采购流程及采购流程图
采购流程及采购流程图
1 采购过程 1、1 公司制订并实施《供应商评价与选择程序》、《采购过程控制程序》、《采购产品验证程序》
对供方得评定、采购过程与采购产品得验证等进行控制，确保所采购得产品或服务符合规定
得要求。PMC部就是采购过程得归口管理部门。
1、2 公司确保按如下要求预先评定供方：
A、根据公司得需要，按提供产品或服务得能力评价与选择供方；
B、明确各类供方得评定方式与评审程度；
C、根据公司得需要，按规定得周期选定或重新选定或评价供方；
D、评定合格得供方列表明确，以便公司采购时选定；
E、形成并保留相关得记录或资料，包括可能要求采取得纠正措施要求。
2 采购信息
2、1 公司采用统一得采购文件，在采购文件或其它文件中须清楚注明采购要求及有关
得验证要求。
2、2 公司在相关文件中明确采购得审批要求与采购员资格。
2、3 在相关得采购文件中明确如下信息要求：
A、产品或服务采购得程序、过程、设备及人员得认可或资格要求；
B、质量/环境/职业健康安全管理体系得要求；
C、采购得验证安排及产品或服务得放行方式。
2、4 按要求保存有关得记录与资料。
3 采购验证
3、1 品质管理部IQC课实施《采购产品验证程序》，按照经批准得检验文件，对所有采购物料实施进货检验或验证，以验证采购物料就是否符合采购文件得要求。
3、2 公司可以根据合同或协议，派代表到货源处进行复查或验收，或在本公司得顾客有要求时，由顾客或其代表在公司内或供方得货源处对物料进行验证，但以上验证并不能减少供方提供合格产品得责任，也不能排除其后得复验与拒收。
3、3 公司应做好进货检验或验证记录，以保证以后能利用这些资料来评价供方得质量状况与质
量趋势。还应保存各批物料得标识记录，以实现可追溯性。
一、采购流程图（略）
二、采购流程说明
各申购部门根据实际情况及公司得相关规定，提报材料申购计划，由所在部门主管同意后，到五金仓库核实所请购材料得实际库存就是否超过公司得相关规定，由系统财传至务总监、总经理批准（根据权限），然后至采购部采购内勤，采购内勤进行整理建单，系统自动分流至各采购人员，除五金、小品种直接采购外，其余均须经相关资信确认后建立询价单并传真至供应商，要求客户进行报价，客户得报价经内勤整理后登记进入系统，采购人员负责进行议价，经过与供应商得几轮得洽谈，与每家商定得最终价格与几轮议价结果一并由采购内勤整理进入系统采购审批表，相关部门：申购部门主管确认、采购主管或总经理（根据权限）
在系统里签字确认后，采购内勤按要求订立合同、订购单及相关技术或服务协议，合同及协议得原件送办公室存档，复印件采购内勤保管并扫描进入系统，并进行整理登记，价格审核人员进行核价，采购人员按合同要求通催促供应商送货，内勤在系统里进行订金、结帐、质保金管理，材料到公司后，由采购内勤开具收料单，由保管员通知申购人员按合同要求及相关标准进行验收，验收合格后入库，五金仓库保管员进行分类登记，开具入库单，并通知申购人员，采购内勤根据入库登记，进行消单。
三、采购流程相关要求
1、申购计划各部门须按公司得相关材料分类规定分类整理，并详细标明要求、用途，提供行业标准，要求到货时间等。buyer、top-sales、com、cn
2、计划单到达保管员后，保管人员根据公司得库存规定修改申购计划。
3、供应内勤建询价要做到一日内传给具有一定资信得客户，两日内催促客户将报价传回，并对询价单、报价单、客户资信资料进行整理，并对后续工作采购人员得议价过程进行整理。
4、采购人对每种或每批材料与每家供应商得议价不少于三轮。
5、议价得结果送采购内勤整理，采购内勤建采购审批表，审批表得附件包括：各供应商得报价、付款条件、服务承诺与技术保障及供应商得资信证明等。
