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组织行为学案例分析

LG GROUP system office room 【LGA16H-LGYY-LGUA8Q8-LGA162】

案例

一、艾琳化妆品公司：在看完上述案例后，你觉得艾琳化妆品公司的销售管理工作中有没有充分调动人的积极性这家公司下一步发展将面临什么样的问题我觉得艾琳化妆品公司的销售管理工作中并没有调动人的积极性，只是格拉斯纳小姐将她个人对公司的规划和目标强加在每一名员工的工作中，这个目标并没有征求任何一名员工的意见，没有根据公司的现有实际规模和经营状况进行切合实际的规划，她的计划目标没有得到各部门经理完全认同的，没有起到真正的激励作用，因此不能充分调动人的积极性。

这家公司下一发展将面临问题主要有：由于艾琳·格拉斯纳对公司目标定位偏高，第一个目标是5座大城市开设自己的经销办事处。另一个目标是下一年度，销售额应达到3百万美元.她的销售各个部门经理认为这个目标是不现实的。而如何使符合实际的目标发挥最大的激励作用，提高工作效率，正是她所面临的问题。

要解决这个问题则要遵循激励原则：1按需激励原则2组织目标与个人目标相结合的原则3奖惩相结合的原则4物质激励与精神激励相结合原则5内在激励与外在激励相集合的原则6严格管理与思想工作相结合的原则。她要用目标激励的方法通过制定切实可行的目标，使员工参与目标的制定，可以是使员工看到自身的价值和责任，感到工作的乐趣，并从实现目标中得到满足感。激励理论认为：激励=目标*实现可能性，要使目标发挥最大的激励作用凡必须使目标本身具有重要的意义和实现的可能性。也是艾琳·格拉斯纳要解决当前解决问题

的方法

二、围绕核心竞争力的组织变革

——日产公司由衰落走向兴盛：

在看完上述案例后，你认为卡洛

斯是如何运用组织变革理论来拯

救日产公司的日产公司从衰落再

度走向辉煌，对中国企业有借鉴

意义吗卡洛斯运用组织变革的基

本动因对日产公司进行了全面的剖

析之后，采取了一系列的组织变革

措施从而使日产公司再度走向了辉

煌。

组织变革的内在基本动因主要有：

1、组织目标的选择与修正，组织

目标的选择与修正主要决定着组织

改革的方向，戈恩的第一个动作就

是对企业发展的战略模式进行重新

审核，目的是使企业集中有限的资

源重点发展企业的核心业务2、组

织结构的改变，组织结构的调整主

要是对组织结构中的权责体系，部

门体系的调整。他对企业内部的组

织机构进行大刀阔斧的改革。卡洛

斯·戈恩以他的方式终结了日产的

“终身雇佣”和“年功序列”规

划，在企业内部搭理推行“能力晋

升”制，这在日本企业中甚至引起

了一场风暴，到2001年，日本有

近一半的大公司放弃了“终身雇

佣”制。3、组织职能的转变，他

认为：日产的组织僵化，已经坏

死，必须搭理减少决策人数，建立

信息信箱，提高办事程序和行政效

率。他勇于打破日本人信奉多年的

提拔准则。一位表现出色的科长被

他连升5级，在企业内形成了“地

震”。三年内日产裁员21000人，

但生产效率却大大提高，2000年

产量比1999年高出8%。4、组织

成员内在动机与需求的变化。在组

织中个体成员的行为是组织运行有

效性的基础，日产公司的股东，大

多数是由它的前雇员创办和经营

着，由于股份关系，是日产很难拒

绝购买持股公司的原材料和零部

件，尽管这些供应商的产品非常缺

乏竞争力。卡洛斯·戈恩要打破这

些规矩，他力排众议将日产公司交

叉持股公司的数量由1400家变成

了现在的4家。卡洛斯·戈恩宣布

公司将于2002-3月份提前一年实

现日产复兴计划中承诺的同时，提

前一年实施下一个三年期事业计

划，即“日产180计划”。他正是

运用了组织变革的内在基本动因原

理实现了日产公司的第二次复兴。

对中国企业的借鉴：中国的企业首

先要认识到自己的企业本身具有的

优势和不足，变革的内容不同变革

对策措施不同：1首先：要打破僵

化的用人模式，招贤纳士，便真正

有能力；有觉悟的人充分得到施展

才能的机会2企业要有明确的目

标，建立完善的目标体系，围绕目

标的达成展开具体的工作3结合中

国企业自己的目标体系，不断完善

内部的机制，从而使用企业发展的

需求4要以调节和控制外部环境为

中心的组织变革，建立现代化的管

理体系，是企业既要做好内在变

革，又要认识到组织变革外部驱动

因素所起到的作用。

三、年轻人辞职引发的风波：在

看完上述案例后，你认为企业应

该怎样做才能留住优秀的人才对

员工的激励除了多给薪酬以外还

有哪些激励措施企业要想留住人

才，要引进合理的激励机制，激励

就是鼓舞和维持个体努力指向目标

行为的驱动力，它对行为起着激发

加强和推动的作用，员工受到适当

的激励会努力工作，以实现绩效目

标。这家制造公司要想留住人才，

除了加薪外还可以采取其他行之有

效的激励措施，充分调动他们为公

司创造财富的积极性：如：1目标

激励2工作激励3持股激励4榜样

激励5荣誉激励6组织文化激励7

危机激励。铜鼓上述激励措施，制

定出符合本公司实际的激励措施；

从而充分调动每一名员工的积极性。

四、王安电脑公司：（1）根据西方人性假设理论，王安的人性观

属于哪一种？根据西方人性假设

理论，王安的人性观属于“自我实现人性的假设”。此假设认为：第

一、工作可以成为满意的源泉；第

二、人们在实现他们所承诺的目标任务时，会进行自我管理和自我控制；第三、对目标、任务的承诺取决于实现这些目标、任务后能得到的报偿的大小；第四、在适当条件下，一般的人不但懂得接受，而且懂得去寻求负有职责的工作；第五、在解决组织问题时，大多数人具有运用相对而言的高度想象力、机智和创造性的能力。

（2）如果用M(积极性的高

低)=E(期望值)·V(效价)来表示

王安激励员工的过程,那么请你指出这个模型中什么是目标、变量

和关系？如果用M=E*V来表示王

安激励员工的过程，那么这个模型中目标是自我实现、变量是王安和员工，关系是尊重、理解和信赖。激发力量＝效价×期望值（Ｍ＝Ｖ.Ｅ）Ｍ代表激发力量的高低，是指动机的强度，即调动一个人积极性，激发其内在潜力的强度。它表明人们为达到设置的目标而努力的程度。Ｖ代表效价，是指目标对于满足个人需要的价值，即一个人对某一结果偏爱的强度。（—1≤Ｖ≤1）。Ｅ代表期望值，是指采取某种行为可能导致的绩效和满足需要的概率。即采取某种行为对实现目标可能性的大小。（0≤Ｅ≤1）。

