六西格玛管理DMAIC定义阶段的任务解读

六西格玛管理DMAIC 定义阶段的任务

我们来看六西格玛过程改善的几个步骤：DMAIC 。

D 定义（Define ）其要点是用数字来直观的表明" 缺陷是什么" ，“在什么时间段内改到什么程度可以接受”。

好的定义：小明在100堂课程中因为顶撞老师被要求“滚出去”50次，其中45次都是因为对老师使用“嘲讽脸”技能。改善目标：让小明被要求“滚出去”的次数下降到每百堂课不超过10次。

粗放的定义：小明在课堂上的脱堂率高达50%。改善目标：将小明的脱堂率降低到10%以下。无用的定义：小明经常被老师要求“滚出去”，老是无法好好上课。目标：改善小明的上课状况。

M 测量（Measure ）要点是保证全程引用数据的准确性。因为六西格玛作为一个“用数字说话”的工具，如果量都量不准，一切工作都是白费功夫。在具体的实际改善活动中，也发现很多实际过程中的缺陷就是由于“量的不够准”造成的。这一环节最重要的是做MSA （测量系统分析）。

A 分析（Analyze ）经过DM 阶段找到问题，找准问题之后，通过诸如群策群力、鱼刺图之类的工具寻找可能引起缺陷的原因，然后在实际生产和服务过程中去搜集这些原因相关的各种数据（收集数据的方法涉及到测量的也要通过MSA ），针对特殊的数据收集需求，可能还需要进行专门的实验设计（DOE ），将收集来的数据通过诸如回归分析之类的数学方法加以甄别，找到真正影响结果的关键因素。

I 改进（Improve ）其实大部分改进项目进行到这里，已经水落石出柳暗花明了，“哪里不对改哪里”，Analyze （分析）阶段所找到的关键因素就是我们要改进的要点。这一阶段存在的主要难点常见的有改进需求和客观条件或者工艺水平之间矛盾，这些矛盾主要依赖设计、工艺和制造人员的专业知识和经验技巧加以解决，有时候也可以用上TRIZ 方法。

C 控制（Control ）改进之后仅仅只是短期能力达标，表明“有能力”做到“足够好”；但是要将这些改进成果固化下来，就要通过一系列的控制活动，保证长期的生产活动都能达到这一能力指标，做到“能力高”并且“控制好”。也就是持续输出高质量的产品。

一、项目章程

流程焦点和战略规划六西格玛管理项目从一份项目章程开始。这份章程通常包括业务模式、问题或机会描述、目标描述以及项目范围。这份章程还可以确定团队领导者、团队成员、关键利益相关者和里程碑。这些关键要素的尽早确认对项目的成功至关重要。这可以使团队澄清他们就项目达成的一致和相互谅解，并使之形式化。如果你的组织大得足以组建团队，那么项目章程就是一个可以增加价值的简便快捷的工具。为了节省花在这项活动上的时间，这份章程可以仅限于目标、范围和业务模式。

二、项目计划

流程焦点和战略规划如果你的组织很小，那么每个人都可以制定出一个简化的宪章文件或项目计划，在其中包括完成个别项目的关键细节。项目计划至少应该包括项目目标、业务模式和里程碑。这将使你和你的员工可以就他们的个别项目达成一致和共识。

三、客户之声方法，以客户为中心

对职能管理者而言，“客户之声分析”的实质就是询问你的客户他们希望从你的组织得到什么。很多时候，管理者都认为他们已经知道了这些关键问题的答案。这或许是因为管理者的职责一直是通过组织变动、晋升或加入公司传下来的。对于新的职责或扩大的工作范围，往往会有一条相关的学习曲线。一般来说，根据其经验水平及其过去的经验与新职责相关的程度，一个新的管理者要在组织中得到承认需要半年到一年的时间。相反的情况也存在。有些管理者已经在组织中干了很多年，并且一直勤勉地管理着没有变化的流程。他们看不出有什么必要去质疑现有的流程

或者去征询客户的意见。在这种情况下，“如果还没坏就别去修它”的心态可能会阻碍流程改善。要确定你的客户们想要得到什么，这可能非常简单，只需安排一次会面并直截了当地问问他们。如果可能，最好的选择就是与你的客户们面对面地坐下来沟通。对有很多客户的组织来说，获取反馈的小组会议和问卷调查是实用的选择。

四、头脑风暴法

头脑风暴的目的是要为一项任务或解决方案列出一张新创意或选择的清单。尽管这是一项严肃的活动，组织者却应该鼓励所有的参与者都“自由随意地抛出”创意，不必拘泥于眼下的情况，不用担心别人会怎么看。创造力应该是首要目标。通常，有人会提出一个并不完全正确的创意，但是其他的参与者可以进行补充或修改。他们一起可以创造出一个完美的初始想法，并拿出一个独特且有效的计划、解决方案或创意。这种方法鼓励组织内的协作，有助于组织营造创新文化。

五、亲和图

亲和图是把相似项分组的方法。类似于头脑风暴，这种方法也鼓励创造性思维。每个参与者都可以安静地在便条纸上写下想法、创意、可选方案等等。然后，他们可以单独地或者以团队的形式把相似项分组。这是一种整理思路的有效方法，有助于确定接下来的逻辑步骤。

六、高层次流程图（SIPOC 图）

流程焦点和以客户为中心SIPOC 图是一种帮助你们为每一个关键流程确定供应商、投入、产出和客户的简便快捷的方法。SIPOC 图可以帮助你们确定一个流程的边界以及关键要素，并且无需过多地涉及细节。在你们努力地确定组织的关键交付件和客户时，它可以帮助你们始终关注全局。