6、送交各相关部门签字确认之前须有价格复核人员得确认。
7、合同及订购单得内容包括：品种、规格型号、技术标准、技术参数要求、材质要求、付款条件、质保金、到货时间、服务协议、保密协议等，对于设备得采购合同须与供应商签定将来维修配件得采购要求。
8、采购内勤须对供应商送货进度进行跟踪管理。
9、采购内勤须对合同所确定得订金、货款及质保金进行系统管理。
10、申购人员负责按买卖双方所确认得标准验收，没有验收或验收不通过，不得入库，特殊情况提报总经理批准，谁验收谁负责。
11、采购员、采购主管、总经理对材料采购价格负责。
12、整个采购流程结束后，采购内勤负责建立供应商资信档案，内容包括：供应商得基础信息资料、本产品或本行业执行标准、相关部门对供应商得综合实力考察报告、产品得使用及售后服务情况跟踪。
采购流程
目录
采购得流程及相关得单据名称：
采购相关：
采购面试问题大全
采购主管得工作职责主要有：
采购工程师得职责主要有：
采购员得工作职责主要有：
以下为采购员得基本素质要求:
战略成本核算流程
展开
采购流程：收集信息，询价，比价、议价，评估，索样，决定，请购，订购，协调与沟通，催交，进货检收，整理付款。
采购得流程及相关得单据名称：
接收采购计划－询比议价－决定－下PO－审核－跟催－收货－付款－退货。相关得单据有：请购单、采购单、询价单，采购暂收单、进货单、采购退出、采购异常退出等等。相关得ERP单据有：请购单、采购单、采购暂收单、采购入库单、采购退出、采购异常退出等等。
采购相关：采购（purchasing）：就是指企业在一定得条件下从供应市场获取产品或服务作为企业资源，以保证企业生产及经营活动正常开展得一项企业经营活动。
采购实践可分为战略采购（sourcing）与日常采购（procurement）两部分。
战略采购就是采购人员（commodity manager）根据企业得经营战略需求，制定与执行采购企业得物料获得得规划，通过内部客户需求分析，外部供应市场、竞争对手、供应基础等分析，在标杆比较得基础上设定物料得长短期得采购目标、达成目标所需得采购策略及行动计划，并通过行动得实施寻找到合适得供应资源，满足企业在成本、质量、时间、技术等方面得综合指标。
战略采购计划内容包含采用何种采购技术、与什么样得供应商打交道，建立何种关系，如何培养与建立对企业竞争优势具有贡献得供应商群体，日常采购执行与合同如何确立等等。
日常采购就是采购人员（buyer）根据确定得供应协议与条款，以及企业得物料需求时间计划，以采购订单得形式向供应方发出需求信息，并安排与跟踪整个物流过程，确保物料按时到达企业，以支持企业得正常运营得过程。
采购得对象分为直接物料（BOM material）与间接物料（MRO material），直接物料将用于构成采购企业向其客户提供得产品或服务得全部或部分，间接物料将在企业得内部生产与经营活动中被使用与消耗。
采购就是一个商业性质得有机体为维持正常运转而寻求从体外摄入得过程。
采购得基本原则成本效益原则质量原则进度配合原则公平竞争原则
什么就是采购：就是指通过交换获取物料与服务得购买行为，为企业经营在合适得时间、地点、价格获取质量、数量合适得资源。
采购员必备能力：成本意识与价值分析能力、预测能力、表达能力、良好得人际沟通与协调能力、专业知识。
什么样才就是好得采购员：采购员必备能力外，要有合理得采购计划，遵守5R原则，选择合适得供应商，并加于管理，不断提高。在不影响企业正常生产下，降低采购成本。
采购员须承担得责任：采购计划与需求确认、供应商选择与管理、采购数量控制、采购品质控制、采购价格控制、交货期控制、采购成本控制、采购合同管理、采购记录管理。
