订

目录 第一节顾客服务宗旨 CH—SS—OP—001 第二节顾客服务原则 CH—SS—OP—002 第三节顾客服务经理职责 CH—SS—OP—003 第四节总服务台 CH—SS—OP—004 第五节存包处 CH—SS—OP—005 第六节退/换货处 CH—SS—OP—006 第七节送货中心 CH—SS—OP—007 第八节收银的顾客服务 CH—SS—OP—008 第九节其他 CH—SS—OP—009 第十节顾客服务礼仪 CH—SS—OP—010 第十一节销售区域的顾客服务 CH—SS—OP—011 第十二节顾客投诉的处理 CH—SS—OP—012

1． 0目的 为明确顾客服务宗旨，特制定本管理规定。 2． 0适用范围 公司全体员工适用。 3．0相关文件 （无） 4．0名词解释 （无） 5．0职责 （无） 6．0工作程序 6．1超市服务宗旨 6．2顾客服务宗旨 顾客永远第一 6．2．1顾客永远是对的 顾客永远是我们工作和努力的重心，我们所做的一切：布置卖场、采购商品、 陈列与促销，都是为了让顾客满意。如果说有什么是顾客错了，那就是我们在哪一个方面还做得不够好！ 6．2．2顾客是我们的老板，他是唯一发薪水给我们的人 顾客是唯一带给我们营业额的人，超市因他们的光临而存在。 6．2．3顾客是我们的衣食父母 父母给了我们生命之躯，顾客却给了我们工作的机会。 6．2．4顾客不靠我们而活，但我们却不能少了他们如果顾客对我们的商品与服务不 满意，他尽可以跑到我们的竞争对手那里，而我们的超市却会因为缺少他们而渐渐走向关门。 1.目的 为

处方药营销五步

处方药学术营销五大关键步骤 2006年可以说是国内处方药营销元年吗？答案是“Yes”。如果说做处方药的企业以往对“营销”的关注过多是在概念上的话，今年却已经是在行动上起步了。然而，由于各种原因，特别是对处方药营销的核心和关键步骤没有深入的掌握和理解，一些企业的做法仅仅停留在模仿――以为赞助专业会议、给客户讲讲课就是学术营销，其结果必然是南辕北辙，花了钱却是为他人作嫁衣裳。究竟怎样的做法才是真正意义上的处方药学术营销呢？根据多年的实践和研究，笔者认为，以下五个关键步骤是必不可少的 第一步：改变客户观念 所谓客户观念，就是客户对治疗领域中所涉及到的知识体系，包括疾病的认识，治疗手段的选择、药物的评价等。学术营销与个性化服务的最重要的区别就在与前者营销的目的是改变客户的观念而后者营销的目的仅仅在于满足客户的需求。 产品经理职责中第一项最重要的任务就是思考：“我所负责的产品上市后能够改变客户的哪些观念？” 治疗慢性乙肝的药物贺普丁改变了客户对乙肝治疗关键的认识。以往评价一个治疗乙肝药物是否有效，是以乙肝e抗原HBeAg阴转率为标准，如干扰素经过半年左右的治疗，患者HBeAg 的阴转率为33%。但贺普丁上市前的临床研究表明，其治疗一年，HBeAg的阴转率只是17%。如果以这样的结果给医生看，贺普丁的命运可想而知。然而，贺普丁对乙肝病毒DNA（HBVDNA）的抑制非常有效，能够在服用产品两周内，患者体内的HBVDNA水平就下降97%。因此，葛兰素威康提出了“抑制病毒复制是乙肝治疗的关键”这样的观念，并通过专业会议进行宣传，使得到如今传染病专家和医生已基本认同“慢性乙型肝炎的治疗目标应是消除和长期、持续抑制HBV复制，从而减轻和防止肝炎病变加重、复发和肝纤维化。” 因此，企业如果要花巨资赞助学术会议的话，一定要想一想：在会议上，我可以提出什么样的新观念吗？ 第二步：疗效描述数据化 当今社会，一切都要以数据说话，这恰好应证了“事实胜于雄辩”这样的座右铭。如此说来，不管是什么类别的产品，包括中成药，都不能够依靠主观性的描述来证明自己产品的疗效。 产品经理职责中第二项最重要的任务就是思考：“如果可以改变客户观念的话？运用怎样的数据来证明？” 根据第十八届全国医药经济信息发布会的资料，近5年来中国医院终端销售中糖尿病口服用药市场销售第一名的都是拜唐平（阿卡波糖），它的营销中不仅提出了“低血糖是糖尿病治疗达标的主要障碍”“糖尿病治疗的要求：降低高血糖，同时防止发生低血糖”这样的观念，更以大量的数据证明了竞争产品在这个观念下的劣势。比如，促胰岛素分泌剂如格列本脲，其低血糖发生比例可达到29%，胰岛素治疗一个月的期间内，低血糖发生比例有45%，即使两种药物合用如二甲双胍与那格列奈也会增加低血糖发生的危险达26.6%。 有了这样的数据作为铺垫，拜唐平“通过延缓碳水化合物吸收有效消峰去谷”的作用机理就显