六西格玛管理方法的特点

六西格玛管理方法的特点 六西格玛管理方法之所以能被诸多国际一流企业所追捧和使用，是因为其在众多实践过的企业中得到证明，这种先进的管理方法有显著优越性，而且经证明是行之有效的。 六西格玛管理方法，简单的说，它的基本思路就是：以数据为基础，以顾客为中心，以流程为核心，采用DMAIC方法，运用统计工具找出过程中影响结果的关键因素，又称关键质量特性，然后通过测量评估目前的质量水平，分析出与标杆间的差距，采取措施改进流程，从而消灭问题，并保持质量改进绩效。它的主要特点是： 一、以数据为基础，注重量化管理 六西格玛管理注重量化，强调用数据说话。从项目的第一个阶段,定义阶段开始，就要求必须充分收集数据，分析清楚目前现状水平，同时找出标杆水平，明确定义顾客的需求，确定合理改善幅度，从而准确定义出项目的目标。不仅定义阶段如此，测量、分析、改进、控制，每个阶段都注重“以事实为依据”，对相关数据的进行收集、测量和分析，利用因果矩阵找出关键因素，从而进行有针对性实施改进和控制，以达到对过程和产品的改进。 二、以顾客为中心，充分关注顾客 六西格玛管理所进行的质量改进，都是从顾客的需要出发，强调关注顾客呼声，顾客既包括内部顾客，也包括外部顾客。顾客需求不是静态的，而是动态的，因此应该动态地定义顾客需求，对当前感到不满的顾客、满意的顾客、竞争对手的顾客、潜在的顾客进行调查和访谈，并通过顾客投诉及市场反馈，了解顾客的需求是什么，针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效；对需要改进的质量特性所进行的测量和分析也必须站在顾客的角度去思考；做出的改进设计也是以向顾客提供严格的质量保证为目标；对改进的成果保证也是为了提高顾客满意度，扩大市场占有率。所有这一切，都是为了满足顾客的需求，充分体现了“以顾客为中心”的管理原则。 三、以流程为核心，注重持续改进

六西格玛项目一般流程和方法

六西格玛项目一般流程和方法
项目 阶段
步骤
建议使用的工具
目的
注意事项
树图、柏拉图、优先 确定应改善的项目，使改善方向与公
项目筛选
矩阵图、排列图 司战略方向一致
节省是首先考虑的
确定大 Y
树图、柏拉图、排列 明确项目大 Y
图
用历史数据说话
确定小 Y
柏拉图
使用历史数据说话，使小 Y 可测量， 明确项目小 Y，了解工作的具体方向 Y 分得越细，工作的思路可以越清晰
问题描述
5W1H
1、要涉及到原因分析和感情色彩。 了解项目的现状，为以后改善效果评
估做对比
2、用历史数据说话
确认项目范围 定义 (每个 步骤 流程小 Y 陈述 都必 须有)
目标陈述
SIPOC 推移图
了解项目涉及到的范围，也是我们以 顾客和流程的选择尤其要准确
后工作的范围
了解小 Y 的具体内容，包括它的特性，目标不是不良率的目标，一般指尺寸 怎么定义缺点，它的规格是怎样，我
的中间值 们针对小 Y 的目标是怎么样
明确小组工作的目标才能有动力
六西格玛目标设定一般原则是改善 现状水平与最佳水平差值的 70%，这 里的最佳水平可以是历史、同行业、 设计应有
财务收益预估 团队成员组成
测量 (每个 步骤 都必 须有)
宏观流程图 动线流程图
宏观流程图 动线流程图
应遵循 SMART 原则
明确财务计算法则，了解项目一年可 必须得到财务的支持
以节省的金额，最大限度的得到公司
的支持
计算法则必须得到财务的同意
项目不是一个黑带或绿带就能完成 的，必须发挥团队的作用，要起到 1+1>2 的效果
合适的组员很重要，合适的分工更重 要
找到目标流程
基于 SIPOC，目标制程的准确可以避 免我们少走多少冤枉路
不同的小 Y 一般又不同的流程图，除 非制程是同一个目标制程
1、 找到隐形工厂
1、 对隐形工厂和 NVA 工序可以 采取措施进行改进，是量测阶段可以

六西格玛管理方法及应用分析

2012届工商管理专业毕业生毕业作业 课题名称：六西格玛管理方法及应用分析学生姓名：吴小洁 指导教师：黄明 江南大学网络教育学院 2011年8月

六西格玛管理方法及应用分析 摘要：六西格玛管理是一个以顾客为中心，以数据为基础，用统计分析方法追求企业完美目标的新的管理理念。六西格玛管理方法通过正确识别顾客需求、工作流程再造和倡导管理创新等有力措施提升企业的核心竞争力；通过建立DMAIC业绩改进模型来测量问题、分析原因、改进优化过程和控制效果，使企业在运作能力方面达到最佳境界。六西格玛管理方法的应用，不是单纯的统计技术方法的引用，而是一系列的管理技术和工业工程技术的集成。其方法体系的应用不仅局限于解决质量问题，而且包括业务改进的各个方面：包括时间、成本、服务等各个方面。 关键词：六西格玛管理方法应用分析 六西格玛管理方法，简单的说，它的基本思路就是：以数据为基础，以顾客为中心，以流程为核心，采用DMAIC方法，运用统计工具找出过程中影响结果的关键因素，又称关键质量特性，然后通过测量评估目前的质量水平，分析出与标杆间的差距，采取措施改进流程，从而消灭问题，并保持质量改进绩效。 六西格玛管理作为一种全新的企业管理系统，1987年诞生于当时面临破产边缘的摩托罗拉公司。这一系统的实施为该公司带来1 10亿美元的节约利益，并获得了美国国家品质领域的最高奖“鲍得里奇奖”。摩托罗拉公司最终凭借其优异的产品质量和工作质量赢得了很高的顾客满意度和巨大的市场份额，成为行业的领导者。 六西格玛管理在GE公司的实施成功使GE公司的总市值排名和净收益排名都进入了世界的前列，并把公司CEO韦尔奇推上了全球第一CE0的宝座。韦尔奇说：六西格玛管理的推行是GE公司有史以来最重要的变革，它也带来了最大的变化和收益。 SONY、东芝、IBM 等国际性大公司都先后效法GE公司实施六西格玛管理，取得了数以亿计的收益并提升了市场份额。现在，国外的许多中小公司，国内的海尔、华为等大公司也在积极地推进六西格玛管理并取得了不俗的业绩。 一、六西格玛管理方法主要特点 （一）以数据为基础，注重量化管理 六西格玛管理注重量化，强调用数据说话。从项目的第一个阶段,定义阶段开始，就要求必须充分收集数据，分析清楚目前现状水平，同时找出标杆水平，明确定义顾客的需求，确定合理改善幅度，从而准确定义出项目的目标。不仅定义阶段如此，测量、分析、改进、控制，每个阶段都注重“以事实为依据”，对相关数据的进行收集、测量和分析，利用因果矩阵找出关键因素，从而进行有针对性实施改进和控制，以达到对过程和产品的改进。（二）以顾客为中心，充分关注顾客 六西格玛管理所进行的质量改进，都是从顾客的需要出发，强调关注顾客呼声，顾客既包括内部顾客，也包括外部顾客。顾客需求不是静态的，而是动态的，因此应该动态地定义顾客需求，对当前感到不满的顾客、满意的顾客、竞争对手的顾客、潜在的顾客进行调查和访谈，并通过顾客投诉及市场反馈，了解顾客的需求是什么，针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效；对需要改进的质量特性所进行的测量和分析也必须站在顾客的角度去思考；做出的改进设计也是以向顾客提供严格的质量保证为目标；对改进的成果保证也是为了提高顾客满意度，扩大市场占有率。所有这一切，都是为了满足顾客的需求，充分体现了“以顾客为中心”的管理原则。 （三）以流程为核心，注重持续改进 六西格玛管理方法的重点是将所有的重复性活动作为一种流程。不管是设计产品还是提供服务、评估绩效、提高顾客满意度，六西格玛管理法都把业务流程作为关注的对象，所谓的非增值的、甚至是危害较大的“隐蔽工厂”就存在于每个流程当中。六西格玛方法就是运