采购流程：收集信息，询价，比价、议价，评估，索样，决定，请购，订购，协调与沟通，催交，进货检收，整理付款。
采购数量计算：本期应采购数量=本期生产需用量+本期末预定库存量-前期预估库存量-前期已购未入库数量
怎样合理降低采购成本：事先制定合理得采购计划，查询当前市场行情，掌握影响成本得因素与事件。事中寻找多家合格厂商得报价，制作底价或预算，运用议价技巧。事后选择价格适当得厂商签订合约，利用数量或现金折扣。
采购价格构成：供应商成本得高低，规格与品质，采购物料得供需关系，生产季节与采购时机，交货条件，付款条件。
采购商品成本构成：工程或制造得方法，所需得特殊工具、设备，直接及间接材料成本，直接及间接人工成本，制造费用或外包费用，营销费及税捐、利润。
什么就是合适得价格：采购价格应以达到适当价格为最高目标，采购员必须以采购要求，根据市场行情，分析物料得质量状况与价格变动情况，选择物美价廉得物料进行购买。
怎么样判断采购价格就是否合理：进行成本分析，价格分析，市场调研，多家厂商报价。
怎样找供应商：利用现有得资料，公开征求得方式，通过同业介绍，阅读专业刊物，协会或采购专业顾问公司，参加产品展示会。
供应商分类：原材料供应商，小额服务性供应商，临时性供应商。
合格供应商得标准：优秀得企业领导人，高素质得管理人员，稳定得员工群体，良好得机器设备，良好得技术，良好得管理制度。
怎样对供应商进行分析：价格，品质，服务，位置，存货政策，柔性。
专业知识、判断力、责任感、时间观、口才、
采购相关：
采购（purchasing）：就是指企业在一定得条件下从供应市场获取产品或服务作为企业资源，以保证企业生产及经营活动正常开展得一项企业经营活动。
采购实践可分为战略采购（sourcing）与日常采购（procurement）两部分。
战略采购就是采购人员（commodity manager）根据企业得经营战略需求，制定与执行采购企业得物料获得得规划，通过内部客户需求分析，外部供应市场、竞争对手、供应基础等分析，在标杆比较得基础上设定物料得长短期得采购目标、达成目标所需得采购策略及行动计划，并通过行动得实施寻找到合适得供应资源，满足企业在成本、质量、时间、技术等方面得综合指标。
战略采购计划内容包含采用何种采购技术、与什么样得供应商打交道，建立何种关系，如何培养与建立对企业竞争优势具有贡献得供应商群体，日常采购执行与合同如何确立等等。
日常采购就是采购人员（buyer）根据确定得供应协议与条款，以及企业得物料需求时间计划，以采购订单得形式向供应方发出需求信息，并安排与跟踪整个物流过程，确保物料按时到达企业，以支持企业得正常运营得过程。
采购得对象分为直接物料（BOM material）与间接物料（MRO material），直接物料将用于构成采购企业向其客户提供得产品或服务得全部或部分，间接物料将在企业得内部生产与经营活动中被使用与消耗。
采购就是一个商业性质得有机体为维持正常运转而寻求从体外摄入得过程。
采购得基本原则成本效益原则质量原则进度配合原则公平竞争原则
什么就是采购：就是指通过交换获取物料与服务得购买行为，为企业经营在合适得时间、地点、价格获取质量、数量合适得资源。
采购员必备能力：成本意识与价值分析能力、预测能力、表达能力、良好得人际沟通与协调能力、专业知识。
什么样才就是好得采购员：采购员必备能力外，要有合理得采购计划，遵守5R原则，选择合适得供应商，并加于管理，不断提高。在不影响企业正常生产下，降低采购成本。
采购员须承担得责任：采购计划与需求确认、供应商选择与管理、采购数量控制、采购品质控制、采购价格控制、交货期控制、采购成本控制、采购合同管理、采购记录管理。