零售企业信息化规划如何进行

零售企业信息化规划如何进行 在今天的国内零售行业，我国的企业与国际巨头已处在同一个竞争舞台。与国际零售巨头相比，尽管我国的零售企业在硬件设施相差无几，但在“店铺后面的东西”方面我们差距明显，而决定企业核心竞争能力的信息化应用水平就是一个重要方面。做好信息化工作，成功的IT规划是前提，下面笔者从零售企业IT规划的一般方法论和步骤上总结一些经验，与行业朋友共享。 一、IT能带给零售企业什么 信息技术的有效应用可以有力支持企业的竞争战略。一般来说，企业通过三种竞争战略来获得竞争优势：成本优势、差异化优势、集中化优势。差异化会带来资产溢价能力，集中优势会带来资源的有效配置，而成本领先则意味着现实的利益，即企业总体经营成本的降低、边际成本递减。按照连锁经营收益累加的规律，任何一种竞争优势的获得都可以奠定企业成功的基石。 企业信息化是企业利用IT技术达成经营管理目的的全过程管理活动。企业信息化涉及的更多的是组织行为和业务模式的设计，而不是简单的会计电算化、销售MIS化或办公自动化。所以，企业信息化的本质就是如何通过应用工具实现有效的管理，创造和获取竞争优势。 由此，企业信息化的出发点首先是建立成本优势，解决人工成本过高的问题，降低运营成本；其次，就是建立差异化优势，解决人工无法处理的哪些问题，比如管理浩大繁复的货品和账单，这是商业自动化的基本内容，而企业信息化的最终目的是建立集中化优势，就是企业资源的集中利用，从经营商品到有效管理企业，到经营整个需求链和供应链，最终建立别人不可复制的核心竞争优势。 IT在零售企业中可以做什么？首先是数据采集能力：来自POS终端的商品和顾客服务数据；其次，是数据传输能力：与供应商和分店的数据共享，改变供应链信息不对称状况，提高补货和存货共管能力；第三是数据存储能力：完成如数据存储、合同存储、货品移动、票据传递、手续查证等工作及流程的记录和约束；第四是数据分析能力：对组织机制设计和业务流程沟稽关系的固化，及其商品流、资金流、信息流的实时数据处理；第五是数据服务能力：作为一种资源被内外部供应链伙伴广泛应用，而解决来自于本地需求与总部网络集中服务的差异化的复杂流转问题。随着零售组织的日益庞大，信息化使规模化经营的人工成本、组织成本、交易成本都大大降低，而不受人工、地域和文化的过多影响。 一种常见的现象是部分企业领导对看得见摸得着的“硬工程”，可能会倾注全力，但对企业信息化这种“软工程”却往往不能引起重视，甚至仅把IT看成是POS机或一套MIS软件，管管购销存报表、管管收银和财务，是IT经理的事情，这是绝对不行的。企业信息化必须是“一把手”工程。 而一个称职的CIO绝对不能等同于IT经理，CIO就是“一把手”工程的直接代表人物，是企业核心组织架构、核心业务流程和核心系统架构的组织者和实施者。CIO必须是用CEO 的头脑在思考，用所有企业资源的力量在运作和监控企业“商业机器”的核心构造和核心部

连锁零售企业开拓二级城市的市场总成本领先战略

目录 1连锁零售企业实施总成本领先战略的内部能力分析 (4) 1.1组织能力 (4) 1.2 管理能力 (4) 1.3 市场交易能力 (4) 1.4技术支持能力 (4) 2 连锁零售企业实施总成本领先战略的外部环境分析 (5) 2.1宏观环境分析 (5) 2.2 政治分析 (5) 2.3 微观环境分析 (6) 2.4 潜在竞争者（外资连锁零售商）分析 (6) 2.5 现有行业竞争对手分析 (6) 2.6 供应商分析 (6) 3 连锁零售企业实施总成本领先业内部战略SWOT分析模型 (7) 3.1 强势、弱势综合分析 (7) 4．连锁零售企业拓展农村市场对策 (7) 4.1.1连锁零售企业拓展农村市场对策 (7) 4.1.2微观因素方面 (8) 4.2 价值创造活动表现在正确进行产品地点定位满足 (8) 4.2.1价格定位 (8) 4.2.2 产品定位 (8) 4.2.3 地点定位 (8) 4.3体验经济下零售业营销创新模式研究 (8) 4.3.1尊重人性 (9) 4.3.2 顾家参与 (9) 4.3.3 创造快乐 (9) 4.4 订单和库存优化 (9) 4.5 规模和成本的平衡术 (10) 5．连锁企业实施农村总成本战略领先战略结论 (10)

连锁零售企业开拓农村市场的总成本领先战略 [论文摘要]：在应对世界金融危机背景下，扩需保增长的主要任务是拓展城乡市场特别是农村市场。文章运用swto分析框架对连锁零售企业自身的强势、弱势、外在环境给其造成的机会、威胁等因素进行综合分析，提出企业开拓农村市场须采用总成本领先战略，依靠组织、管理、交易和技术能力的强势，抓住市场待开发，国家政策扶持等机会克服本企业的相当弱势，避开城市强大竞争对手的威胁以低标准化产品吸引农村消费者获得交高的市场占有率。 [关键词]：总成本领先战略 SWOT 连锁零售企业农村市场

连锁企业的采购组织与流程

连锁企业的采购组织与 流程 Coca-cola standardization office【ZZ5AB-ZZSYT-ZZ2C-ZZ682T-ZZT18】

连锁企业的采购组织与流程 一、采购部门的功能 在讨论采购组织之前，应先对采购部门在一个连锁体系中所必须扮演的角色与功能有所认识，而依据这些功能目标，考量公司特性及策略来设计部门组织。 商品采购部门的功能概略如下： （一）协助贩售部门有关业务之处理。 （二）商品销售情况之分析与检讨。 （三）促销商品之安排。 （四）日常采购业务，如询价、议价、订货等。 （五）新厂商与新商品之开发与评估。 （六）市场情报之搜集与反应，如商品资讯（价格、流行趋势等）、厂商情报等。 二、采购组织 依据上列之陈述，采购部门通常可划分为采购、市场调查及新商品开发等单位。 （一）采购单位 此单位为采购部门的核心，担负商品企划、采购等业务。采购单位又可依据各种标准细分组织，兹将较常见的标准简述于下： １．商品类别：依商品类别细分采购单位，如百货公司的商品采购部门可划分家用电器课、日常用品课、服饰课等。 ２．商品采购地区：依商品来源地区为基础划分，因为国内、外采购的手续、厂商地址、条件均大不相同，因此分别设立部门，以利作业与管理。如设国内采购课、国外采购课，或可依不同洲及国别更细分之。 上列标准亦可合并使用，如分设国外服饰、国内服饰课等，或可加入其他标准（如商品价值、采购功能等）更细分组织。然无论采用何种标准，均应以效率及效能为前提，依实际状况考量决定。 （二）市场调查单位 负责企业内外部有关各种资料的搜集、分析、解读、建议等。为采购部门之智囊单位。 （三）新商品开发单位 负责新商品之开发、研究、导入等工作。上列叙述仅为通则，采购部门的组织还是必须依企业之业别、策略、规模等实际状况来设定，才能真正的切合需要，发挥功能。 采购流程并非仅是单纯的询价、议价、订货等步骤，而是一个必须经历多种分析、考虑多种因素的精密过程。一个完整的采购流程依序应包含下列步骤。 １．确认企业经营方针、策略，拟定采购政策。 ２．了解、分析企业内外部环境因素，含商品动态（原料供应状况及产能、原料成本变化）、竞争者分析、消费者动向、公司内部销售资料分析、库存状况以及未来销售计划等。 ３．拟定采购计划，依据上述两个步骤的结果拟定采购计划。计划要包括：采购条件（付款条件、最低送货量、配送方式、退货条件等）、进货厂商、进货时间、商品类别、商品金额、商品数量等。）