六西格玛方法论通常包括

[标准答案]六西格玛方法通常包括（）。 过程改进过程 B、严格按照3.4ppm的质量水平进行过程控制 C抽样检验采用统计方法 D工艺设计过程DFSS 集成产品开发方法 标准答案：广告 柳溪六菌成功管理的六大要点 成功之一：成功地将一种普遍而现实的测量方法应用于质量评估和改进 使用关键质量特性（CTQ）和百万分之缺陷（DPMO）作为性能指标是六西格玛的商标。选择和定义关键的质量特征可以帮助公司集中精力避免在不重要的细节上浪费精力。使用DPMO作为绩效衡量标准，可以方便地比较两个不同过程的绩效，即改进前后的绩效和跨流程的比较研究。该量表还具有相应的等效量表，即“基准”和“项目目标设定”

的“西格玛水平”。然而，值得注意的是，并非所有结果都是“或”（“有缺陷”或“完美”），有时很难对“或”进行分类（例如，响应特定客户的“时间”）请求。值得注意的是，“零缺陷”是他有生以来第一次不经常被谈论（或者更糟的是，目标是语言而不是实践）。现在我们面临着零缺陷的挑战。这是一个重大的变化，因为这个变化，过去的含糊不清和似是而非的零缺陷已经被摒弃。当然，为了实现这一目标，我们需要一步一步地前进（包括需要有效的基础设施和工具）。请参阅“其他成功案例”）。此外，使用六西格玛，我们现在能够用一种普遍的方式来显示进步的程度，并且质量工人用来测量缺陷的方法不再受过程和行业性质的限制。总之，与以往的数学公式相比，管理者更容易理解和接受“百万机会缺陷”和“西格玛水平”的概念。 第二个成功因素阐明了绩效改进过程中的责任和分工 六西格玛带来的另一个变化是一句谚语的结尾：“质量是每个人的责任”。这种说法的动机也许是好的、有效的，但在现实生活中，却意味着责任不明确，尤其是出现问题时，可能会让人觉得每个人处理质量问题的能力是平等的。众所周知，在很多情况下，

六西格玛项目的实施步骤和内容

DMAIC方法包含5个步骤：(1) 定义。(2) 测量。(3) 分析。(4) 改进。(5) 控制。精益六西格玛项目的实施步骤为： 定义阶段： 1．定义顾客需求，分析系统，寻找浪费或变异，确定改进机会； 2．分析组织 战略和组织的资源； 3．确定项目：包括项目的关键输出、所用资源、项目范围。 测量阶段： 4．定义流程特性； 5．测量流程现状(包括各流程或动作需要的时间)； 6．对测量系统分析： 7．评价过程能力。 分析阶段： 8．分析流程，查找浪费根源或变异源； 9．确定流程及关键输入因素。 改进阶段： 10．确定输入输出变量之间的关系，提出优化方案； ll．定改进计划。 控制阶段： 12．建立运作规范、实施流程控制： l3．验证测量系统，验证过程及其能力； 14．对实施结果进行总结，规范成功经验，提出新问题。 具体内容如下： D 1、为什么要做这个项目（问题陈述）？ 2、客户是谁，客户的需求如何？什么是关键质量特性（CTQ）？ 3、定义CTQ（Y），小Y的定义（缺陷定义） 4、CTQ的测量系统可靠吗（GR＆R）？ 5、CTQ的初始过程能力如何 6、CTQ（Y）的分布规律 7、如何确定CTQ的目标？ 8、项目成果预估（有形（财务）和无形成果） MA 1、是否找全影响CTQ的所有输入因素（详细流程图）？有无快赢机会？ 2、定性初选影响CTQ的主要X是什么(C&E表)？有无快赢机会？ 3、是否定性研究主要X的风险分析和初步的改进对策(FMEA)？有无快赢机会？ 4、主要X的测量系统可靠吗？如何分析改善(MSA) ？有无快赢机会？

5、主要X的过程能力和控制方法如何？有无快赢机会？ 6、建立完整的数据收集系统和数据收集计划并予以实施 7、定量确定影响CTQ的关键输入变量X（假设检验、多变量等） 8、关键X此阶段的过程能力和控制方法如何？有无快赢机会？ 9、FMEA筛选出的关键变量X得到现场或数据的验证（假设检验、多变量等） 10、FMEA筛选出的关键变量X制订相应的控制计划 IC 1、初步改善的效果验证和确认 2、是否得到每个工序Y=f（X）内在规律（DOE）？关键变量X的最佳设置是什么(优化实验设计)？ 3、快赢机会的改善实施及其控制 4、现场改善（最佳）实施方案计划是否合理有效？ 5、项目改善结果和有效改善措施的确认和检验（X,Y） 6、目前指标标准与客户需求的偏差是否得到纠正？ 7、怎样进行过程控制以保持项目成果？ 8、项目收益是否计算合理，是否具有可观的财务贡献？