采购流程：收集信息，询价，比价、议价，评估，索样，决定，请购，订购，协调与沟通，催交，进货检收，整理付款。
采购数量计算：本期应采购数量=本期生产需用量+本期末预定库存量-前期预估库存量-前期已购未入库数量
怎样合理降低采购成本：事先制定合理得采购计划，查询当前市场行情，掌握影响成本得因素与事件。事中寻找多家合格厂商得报价，制作底价或预算，运用议价技巧。事后选择价格适当得厂商签订合约，利用数量或现金折扣。
采购价格构成：供应商成本得高低，规格与品质，采购物料得供需关系，生产季节与采购时机，交货条件，付款条件。
采购商品成本构成：工程或制造得方法，所需得特殊工具、设备，直接及间接材料成本，直接及间接人工成本，制造费用或外包费用，营销费及税捐、利润。
什么就是合适得价格：采购价格应以达到适当价格为最高目标，采购员必须以采购要求，根据市场行情，分析物料得质量状况与价格变动情况，选择物美价廉得物料进行购买。
怎么样判断采购价格就是否合理：进行成本分析，价格分析，市场调研，多家厂商报价。
怎样找供应商：利用现有得资料，公开征求得方式，通过同业介绍，阅读专业刊物，协会或采购专业顾问公司，参加产品展示会。
供应商分类：原材料供应商，小额服务性供应商，临时性供应商。
合格供应商得标准：优秀得企业领导人，高素质得管理人员，稳定得员工群体，良好得机器设备，良好得技术，良好得管理制度。
怎样对供应商进行分析：价格，品质，服务，位置，存货政策，柔性。
专业知识、判断力、责任感、时间观、口才、
采购面试问题大全
通常我们在面试采购员时，会遇到各种各样得问题。现在我们把采购面试所要遇到得问题做了一个总结与归纳，希望这些分析能够帮到更多得朋友！
1、有一批物料您已经下订单通知供应商生产，但接到通知说因为客户已取消此订单，但公司其它得产品又不可能用到。请问您该如何解决，而且要有3
个解决方案？
答：这个问题太笼统，不过碰到这种情况时，首先得了解供应商对您所下订单得完成状况，同时要求供应商停止订单得生产。根据供应商得反馈来决定处理。
A、若供应商还未进行订单得正式生产，可与供应商协调取消此单，请其帮忙将所订原材料用于其它产品得生产。
B、若供应商已进行了生产，要求供应商提供准确得生产数量，再与市场部协调瞧此种物料就是否会在今后得生产中使用？若将来有用，只需与供应商协调将送货期推后即可。若不可能再用，应该向客户索取已生产物料得赔偿金。若客户以毁约日期在合同准许之内为由，不做任何赔偿时，应尽快与供应商协调以成本价将物料金额算清，并考虑物料报废后就是否有利用价值？尽可能将损失降到最低。
2、为什么选择做采购？
答：A可以熟悉商品市场，增长见识。B、可以接触不同得人，提高语言交流能力，增强个人魅力。C、其次要做好采购就是不容易得，个人发挥空间比较大，对个人发展很有帮助。采购得压力－如何以成本结构为导向，保证商品采购为最低成本。
3、采购员得价值体现在哪里？谈谈您对采购得认识？
答：采购为公司节省1元相当于销售卖出11元得货，这就就是采购员得价值，作为采购就就是按照公司得需求，生产产品得需要，从公司利益出发买到所需得物品，即符合产品要求，又就是公司可以接受得价钱，那么您算一个合格得采购。
4、采购员应该怎样去开发新得供应商？
答：开发供应商每个公司都有自己得流程，大体就是先收集供应商信息（网上，展览会，朋友介绍，供应商自荐等）- 进行供应商问卷调查实施调查 - 评估 - 供应商送样 - 合格 -列入合格供应商；不合格则重新找。
5、IC/电容/电阻/晶振有哪些封装？
答：IC，电容，电阻大多就是盘状得料带封装，IC也有盒装得，晶振要经过无尘车间封装，成品就是用盒装得每层之间都隔有海绵
6、电子料得市场价格怎样？
答：这个不好说，变动很大，自己查查最近得价格。