2018版北京连锁零售企业门店分布情况分析报告

2018版北京连锁零售企业门店分布情况分析报告

序言 本报告针对北京连锁零售企业门店分布情况进行深度分析，并对连锁零售企业门店分布情况主要指标即门店合计，直营门店，加盟门店等进行了总结分析。 借助分析我们可以更深入的了解北京连锁零售企业门店分布情况整体状况，从全面立体的角度了解北京连锁零售企业门店分布情况现状，把握行业前景。本报告借助权威多维度数据分析，客观反映当前北京连锁零售企业门店分布真实情况，趋势、规律以及发展脉络，相信对了解北京连锁零售企业门店分布情况现状具有极高的参考使用价值，亦对商业决策具有一定的借鉴作用。北京连锁零售企业门店分布情况分析报告中数据来源于中国国家统计局、零售和餐饮连锁企业统计年报以及中国连锁经营协会。

目录 第一节北京连锁零售企业门店分布情况整体现状概况 (1) 第二节北京连锁零售企业门店合计指标分析 (2) 一、北京连锁零售企业门店合计现状统计 (2) 二、全国连锁零售企业门店合计现状统计 (2) 三、北京连锁零售企业门店合计占全国连锁零售企业门店合计比重统计 (2) 四、北京连锁零售企业门店合计（2015-2017）统计分析 (2) 五、北京连锁零售企业门店合计（2016-2017）变动分析 (3) 六、全国连锁零售企业门店合计（2015-2017）统计分析 (4) 七、全国连锁零售企业门店合计（2016-2017）变动分析 (4) 八、北京连锁零售企业门店合计同全国连锁零售企业门店合计（2016-2017）变动对比分析 (5) 第三节北京连锁零售企业直营门店指标分析 (6) 一、北京连锁零售企业直营门店现状统计 (6) 二、全国连锁零售企业直营门店现状统计分析 (6) 三、北京连锁零售企业直营门店占全国连锁零售企业直营门店比重统计分析 (6) 四、北京连锁零售企业直营门店（2015-2017）统计分析 (7) 五、北京连锁零售企业直营门店（2016-2017）变动分析 (7)

零售药店销售处方药存在的问题及对策分析 李洪艳

零售药店销售处方药存在的问题及对策分析李洪艳 哈尔滨人民同泰医药连锁店黑龙江哈尔滨150000 【摘要】零售药店在销售处方药期间，一方面需要根据处方药药性与药理提供详细的知识推 广平台，使消费者购药更加理性，才能避免处方药胡乱服用与选择的情况出现；另一方面， 凭借药物监管系统的落实，更便于提升零售药店处方药销售的管理能力，以便保障消费者的 基本经济权益。本文基于零售药店处方药销售存在的问题展开分析，在明确解决对策同时， 期望为后续零售药店经营提供良好参照。 【关键词】零售药店；处方药销售；存在问题；解决对策 处方药不同于非处方药，在未经医师许可的情况下胡乱服用处方药，极易对消费者的生命健 康造成不可逆的伤害。因此现阶段对处方药销售工作的管控力度极强，而出于医院与零售药 店不良竞争环境的影响，不少消费者仍无法得到应有的处方凭证，致使零售药店在药品销售 过程中极易逾越规范要求。因此必须对此类问题进行解决，以便调控药品销售市场。 一、零售药店销售处方药存在问题分析 1. 医院与零售药店不良竞争 医院的药品销售模式与医师的薪资挂钩，因此在消费者需购买处方药时，医师通常不愿意提 供处方凭证，而是通过内部网络渠道或暗号的形式给予消费者引导，如此使得医院在处方药 销售市场中处于垄断状态，甚至同类处方药销售价格比零售药店要贵出几倍，这种措施无疑 是在侵犯消费者最基本的经济权益。其次，在患者无法承担处方药支付费用时，向医师所要 处方凭证期望去零售药店购买，却经常被告知院外购药不负责，甚至只有患者拿回支付凭证后，才告诉患者具体的服用方法与注意事项，无疑都是对消费者权益的践踏，药监管理部门 必须对此类问题给予整改，否则不良市场风气无法得到有效整治。 2. 处方药销售缺少医师凭证 此类问题出现的原因可以从以下几个方面分析： 首先，医院不开处方药单。根据现阶段医院与零售药店的市场竞争形式来看，多数医院为避 免消费者流失问题出现，经常会通过代码等加密措施对处方药进行特殊处理，以便消费者乖 乖遵从医师的要求在指定药房买药。此种情况无疑是对消费者自由选择权益的侵害，除非药 房缺药，否则零售药店极难得到确切的处方药单内容；其次，基于医院特殊的药品销售模式，每位医师在药品销售过程中都会得到相应利润，这便导致医院的药物价格会明显高于零售药店，为避免患者流失，医师便会特意对处方进行加密处理，以便持续得到丰厚的经济效益， 此种措施无疑打乱了处方药销售市场，更侵犯了消费者经济财产权益；最后，部分消费者不 具有带走处方的习惯，并且在消费习惯的影响下，消费者通常不习惯要求医师开处方药单， 如此使得零售药店无法得到确切的处方内容，便无法为消费者提供需求的药品。 3. 执业药师普遍素质有缺陷 因为零售药店产业的不断拓展与普及，执业药师资源的稀缺导致极大一部分资质水准不足的 药师进入此行业，而在处方药品销售过程中，因为药师综合素质的不足，经常会出现处方药 误选等问题，不但会对消费者的生命健康权益造成侵害，同时也极大影响了零售药店在外界 环境中的信誉度。而从执业药师培训角度来看，因为处方药与基本医学知识较为驳杂，通常 需要耗费大量的时间进行培养，无疑会对零售药店的正常经营造成影响，而直接雇佣符合标 准的执业医师，也无法满足零售药店运营经济性的基本要求，因此多数零售药店并不认为高 薪聘请执业药师有必要性。 二、零售药店销售处方药问题解决对策