六西格玛管理方法

六西格玛管理方法 六西格玛的名字源于统计学，西格玛是对过程质量特征值变化的衡量。如果过程质量特征值服从正态分布，西格玛是正态分布的标准差，如公差范围处于质量特征值分布的左右两侧６倍标准差（六西格玛）的位置，则即使考虑过程分布均值出现一些漂移（一般假设1.5倍西格玛），则出现缺陷的概率也不过是百万分之3.4。因此，六西格玛代表了一个很高的质量水平。 这是六西格玛的统计解释，我们现在所说的六西格玛，其实就是六西格玛管理的简称，其涵义就是用一切持续改进的方法来使你的工作质量达到六西格玛水平，如果你说的工作做得很好，如果用六西格玛的语言来说，我们可以说你的某项工作只有做到了六西格玛水平，也就是做一百万次，只有3.4次是不合格的，才算做得足够好。 又譬如，如果某个过程是由6项工作组成，第1项工作你达到了六西格玛水平，但是如果你的其他5项工作还是只有五西格玛，四西格玛的话，意味着你还有巨大的改善空间，需要努力去改善。 所以我们说六西格玛是一套系统的业务改进方法体系，是旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意的管理方法。它通过系统地、集成地采用质量改进流程，实现无缺陷的过程设计（面向六西格玛的设计，简称DFSS），并对现有过程进行过程定义(Define)、测量(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)、控制(Control)，简称DMAIC流程，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期，达到客户完全满意，增强企业竞争力。换句话说，六西格玛就是一个代名词，其含义是客户驱动下的持续改进。其方法体系的运用包括业务改进的各个方面：包括时间、成本、质量、服务等各个方面。其方法体系也不仅仅是统计技术，而是一系列的管理技术和工业工程技术的集成。 简言之，六西格玛管理模式是一种以顾客为导向的持续改进的管理模式。 六西格玛的魅力在于它是企业取得和保持竞争优势、获得突破性业绩改进的管理模式。从六西格玛的本质来看，六西格玛管理体现了科学管理方法在企业的系统和集成的应用。过去我们一直在讲科学管理或者管理现代化，如何理解科学化的管理模式，我认为首先就是要从企业业务流程和管理活动的特点和规律出发，分析业务流程或管理流程中的问题，从事实和数据出发，找出问题的根本原因，提出科学的问题解决方案，实现流程质量改进，并建立有效的业务流程控制体系，保持持续改进。 六西格玛管理模式之所以能够取得显著的效益，是因为： 首先，企业从战略出发选择改进机会并确定改进项目，保证了六西

关于6西格玛项目的选择

六西格玛管理系列讲座之八 关于6西格玛项目的选择 6西格玛管理是通过有组织有计划地实施6西格玛项目而实现其经济效益的，也是通过6西格玛项目的实施来推进人们观念和行为方式转变的。因此，6西格玛项目的实施不论在获得实际效益还是在变革企业文化上都有着十分重要的意义，特别是企业在导入6西格玛管理的初期，6西格玛项目的成功与否还关系到企业是否能以较小的阻力引入这种新的管理模式。可以说6西格玛项目的选择和实施是6西格玛管理中的一个关键环节。 什么是6西格玛项目？朱兰先生将项目（Project）定义为：“按预定时间解决的问题（Problem）”。我们可以将6西格玛项目定义为，由职责明确的团队通过运用6西格玛方法（DMAIC或DFSS），在规定的时间内寻找最佳解决方案并实现预定目标的问题。一个好的6西格玛项目应当： 第一：支持顾客满意程度的改善。所解决的问题是从顾客端分解而来的，项目的完成将支持关键顾客要求（CCR-Critical Customer Requirements）的实现。

第二：支持企业战略目标的实现或支持企业的发展重点。实际上，6西格玛管理是企业实现战略目标的一种有效手段，每一个6西格玛项目都应当与企业发展战略相连接。或者说，通过6西格玛项目，在企业和未来的战略目标之间架起桥梁。 第三：所解决的问题必须是清晰的、可测量的。6西格玛要解决的问题并不限于产品质量问题，它们还包括缩短生产或服务周期、改善交付、改善服务响应时间、提高生产能力、提高效率、降低成本、改善销售等等。但不论对哪一种问题，都必须清晰地定义什么是“缺陷”。也就是说，要清晰的阐明什么是“好”、是“可接受的”，什么是“不好”、是“不可接受的”，以及测量方法。 第四：有挑战性的目标。一般来说，每个6西格玛项目都要将“缺陷”降低70%-80%。因为，每个6西格玛项目都要实现过程业绩的突破性的改进。这个目标是项目团队必须努力实现的。 第五：范围清晰、适当。每个项目都有一个明确的要解决的问题，而不是多个问题。每个问题的范围适当，可在4-6个月的时间框架内完成。在许多情况下，一个问题的改善会涉及到若干方面。比如：缩短某种产品的交付时间涉及到几个关键加工环节质量的提高、还涉及到另一些零部件采购周期的缩短等等。6西格玛黑带要有能力将一个大问题分解为若干个关键的小问题。每个问题构成一个项目，可以在

六西格玛管理项目团队选择成员的要素解读

六西格玛管理项目团队选择成员的要素 企业如何选择六西格玛项目团队成员： 因为企业大多数六西格玛工作都由团队来完成，所以，如果忽略团队成员的选择过程，关于角色的讨论就不算结束。 无论何种类型的团队，在组建时可能最常犯的错误就是选出的成员过多。通过分析旅客上下机场巴士的情形，你会得到有关要旨: ①一位男士或女士带着一个相当轻便的衣箱，可能还有一个样品包、公文包或手提电脑，情况就是这样； ②某位旅行者带着两个大提箱，身上还背着一个鼓鼓的小旅行包。 当然，当第一位旅客已经轻巧地跳上巴士坐下时，第二位才气喘吁吁地将第一个大箱子拖上巴士台阶——嘿，就剩这两个了，哪一位旅行者比较有经验? 经常出门在外的人都知道，旅途最麻烦的就是你把预想需要的“百货商店”都搬着，以备需要时可以从中“购买”。相比之下，不经常出门旅行的人常常会把一切认为可能需要的东西都塞进箱子，甚至还会带上一大瓶洗发液，像是头发要一天洗两三次，还有为了预防反常的天气而带上保暖内衣。 你可能会说:“啊，这位老兄可能是要去度假吧。”你也许说对了一点。但是，你能想象一个精明的旅行者会像我们这位老兄一样带如此多的东西吗?我们无法想象。 我们的意思是在团队建设的问题上，许多组织的做法就如同一个初次旅行者，将项目期间可能用到的各种人全部网罗到团队中。人员臃肿的团队行动迟缓，其成员也常常是投入少和缺乏热情，这并不足为奇。有许多不同的确定团队人数的“经验法则”，但是，几乎所有项目团队的人数都以5-8人为宜。超过这个范围，沟通就会变得比较复杂，决策就难以做出，凝聚力也会减弱。 这里，有几个主要问题可供你在选择团队成员时考虑： ①谁最了解正在改进的过程或最擅长与顾客联系? ②谁最了解问题或最容易获得数据? ③在整个项目进程中，什么是贯穿始终的技能或洞察力? ④哪些部分或职能部门会受到项目最直接的影响? ⑤我们需要什么程度的管理、监督和一线代表? ⑥在项目进程中，哪些技能、职能或组织能力当需要时就可以获得? 选合适的成员组成一个有效的团队是项目成功的一个关键因素。这个团队应包含熟悉过程制造流程的人员，同时还应包含以下各方面的代表： （1）在过程中接受活动的顾客——包括内部和外部的顾客； （2）在过程中实施活动的部门； （3）提供过程输入的供应商。