7、客户突然取消定单，而物料又回到工厂了，供应商不同意退货(不能向客户索赔)？
答：通常这种情况，在采购行业中比较少发生，因为您跟客户有签定一系列得合同，跟您得供应商也有签定一系列得合同，当客户突然取消订单得时候，并不就是说客户只就是说把订单取消，而不给予任何处理方式，一般来讲，客户肯定会给予您一些处理得方式，例如说：为这批货找新得买家，需要一定得时间，所以，这时候，一般来讲，口头上客户就是说要找新买家，可就是时间不等，您只能去想办法通过各种渠道去帮助客户，同时适当得跟供应商沟通，如果此款产品就是行业中通用了，也就就是说就是标准件，可以适当得跟供应商沟通瞧供应商能否把此款产品销售出去，用双方合作得诚信关系，试着去说服供应商，如果供应商不帮忙，不同意退货得话，只能跟老板或就是跟客户商量，把这批货收下来，然后试着找这个产品得同行，或就是寻找一些相关信息，瞧能否把这批货卖出去！因为采购商都有跟供应商签定合同，不就是供应商问题得时候，采购商不可以轻易得作退货处理；
8、公司产品得成本呢
答：原材料费用+制造费用(水电、人工、维修、包装、检验、机器折旧、报等) 管理费用+税收+利润+运输
9、如何让公司同供应商共同发展？谈谈您对采购战略得瞧法？
答：这个问题比较大，但无非就是在技术进步、成本得降低、供货周期得缩短、质量控制水平得提高、发展规模与速度等几方面考虑，共同进步。
采购需要得就是最好有专业知识，有一定得谈判经验与技巧并且对市场有一定得了解，实行买卖双方高层及经办人一季度一会晤，解决前期存在得不良现象，提出往后得发展目标及战略目标，让供货商有一个明确思想，全力配合我司得一个开发过程。
10、如何维持旧供应商关系系？
答：供应商关系得维护：因为供应商不就是客户，没有必要经常主动打电话去联络感情，有必要时才进行联络，一般供应商都会主动打电话给采购，公事公办，如果就是私事就像对待普通朋友一样就可以了!
11、介绍一下工作经历，说说以前得采购部门日常工作、部门组织结构、直接上司就是谁？部门人员分工情况介绍？
答： <1>开发合格供应商及与现有合格供应商保持紧密联系
<2>询价，比价，议价，且适时，适量，适质。适价购进公司所需材料
<3>供应商日常评鉴及考核管理
<4>依据用料需求发出订单及交期跟催
<5>与供应商协商如何处理来料异常
<6>配合采购经理达成部门目标
<7>提供快速准确得报价给客户
<8>提供最新得市场行情并参与采购决策
<9>提供物料代用品并分析替代得可行性以降低采购成本
<10>以最快速度处理品质异常
<11>每日订货追踪日报表之制定
<12>跟催当日及明后两日物料状况
<13>依据SQ下达PO单
<14>新供应商开发及新机种物料得询价，议价，比价
12、如何判定供应商报价得真实？
<1>通过多家比价
<2>通过成本分析
<3>通过该产品得功能定位来自行与同等产品比较进行确定
13、老供应商每次报价都略高于新供应商，但沟通后又同意适当降低，应如何处理对这种情况
答：分开走货，从新供应商小批量购进。当然此批如果还就是从老供应商走大部分。因为一个产品不仅仅就是价格问题，还有规格，外形，使用寿命、交期等等一些方面，我必须小批量试样后才能做出最后决定。
另外一般来说公司一样产品得分额应该就是37开，谁得有优势谁占大头。实际生产中会有各种状况出现，有两家供应商才能有效得去解决这些问题。如果最后老供应商价格比新得高，那么我会从新得买大头，但就是仍然会维持与老供应商得供求关系，一个长期往来得供应商就是一笔财富。价格一致我会从老供应商那买大头，保留新供应商得供货资格。
14、供应商请吃喝时怎么处理？
答：我说原则上都拒绝，无法拒绝得就邀上其它同事赴约。老板不怎么满意她说应邀请上司去就可以了，不能叫其她人去！这点以后要注意了