连锁零售企业物流信息化建设分析

连锁零售企业物流信息化建设分析 [摘要] 物流信息化是现代物流的一个重要体现。本文分析了连锁零售企业物流信息化建设的必要性,并提出相关的对策。 [关键词] 连锁物流信息化一、物流信息化物流信息化是指物流企业运用现代信息技术对物流过程中产生的全部或部分信息进行采集、分类、传递、汇总、识别、跟踪、查询等一系列处理活动,以实现对货物流动过程的控制,从而降低成本、提高效益的管理活动。物流信息化是现代物流的灵魂,是现代物流发展的必然要求和基石。二、连锁零售企业物流信息化建设的必要性连锁经营是现代零售业的基本组织形式之一,近年来零售连锁化进程比较快,尤其是超级市场、大型综合超市和便利店。 1.连锁零售企业物流的特点连锁零售企业的物流系统既有一般零售物流的特点,同时又符合连锁经营的原则,呈现出如下特点 : (1)变价快,即商品的进货价格变动快:通常连锁零售企业经营的快速消费品的价格随着市场供需会有较快的变化,同时生产商或零售商的促销频繁也经常引起变价。 (2)订单频繁:连锁零售企业店铺多,订单频率高,同时有时间要求。其中有些小型的连锁零售企业,如:便利店,甚至要求一天送货两次。 (3)拆零:供应商大包装供货,物流中心需要按照各连锁店的订货要求进行拆零、分拣。 (4)退货:物流中心还需要处理诸如赠品、退货(正品、残次品)等问题,物流工作量大。 (5)更换:商品新增汰换的

频率也很高——增新品,汰换滞销品。 (6)保质期:连锁零售企业销售的商品种类繁多,且每种商品通常都有不同的保质期,需要有针对性地进行保质管理。简言之,连锁零售企业的物流呈现了商品的多品种、小批量化、高配送频率、多配送点、快速配送要求,这些都需要完善的信息系统来支撑。 2.连锁零售企业物流信息化建设的必要性连锁零售企业物流信息化建设是其发展的内在需要。 (1)提高服务质量的需要。由于连锁零售企业规模都比较大,卖场多且分布广,各卖场的销售状况不同,要保证各个卖场能得到全面、及时的商品供应,满足顾客需求,提高服务质量,就必须使卖场的情况能快速、准确的反馈到连锁零售企业的物流中心或者仓库,及时反应。 (2)降低成本的需要。目前,连锁零售企业市场竞争激烈,在商品的种类方面差异较小,要在激烈的竞争中取得优势,就必然在价格和服务上提出更高的要求。利用物流信息化,使物流信息进行准确、及时的传递,使作业效率和速度大大提高,同时作业准确性也得到很大提高;先进的物流信息系统,还可以进行并行作业,减少人力投入;同时,物流信息化可以减少在物流方面的一些不必要的步骤,减少费用,降低成本。 (3)提高顾客满意度的需要。“顾客是上帝”,连锁零售企业的服务是以顾客为中心的。连锁零售企业成功经营的一个关键是让顾客满意。顾客需要的处理的速度是顾客满意度的一个重要影响因素。通过物流信息化建设能使顾客的需要及时反馈给服务中心,由服务中心安排最合适的