六西格玛习题练习

习题 单选错60各个 第一章到第四章 C1．六西格玛管理推行成功最关键的因素是： A．培训 B．组织结构 C．领导的参与和支持 D．项目计划 C2．关于六西格玛管理和零缺陷管理之间的关系，正确的是： A．零缺陷是比六西格玛质量目标要求更高的管理模式 B．零缺陷不容忍缺陷，但是六西格玛容忍百万分之3.4的缺陷 C．六西格玛管理所追求的也是零缺陷 D．以上说法都不对 B3．下列陈述中，哪个是质量管理先驱休哈特的观点？ A．取消工作定额，代之以领导职能强化 B．单一的观测几乎不能构成客观决策的依据 C．质量管理活动中重要的三个过程：质量策划、质量控制和质量改进 D．质量特征值偏离目标值导致质量损失 C4．B企业推行六西格玛一般可以分为四个阶段，即导入期、加速期、成长期和成熟期。对于正准备导入六西格玛管理的企业来说，下面哪个建议是正确的？ A．先进行黑带或绿带培训，然后再让他们做项目 B．先进行高层管理培训，让高层统一理念 C．先请咨询公司为企业做项目，验证六西格玛方法是否有效 D．先进行黑带培训，然后让黑带培养绿带 A5．情景策划是一种用来的方法。 A．设想将来可能会以遇到的一系列问题 B．评价组织治理水平 C．确定战略目标和指标 D．配备和优化资源 D6．某企业六西格玛小组为了获取顾客对企业提供的服务的反馈信息，建立了呼叫中心并收集顾客投诉信息。3-5月份该企业服务的顾客为6000人，而顾客投诉只有6人，同时该小组对投诉顾客进行了分析，发现回头客只有1%，重复购买率很低。基于这一结果，正确的结论是： A．以上数据矛盾，数据一定有问题 B．投诉率为0.1%，说明满意率为99.9% C．顾客满意度与是否重复购买之间一定没有关系 D．投诉率为0.1%，不代表满意率为99.9%

中国六西格玛管理目前存在的问题和解决方法(原创)

中国六西格玛管理目前存在的问题和解决方法（原创） 经过十多年的发展，中国企业对六西格玛的认识和实践都得到了很大发展。但是，我们必须清楚地认识到。从更广、更远的时空来评价。今天企业应用六西格玛所取得的进展只是良好的起步和开端。 2002年9月16日，在第八届亚太质量组织会议期间，全国六西格玛管理推进工作委员会(简称六推委)正式对外宣布成立，标志着六西格玛管理在中国推进步人有序轨道。目前大约有1000家左右的企业在使用六西格玛管理，既有大企业、中等规模的企业也有小企业，主要聚集在制造业和工业企业，围绕生产流程在质最、成本、效益等方面实施。其中。有些企业对六西格玛管理的研究比较深入。对它们而言。六西格玛已经不是一般意义上的做顶目。而是成为一种习惯。并且上升为一种理念了。而有些企业还停留在生产流程再造、优化层面上，还有的企业处在更初级的试验阶段。整体上看，应用六西格玛的企业数量较少，应用层次参差不齐，可以说，十年时间虽然不短，但六西格玛在中国还是刚刚起步，还需要继续推进。使更多的企业认识、应用、实施六西格玛，促进我国整体应用水平和管理质量的提高。 一、过去十年仅是良好开端 六西格玛管理最初传入中国。主要通过四个渠道。 1、是国外一些大企业在中国的分支企业实施六西格玛管理，如摩托罗拉、通用电气。 2、是与摩托罗拉、通用电气等国外大企业有合作关系的国内企业、供应商，较早推行了六西格玛管理。 3、是国外一些从事六西格玛管理咨谊服务的咨询机构，为了拓展中国市场，向中国企业介绍六西格玛管理知识。 4、是国内一些质量管理和企业管理的专家学者从学术研究角度出发，开展了六西格玛管理的研究探讨。 经过十多年的发展。中国企业对六西格玛的认识和实践都得到了很大发展。但是，我们必须清楚地认识到。从更广、更远的时空来评价，今天企业应用六西格玛所取得的进展只是良好的起步和开端。相对于全国数以万计的工业和服务业企业，目前推进六西格玛管理的还只是极少数企业。六西格玛管理工作队伍的数员和素质还远不能满足需要。实施六西格玛管理的需求很大，六西格玛管理工作者的用武之地也很大。要使更广大的企业接受并实施六西格玛。取决于能否继续坚持正确的工作方针和方法。取决千六西格玛工作者队伍能否不断扩大、专业知识水平和实践能力能否不断提高。我们要特别重视调查总结实施六西格玛管理走了弯

六西格玛管理项目策划运作实例分析

《6 Sigma项目运作实例》 如何定义一个项目？ 项目定义是由冠军来完成的。我们简单介绍以下项目是如何定义的。 1确定要紧商业问题： a目标 b目的 c可交付使用的 2对与生产来讲：

a循环时刻 b质量/缺陷水平 c耗费 3项目的选择 a选择项目的工具 a1宏观图 a2 Pareto图分析 a3鱼骨图 a4因果矩阵图 b项目的标准（评估） b1减少缺陷的70%

b2第一年节约 $175K b3项目完成周期为4个月 b4最少的资金总额 b5黑带的第一个项目必须满足培训目标 《6 Sigma项目运作实例》->《定义时期》->我们在定义时期做什么 --------------------------------------------------------------------------------------------------- 我们在定义时期需要做什么？ 1，完成项目陈述。 2，完成项目预测节约金额。 3，完成问题陈述：