五、研究所里来了个老费：1、请用个性理论分析老费、老鲍和季

老的个性特征。老费：从文中可

看出属外倾型性格，他与人交往性情开朗而活跃，善于表露情感、表现自己的独立行为，工作勤奋；他知识渊博，工作能力强，有责任心；有个性，不愿受约束，也不修

边幅。老鲍：从文中可看出属内倾

型性格，他与人交往显得沉静，不

善于表露情感、表现自己的行为，

遇到问题好思考，做事总是三思而

后行；他工作责任性强，有事业

心，也有一定的工作能力，希望有

所成就，得到晋升、提拔，并把晋

升看得非常重要。季老：从文中可

看出他是个不错的领导，有事业

心，责任感强，工作勤奋，经常较

晚回家；知人善任，创造条件调动

下属的积极性，并为下属提供有发

展和晋升的机会，喜欢平等的上下

级关系，易于沟通。

2、季老对这样的部下应如何管

理？季老对这样的部下在管理上应

注意：（1）注意性格顺应和互补

的原则，老鲍和老费在性格上不一

样，在工作中要注意调解他们的人

际关系，以缓解他们的紧张关系；

当在权利上发生矛盾与性格不合而

又无法缓解矛盾时，就应把他们两

人分开，以利工作开展。（2）注

意能力阈限的原则，考虑他们各人

的性格，给他们一个适合自己的岗

位，各尽其能。（3）从气质方面

考虑，注意气质的互补原则，发挥

他们各自的长处，使他们形成团结

的组合，更好地提高科研效益，也

使他们相处更加融洽。

3、根据态度平衡理论，季老应怎

样帮助鲍尔敦使他达到心理平

衡？心理学家海德的态度平衡理论

认为，个体对单元中两个对象的态

度一般属于同一方向。如：甲喜欢

乙，则甲对乙的服装也很欣赏。当

个体对单元的知觉与对单元内两个

对象的情感产生矛盾时，其认知体

系则出现不平衡状态。这种状态将

导致认知系统的多种变化，从而使

个体改变情感关系，以恢复平衡关

系。这一理论用于案例，则产生如

下结果。季老在肯定鲍尔敦工作的

价值情况下，对他说：“在咱们

所，如今你满可以指望能有大展宏

图的机会，你有多大本事就使出来

吧。想干啥就能干到啥，没什么能

限制你才能的发挥的。”有一

回，他在对几个报废的克兰逊元件

作常规测试的过程中，忽然灵机触

动，想到了光子耦合器的主意。季

副所长知道后，很重视也很热心，

很快拨出了人成立了一个新课题

组，专门负责这项目的研究，想进

一步开发这种装置；他荣任这个课

题组长，就是理所当然，众望所归

的事了。

六、魏亮老师为何想不通：1．魏

亮为何想不通他应怎样对街奖金

与荣誉请用公平理论来分析。通

过案例可以看出，一方面魏亮老师

的对先进教师的认知观念，没有随

学校对评先进教师标准的改变而改

变，另一方面他也产生了不公平感

觉。从亚当斯的公平理论来看，如

果一个人的劳动投入和所得报酬的

比值与另一个人的劳动投入和所得

报酬的比值相等，那他就会感到公

平，显然魏亮认为自己认真仔细地

教学，劳动投入大，就应该评上先

进教师，结果却未被评上；而孙强

只是会写文章，并没有像他那样认

真仔细地教学，劳动投入不大，却

评上了先进教师，他觉得二人的劳

动投入与所得回报之间的比值是不

等的，所以他感到不公平。

2．高山大学的经济系主任怎样才

能做好魏亮的思想工作？请用认

知不协调理论来分析。高山大学

的经济系主任要想做好魏亮的思想

工作，协调魏亮的认知，使之达到

平衡状态，同时使他感到公平。根

据菲斯廷格的认知不协调理论，系

主作需要帮助魏亮重新认识先进教

师的评选标准；或是帮助魏亮在继

续搞好教学工作的同时，也多发表

论文；或是下年度评选先进时广泛

征求大家意见，提高评选标准，如

既要看其教学工作的坏，也要看科

研成果的水平与数量。

3、魏亮是属于什么气质类型的人？请用希波克拉底的气质理论来分析。希波克拉底把气质划分为多血质、胆汁质、黏液质、抑郁质四种类型。根据希波克拉底的气质理论，可以判断出魏亮属于黏液质型。因为案例中的他热爱教学，仔细研究教法，可他对要改变先进工作者评选标准的传言反应较慢，尽管他没被评上先进，至今还想不通，但他并未溢于言表。这些正好符合黏液质有精力、沉着平稳、行为反应迟钝、不灵活、不敏捷、情绪易受抑制、不易表露、行为内倾性较强等主要行为特征。

4、魏亮是一个什么性格类型的人他的职业生涯设计有无问题魏亮是意志型性格的人，也就是他有明确的目的，自觉支配行动。魏亮对自己的教学工作热爱，而且仔细研究教法，认真教学，在教学上有很大的成绩。魏亮的职业生涯设计总体上是比较成功的，使他在教学上在所成。但是他在时代变化如何适应时代的要求，加强自己职业生涯开发和规划不够。因此，他在面临挑战的时候应重新审思自己，寻找出路。

七、北京雪莲羊绒有限公司小苗的成长:请分别用内容型和过程型激励理论来分析小苗的成长过程。这个案例是一个企业成功运用激励理论来激发起员工积极性，并获得成就的典型案例。（一）用内容型激励理论分析案例：内容型激励理论也可统称为需要理论，共有4种理论：需要层次论、双因素论、ERG理论、成就需要激励理论。1．需要层次论马斯洛需要层次论主要有七种需要：生理的需要、安全的需要、友爱和归属的需要、尊重的需要、求知的需要、求美的需要、以及自我实现的需要。在小苗的成长这个案例中，雪莲羊绒有限公司通过几次奖励给他住房，并且在授予先进称号、晋级、职称和工资待遇上也给予了相应的

物质和精神的奖励，不但满足了小

苗的基本生理需要，同时也使他获

得了友爱归属的需要和尊重的需

要。小苗获得了组织的关心爱护和

支持，以及重视和赏识，使他产生

了强烈的自信的情感。在公司持续

6年的支持下，他获得了研制的成

功，并最终实现了的自我实现的需

要，小苗的人生价值获得了最大程

度的体现。2．成就需要激励理论

这个案例更为重要的是：运用成就

需要激励理论，造就了小苗作为一

个高成就需要者的成功。案例告诉

我们，在激励人的过程中，可以采

用多种方法。据此，小苗是一个高

成就需要者，公司为他创造了高成

就的机会，小苗在为公司做出成就

的同时，公司及时给予他必要的物

质激励，就是说把内激励和外激励

有机地结合起来，不仅考虑了小苗

的成就激励需要，而且能够及时地

给予必要的物质鼓励，也促使小苗

在工作上更加努力，为企业做出新

的贡献。（二）运用过程型激励理

论分析案例这里，主要运用弗罗姆

的期望理论进行分析，期望理论认

为：当人们有需要，又有达到这个

需要的可能，其积极性才高。在小

苗成长这个案例中：（1）分梳技

术的研制及其成功对小苗有很高的

满足个人需要的价值，他有这样一

种抱负，一种追求，小苗的主观性

效价是高的；（2）同时，小苗对

于付出努力行为以实现目标的可能

性也有充分的信心，其期望值也是

高的。在这种情况下，公司给予小

苗持续6年的项目支持，使小苗通

过努力取得了绩效，达到了预期的

目标；又通过绩效获得了组织的奖

励，包括物质的和精神的奖励；最

终通过奖励满足了个人需要。这个

案例告诉我们，具有高度成就需要

的人对于企业和国家都有重要的作

用，企业拥有这样的人越多，发展

就越快，越能取得经济效益，国家

拥有这样的人越多，就越兴旺发

达。可以通过教育和培养造就出高

成就需要的人。无论是企业还是国

家都要注意发现、培训有成就需要

的人。

八、固定工资与佣金制

1.小白为何不同意公司现有的付

酬制度？试用亚当斯的公平理论

来解释。亚当斯公平理论认为：

一个人对他所得的报酬是否满意不

能只看其绝对值，而要进行社会比

较或历史比较，看其相对值。即一

个人的贡献与报酬的比率等于另一

个人的贡献与报酬比率时，就感到

公平，否则就觉得不公平。对现有

的固定工资制，小白觉得自己的贡

献越来越多，而报酬并未增加，这

样在其贡献报酬率的历史资料上出

现了不相等，致使小白产生不公平

感，因此他不同意公司现有的付酬

制度。

2.小白能否能算一位高成就激励

者试用麦克利兰的标准来说明。

麦克利兰认为一名高成就激励者具

有以下特点：第一，能够为解决问

题担当起个人的责任；第二，善于

在工作进程中调整取得成就的目

标，使他能在切实可以达到的目标

的工作中，不断获取成就需要的满

足；第三，对于那些具有高成就需

要的人来说，他希望及时了解自己

的工作情况和成绩以及上级的评

价。据此可以判断小白算一个高成

就动机者，因为他能承担起自己的

推销工作，而且做得十分出色，并

在工作中不断满足其高成就需要。

但由于得不到上级更好的评价和了

解自己的工作情况，所以他决定不

在这家公司干了，而去寻找能满足

其高成就需要的工作。

九、爱通公司（1）明娟和阿苏之

间产生矛盾的原因是什么?明娟和

阿苏之间由职权（位）即中西部地

区营销主管之争引发冲突，又因信

息沟通障碍产生矛盾。马德提升

了，明娟感到受了侮辱，归咎于阿

苏。明娟误会了阿苏，以为阿苏在背后踩她，阿苏对对策的做出施加了重大影响，其实阿苏一直在背后帮她。明娟与阿苏之间缺乏及时沟通交流。本案例中的冲突主要来源于明娟和阿苏之间的沟通。因为沟通可以通过双方在事实、思想、意见和感情等多方面的交流，来取得相互之间的了解，以建立起良好的人际关系。而缺乏及时的沟通，就会影响组织成员对内部事务变动的认识和理解，进而不利于组织目标的实现。

（2）威恩作为公司领导解决矛盾的方法是否可行?威恩解决矛盾的方法是可行的。他采用了转移目标的策略，如给明娟和阿苏设置了一个共同的外部竞争者（冲突者）马德，把他们的注意力转向马德，并促进明娟与阿苏之间沟通信息，协调认知。

（3）本案例对如何处理人际关系有何启发？处理与改善人际关系一定要体现平等的原则、互利原则和相容的原则。在本案例中，威恩让明娟和阿苏和平共处、互相谅解，且告知明娟未升迁的利益更大，并使他们相信威恩的话。这一过程启发我们应该依据人际交往的原则，运用科学的方法，主动引导群体内的人际关系朝积极的方向发展，帮助下属正确处理好人际关系方面的问题。