医药连锁零售企业的采购管理优化_许彤

?产经探索?第２９卷总第１３１期 收稿日期：２００６－０１－０３作者简介：许彤（１９７５－），男，江西赣州人，中山职业技术学院经济管理系，教师，工商管理硕士，研究方向：物流管理。摘要：本文分析了国内医药连锁经营存在的问题，引入供应链管理的思想，从药品采购规模、采购价格、商品管理等几个方面对医药连锁零售企业的采购管理进行优化。在商品管理中提出了采用商品分类矩阵图来进行商品的分类管理。 关键词：医药连锁；零售；采购管理 中图分类号：Ｆ２５３．２文献标识码：Ａ文章编号：１００２－３１００（２００６）０７－０１４２－０３ Ａｂｓｔｒａｃｔ：ＴｈｅｐａｐｅｒａｎａｌｙｓｅｓｔｈｅｑｕｅｓｔｉｏｎｓｏｎｐｕｒｃｈａｓｉｎｇｍａｎａｇｅｍｅｎｔｉｎＣｈｉｎａ＇ｓｐｈａｒｍａｃｅｕｔｉｃａｌｒｅｔａｉｌｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ，ａｎｄｉｎｔｒｏｄｕｃｅｓｔｈｅｉｄｅａｏｆｓｕｐｐｌｙｃｈａｉｎｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，ｓｕｇｇｅｓｔｓｓｏｍｅｍｅｔｈｏｄｓｔｏｉｍｐｒｏｖｅｔｈｅｌｅｖｅｒｏｆｐｕｒｃｈａｓｉｎｇｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，ｉｎｃｌｕｄｉｎｇｔｈｅｆｏｌ－ｌｏｗｉｎｇｃｏｎｔｅｎｔｓ：ｔｈｅｓｃａｌｅｏｆｐｕｒｃｈａｓｉｎｇ，ｔｈｅｐｒｉｃｅｏｆｐｕｒｃｈａｓｉｎｇ，ｃｏｍｍｏｄｉｔｙｍａｎａｇｅｍｅｎｔ．Ａｎｄｐｕｔｓｆｏｒｗａｒｄｔｈｅｍｅｔｈｏｄｏｆｔｈｅｍｅｒｃｈａｎｄｉｓｅｃｌａｓｓｉｆｉｃａｔｉｏｎｍａｔｒｉｘｄｉａｇｒａｍｔｏｃａｒｒｙｏｎｔｈｅｃｌａｓｓｉｆｉｃａｔｉｏｎｍａｎａｇｅｍｅｎｔｏｆｔｈｅｍｅｒｃｈａｎｄｉｓｅ． Ｋｅｙｗｏｒｄｓ：ｄｒｕｇｓｔｏｒｅｃｈａｉｎ；ｒｅｔａｉｌ；ｐｕｒｃｈａｓｅｍａｎａｇｅｍｅｎｔ 医药连锁零售是我国近十年才发展起来的医药经营模式，是一个年轻的行业。随着我国入世后过渡期的结束，国内零售市场的全面放开，医药零售的竞争加剧。企业之间的竞争不再只是局限在单个的企业之间，而是整个供应链的竞争。但是，直到２０００年，国家才放开跨省经营连锁的政策。因此，国内的医药连锁企业在物流管理上还处在初级的水平。 在医药连锁零售业，有四大核心技术：采购技术、信息技术、配送（物流）技术、低成本的营运技术，而商品采购则是零售业经营活动的开始。只有把这个“开始”做好了，才能谈“以后”。因此，采购物流管理是否有效，对整个物流费用能否降低、物流经营效率能否提高、整个企业的经营成本，有着非常重要的影响。某跨国公司将其描述为“采购是企业的利润之源、质量之本和效率之始”。 １ 我国医药连锁零售企业采购管理的问题分析目前，国内医药连锁企业在供应链管理、采购模式、价格管理、商品管理等方面都存在不少问题。１．１供应链管理矛盾突出 首先，“统一采购”只是停留在理论阶段，并没有真正实现，导致物流成本过高。如果我们去家乐福的连锁超市走一走的话，就会发现每个店的差异几乎为零，在这一点上家乐福不知节约了多少费用。 其次，对存货周转没有进行有效的管理。我们大多数企业的存货周转周期在５０天到７０天之间，而家乐福、麦德龙在中国的平均周期不超过３０天，欧美标准超市的平均周期在２０天以内。而超市管理者应该知道，保持存货要投入资金，即使那是供应商的钱，也该明白信用是有成本的。 第三，目前国内医药连锁企业的经营机制尚不健全。初步建立了供应链管理体系和移植了比较先进和完善的经营模式。但业态的改造和组织结构的改组普遍不到位，零售连锁企业存在连而不锁的现象，跨地区的统一经营管理无法完全实现。造成这一现象的原因除政策和传统观念的沉淀外，一个根本的原因是没有建立一个统一的物流配送管理系统来对企业及其供应链的资源按照供应链的战略进行统一的分配。造成统一企业和供应链在物流管理上的地区差别。２００４年底，全国连锁药店发展到１３５９家，门店发展到５万家。但这些企业基本是地区性公司，地方色彩浓厚，大多数医药零售连锁供应链网络的组织结构是通过对各个地方医药零售企业的营业网点的改造和组合形成的。所以在建立新的供应链和实现其物流配送系统的时候，无法在事实上对网络内的资源按照供应链的战略目标统一规划和配置。 医药连锁零售企业的采购管理优化ＲｅｓｅａｒｃｈｏｎＯｐｔｉｍａｌＰｕｒｃｈａｓｉｎｇＭａｎａｇｅｍｅｎｔｏｆｔｈｅＰｈａｒｍａｃｅｕｔｉｃａｌＲｅｔａｉｌＥｎｔｅｒｐｒｉｓｅ 许 彤（中山职业技术学院，广东中山５２８４０４）ＸＵＴｏｎｇ （ＺｈｏｎｇｓｈａｎＰｏｌｙｔｅｃｈｎｉｃ，Ｚｈｏｎｇｓｈａｎ５２８４０４，Ｃｈｉｎａ）１４２ ??物流科技

我国连锁零售业发展现状及趋势

我国连锁零售业发展现状及趋势 2004-12-4 中国时尚品牌网<广告> 我国连锁零售业发展现状及趋势 一、我国连锁经营发展状况及特点 我国连锁经营始于20世纪80年代末期。1993年，国家有关部门将发展连锁经营提升为带有方向性的流通体制改革措施，进一步促进了连锁企业的发展。经过多年的观察和研究，国家统计局于2002年建立了连锁零售企业统计（半年报）。从已有的统计资料看，连锁经营在流通中的地位不断增强，生命力强劲，发展潜力很大。 （一）连锁零售企业逐年递增，整体规模不断扩大 连锁零售企业经过初期开创，中期酝酿之后，近几年来呈现出快速发展的态势。这不仅表现在连锁法人企业（集团）的逐年增加，更突出表现在连锁门店和销售额的快速增长上。 2004年6月末，我国拥有限额以上连锁零售法人企业（集团）比2003年末增长了6.7%，而连锁门店的个数则比2003年末增长了20.2%，比2002年末增长52.8%。由此而形成的营业面积也分别比2003年末和2002年末增长了长25.8%和56.1%。连锁零售企业实现的销售额，2004 年仅在上半年就已达到了2490.5亿元，分别相当于2003年和2002年的72.5%和93.7%（详见下表）。 指标计 量 2004 2003年 2002年 单 位上半年 零售法人企 业个 124 03 11343 #连锁零售法人企 业个 1032 967 门店总 数个 46966