3.1问题是什么？ 3.2在哪里和什么时刻发觉的？ 3.3问题将涉及哪些工序？ 3.4谁将受到阻碍？ 3.5问题的严峻程度是什么？ 3.6你是如何得知这些的？ 4，绘制宏观图。 5，描述项目的主线。 6，完成目标陈述。 7，组成项目小组，列出小组成员。 8，完成财务评估。 《6 Sigma项目运作实例》->《定义时期》->如何进行项目问题陈述

--------------------------------------------------------------------------------------------------- 如何进行问题陈述？ 分六个方面进行问题陈述： 1问题是什么？ 2在哪里和什么时刻发觉的？ 3问题将涉及哪些工序？ 4谁将受到阻碍？ 5问题的严峻程度是什么？ 6你是如何得知这些的？ 《6 Sigma项目运作实例》->《定义时期》->如何绘制宏观图 ---------------------------------------------------------------------------------------------------

六西格玛项目的选择要点(很难找到)解读

六西格玛项目的选择要点（很难找到） https://www.wendangku.net/doc/d19364784.html, B.e e k7~ 6西格玛管理是通过有组织有计划地实施6西格玛项目而实现其经济效益的，也是通过6西格玛项目的实施来推进人们观念和行为方式转变的。因此，6西格玛项目的实施不论在获得实际效益还是在变革企业文化上都有着十分重要的意义，特别是企业在导入6西格玛管理的初期，6西格玛项目的成功与否还关系到企业是否能以较小的阻力引入这种新的管理模式。可以说6西格玛项目的选择和实施是6西格玛管理中的一个关键环节。六西格玛品质论坛&{4T4O ~0m ~ L:^ ` 什么是6西格玛项目？朱兰先生将项目（Project ）定义为：“按预定时间解决的问题（Problem ）”。我们可以将6西格玛项目定义为，由职责明确的团队通过运用6西格玛方法（DMAIC 或DFSS ），在规定的时间内寻找最佳解决方案并实现预定目标的问题。一个好的6西格玛项目应当： O%F K6o k&h g6T&j 第一：支持顾客满意程度的改善。所解决的问题是从顾客端分解而来的，项目的完成将支持关键顾客要求（CCR-Critical Customer Requirements）的实现。 W,t y:J N K 质量-SP C ,six sigma,TS16949,MSA ,FMEA! A zq j(S u q4Z(u 第二：支持企业战略目标的实现或支持企业的发展重点。实际上，6西格玛管理是企业实现战略目标的一种有效手段，每一个6西格玛项目都应当与企业发展战略相连接。或者说，通过6西格玛项目，在企业和未来的战略目标之间架起桥梁。*s4a F0r { s:E l p _ H B L0c 第三：所解决的问题必须是清晰的、可测量的。6西格玛要解决的问题并不限于产品质量问题，它们还包括缩短生产或服务周期、改善交付、改善服务响应时间、提高生产能力、提高效率、降低成本、改善销售等等。但不论对哪一种问题，都必须清晰地定义什么是“缺陷”。也就是说，要清晰的阐明什么是“好”、是“可接

六西格玛(6Sigma)管理方法的核心思想和理念

六西格玛（6Sigma）管理方法的核心思想和理念 6 Sigma（或称之为六西格玛）管理是以经济性为原则的现代全面质量管理，已经得到人们关注和重视。下面结合实践对 6 Sigma管理的主题简述之，以便于快速了解。 一、力求完美，容忍失败 你怎样能在力求完美的同时还能够容忍失败？从本质上讲，这两方面是互补的。不推行新的观念和方法，没有公司能够接近6 Sigma水平，而新的观念和方法通常包括一些风险。如果人们看到了接近完美的可能方法，但又太害怕随之而来的错误，他们将永远不会尝试。 幸运的是，我们将要讨论的业绩改进技术中，包括大量的风险管理方法，这样挫折或失败的范围就会有所限制。虽然每个以6 Sigma为目标的公司都必须力求使其财务结果趋于完美，但同时也应该能够接受并管理偶然的挫折。这些理论和实践使全面质量管理一直追求的零缺陷和最佳效益的目标得以实现。 二、预防性的管理 非常简单，预防即意味着在事件发生之前采取行动，而不是事后做出反应。在6 Sigma管理中，预防性的管理意味着对那些常常被忽略的经营活动养成习惯：制定有雄心的目标并经常进行评审，设定清楚的优先级，重视问题的预防而非事后补救，询问做事的理由而不是因为惯例就盲目地遵循。 真正做到预防性的管理是创造性和有效变革的起点，而绝不会令人厌烦或觉得分析过度。6 Sigma，正如我们将会看到的，将综合利用工具和方法，以动态的、积极的、预防性的管理风格取代被动的管理习惯。 三、无边界的合作

无边界是GE公司的前任CEO杰克?韦尔奇经营成功的口号之一。在推行6 Sigma 之前，GE的总裁们一直致力于打破障碍，但是效果仍没有使杰克?韦尔奇满意。 6 Sigma的推行，加强了自上而下、自下而上和跨部门的团队工作，改进公司内部的协作以及与供方和顾客的合作，这种合作机会是很多的。每天有数十亿美元浪费在组织间缺乏沟通及相互竞争上面，而这些组织本该有共同的目标：为顾客提供价值。 四、真正关注顾客 尽管全面质量管理也十分强调以顾客为关注焦点，但是许多已经具有TQM经验的公司在推行6 Sigma时经常惊骇地发现，对顾客真正地理解少得可怜。 在6 Sigma中，以顾客关注的焦点最为重要。举例来说，对6 Sigma业绩的测量从顾客开始，通过对SIPOC（供方、输入、过程、输出、顾客）模型分析，来确定6 Sigma 项目。因此，6Sigma改进和设计是以对顾客满意所产生的影响来确定，6 Sigma管理将通过很多具体的举措来确保真正关注顾客。 五、采取的措施应针对过程 无论把重点放在产品和服务的设计、业绩的测量、效率和顾客满意的提高上或是业务经营上，6 Sigma都把过程视为成功的关键载体。6 Sigma活动的最显著突破之一是使得领导们和管理者（特别是服务部门和服务行业中的）确信过程是构建向顾客传递价值的途径。 六、以数据和事实驱动管理 6 Sigma把以数据和事实为管理依据的概念提升到一个新的、更有力的水平。虽然全面质量管理在改进信息系统、知识管理等方面投入了很多注意力，但很多经营决策仍然是以主观观念和假设为基础。6 Sigma原理则是从分辨什么指标对测量经营业绩是关键的开始，然后收集数据并分析关键变量。这时问题能够被更加有效地发现、分析