十、古井酒厂的领导人：

1. 王效金厂长的管理风格是什么样的读了本文之后，首先，我认为他的管理风格是民主型的，如果按照管理方格图理论，也可以说是团队式的。他善于及时总结，按科学管理的要求，进行深刻而全面的反思，在工厂保持持续高速发展的情况下，他能够居安思危，总结出了发展中的“五大失误”；其次，他相信群众，通过全厂的学习讨论，在总结经验和吸取教训中，提高了认识，统一了思想，为企业再创辉

煌打下坚实的基础。

2. 这个案例对你有哪些的启示？

这个案例对我们有以下的启发：①

搞好企业的领导工作，领导者必须

有战略的眼光；具有前瞻性；②

搞好企业的领导工作，领导者必须

善于总结、及时反思，要能够居安

思危，使企业具有持久发展的动

力；③搞好企业的领导工作，领

导者必须善于发动全体员工，充分

调动他们的积极性；以增强群体内

聚力，提高组织的工作绩效；④

搞好企业的领导工作，领导者还必

须通过各种形式全面提高员工素

质，使员工能够应对形势的变化和

工作难度与任务的要求。

3.你认为王厂长应怎样做才能提

高领导工作的有效性？①从领导

者自身入手。即明确组织对领导工

作的要求、科学配备领导班子(集

团）不断地提高领导者的素质和掌

握领导艺术等。领导者是领导活动

的主体，是集权、责和服务为一体

的人。领导者要用好职权(惩罚

权、奖赏权、合法权) ，充分发挥

权威(模范权、专长权)的作用。按

照特性(素质)理论的要求，不断地

提高自身的素质，使自己在政治素

质、知识素质、能力素质和身心素

质等方面具有较高的水平。具体要

注意组织对领导工作的要求、加强

领导班子(集团)结构建设提高整体

效能、科学地运用领导艺术等三方

面的问题。②从被领导者入手，不

断地提高他们的素质，使他们不断

地从不成熟到成熟。被领导者是领

导活动的基础。光有高水平的领导

者而没有一定水平的被领导者与之

相配合，领导工作也不会达到有效

的。领导者应根据被领导者的个

性、能力、经验、知识、价值观、

对自主的要求、职业倾向、期望和

士气等不同，采取多种多样的措施

和不同的领导方式来调动被领导者

的自觉性、主动性和积极性。③从

环境入手，不断地创造一种和谐的

环境。环境主要包括任务结构和组

织情境。

十一、贾厂长的困惑：贾厂长为

什么会作出案例中的决定？请运

用利克特的领导行为理论分析贾

厂长的领导方式。该案例中，贾

厂长只是根据惯例主观地采取了迟

到不罚款、而对早退罚款的决定。

改革不合理的厂纪厂规有助于调动

职工的积极性，贾厂长取消了迟到

罚款的规定受到了工人的好评，这

说明在这个问题上贾厂长做对了。

但在制定新的规章制度时，由于没

有很好地调查研究，没有了解工人

为什么会出现早退的现象，就做出

了早退罚款的决定。他实际上是采

用了利克特的领导行为理论中管理

方式2，即开明权威式的领导方

式。

如果你是贾厂长，你该怎么办？

鉴于案例中出现的问题，为了能使

新的规定得到贯彻实施，贾厂长应

该改变原有的领导方式，可采用管

理方式3或4，在充分与工人讨论

协商的情况下，制定公平合理的、

行之有效的规章制度。为解决工人

洗澡排队的问题，厂里应彻底改造

女澡堂。这样，就扫清了新规定执

行的障碍。第一，应大胆的否定自

己，不要怕失去面子，失去“权

威”。贾厂长应主动取消罚款措

施，这样做，不但不会推动权威，

反而会赢得广大职工的信赖和支

持。第二，贾厂长应吸取教训，真

正从关心人出发，遇到问题出发，

听取群众的意见，组织集体共同决

策，让各成员自觉遵守集体做出的

决策，凡是关系列群众利益的决

策，必须从群众中来对群众中去，

对职工而要严格要求，又要热心关

怀，运用感情投资这种管理模式，

以便充分发挥职代会的作用，修定

厂规厂纪，一旦职代会通过，就要

坚决执行，只有发扬民主，才能保

证决策的质量。

十二、大连三洋制冷公司：结合本案例说明应如何进行组织文化建设？这个案例告诉我们：做好组织文化的建设工作，是一个组织可持续发展的一个重要保障。组织文化建设，它既是组织管理的基础，又是组织管理的灵魂。有了组织文化，员工就可以在组织的整个管理过程中立足于岗位自我管理，立足于岗位的自我改善，有效地实现个人的价值；把个人的价值和个人的发展，有效地融入到公司的发展当中去，同组织的发展目标有机地结合起来。

1、什么是组织文化大连三洋制冷公司的企业文化是怎样构成的组织文化，主要是在一定的历史条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同的意识、价值观念、职业道德行为规范和准则的总和。在企业中通常称它为企业文化。大连三洋制冷公司的企业文化从物质层、制度层和精神层三个层面上，把企业的价值观念、组织信念、组织目标、规章制度、职业道德、组织情感等要素很好地结合起来，构成了独具特色的中国合资企业文化，并使其具有导向功能、规范功能、凝聚功能、激励功能、创新功能和辐射功能。

2、大连三洋制冷公司的企业文化对公司的经营管理起到什么作用？他们通过企业文化建设，使质量管理体系得到有效运行。在整个生产过程中，员工通过企业文化建设得到了较好的培训，提高了员工的素质，这就实现了企业实施以人为本的企业文化的人本管理有效循环。

3、大连三洋制冷公司成功的企业文化建设例子告诉我们了什么？大连三洋制冷公司成功的企业文化建设例子告诉我们，要搞好企业文化建设必须做到以下几点：①领导者重视、调节和控制。如公司经理肖永勤，就把企业文化的建设视为企业发展中的一个重要基础建设来

抓。②领导者对重大事件和企业危

机的反应。③领导者进行详细的角

色示范，教育和培训。如使员工在

立足岗位自我改善这项活动和ZD

小组无缺陷活动中得到锻炼和提

高。④合理制定与实施分配报酬和

提升的标准。⑤科学合理地制定招

聘、挑选、提升、退休和解聘职工

的标准。大连三洋制冷公司在刚成

立时，就注意到了企业挑选新成员

是内化和渗透文化最核心的一个方

面，而且也是最有效的方法

十三、利民面包房试分析以下三

个问题：１、唐文为什么要把组

织结构该成图２的样子，原先的

结构有什么问题？因为唐文为了

便于自己对公司进行集中领导，有

利于他实施控制和管理，所以要对

以前的组织结构进行改革。改革后

的组织结构是典型的直线职能结

构：它包含了直线关系、参谋和委

员会，管理层次分明。且具有集中

领导，便于调配人力、财力和物

力；职责清楚，有利于提高办事效

率；秩序井然，使整个组织有较高

稳定性的优点。原先的组织结构属

于以血缘关系为基础的传统世袭组

织类型，具有多头领导、责权不

明、管理层次混乱、管理跨度不合

理等缺点。

２、唐文改革组织结构可能遇到

什么问题他应当如何分步骤地予

以实施唐文改革组织结构可能遇

到以下问题：①来自公司上下员

工观念上的阻力②因地位变化的

产生阻力③来自人们的生活习惯

方面的阻力④来自社会环境方面

的阻力，如人们的指责或批评等。

他应该分以下步骤予以实施：①

要开展宣传教育活动②要利用群

体动力，发动群众讨论和参与组织

结构改革③举办培训班，号召人

们促进与支持改革④奖惩分明，

使用力场分析法，奖励先进、教育

后进，增强支持改革的因素，削弱

反对因素。

组织行为学案例分析

案例1：知识分子与工人知识分子阶层出身的人，举止比较文雅、有修养，待人礼貌，但爱幻想，不大喜欢深交，遇事缺乏果断性；农民阶层出身的人，作风朴素，不怕苦和累，憨厚老实，但有时有自卑感，有点倔强固执；工人阶层出身的人，集体主义强、守纪律，情感较强烈直爽，讲究实际。问题：上述材料反映了什么现象？试分析其原因。答：（1）上述材料表明：不同阶层的人具有明显的个性差异。（2）阶级和阶层因素是影响个性形成的重要因素。人总是生活在一定的社会中，在阶级社会或有阶级的社会里又必然是属于一一的阶级或阶层的成员，作为阶级或阶层的成员，所形成的个性不可避免地要打上本阶级或阶层的烙印。案例2：同一张照片心理学家曾作过这样一个实验：给两组不同的人看同一个人的同一张照片。在看这张照片之前，对其中一组的人说，照片上的人是一位屡教不改的罪犯；对另一组的人说，照片上的人是一位著名的学者。然后，让这两组人分别从这个人的外貌中说明他的性格特征。结果两组人的解释截然不同；第一组的人说，深沉的目光里隐藏着险恶，突出的下巴表现他死不悔改的决心；第二组的人说，深沉的目光表明他思想的深刻性，突出的下巴表明了他在科学道路上勇于攀登的坚强意志。问题：试分析上述实验所揭示的现象及其对管理活动的启示。