39089 30746 营业面积万平方 米 2705.7 2150.2 1733.0 从业人数万 人 93.9 79.2 63.3 批零贸易企业销售额亿 元 25791.2 48613.2 40090.3 #连锁企业销售额亿 元 2490.5 3434.4 2658.3 批零贸易企业零售额亿 元 6071.2 10638.9 8498.4 #连锁企业零售额亿 元 2050.9 2890.3 2209.0 总体上看，自正式建立连锁零售企业统计的近三年来，限额以上连锁零售企业的门店和销售额的年平均增速分别高达23.6%和30%，十分惊人，表现出快速扩张的态势。 连锁零售企业不仅在整体规模上扩大，而且单体规模也在增大。其中限额以上连锁零售企业门店数超过100个的由2002年的55家、2003年的73家增至2004年6月末的92家。这些企业2004年上半年销售额，已占限额以上连锁零售企业销售额的近1/2。 2003年超过百亿元的限额以上连锁零售企业由2002年的2家增加到6家，销售额占限额以上连锁零售企业的25.4%；10亿元以上的连锁零售企业有63家，虽然只占限额以上连锁零售企业个数的6.5%，但其销售额却占限额以上连锁零售企业的70.5%。 （二）连锁零售企业在整个零售市场中的份额稳步增长，在特大城市尤为明显 2004年上半年，限额以上连锁零售企业零售额达2050.9亿元，同比增长25.8%，其增幅超过了社会消费品零售总额的增幅达3倍多，占社会消费品零售总额的比重由2002年的5.2%、2003年6.3%增至2004年上半年的8.1%。北京、上海等地限额以上连锁零售企业实现的零售额已占到当地社会消费品零售总额的20%以上。 （三）连锁零售企业涵盖了现阶段的各种商业业态。但在构成上，

大型连锁零售企业的管理利器(doc 10页)

大型连锁零售企业的管理利器(doc 10页)

OTB计划－－大型连锁零售企业的管理利器 随着国内连锁零售店的不断发展，企业关于门店的日常经营和采购管理的要求程度是越来越高。随着新的商品的断更替，连锁零售企业需要接连不断的订货，采购，收货，存储，配送等。为了便于门店控制进货、销货与存货的管理，连锁企业已经都在采用计算机来辅助管理，如实的汇总统计实时的销售数据，这种系统我们常称之为POS系统，英文全称是point of sales，中文译名为销售信息管理系统。它是基于计算机网络，采用电子收款机，具有实现收款、商品数据采集的商品管理系统。 通畅情况下，零售企业的管理者可以通过超市门店前台的计算机系统实时数据，随时了解各大中小类商品，甚至每一种单品的销售情形，随时确保安全存量，不会错失商机；另一方面也可以看出哪些东西畅销，哪些东西滞销，以便做出最正确的商品调整，更详细的可以知道同一种商品到底什么尺寸、什么颜色卖得比较好，都一目

OTB计划的好处是将日常的采购计划变得更加有章可循，排除了采购下达订单的盲目和混乱，剔除了采购数量过大过多的现象，有效的减少门店的降价行为，进一步保障了连锁零售企业的盈利水平，使零售企业获得更多的利益。 如此说来到底应该采用POS还是OTB 呢？根据专家的建议是，如果想把管理工作做好，不妨同时使用POS与OTB，透过POS的数据可以充实OTB，进而严密控制进出货，提高货品与现金的流通速度。

OTB计划的制定 那么，我们应当怎么制定自己的OTB计划呢？ 首先，企业要做好自己企业的商品需求的预测和预算，这个主要是对于采购和门店的金额的控制。整个OTB计划的核心其实就是对于金额的控制。如何使企业的采购成本有效，高效。而对于采购金额的控制就意味着要计划和监控整个零售企业的存货的投资。这一点在目前的有些省份的大型连锁企业已经在进行计划使用，因为一个成熟的连锁零售企业的采购系统将会逐步摆脱商品的代销制度，逐步延边为商品的帐期采购模式。这样的方式不仅有利于零售企业对于自

药品营销策划方案

篇一：otc药品营销策划方案 一、皮肤类otc产品医药企业现状 我国的otc产品按其种类可分为十四类，包括：皮肤用药、消化系统用药、眼科用药、一般外用药等。由于皮肤类otc产品常用品种繁多，消费者自主选择的空间很大，品牌的知名度往往成了消费者购买该类药品的标准，往往几个知名领导品牌占据市场的大半江山，一些不知名的中小品牌只能凭借个性化优势、靠特色填补市场空白，或凭借通路优势占领区域市场。 此外，20xx年9月，国家药监局规定制药企业gmp认证最后期限为20xx年6月30日，医药商业gsp认证最后期限为20xx年12月31日，这意味着届时一批不符合gmp、gsp要求的医药企业将被依法关闭，随之产生的将是一批全新的或经二次创新的otc产品企业、产品品牌在市场上亮相，市场格局将因此出现大的变化。 面对竞争，所有的企业都要将生存和发展摆到第一位，一方面，企业必须迅速调整、转换经营思路、营销战略和营销组织架构，进行广泛的联合；另一方面，必须大力提升现有的产品，培养、推广和维护品牌，开拓新市场，实现经营目标。 二、产品与品牌提升策略 由于一般消费者难于识别药品质量的优劣，品牌因而成为消费者购买决策的一个重要依据。一个成功的皮肤类otc产品品牌可以为企业带来长期而丰厚的利润，但同时也需要不断的维护和宣传推广，关键是广告投入的背后需要有雄厚的资金作后盾。因此，决定一个皮肤类otc 产品企业生存与发展的能力有三个，资本实力，科研创新能力，营销能力，而营销能力又集中体现在对品牌、通路的的运作。 皮肤类otc产品作为一种特殊的商品，包含三个层次的内容：一是核心产品，指皮肤类otc 产品的疗效和质量；二是形式产品，指皮肤类otc产品的剂型、商标、品牌和包装；三是延伸产品，指皮肤类otc产品提供给病患者的附加价值和服务。由于皮肤类otc产品在技术方面的特殊性，将促使更多的同质同类的产品出现。这也意味着，我们的工作只能围绕第二层次和第三层次展开。在无差异性的市场条件下，任何卖点、营销模式、技巧都可以克隆，唯有品牌才具有永恒的生命力。对于一个资本、科技实力一般，产品、市场、品牌已经基本存在但却难见起色的企业，在现有的基础上，通过一系列的营销运作，实现产品与品牌的双重提升，打开市场，显得尤为迫切、现实和重要。 如何选准产品，提升品牌，实现销售呢，我们归纳为：两定两广、创新求异。 1、两定两广 两定：一是企业定位，一是产品市场定位。 通过企业定位明确发展思路，经营战略，通过产品定位找准市场，有效切入。 两广：一是广告传播，一是广建通路。