(六西格玛管理)六西格玛常见问题解答

（六西格玛管理）六西格玛常见问题解答

六西格玛常见问题解答 什么是六西格玛？ 六西格玛是壹项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。西格玛是壹个希腊字母σ的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的分散程度。对连续可计量的质量特性：用“σ”度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。几个西格玛是壹种表示品质的统计尺度。任何壹个工作程序或工艺过程均可用几个西格玛表示。六个西格玛可解释为每壹百万个机会中有3.4个出错的机会，即合格率是99.99966％。而三个西格玛的合格率只有93.32％。六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为壹种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。 六西格玛（SixSigma）是于九十年代中期开始从壹种全面质量管理方法演变成为壹个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，且提供了壹系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而和全球化、产品服务、电子商务等战略齐头且进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的壹种质量管理哲学。 六西格玛类似于SPC（统计性工作程序控制）吗？ 六西格玛是壹个致力于完美和追求客户满意的管理理，SPC是壹个支持六西格玛这个管理理念的工具。所有那些传统的质量管理工具，像SPC、MSA、FMEA、QFD等均是实现六西格玛必不可少的工具。 实施六西格玛的目的是什么？

为企业实施六西格玛提供必须的管理工具和操作技巧；为企业培养具备组织能力，激励能力，项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者，这些人才是企业适应变革和竞争的核心力量。从而使企业降低质量缺陷和服务偏差且保持持久性的效益，促进快速实现突破性绩效，帮助企业达到战略目标。 六西格玛适合于什么样的企业？ 它适用于任何水平、任何企业，它功能强，能够测量到百万分之壹的水平。因为它是要影响到整个公司，实施六西格玛需要上层领导的大力协助。中国的企业于中国加入WTO后，必将面临日益激烈的来自全球的竞争，同时信息化的飞速发展将从根本上改变经济的组织结构和消费行为，如何于这种新的经济环境中生存、成长、壮大是对每壹个企业领导人的挑战。六西格玛，由于其严谨的方法和实施步骤、以面向最终用户来建立营运体系的管理思想，对于中国企业建立卓越的管理体系、获取且保持于国际市场上的竞争优势提供壹个非常有效的管理思想和实践。当下，壹些中小型企业也开始运用六西格玛工具，来提高效率和创新开发能力，为扩大企业规模和提高国际竞争力奠定坚实的基础。 我们经常调查我们的客户，发现他们对我们的公司很满意，六西格玛怎么能帮助我们呢？如果你们的客户只是满意，且没有填上最好的壹栏，请注意，他们当下可能满意，可是客户非常易变，如果他们发现市场上仍有（可能）更好的选择，他们很可能会从你公司跳到另壹公司。以往经验表明，那些于调查中填写”好”的客户比那些填”极好”的客户有六倍更倾向于更换公司。六西格玛能够帮你提高他们对你公司的认可，同时于既定客户满意度基础上，企业能够大幅度降低为实现该目标而支付的成本，从而于激烈的竞争环境中显著提升企业的运营利润。

六西格玛方法论通常包括

六西格玛方法论通常包括（过程改进流程DMAIC 过程设计流程DFSS ）。 A过程改进流程DMAIC B按3.4ppm质量水平严格过程控制 C用统计方法进行抽样检验 D过程设计流程DFSS E综合产品开发方法IPD 答案：AD DOE一般是用来: 哪些输入对输出影响最大(确定关键输入变量) 什么样的输入设置能产生理想的输出结果 怎样设置影响最大的输入水平以减少输出变量的变化范围 怎样设置可控输入水平使得不能控制的输入变量对输出的影响减到最小找出定义流程的公式 (y=f(x)) 以达到最佳效果 DOE是改善的一种工具(improve) 六西格玛方法论通常包括（）。 A过程改进流程DMAIC B按3.4ppm质量水平严格过程控制 C用统计方法进行抽样检验

D过程设计流程DFSS E综合产品开发方法IPD 正确答案：AD 六西格玛(Six Sigma，6 Sigma)是一种管理策略，它是由当时在摩托罗拉任职的工程师比尔?史密斯(Bill Smith)于1986年提出的。[1] 这种策略主要强调制定极高的目标、收集数据以及分析结果，通过这些来减少产品和服务的缺陷。六西格玛背后的原理就是如果你检测到你的项目中有多少缺陷，你就可以找出如何系统地减少缺陷，使你的项目尽量完美的方法。一个企业要想达到六西格玛标准，那么它的出错率不能超过百万分之3.4。 六西格玛包括两个过程:六西格玛DMAIC和六西格玛DMADV，它们是整个过程中两个主要的步骤。六西格玛DMAIC是对当前低于六西格玛规格的项目进行定义、度量、分析、改善以及控制的过程。六西格玛 DMADV则是对试图达到六西格玛(6 Sigma)质量的新产品或项目进行定义、度量、分析、设计和验证的过程。所有的六西格玛项目是由六西格玛绿带或六西格玛黑带执行的，然后由摩托罗拉创建的六西格玛黑带大师监督。 六西格玛(Six Sigma)拥护者声称这种策略可以使50%的项目受益，它可以使营运成本降低、周转时间得到改善、材料浪费减少、对顾客需求有更好地理解、顾客满意度增加以及产品和服务的可靠性增强。然而要想达到六西格玛标准需要付出很多，并且可能需要几年的时间才能实现。德州仪器、亚特兰大科学公