答：（1）该实验充分表明了第一印象对于社会知觉的重要影响，在人对人的知觉过程中给人留下的第一印象是至关重要的因素。第一印象也称初次印象，它是指两位素不相识的人第一次见面时所形成印象（主要是获得被知觉者的表情、姿态、身材、仪表、服装等方面的印象），一个人在初次见面时给人留下的良好印象会影响人们对他以后一系列行为的良好判断，反之则形成不良的判断，这就是第一印象效应。（2）一般来说，第一印象的作用是消极的，但它是客观的、无法回避的，况且它也具有一定的积极意义，它是人们进一步加深认识的基础和必要阶段。因此在管理中，关键是如何正确运用第一印象的作用，发挥其积极的一面，克服其消极的另一面。具体而言，要从三个方面加以注意：①在看待别人时，要昼避免仅仅凭第一印象就下判断，并根据这种片面的判断去待人接物，对人、对事要多观察、多分析，以发现对方的优点；②在对待自己时，要严格要求自己，注意随时随地给人留下第一个良好印象，为以后顺利开展工作打下有利的基础；③处理人际关系问题时，要注意克服由于第一印象的不良影响而造成的各种偏见和误解，引导人们全面地看待问题、分析问题，以建立和谐的人际关系。案例3：骨干员工为何要走张经理是A公司的人力资源部负责人，近段时间他却烦恼透顶，两位他所看重的公司业务骨干要走。主要原因是该员工认为他现在所做的贡献远大于回报，而且事实的确如此。而公司则认为他们所取得的成绩是因为有公司作后盾，

组织行为学知识点概况整理

组织行为学（知识点概括） 17、价值观的概念：价值观是人们对客观事物在满足主观需要方面的有用性、重要性、有效性的总评价和总看法，这是人们的一种观点和信念，是世界观的组成部分。 18、价值观是指导人们行为的准则。 19、价值观和价值观体系是决定人的行为的心理基础。 20、价值观取决于人生观和价值观。21、价值观的分类：1）按人员的不同对象来区分。有个人价值观、集体价值观和社会价值观。2）按有无价值的不同标准来区分。3）按不同行为方式来区分（行为方式可分为：反应性、忠诚型、自我中心型、顺从型、权术型、社交中心型、现实主义型。）4）按经营管理所追求的不同目标来分（最大理论价值观、委托管理价值观、工作生活质量价值观。） 22、价值观在管理中的作用：树立和培育健康的价值观，是促使企业、组织各项事业成功的保证之一。 23、态度的概念：态度是个人对某一对象所持有的评价与行为倾向。 24、态度由3种因素构成：1）认知2）情感3）意向 25、态度的特性：态度的社会性、态度的针对性、态度的协调性、态度的稳定性、态度的两极性、态度的间接性。 26、工作态度的概念：共走态度是对工作所持有的评价与行为倾向。 27、工作态度的功能：作为工作的内在心理动力，引发各种工作行为，工作态度与工作绩效之间有着一致性关系。 28、组织认同感的概念：组织认同感是员工对组织认同的程度，包括三个方面1）对组织目标和价值观的信任和接受。2）愿意为组织的利益出力3）渴望保持组织成员资格。 29、组织认同感对组织的作用：1）有认同感的员工很少离开自己的工作岗位（组织认同感与员工的辞职率成反比关系）2）有组织认同感的员工通常表现比较出色3）有组织认同感的而员工会坚持支持组织的政策，他们会自觉贯彻执行这些政策。4）有组织认同感的人能充分发挥工作的主动性、积极性与创造性，提高组织绩效。 30、工作参与程度决定于工作的特征。投入工作能让员工暂时忘记对失业的担心。 31、管理者如何才能提高员工的组织认同感和工作参与度：1）表明他们真诚地关心着员工的利益2）为员工创造实现个人目标的机会3）改善工作，是更多的员工对自己的工作有更多的自主权4）寻找机会及时奖励员工5）同员工一起设置目标。 32、个性的概念：个人在认知、情感、意志等心理活动过程中所表现出来的相对稳定而又却别与他人的心理特点，也叫做心理特征。 33、个性的性质：组合性、独特性、稳定性、倾向性、整体性。 34、个性的结构与内容：个性结构是由个性倾向性和个性心理特质两大部分所组成。 35、个性倾向性是个人进行活动的基本动力，决定一个人行为活动的性质、方向和大小。 36、动机强度的不同，均会直接影响他从事该项活动的水平。 37、理想可分为：政治理想、工作职业理想、生活理想、道德理想等。 38、世界观是人对整个世界总的看法和态度，它对人的一切心理活动和行为都起着指导和调节作用。包括：自然观、社会观和人生观。 39、气质的概念：气质是个人神经过程的特性相联系的行为特征。神经过程可分为兴奋过程和抑制过程。 40、气质差异表现为气质类型及其行为特征的差异。 41、气质类型的划分及其特性：1）多血质（活泼型、均衡灵活-善于管理夕阳企业）2）胆汁质（兴奋型、不均衡不灵活-善于管理逆境企业） 3）粘液质（安静型、均衡或不均衡不灵活-善于管理顺境企业）4）抑郁质（抑制型、不均衡不灵活-善于管理照样企业。） 42、能力的概念：能力是个人顺利完成某种活动所必备的心理特征。一般总是以工作绩效来衡量能力的强弱。 43、能力按其适应性，可分为智力、专门能力和创造力三类。 44、智力是由观察力、记忆力、思考力、注意力、想象力所综合构成的。 45、能力水平可分为4个等级：能力低下、一般能力、才能、天才。 46、性格的概念：性格是个人对现实的稳定态度和习惯化的行为方式。 47、性格是个性心理特征的核心部分，气质是心理过程的动力特征，能力则是完成某项活动所必备的心理特征。 48、性格分类：理智型、情绪型、意志型、混合型。 49、按心理活动可分为外倾性和内倾型。 50、按思想行为可分为顺从型和独立型。 51、影响个性形成的因素：先天遗传因素、后天社会环境因素。 52、社会环境对个性特征起决定性作用。 53、后天因素主要有家庭影响、文化传统因素影响、社会阶级和阶层影响。文化传统从多个方面影响着个性的形成。 54、控制方位论的含义：是指个人行为能否达到某种结果靠哪方面原因控制的看法。 55、控制方位论的分类：内因控制论（个人主观努力和能动性的发挥）和外因控制论（个人所处客观环境）。 56、控制方位论与工作行为之间的关系：内因控制论：能充分发挥员工主动能动性、让员工相信所取得成绩是个人努力的表现，使员工在今后工作中能够更加积极，主观能动性提高。外因控制论：使员工暂时的失败和挫折解释为客观环境所造成并非员工本身主观能动性不足而造成，以防员工产生消极心理。第四章：创造性行为的培养与开发 1、创造性行为：是指人这个综合各方面的信息后形成一定目标和控制或调解客体过程中产生出前所未有的并具有社会价值的新成果的一种行为。 2、创造性行为的产生，主要取于人们内在主观

组织行为学经典案例(5个)

组织行为学案例（5个）案例1 沃尔沃的工作再设计汽车制造业是瑞典工业中一个重要领域，而沃尔沃（Volvo）汽车公司又是其中的佼佼者。按全世界标准，它算不上大公司。从60年代中期起，它的汽车出口翻了一番，占它全部销售额的70%，虽仅占世界汽车市场的2.5%，却已占瑞典全年出口总额的8%以上，可称举足轻重了。该公司的管理本来也是一直沿用传统方法，重技术、重效率、重监控。直到1969年，工人的劳动态度问题已变得十分尖锐，使该公司不得不考虑改革管理方法了。沃尔沃公司领导分析了传统汽车制造工作设计，认为它最大的问题是将人变成机器的附庸。所谓装配线不过是一条传送带穿过一座充满零部件和材料的大仓库罢了。这套生产系统的着眼点是那些零部件，而不是人。人分别站在各自的装配点上，被动地跟在工作件后面，疲于奔命地去照样画葫芦而已。这套制度的另一个问题，是形成了一种反社交接触的气氛。工人们被分别隔置在分离的岗位上，每个岗位的作业周期又那样短（一般为30至60秒），哪容他们偷闲片刻去交往谈话？沃尔沃先是设法用自动机器来取代较繁重艰苦的工作，不能自动化的岗位则使那里的工作丰富化一些，又下些本钱，将厂房环境装饰得整洁美观。目的是想向工人表明，公司是尊重人的。但随即发现这些办法治标未治本。公司觉得在工作方面要治本，必须进行彻底的再设计。他们在当时正在兴建的卡尔玛新轿车厂，进行了一次著名的试验。卡尔玛轿车厂总的设计原则，希望体现以人而不是以物为主的精神，因而取消了传统的装配传送带。以人为中心来布置工作，就是要使人能在行动中互相合作、讨论，自己确定如何来组织。管理要从激励着眼，而不是从限制入手。只有对孩子才需要限制，对成熟而自主的成人则宜用勉励而不是监控。所以，该厂工人都自愿组成15至25人的作业组，每组分管一定的工作，如车门安装、电器接线、车内装潢等。组内可以彼此换工，也允许自行跳组。小组可自行决定工作节奏，只要跟上总的生产进程，何时暂歇、何时加快可以自定。每组各设有进、出车体缓冲存放区。这个厂的建筑也颇独特，由三栋两层及一栋单层的六边形厂房拼凑成十字形。建筑的窗户特别大，分隔成明亮、安静而有相对独立性的小车间。没有了传送带，底盘和车身是由专门的电动车传送来的。这种车沿地面敷设的导电铜带运动，由计算机按既定程序控制。不过当发现问题时，工人可以手工操作，使他离开主传送流程。例如见油漆上有一道划痕，工人便可把它转回喷漆作业组，修复后再重返主流程，仍归计算机制导。车身在电动车上可作90度滚动，以消除传统作业中因姿势长期固定而引起的疲劳。