(零售行业)OTB计划大型连锁零售企业的管理利器

OTB计划－－大型连锁零售企业的管理利器 随着国内连锁零售店的不断发展，企业关于门店的日常经营和采购管理的要求程度是越来越高。随着新的商品的断更替，连锁零售企业需要接连不断的订货，采购，收货，存储，配送等。为了便于门店控制进货、销货与存货的管理，连锁企业已经都在采用计算机来辅助管理，如实的汇总统计实时的销售数据，这种系统我们常称之为POS系统，英文全称是point of sales，中文译名为销售信息管理系统。它是基于计算机网络，采用电子收款机，具有实现收款、商品数据采集的商品管理系统。 通畅情况下，零售企业的管理者可以通过超市门店前台的计算机系统实时数据，随时了解各大中小类商品，甚至每一种单品的销售情形，随时确保安全存量，不会错失商机；另一方面也可以看出哪些东西畅销，哪些东西滞销，以便做出最正确的商品调整，更详细的可以知道同一种商品到底什么尺寸、什么颜色卖得比较好，都一目了然。对于大型零售业者而言，POS系统已经成为了不可或缺的得力助手了。 在最初的国内的超市，商品的条码率不足60％，大部分商品都需要门店二次贴店内条码进行销售，而现在超市的商品条形码化水平已经大大提高，但是我们会发现，仅仅有效的使用POS所得到的销售资料是不够的，还要配合另一个系统，叫做OTB系统，所谓OTB，原文是指Open-to-Buy，中文译为采购的限额或者采购计划系统，其定义是在给定时期（国外通是一个月）内计划采购额与采购员承诺购买款项之间的差额，它代表采购员留待当月购买的数量，并且随每次购买的数量的上升而下降。如果要想要适度规划采购金额，连锁零售企业在面对商品的采购过程时就只好用猜了，换言之，OTB可以根据预估营业额和资金以及商品的周转率，帮助任何规模的零售业者预测未来12个月中，每项商品的每月采购计划。透过OTB 业者可以轻易得到最重要的管理信息，适时掌握所有商品的正确库存数量，避免因为库存过大，周转率太低而造成损失。

处方药营销推广如何创新

黄东临：处方药营销推广如何创新 2014-05-12快手得妙文新康界 “中国社会的进步，医药产业的发展，以及医改逐步进入攻坚区等种种因素，正在深刻改变着国内药品的营销手段和方式”，在第十二届中国医药营销新锐论坛上，Frost & Sullivan 医疗部门首席咨询师黄东临指出，随着社会变迁和更多技术普及，医药营销将会迎来新一轮创新之路。 错综复杂的外部环境 长久以来，中国的医药营销工作一直都面临着复杂的外部环境。包括复杂的法规系统、区域差异性的市场、医药商业集中度不高、医院体系的不平衡性、药疗方式呈现多样性。 中国医药行业的多头管理一直是各制药企业所面临的重要挑战。，“卫生临床、医保、药价、药监等政府职能隶属于不同的政府部门实施监管，而其中的具体实施却归属于全国各地的地方政府。”类似“去年6月以来，9个省份出台的增补目录架空国家基本药物目录”的现象，不断在医药行业出现。 从经济水平和人口分布方面来看，由于沿海地区经济水平和人口分布的不同，决定了各地在医疗和用药水平上出现明显差异。这也是中国人民大学医药卫生行业发展研究中心首席专家徐东所说，“广东省基本药物市场规模超过百亿级别绝不可能推算全国，实际上很多中部地区省份的基药规模只有几十亿甚至十几亿。” 黄东临同时指出，“不同级别的城市，存在着完全不一样的市场机会和潜力，各地政府的管理方式和规则不同，也加剧了企业市场布局问题的复杂性。” “医药商业环境也是异常复杂，国内商业公司数量众多，制药企业也因此面临更

为复杂的商业渠道管理事务。”根据中国医药商业协会在今年4月26日发布的报告，前100位药品批发企业主营业务占同期全国医药市场总规模的65%左右，其中前三位占30%左右，而美国医药批发企业前三，在2009年集中度已经达到 了90%。 同时，中国医院体系存在着明显的不平衡性。大型医院、中小型医院和基层卫生服务存在着不同的用药习惯与用药思路，这意味着在布局中国药品市场营销之时，营销人员必须充分考虑不同类型医疗机构之间的差异，采用更为灵活的手段进行品牌传播和产品推广活动。 临床用药的规范化正开始启动，包括这两年的抗生素限制性使用，直接导致全身性抗感染药物市场份额的下滑。然而，临床用药的规范化还面临着诸多挑战，例如各地区、医院对同种疾病存在着明显的治疗习惯和方式的差异。 “值得肯定的是，医改进入攻坚区和深水区，将会带来国内传统的药品营销手段和方式的改变。”据黄东临分析，由于政府将会进一步严控医疗成本支出、继续提高公众对医疗的可及性和可负担性、加快医疗体制改革并进一步打击医疗腐败行为，制药企业必须对此做好充分的准备。 面对长期以来的所谓的“看病贵”和“药价虚高”的问题，中国政府近年来一直采取积极手段以遏制药品和医疗成本的增加。除了发改委的加大降价力度和建立低价药名单，卫计委的深化基本药物制度建设，，医保部门也正在努力推行总量控制和以收定支出等种种措施。显然，这将给企业营销带来的明显的影响。药价的降低不可避免地影响企业利润，并压缩其在市场营销方面的费用投入，而经济学因素将在营销推广中扮演更重要的作用。 针对医疗可及性和可负担性，政府的主要措施包括大力建设基层医疗，包括县医院和基层卫生服务中心。同时，政府也在大力推广大病医保制度。因此，对于常用药而言，市场的中心将下沉，营销策略将更需要多元化和灵活性。而大病用药