六西格玛管理实施详细步骤

六西格玛管理实施详细步骤 六西格玛管理法尽管内容丰富全面，实际效果也较为优越，但究其根本不过是一套方法，并不可百分百确定其对任何企业都有良好作用。这就牵涉到一个应用问题，作为一种理论上的产品，其必须在被企业管理者能够实际良好地应用与管理的同时，才能为企业的良好发展所提供积极的作用。因为，对于六西格玛管理法，掌握其具体实施的步骤才能真正将其应用于企业管理，为企业的良好发展提供合适的模式。 (一)对企业自身资源的分析 企业在使用六西格玛管理法进行管理前，首先要对自身企业各方面的资源，能力，素质有一个真实的分析。可以通过对各方面资源的数据收集，并进行分析，以此对企业自身资源配置有一个全方位的，透彻的了解，以方便在后期的管理模式应用中能够更好地进行资源配置，以达到最优效果。而对企业自身资源数据进行分析的同时，也能是管理层对企业的本身情况有一个更好的了解，方便于管理。 (二)利用六西格玛管理法进行界定 在对企业资源进行数据分析汇总之后，就要针对企业资源配置中存在的不合理问题，企业人员配置存在的问题，企业生产与设计等领域存在的各个问题进行分析与记录，并利用六西格玛管理332法的要求与原则进行界定与划分，按照六西格玛管理法所要求的各项资源合理配置，各项要求最佳配置的原则，对企业中各方面暴露出的不合理问题进行调整，调动。力求达到六西格玛管理法要求的最优模式。 (三)针对不同资源进行合理配置 在利用六西格玛管理法界定完毕以后，要针对企业管理模式，生产模式，经营模式中所发现的各个问题进行调控，这时需要高水平的管理人员精确按照管理法中要求的最佳比例调配各方面资源。解决各个方面存在的不合理问题。采取合适的资源配置，人事调动，方案决策等多种方法解决企业管理中存在的漏洞与弊端。为企业更好的发展打下一个坚实的基础。 (四)结合模式实际应用 在一系列理论工作完成以后，最主要的便是实际应用步骤。而倘使这一步骤出现问题，那么前面所进行的一系列准备也就失去了其意义。因此，企业尤为需要重视的便是六西格玛管理法在实际情况中的应用在对各项资源做出理论配置以后，需要安排合适的人员负责各个工作领域的实际工作，并坚持将管理法落实到每一步的实际操作的原则。这一步对于企业的良好改进，以及对企业今后发展所取得的效果都是一个决定性因素。 六西格玛管理法的意义 六西格玛管理法作为一种理论意义上的管理方法，其在企业的实际经营中所产生的积极效果是广为人知的，也是众多使用其作为经营管理模式的公司实践后得出的结论。其在市场经营方面，秉承“把顾客放在首位”的原则，秉着顾客就是上帝，为顾客服务的宗旨，赢得了广大顾客的好评与支持。也为企业发发展赢取了巨大的市场份额;其在管理模式方面的全面性，六西格玛管理法是包含了多个生产经营领域的管理法则，无论在生产，经营，管理方面的方法原则其都详细涵盖，可以适应多数企业的发展经营模式，是不可多得的一个经营模式;在企业内部方面，六西格玛管理法无

六西格玛项目重要步骤之关键质量CTQ及其分解

六西格玛项目重要步骤之关键质量CTQ及其分解 一、什么是关键质量 关键质量CTQ又称为关键特性，是从顾客角度出发，在流程输出结果中最关注的那些特性要求。确定顾客的关键要求，是六西格玛项目工作中重要的一步。整个项目工作是在这个步骤的基础上展开的。因此，在六西格玛项目工作的定义阶段，需要特别关注这一点。当顾客的需求被正确理解并恰当地转换为过程输出的CTQ时，项目才具备了展开的基础。 许多情况下，顾客需求需要进一步展开，才可以将其转化为具体可测量的要求，在识别顾客关键需求和CTQ时，通常需要通过质量功能展开（QFD）等方法将顾客需求转换成为情绪定义的、可测量的、有具体的评判标准的CTQ。 例如：顾客要求产品必须在30日内准时交付。 1.CTQ：交付周期。 2.定义：从顾客下定单到将产品交付到顾客的时间。 3.测量：从定货到交付的时间。 4.标准：不大于30天。 二、应用的目的 一个过程可能会有许多类型的顾客同时存在。在过程的顾客中，有外部顾客和内部顾客、中间顾客和最终顾客、当前的顾客和未来的或潜在的顾客，以及关键顾客和一般顾客等。在项目定义阶段，需要识别项目需要关注的主要顾客是谁以及他们的要求是什么。如果项目的关键顾客不能识别清楚，可能会误导整个项目的方向，使项目最终误入歧途。同时，顾客关键需求必须要转化为CTQ，而CTQ 具有定义清晰、可测量、有具体的评判标准的特点。因此，识别出了CTQ，则过程输出的测量Y即可确定，项目的目标等便可以清晰地界定出来。 三、CTQ分解与CTQ树

CTQ的确定是以顾客的关键需求为出发点，通过在顾客关键要求与所涉及内部过程之间建立相关关系，从而评价出CTQ及其测量。一个特性是否是“关键”，首先看它是否是顾客关心的，对顾客来讲是否是重要的。顾客需求是否得到了充分的展开或分解，则可通过观察该CTQ的定义、测量及其标准是否清晰来判断。如果某个CTQ不易定义和测量，则往往需要对其进一步分解，直到该CTQ具体、清晰与可测量为止。而对大型复杂产品来说，也需要将顾客需求展开，形成针对系统、子系统、组件/部件、零件的CTQ。这些展开的CTQ，也构成了CTQ树，如图所示。 图：顾客关键要求的分解与CTQ树 图中，总成级CTQ是产品或服务最终须满足的顾客关键要求；系统级CTQ是 总成级CTQ的细化，CTQ 总成=F（CTQ 系统 ）；组件或部件CTQ是系统级CTQ的细化， CTQ 系统=F（CTQ 部件/部件 ）；零件或要素级CTQ是组件部件级CTQ的细化，CTQ 组件/部件 =F（CTQ 零件 ）；而零件或者要素级的CTQ是CTQ树的最后一级。 四、应用方法 CTQ一般来自于顾客需求调查、售后服务信息、顾客满意评价以及内部流程中上下游顾客中反馈的问题或内部流程中暴露出来的问题。可以采用树图的形式，将CTQ展开，在此基础上通过调查以及信息和数据收集，确定六西格玛项目应关注的CTQ所在，并在此基础上，确定CTQ的定义、测量与标准。 五、应用示例 下面是某电话服务中心的CTQ树图展开示例，以及在此基础上选择六西格玛项目所关注的CTQ的过程。 本例中，团队通过对过去6个月来顾客满意度调查结果的数据收集，发现顾客不满意主要集中在需事后回复的电话服务不能在48h之内完成。则“事后回复电话的时间”即是一个非常重要的CTQ。在确定了CTQ后，要给出CTQ的明确定义，即：在什么条件下用什么方法判别这个“特性”。在本例中，“事后回复电