《组织行为学》14个案例分析及参考答案

《组织行为学》课程综合案例（一）张林这一辈子张林，1949年生于中国北方一个小镇。正当他念高中二年级的时候，文化大革命开始了，他不得不中断学业，后来又在上山下乡的浪潮中到一个偏远的人民公社插队。文化大革命后恢复高考，他考入了某财经学院。毕业后，在某市的一家造船厂做成本会计，一年半后，他辞职不干到某市一家集装箱公司谋得一份管理职位，三个半月后，他被解雇了。在谋求新的工作岗位时，他到一家职业介绍所作了能力测试并寻求帮助和建议，测试结果表明他最适宜做推销工作。那家职业介绍所为他找了一份药品推销工作，任职于一家大型医药公司。他喜欢这一工作，在那里干了一年半。后来，他听说另一个更著名的药材公司有同类型的工作，便向该药材公司申请，并在1984年被雇用。进入90年代，他的女儿长大并考入一所著名大学，但他的妻子却下岗了。张林的生活发生了很大的变化，他也变得有点工作狂了，因为他感受到了来自各方面的压力。有人劝告他去找一位心理医生解除他的心理紧张。他接受了劝告，找了一位著名的心理医生，作了一系列的咨询诊断。下面就是他在一次谈到他的工作历史时的诊断记录：心理医生：你干过很多工作，那是因为你在财经学院毕业后不知道自己想干什么的缘故吗？张林：确实是这样。我生活中最大的困难就在于决定我作为一名职员究竟想干什么。这曾经给我造成精神上极大的痛苦，甚至在今天仍是这样，我仍不能确定究竟何种类型的工作或职业最适合我。心理医生：好，让我们先谈谈你在毕业后的第一份工作。你在造船厂做成本会计，为什么要辞掉这份工作呢？张林：首先它很烦人。我不喜欢整天跟数字打交道，不喜欢只在数字上加减乘除。另外，我认为那份工作毫无前途，那时我有很大的抱负，我要做较高层的管理人员，挣较多的钱。心理医生：因此你去了那一家集装箱公司？张林：是的，那是一个我可以向公司证明我的能力、真正的管理职位。心理医生：但是你在那个工作岗位上遇到了点麻烦。张林：我不适应那种类型的组织。我监督工人们操作制造箱子的机器设备。这些工人都是从最偏远的农村招来的，很难管理，至少对我而言是这样。他们对工作和公司没有积极的态度，毫无感情。我的老板，那个幕后指挥者，总是要求我对他们狠一些，督促我要求他们提高工作速度。告诉你一个例子，你或许就知道他是个什么样的人了，我手下有一个老年妇女，大约有50岁，生产装冰箱用的箱子，因为箱子太大，所以她处理起来比较困难。我敢说，她已经竭尽全力了。但我看见老板站在她身后，手拿着秒表，大声叫着，呵斥她快点。我一点也不喜欢他那样做，就象我不喜欢穿着鞋磕着地走路一样。一次，老板请我们这些管理人员出去吃饭，那些同事极尽阿谀奉承之能事，嘴脸极其令人厌恶。我自言自语地说：“这就是为了提升而必须做的事”。那之后不久，老板就叫我到他的办公室，告诉我不适合做这样的工作，他认为我不会或不愿强迫别人努力工作。心理医生：你对此有何反应？张林：我十分难过。那时我真不知道如何是好。我不能确定我究竟适合什么工作，因此我去一家职业介绍所去作能力测试。心理医生：那么，测试结果怎么样？

组织行为学知识点归纳

组织行为学第一章概述一、组织行为学的含义 1.组织行为是指一定组织中个体、群体和整个组织三者之间以及整个组织与外部环境之间相互作用所形成的各种行为。 2.组织行为学是采用系统分析方法，研究一定组织中个体、群体、以及组织结构对组织内部行为的影响，从而提高管理人员预测、引导和控制人的行为的能力，以实现组织既定目标的科学。 3.研究对象：成员个人，群体，整个组织以及外部环境的相互作用所形成的行为。 4.本质：1）组织对其成员的思想、感情和行为的影响方式 2）组织的各个成员的行为方式及其绩效对整个组织绩效的影响 5.研究组织行为的目的：描述、解释、预测、控制员工的行为二、组织行为学的性质与特点 1.组织行为学的主要特征有：1）边缘性、综合性、跨学科性 2）两重性：艺术性，科学性 3）实用性 2.相关学科和组织行为学的关系：p8 3.组织行为学的学科内容

5.研究和应用组织行为学的意义：p10 三、组织行为学的产生与发展 1.管理科学的发展p2 19世纪末和二十世纪初主要理论有：泰勒：科学管理理论——侧重于企业基层人员的操作分析、组织原则和工作监督；法约尔：管理过程理论——主要集中于高层的管理原则，如企业的计划、不同层次组织的协调、控制等马克斯?韦伯：组织理论——认为组织应是一个等级森严、层次分明、分工明确的金字塔结构，为“直线式”组织结构奠定了理论基础。这三种理论的共同缺点是，轻视或忽视组织中人的因素，仅仅把人看成是一台机器，而完全没有考虑人的思想、情感、主观能动性。 2.行为管理理论的产生p4 产生原因——古典管理学派缺陷：强调物质因素作用，忽视人的主观能动；强调物质鼓励，忽视了社会需要；强调正式组织，忽视非正式组织。单纯科学设计、奖金刺激、等级分明指挥系统不能带来持久活力。紧张而单调劳动和日益严重剥削激起工人们有组织反抗。标志性事件——梅奥及其领导的霍桑试验（1924年～1932年在美国芝加哥郊外的西方电器公司霍桑电话机工厂中进行的试验。）试验背景：1）霍桑工厂的状况：工资较高、福利待遇好但工作效率低下 2）劳资矛盾日益突出 3）工人不是经济人——只追求经济利益 4）资本主义民主制度的发展使人们的民主参与意识增强 5）工人的文化水平提高，脑力劳动比例增加，简单的管理方式越来越不可行。 6）希望对工人行为的研究掌握其规律，提高管理水平。霍桑试验的结果：生产效率不仅受物理的、生理的因素的影响，而且受社会环境、社会心理的影响。霍桑试验结论：1）工人是社会人不是经济人 2）非正式组织的存在 3）生产率的提高主要取决于工人的工作态度以及和他周围人的关系。满意的员工是高效的员工。 3.人群关系理论（行为学派时代）p5 主要是对工人在生产中的行为以及产生这些行为的原因进行分析研究，以便调节企业中的人际关系，提高生产。主要代表人物：梅奥、马斯洛、赫茨伯格主要理论：x理论与经济人假设、霍桑实验与社会人假设、Y理论与自我实现人假设、行为科学理论、超Y理论与复杂人假设（权变的观点）人权关系理论——人力资源学派——组织行为学兴起 4.积极组织行为学：对积极心理品质和能力的测量、开发和有效管理的研究和应用，从而实现提高个体、群体和组织的绩效。概念：它强调积极心理品质和能力的可测量、可开发和绩效相关性。积极心理因素：自我效能感、希望、乐观、主观幸福感和恢复力P17 研究对象：积极的情绪和体验、积极的人格特征、积极的社会环境p16 积极心理资本的开发：p19 四、组织行为学研究方法主要研究方法：观察法、调查法、实验法、心理测验法、案例法、情景模拟法、系统法p12 第二章知觉、归因理论与个人决策一、个体的知觉与认识过程