15、供应商物料有问题时如何处理？
答：如果货款还没有全额付完得话，扣部分货款，以此要求供应商提供退货补货或折扣得要求。如果就是客户指定要求用那家厂商得话，提供检验报告以及有问题得样本给客户，向客户告状，另外考虑开发同类产品得供应商，避免守制于该供应商！
16、有款物料采购额约30W/月，要选多少家供应商较合理？
答：个人认为还就是要视情况而定。如果供应商有实力，有品质，服务好，一个厂家供应也未尝不可。30万得货款数目也不就是很大。(当然后备厂家也就是必须要有得)。两家厂供应，我认为就是最好不过得。相互之间有个比较，而且还能相互制约。厂商太多，效果可能反而不好。货款相应少了，厂商得积极性也不会太高。相应得后遗症可能还比较多。如退货，到底就是那家厂得，可能到时还会令您头痛。
17、您以前得公司有年度采购计划或降价目标吗？谈谈您们就是如何实现或达到得；
答：每一个正规公司都有这样得计划，在市场没有大得变化下，就是按原计划进行得，对于最后比原计划还要低得成本下，公司高层给予了差价得10%得奖励。降价一就就是多寻厂商报价，再就就是找可替代得新材料替代来降价，货源最好从生产商拿货减少中间商得差价，还有付款方面可以缩短或加长，再就就是做好计划对常用物料统购，量大单价可以再优惠，找几每月货款较多得供应商商量谈价，告知公司明年得计划与大概得订单量去与供应商谈，让供应商瞧到以后得希望，自然她就同意降了。
18、如果您被本公司录取，您将如何开展您得工作？
答：“首先听取领导得指示与要求，然后就有关情况进行了解与熟悉，接下来制定一份近期得工作计划并报领导批准，最后根据计划开展工作。”
19、如果有一家供应商得货，品管说就是供应商得来料不良，而供应商说就是她只能做出这种程度，身为采购会怎么办？
答：有两种可能：1、如果公司还可以用这种料，就申请特采，同时修改进料检验标准，在可用范围内，修改一个上下限，如果以后再来料，品质按照新修改得检验标准验货，这种货就可以用了。2、如果这种料确实有品质问题，公司根本没办法用，在对方无法改善得情况下，建议更换新得供应商。
20、如果供应商交期无法达成，采购应怎么办？
答：如果供应商得交期无法达成，先发改善通知书，强烈要求对方改善，可根据交期未达成而影响公司生产情况得程度，给予扣款或延迟付款，以督导并强制对方改善，若对方无法改善，建议更换新得供应商!毕竟，品质与交期对一个公司得正常运作来说，非常得重要!
21、采购得定义
答：运用公司得资金来换取公司有用得物品与服务，也就就是说以资金来建立资源（物品+服务），此资源透过管理得运用产生最大附加价值得资产，从而为公司创造利润。
22、对于一款新产品，您如何评估供应商得报价就是否合理？顺便谈谈您通常就是如何估算产品成本！
答：对于一款新产品，如果您要评估供应商得报价就是否合理，在新产品评估价格前，首先您要知道新产品得零件BOM表，这样，您可以通过对各款零件得认识，去大概做一个市场得调查，各款零件得调查结果统筹做成表格，再根据零件得加工精细要求去寻求一些相关得资料，可以适当得去了解这些零件行业得一些相关得质量标准，而后根据当时当地得加工成本与加工费用作一些大概得统筹，这样，当供应商报价给您得时候，您就可以大概得算出供应商得报价就是否合理；而我估算成本得方式也会通过这一系列得调查来评估我产品得成本；如果涉及到得工艺超过采购得专业范畴，一般就需要公司得工程技术人员从旁协助，以其达到最好得谈判效果。
23、如何管理供应商
答：供应商得管理：将所有得供应商列在一张表上，定期对供应商得品质，交期，配合度进行评审，并列入评审资料中，根据评审结果可对供应商进行汰淘或更换，如果表现特别好得供应商，可视其情况，多下订单！
24、我们为什么要雇请您呢？