OTB计划--大型连锁零售企业的管理利器

OTB计划-－大型连锁零售企业的管理利器 随着国内连锁零售店的不断发展，企业关于门店的日常经营和采购管理的要求程度是越来越高。随着新的商品的断更替,连锁零售企业需要接连不断的订货，采购，收货,存储，配送等。为了便于门店控制进货、销货与存货的管理，连锁企业已经都在采用计算机来辅助管理，如实的汇总统计实时的销售数据，这种系统我们常称之为POS系统,英文全称是poｉnt of sales,中文译名为销售信息管理系统。它是基于计算机网络,采用电子收款机，具有实现收款、商品数据采集的商品管理系统。? 通畅情况下，零售企业的管理者可以通过超市门店前台的计算机系统实时数据，随时了解各大中小类商品,甚至每一种单品的销售情形,随时确保安全存量，不会错失商机；另一方面也可以看出哪些东西畅销，哪些东西滞销，以便做出最正确的商品调整,更详细的可以知道同一种商品到底什么尺寸、什么颜色卖得比较好，都一目了然。对于大型零售业者而言,POS系统已经成为了不可或缺的得力助手了。 在最初的国内的超市，商品的条码率不足60%，大部分商品都需要门店二次贴店内条码进行销售，而现在超市的商品条形码化水平已经大大提高，但是我们会发现，仅仅有效的使用POS所得到的销售资料是不够的,还要配合另一个系统，叫做OTＢ系统,所谓OTＢ，原文是指Ｏpｅｎ-ｔo-Buｙ,中文译为采购的限额或者采购计划系统,其定义是在给定时期(国外通是一个月)内计划采购额与采购员承诺购买款项之间的差额，它代表采购员留待当月购买的数量,并且随每次购买的数量的上升而下降。如果要想要适度规划采购金额，连锁零售企业在面对商品的采购过程时就只好用猜了,换言之，OTB可以根据预估营业额和资金以及商品的周转率，帮助任何规模的零售业者预测未来12个月中，每项商品的每月采购计划。透过OTB 业者可以轻易得到最重要的管理信息，适时掌握所有商品的正确库存数量，避免因为库存过大,周转率太低而造成损失。 ? OＴB计划的好处是将日常的采购计划变得更加有章可循，排除了采购下达订单的盲目和混乱,剔除了采购数量过大过多的现象，有效的减少门店的降价行为，进一步保障了连锁零售企业的盈利水平，使零售企业获得更多的利益。 ?如此说来到底应该采用ＰOS还是OTB呢?根据专家的建议是，如果想把管理工作做好，不妨同时使用ＰOS与ＯTＢ,透过POＳ的数据可以充实ＯTB,进而严密控制进出货，提高货品与现金的流通速度。??? ＯＴB计划的制定 那么,我们应当怎么制定自己的OTB计划呢? ? 首先，企业要做好自己企业的商品需求的预测和预算,这个主要是对于采购和门店的金额的控制。整个ＯTB计划的核心其实就是对于金额的控制。如何使企业的采购成本有效，高效。而对于采购金额的控制就意味着要计划和监控整个零售企业的存货的投资。这一点在目前的有些省份的大型连锁企业已经在进行计划使用，因为一个成熟的连锁零售企业的采购系统将会逐步摆脱商品的代销制度,逐步延边为商品的帐期采购模式。这样的方式不仅有利于零售企业对于自己的库存的合理调配，更有利于供应商的生产水平的提高。连锁零售企业在制定OTB计划的步骤是这样的(如图3）: ?在我们日常的连锁零售管理中管理控制单位(cｏntrｏｌunｉts)中可以分为常分为部

各零售企业文化汇总

各零售企业企业文化汇总 华润万家 华润万家[1](CR Vanguard)是中央企业——华润（集团）有限公司旗下的零售连锁企业品牌，隶属于香港联交所上市公司华润创业有限公司，经过24年的发展，已经成长为中国最具规模的零售连锁企业品牌之一，并与华润苏果一起共同成为华润零售业务的主力军。 公司理念 华润万家（CR Vanguard）是中央企业——华润（集团）有限公司旗下的零售连锁企业品牌，隶属于香港联交所上市公司华润创业有限公司，经过24年的发展，已经成长为中国最具规模的零售连锁企业品牌之一，并与华润苏果一起共同成为华润零售业务的主力军。 华润万家 华润万家坚持“全国发展、区域领先、多业态协同”的发展战略，截止2008年12月，在全国拥有门店2698家，员工人数超过15万人，2008年实现销售638亿元，蝉联中国连锁超市第一位。 华润万家从事的是与百姓生活紧密联系的零售行业，坚持“时尚、品质、贴心、新鲜、低价、便利”的经营理念，经营有大卖场、生活超市、便利超市、区域购物中心、以中高消费市场为定位的Ole超市，以及为满足年轻消费者追求快捷、舒适的时尚生活而精心打造的一种全新形象便利店——Vango等多种业态。 华润万家以持续改善消费者生活品质为己任，引领现代与健康的生活方式，多种业态优势互补，为消费者提供高质、超值、安全的商品与服务，最大限度的满足消费者的各种购物需求。华润万家的业务发展区域已遍布华东、华南、华北、西北、东北、中原以及香港地区等16个省（直辖市）、近100个县级以上城市。 华润万家努力成为优秀的社会企业公民，长期坚持并积极参与质量改善、节能降耗等对社会及生态环境有利的事业，努力成为友善、亲和的社区一员，建立共赢的合作伙伴关系，坚持实现员工价值最大化和股东价值最大化。