组织行为学案例分析答案

案例1 卢作孚和他的事业 1.讨论卢作孚的价值观及其与“民生精神”的联系。答：1).价值观概念：价值观代表了一系列基本的信念：从个人或社会角度来说，某种具体行为类型或存在状态比之于相反的行为类型或存在状态更为可取。 2).影响因素：家庭教育，学校教育，同伴团体，社会舆论，大众传媒及其它社会文化因素（历史，民族，宗教等） 3).卢作孚的价值观：A：口号“服务高于一切”——对社会、对他人负责的价值观。 B：提倡“个人为实业服务，事业为社会服务，个人的工作是超报酬的，事业的任务是超经济的”（事业中心论）——将国家、将社会的利益放在第一位的价值观。C:培养群体的团结意识。——由小到大的个人到群体到社会的责任价值观。 4).卢作孚的“民生精神”。目标：“民生主义”；宗旨：“服务社会、便利人群、开发产业、富强国家”集中强化爱国、集团服务和艰苦创业等意识。 5).价值观与“民生精神”的联系。民生精神促进了他价值观的发展，价值观也同时让他亲近了民。生精神，两者是一种相互联系、相互促进、相得益彰的关系。 2.民生公司的管理有什么特点？这对今天中国企业的管理有哪些启示？管理特点：1).提出了“安全、迅速、舒适、清洁”的理念，同时提出了“服务高于一切”的口号。 2).完善业务流程、够用渠道、建立员工参与监督的制度。 3).提倡“职工股东化、股东职工化” 4).将员工教育作为提高公司竞争力的头等大事。 5).民生精神教育，居于员工训练的核心地位。启示：1).建立科学的企业领导体制和管理制度 2).要致力于组织的文化建设 3).注重创新，创新将是企业取得竞争优势的根本途径 4).重视员工，尊重员工，满足需求。 5).重视的价值观的作用 6).制定合理的用人制度要根据每个的能力安排不同的工作。 7).公司要制定合理的激励机制。

MBA组织行为学重点整理

学习OB的意义 ?提升人际技能能力 ?知其所以然：理解人们行为背后的逻辑 ?用系统的研究结论代替直觉 ?一些行为结论判断 ?最有效的工作群体是没有冲突的群体 ?一个民主的上司是个绩效好的上司 ?每个人都希望得到一份具有挑战性的工作 ?为群众办实事多的领导通常得不到高层领导的提拔 ?提高解释行为和预测行为的准确性第一章概述管理者做什么？ ?they make decision ?做决策 ?Allocate resources ?分配资源 ?Direct the activities of others to attain goals ?指挥他人的行动实现目标腾讯的四大层级 ?战略决策层 ?前瞻、推动做出战略决策、获取战略资源 ?战略管理层 ?大家永远不理解的副总——心累 ?根据战略决策确定任务优先级 ?配置资源 ?任务执行层 ?把任务和指标拆解成动作，由不同的人组合完成 ?动作执行层 ?品质要求、完成动作、优化效率管理者的角色 ?人际角色 ?头面人物、领导者、联络者 ?影响人的能力 ?信息传递角色 ?监控者、传播者、发言人 ?沟通能力 ?决策角色 ?创业者、混乱处理者、资源分配者、谈判者 ?技术、战略能力管理者的技能成功与有效的管理者 ?成功的管理者 ?有效的管理者 ?主要的管理活动 ?传统管理：决策、计划、控制 ?沟通活动：交换日常信息 ?人力资源：激励、训练、管理冲突、安置、培训 ?网络活动：社交、政治活动、与外部交往组织行为学是什么？ ?研究组织中人的行为，及人的行为是如何影响组织绩效的 ?组织中人的行为——组织绩效 OB的起源和发展 ?古典管理理论 ?行为科学理论 ?社会系统学派的组织理论 ?群体动态理论 ?需求层次理论古典管理理论 ?19世纪末——20世纪初 ?泰勒：科学管理，“劳动定额”、“记件工资”、“工作流程” ?法约尔：管理的基本要素，计划、组织、指挥、协调和控制， 14项管理原则 ?韦伯：“层峰结构”，组织是一个等级森严、层次分明、分工明确的金字塔形的结构 ?内隐逻辑：人是机器行为科学理论 ?霍桑实验（1924-1933） ●梅奥等在美国西方电气公司所属的霍桑工厂进行的一系列实验。希望研究工作环境与工人生产率之间的关系，共进行了6次研究，每次时间从几个月到几年不等 ?结论 ●工作环境与生产率之间并不存在很强的相关关系 ●员工的情感和参与意识能够减少他们对变革的抵抗 ●工作场合是一个社会系统，而不单是生产系统，工作场所中的社会关系是影响生产率的另一因素 ●“人群关系”理论评价 ?霍桑研究者是最先步入工业领域的行为科学家。是组织行为学的先驱性研究 ?重要的贡献 ?打破了科学管理的界限，对物理性工作环境不是影响工人生产率的最主要因素这一问题的认识，使研究者将他们的注目点从对个体的分析，转向对影响工作环境的系列相关因素的分析 ?研究方法 ?实地考察、访谈，系统地研究问题社会系统学派的组织理论 ?代表人：巴纳德（Chester I.Barnard），是第一个将组织结构特征与人类行为特征结合起来研究组织理论的学者 ?主要观点 ?组织是人与人的合作系统 ?权力接受理论 ?诱因和贡献平衡论 ?诱因：不仅包含物质、金钱，还包括社会的因素，权力、参与管理、威望等 ?构成组织的三个基本要素是： ?共同的目标、合作的意愿、信息的交流 ?信息交流是连接组织的共同目标和个人合作意愿的桥梁 ?信息交流的原则 ?信息交流要使每个成员都明确了解，并明确规定每个人的权力和责任。公开宣布每个人所处的地位 ?每个成员要有一个正式的信息联系渠道 ?信息渠道要直接而便捷，要经常进行信息交流，以免误解 ?经理是信息联系的中心 ?组织执行职责时信息不能中断群体动态理论 ?代表人：勒温（德国心理学家） ?主要观点人的心理、行为决定于内在的需求和周围环境的相互作用。当人的需求未得到满足时，会产生内部的张力，而周围环境起着导火线的作用 ?需求层次理论中国OB 研究的发展研究对象 ?研究在各种工作组织中人的工作行为的规律 ?组织成员的行为方式如何影响组织的绩效 ?工作组织对成员工作行为的影响 OB 的理论体系 ?OB 的层次 ?individual 个体层面 ?Group 群体层面 ?Organization system 组织系统对OB有贡献的学科 ?心理学 ?个体行为研究的理论基础 ?社会学 ?研究社会系统，与同伴相关联的人 ?社会心理学 ?研究人与人之间的相互影响 ?人类学 ?研究文化和环境 ?政治学 ?政治环境中的个体和群体行为 OB的研究方法 ?模型因变量 ?劳动生产率、缺勤率、流动率、工作满意度自变量 ?个体：个性、价值观、能力、知觉、激励 ?群体: 群体、团队、沟通、冲突、领导 ?组织:结构、文化、战略 ?行为变量的测量量表 ?具体方法观察法访问法问卷法实验法测验法大数据挑战与机遇 ?组织目标——个人目标 ?如何协调 ?创新管理创新激发员工创新产品创新 ?员工忠诚度降低 ?重新界定忠诚 ?为员工创造一种健康道德的氛围 ?道德与绩效 ?财务管理中强调掌控资金与商业道德 ?多元化 ?员工的多元化管理全球化与文化差异 ?重视文化差异民族文化能够解释员工在态度和行为方面将近50%的差异 ?文化差异的分析方法 ?克拉克洪-斯托特柏克构架 ?霍夫斯塔德的构架克拉克洪—斯托特柏克的价值维度 Hofstede(霍夫斯塔德的构架) ?Individual VS Collectivism 个人主义与集体主义 ?个人主义程度与国家的富裕程度密切相关 ?Power distance 权力距离 ?权力距离大的社会，权力的作用极大 ?Uncertainty avoidance 不确定性规避 ?对风险的态度和行为 ?Masculinity and Femininity 男性化与女性化 ?代表男性的品质如竞争性、独断性更多 ?代表女性的品质如谦虚、关爱他人更多 ?Long-term and Short-term 长期取向和短期取向 ?对延迟其物质、情感、社会需求的满足所能接受的程度 ?长期取向的价值观注重节约与坚定； ?短期取向的价值观尊重传统，履行社会责任，并爱‘面子’ 文化与行为中国人的特点讲究礼仪勤劳本分小农意识保守窝里斗中庸中国文化的特点文化冲击 ?文化冲击：个体到一个与旧环境不同的新文化中，都会产生一定程度的迷茫、不知所措的情绪波动 ?阶段1：新来者兴奋、好奇、心境高（第1月） ?阶段2：与原有习惯等的差异叫人情绪低落（第2-3月） ?阶段3：强烈感觉到挫折感、消极（第3-6月） ?阶段4：找到新感觉（第6月） ?管理意义自己是新来者管理新来者一、如何成为一名成功的管理者？在未来竞争激烈的社会里，对成功的管理者的素质要求愈来愈高。未来的成功的管理者既不是单纯的技术专家，也不只是精通领导艺术的专家。他们不仅要胜任旧有成效的管理工作，还要有力地领导自己的团队在同心协力完成既定目标的同时，时刻准备迎接新的挑战。未来成功的管理者应具备的十种关键素质是： 1.战地指挥家。越来越多的实践表明：企业需要的是能控制局面的领军人物——能够像装甲坦克一般用低沉的语调镇住整个会议室、不论有多大困难和障碍都能达到目的的人。做生意就像是打仗，而作为职业经理，最好是战地指挥家。 2.胸怀坦荡。不斤斤计较个人得失，能谅人之短，补人之过。善于倾听不同的意见，集思广益。善用一种对员工包容和关怀的管理方式。对集体取得的业绩看得比个人的荣誉和地位更重要。 3.团队组建、信念的传播能力。未来的企业更需要团队组建者和信念的传播者——即能够与雇员建立良好关系，向员工灌输企业忠诚理念的人。 4.感染力和凝聚力。能用言传身教或已有的业绩，在领导层和员工中不断增加感染力、凝聚力的人。这种人在组织决策中，把信任不是建立在地位所带来的权威之上，而是靠自身的感染力来影响大家，坚定人们的信念。 5.“做大梦”的能力。能够对领导班子成员提出的众多议题，提出自己新颖的思想、建设性的意见或建议，把握好前进的方向，不断培养自己带领大家超越现实、想得更远。 6.同情心。在组织工作中，不能只靠行政命令去强制人们的意志，而要努力去了解别人，并学会尊重别人的感情。选择人们普遍接受和认可的方式，让一颗博大的仁爱之心赢得众人的支持。 7.预知能力。技术和全球化要求人们在工作中拥有新技巧、新能力和新的做事方式，以应对市场的瞬息万变。这就需要成功的管理者有创新精神和战略预知能力。 8.医治能力。对于一个成功的管理者来说，当企业出现经济变革和重大变故时，能像一位成熟的外科手术主治医师那样，及时医治自己的企业是非常了不起的。 9.致力培养员工的成长。努力培养员工的成长，不只是让员工感受到上司的器重，而更重要的是无形中提升了企业的内在价值，实现了个人、集体同升共荣的价值观。 10.建立网络能力。只有建立“上挂、横连、下辐射”的公关营销网络，沟通协调好社会各界关系，才能不断拓展企业的生存发展空间。二、什么是组织行为学？研究和学习组织行为学有何重要意义？答：组织行为学是综合运用与人有关的各种知识，采用系统分析的方法，研究一定组织中人的行为规律，从而提高各级主管人员对人的行为的预测和引导能力，以便更有效地实现组织目标的一门科学。加强组织行为学的研究和应用，对于改进管理工作和提高管理水平，对于培养和选拔各级管理人才，改进领导作风和提高领导水平，对于提高工作绩效，对于改进干群关系，调动广大职工群众的积极性、主动性和创造性，增强企业事业单位的活力和提高社会生产力，都具有重要的意义：（1）有助加强以人为中心的管理，充分调动人的积极性、主动性和创造性（2）有助于知人善任，合理地使用人才（3）有助于改善人际关系，增强群体的合理凝聚力和向心力，促进社会的和谐发展（4）有助于提高领导水平，改善领导者和被领导者的关系（5）有助于组织变革和组织发展三、什么是气质？气质差异有何作用？答：气质，被定义为是一种心理活动的动力性特点。它与我们日常生活中提到的“脾气”、“秉性”有很相似的内容。对个体的行为类型进行分析的工作，在人类社会早期就有记载。根据神经类型特点与心理动力性特点的结合，人们确定典型的气质的类型包括以下四种：多血质；胆汁质；粘液质；抑郁质。气质差异的应用的范围：人机关系；人际关系；思想教育，此外，要选拔和培训某些特殊专业的人员，也必须运用气质差异，以提高培训效果。应用的原则：气质绝对原则；气质互补原则；气质发展原则。四、群体决策的有哪些方法？答：群体决策的方法有：头脑风暴法；德尔菲法；提喻法（哥顿法）；方案前提分析法；非交往型程序化决策术。五、人际交往应遵循哪些原则？如何改善人际交往？答：人际交往原则：平等原则；互利原则；信用原则；相容原则。改善人际关系的途径：在组织中，改善人际关系必须从领导和群众两个方面入手。六、什么是工作压力？怎样正确认识和正确对待工作压力？答：所谓压力，是指人在对付那些自己认为很难对付的情况时，所产生的情绪上和身体上的异常反应。它是人和环境的相互作用的结果，是机体内部状态，是焦虑、强烈的情绪和生理上的唤醒，以及挫折等各种情感和反应。压力在心理上产生的作用就是紧张。压力状态由两方面的因素构成：一个是威胁，也称“紧张刺激物”；另一个是由个体生理上可测量的变化和个体行为组成的反应。组织行为学家的研究成果表明，个人是否能够体验到工作压力，主要取决于知觉、经历、压力与工作绩效关系、人际关系等因素。这是因为每个人所具有这四个因素的情况不同，所以压力的体验完全是因人而异的。压力所引起的情感反应因人而异，受性别、文化背景、遗传、环境和对付压力的方法等各种因素的制约。人们体验到压力之后，就会有反应。这种反应可以是畏缩或者奋争。这种反应影响到肌肉、眼睛、呼吸速度和心跳速度，使躯体作好临敌逃脱或奋勇抵抗的准备。大脑向位于两肾上端的肾上腺发出指令，该指令迅速得到辨认，人体便开始分泌肾上腺素。一般来说，压力来源于环境因素、组织因素和个人因素三个方面。压力产生的后果有积极和消极两种，但通常更多的是表现在消极方面。在美国研究人员发现，每年由于与压力有关的疾病所导致的劳动生产率下降的损失高达600 亿美元。压力的消极作用表现在生理、情绪和行为三个方面。压力对生理的影响包括：血压升高、尿频、易怒、缺乏食欲等。压力对情绪的影响包括：发怒、忧虑、意志消沉、影响自尊心、智力功能降低、神经过敏、激动、对领导的愤慨、以及对工作不满等。压力对行为影响包括：工作绩效降低、缺勤率高、工伤事故率高、有冲动性行为、以及难于沟通等。低于中等水平的压力感有助于员工提高工作绩效。但经受的压力感水平过高，或中等水平压力感持续的时间过长，都会使员工绩效降低。这时就需要管理人员采取行动通过组织途径来改变行为方式以减轻和抵消压力,员工个人可以积极参加体育活动，从而增强抵消压力的本领。七、试述如何评价组织行为的有效性？答：现代社会的发展，正深刻地影响着各种组织，各种组织只有顺应历史潮流迎接挑战，不断调整与完善自身的结构和功能，提高自身的灵活性和适应能力，才能求得生存和发展。组织变革与发展的目标就是要实现组织行为的合理化，组织行为合理化就是组织在适应社会发展的进程中，如何使自身的结构和功能更加完善和合理，以提高组织的灵活性和适应性，创造出更和谐的组织环境和更高的社会经济效益的过程。组织行为合理化必须有一定的标准，它是对组织活动全过程的反映，所以其评价准则和尺度不是单一的，而是一个综合的、多层次的指标体系。通常一个组织公道正派的行为准则包括明确的长远理念、开创新的事业、兴和谐之道、立诚信之本。结合组织对员工行为规范、员工行为准则、组织对内行为规范和对外行为规范构成一个有机的评价体系。这个体系包括组织的静态、动态和心理要素等方面的评价准则和尺度。具体来讲它包括组织结构的合理化、组织运行要素的有效性、组织气氛的和谐性、组织成员行为的绩效等方面。

组织行为学案例分析

组织行为学案例分析---富士康十三连跳班级：09信管本三班姓名：马俊学号：0911051305

事件简介 2008年至2010年5月,富士康公司连续出现了13次员工非正常死亡事件,”富士康十三连跳”由此诞生分类介绍完大概事件后我想将这13次自杀行为进行分类,第一类是第一个自杀的人,而第二类是后面12个有过自杀行为的人. 据部分媒体报道,富士康的第一跳并不是单纯的自杀,而是在自杀前被怀疑有盗取富士康公司的机密物品,大家都知道在我国,每次有意外发生,都会有一个神一般的临时工出现并承担事件的全部责任,于是“第一跳”便是这个神一般的临时工,甚至要面对牢狱之灾的他无法承受这巨大的压力,便在自己25岁这一年结束了自己的生命. 假如部分媒体报道属实,那么第一跳因素太多,在此不多说,但是后面的12次事件,值得使用组织行为学所学到的东西用来分析并以此为戒. 从工作压力谈起,导致压力的原因潜在的压力来源包括三大类： 1）环境因素 2）组织因素 3）个人因素

在这个案例中,我们着重分析组织因素. 组织内部存在众多因素给我们带来压力，主要表现在任务要求，人际关系，组织结构等几个方面。任务要求: 指的是那些与个人工作任务有关的因素。当工作任务具有以下特点时，容易产生压力： 1、工作负担过重，员工必须集中精力，从事高强度工作。 2、工作任务以简单、枯燥、重复性为特点。 3、工作责任大，稍有不慎造成的损失不可弥补。人际关系指的是由于个体与他人的关系而带来的压力。如果一个人在组织中得不到群体的接纳、他人的关怀和领导的支持，就容易产生压力。组织结构组织结构界定了组织中的层级水平、规章制度的效力、决策在哪里进行。如果组织中的机构设置不合理，组织制度不健全，员工缺乏参与决策的机会，这些结构变量都可能成为潜在的压力源。工作条件工作条件中也有不少因素会引起压力。 1、工作经常面临着潜在的危险；

组织行为学要点(自行整理)

组织行为学要点目录第一章组织行为学概论------------------------------------P2 组织行为学中的几个重要理念组织的要素与特点管理者做什么组织行为学的主要内容第二章个人特征与工作行为------------------------------------P3、P4 能力与人格特征价值系统态度与行为之间的关系几种与工作有关的态度工作满意度第三章社会认知及其管理------------------------------------P5、P6 知觉及其重要性影响知觉的因素归因理论及对他人的判断第四章判断与决策------------------------------------P7 人类的决策个人决策模型 --理性决策模型 --行为决策模型重要的教训

决策的个体差异第五章动机与激励------------------------------------P8、P9 员工绩效=f（能力×动机×机会）动机定义与激励的逻辑有关需求与人性的动机理论其他几个重要的动机理论内在报酬与外在报酬第六章群体过程与行为------------------------------------P10、P11 群体及其发展群体决策及其问题群体思维及其危害对阿比勒尼悖论的分析影响群体过程的因素及其对绩效的影响第七章沟通与谈判------------------------------------P12 沟通与交流 -《摩托车零部件公司》案例分析谈判与影响力 -《员工干私活怎么办》第八章领导------------------------------------P13、P14 领导与管理有关领导的研究中国企业领袖的变迁

组织行为学案例分析

案例一、艾琳化妆品公司：在看完上述案例后，你觉得艾琳化妆品公司的销售管理工作中有没有充分调动人的积极性？这家公司下一步发展将面临什么样的问题？我觉得艾琳化妆品公司的销售管理工作中并没有调动人的积极性，只是格拉斯纳小姐将她个人对公司的规划和目标强加在每一名员工的工作中，这个目标并没有征求任何一名员工的意见，没有根据公司的现有实际规模和经营状况进行切合实际的规划，她的计划目标没有得到各部门经理完全认同的，没有起到真正的激励作用，因此不能充分调动人的积极性。这家公司下一发展将面临问题主要有：由于艾琳·格拉斯纳对公司目标定位偏高，第一个目标是5座大城市开设自己的经销办事处。另一个目标是下一年度，销售额应达到3百万美元.她的销售各个部门经理认为这个目标是不现实的。而如何使符合实际的目标发挥最大的激励作用，提高工作效率，正是她所面临的问题。要解决这个问题则要遵循激励原则：1按需激励原则2组织目标与个人目标相结合的原则3奖惩相结合的原则4物质激励与精神激励相结合原则5内在激励与外在激励相集合的原则6严格管理与思想工作相结合的原则。她要用目标激励的方法通过制定切实可行的目标，使员工参与目标的制定，可以是使员工看到自身的价值和责任，感到工作的乐趣，并从实现目标中得到满足感。激励理论认为：激励=目标*实现可能性，要使目标发挥最大的激励作用凡必须使目标本身具有重要的意义和实现的可能性。也是艾琳·格拉斯纳要解决当前解决问题的方法二、围绕核心竞争力的组织变革——日产公司由衰落走向兴盛：在看完上述案例后，你认为卡洛斯是如何运用组织变革理论来拯救日产公司的？日产公司从衰落再度走向辉煌，对中国企业有借鉴意义吗？卡洛斯运用组织变革的基本动因对日产公司进行了全面的剖析之后，采取了一系列的组织变革措施从而使日产公司再度走向了辉煌。组织变革的内在基本动因主要有：1、组织目标的选择与修正，组织目标的选择与修正主要决定着组织改革的方向，戈恩的第一个动作就是对企业发展的战略模式进行重新审核，目的是使企业集中有限的资源重点发展企业的核心业务2、组织结构的改变，组织结构的调整主要是对组织结构中的权责体系，部门体系的调整。他对企业内部的组织机构进行大刀阔斧的改革。卡洛斯·戈恩以他的方式终结了日产的“终身雇佣”和“年功序列” 规划，在企业内部搭理推行“能力晋升” 制，这在日本企业中甚至引起了一场风暴，到2001年，日本有近一半的大公司放弃了 “终身雇佣”制。3、组织职能的转变，他认为：日产的组织僵化，已经坏死，必须搭理减少决策人数，建立信息信箱，提高办事程序和行政效率。他勇于打破日本人信奉多年的提拔准则。一位表现出色的科长被他连升5级，在企业内形成了“地震”。三年内日产裁员21000人，但生产效率却大大提高，2000年产量比1999年高出8%。4、组织成员内在动机与需求的变化。在组织中个体成员的行为是组织运行有效性的基础，日产公司的股东，大多数是由它的前雇员创办和经营着，由于股份关系，是日产很难拒绝购买持股公司的原材料和零部件，尽管这些供应商的产品非常缺乏竞争力。卡洛斯·戈恩要打破这些规矩，他力排众议将日产公司交叉持股公司的数量由1400家变成了现在的4 家。卡洛斯·戈恩宣布公司将于2002-3 月份提前一年实现日产复兴计划中承诺的同时，提前一年实施下一个三年期事业计划，即“日产180计划”。他正是运用了组织变革的内在基本动因原理实现了日产公司的第二次复兴。对中国企业的借鉴：中国的企业首先要认识到自己的企业本身具有的优势和不足，变革的内容不同变革对策措施不同：1首先：要打破僵化的用人模式，招贤纳士，便真正有能力；有觉悟的人充分得到施展才能的机会2企业要有明确的目标，建立完善的目标体系，围绕目标的达成展开具体的工作3结合中国企业自己的目标体系，不断完善内部的机制，从而使用企业发展的需求4要以调节和控制外部环境为中心的组织变革，建立现代化的管理体系，是企业既要做好内在变革，又要认识到组织变革外部驱动因素所起到的作用。三、年轻人辞职引发的风波：在看完上述案例后，你认为企业应该怎样做才能留住优秀的人才？对员工的激励除了多给薪酬以外还有哪些激励措施？企业要想留住人才，要引进合理的激励机制，激励就是鼓舞和维持个体努力指向目标行为的驱动力，它对行为起着激发加强和推动的作用，员工受到适当的激励会努力工作，以实现绩效目标。这家制造公司要想留住人才，除了加薪外还可以采取其他行之有效的激励措施，充分调动他们为公司创造财富的积极性：如：1目标激励2工作激励3持股激励4榜样激励5荣誉激励6组织文化激励7危机激励。铜鼓上述激励措施，制定出符合本公司实际的激励措施；从而充分调动每一名员工的积极性。四、王安电脑公司：（1）根据西方人性假设理论，王安的人性观属于哪一种？根据西方人性假设理论，王安的人性观属于“自我实现人性的假设”。此假设认为：第一、工作可以成为满意的源泉；第二、人们在实现他们所承诺的目标任务时，会进行自我管理和自我控制；第三、对目标、任务的承诺取决于实现这些目标、任务后能得到的报偿的大小；第四、在适当条件下，一般的人不但懂得接受，而且懂得去寻求负有职责的工作；第五、在解决组织问题时，大多数人具有运用相对而言的高度想象力、机智和创造性的能力。（2）如果用M(积极性的高低)=E(期望值)·V(效价)来表示王安激励员工的过程, 那么请你指出这个模型中什么是目标、变量和关系？如果用M=E*V来表示王安激励员工的过程，那么这个模型中目标是自我实现、变量是王安和员工，关系是尊重、理解和信赖。激发力量＝效价×期望值（Ｍ＝Ｖ.Ｅ）Ｍ代表激发力量的高低，是指动机的强度，即调动一个人积极性，激发其内在潜力的强度。它表明人们为达到设置的目标而努力的程度。Ｖ代表效价，是指目标对于满足个人需要的价值，即一个人对某一结果偏爱的强度。（—1≤Ｖ≤1）。Ｅ代表期望值，是指采取某种行为可能导致的绩效和满足需要的概率。即采取某种行为对实现目标可能性的大小。（0≤Ｅ≤1）。五、研究所里来了个老费：1、请用个性理论分析老费、老鲍和季老的个性特征。老费：从文中可看出属外倾型性格，他与人交往性情开朗而活跃，善于表露情感、表现自己的独立行为，工作勤奋；他知识渊

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