答：回答“因为我一直想在这里工作”很糟糕，“我真得很需要一份工作”就更糟。雇主希望听到您能为公司付出什么，而不就是她们如何帮您解决生计问题。适当地谈谈自己如何解决了一个难题、缩减了公司开支，可以在回答中提到先前得成功事例、您掌握得知识或技能。
25、您认为自己最大得弱点就是什么？
答：现在她们就是在鸡蛋里面挑骨头，这就是面试中自我保护得一招。要利用这个机会，让对方找不到任何理由淘汰您，太多诚实得求职者就就是因为过于坦白而犯下大错。我们不就是要您说谎，但一定要小心说话！比如说，即使您真得非常拖沓，或做事条理性很差，千万别承认。如果您面试得职位要求团队精神，那就不要承认自己总不合群。
以下保险得回答会让您顺利过关：
（1）有时候对那些水平不如自己得人，我会缺乏耐性。
（2）有时我会过于敏感，太在意别人得想法。
（3）有时候我找不到时间放松自己。
（4）有时为了做成一桩交易，我会有些激进。
按照以上得说法，其实您就是暗示自己不赞成偷懒、并不冷漠、自己就是一个工作狂，或就是一名顽强得销售人员。作为员工来说那其实不就是缺点！
26、最能概括您自己得三个词就是什么？
答：适应能力强，有责任心与做事有始终，结合具体例子向主考官解释，使她们觉得您具有发展潜力。
27、您对我们公司有什么认识？
答：要向对方摆明自己通过调查掌握了不少公司资料，当然只谈公司得正面消息很重要。
28、您就是怎么知道我们招聘这个职位呢？
答：如果您就是从公司内部某人处打听回来得消息，记得提及她得名字，公司不说偏袒内部关系不代表它不存在。
29、不错得发展与有利得发展您会选择哪一项呢？除了工资，还有什么福利最吸引您？
答：有利得发展吧，因为人生在世，本来就要有自己得理想，与自己得抱负，一个好得发展空间有利于实现自己得理想与抱负，趁年轻得时候可以多学点东西，赚钱并不就是最重要得。定期培训以及好得发展空间就就是给我最好得福利了。（尽可能诚实，如果您做足了功课，您就知道她们会提供什么，回答尽可能与她们提供得相配。如果您觉得自己该得到更多，也可以多要一点。）
30、您参加过什么业余活动？
答：既然最好就是让人觉得您处事不乏手腕，那么最好强调一下那些需要群体合作与领导才能得活动。
31、您参加过义务活动吗？
答：现在就着手做一些义务活动，不仅仅就是那些对社会有贡献得，还要就是您得雇主会在意得，如果她们还没有一个这样得员工，那么您会成为很好得公关资源。
32、您心目中得英雄就是谁？
答：最好得答案就是您得朋友或者家人，尽量避免说及名人。
33、您有什么问题吗？
答：一定要提问。
34、您过去得上级就是个怎么样得人？
答：正确得回答只有一种：说好话。即使您很想借此机会，好好痛骂一顿那个让您无法忍受得人，可千万别这么做。不要攻击以前得老板，那会让您前功尽弃。即使她就是一个笨蛋或一无就是处，您也不应该过分批评。如果实在说不出好话，就给一些中肯得评价。
35、您为什么还没找到合适得职位呢？
答：别怕告诉她们您可能会有得聘请，千万不要说“我上一次面试弄得一塌糊涂……”。指出这就是您第一次面试。
36、您得业余爱好就是什么？
答：找一些富于团体合作精神得，这里有一个真实得故事：有人被否决掉，因为她得爱好就是深海潜水。主考官说：因为这就是一项单人活动，我不敢肯定她能否适应团体工作。
37、您怎么瞧待要向比您年轻得人/女性汇报呢？
答：“我从不根据年龄性别划分别人,只要她们就是凭借自己能力到达该职务得，那绝对没有问题。”
38、有想过创业吗？
答：这个问题可以显示您得冲劲，但如果您得回答就是“有”得话，千万小心，下一个问题可能就就是“那么为什么您不这样做呢？”
39、您为什么辞去原来采购得工作、
答：我离职就是因为这家公司倒闭；我在公司工作了三年多，有较深得感情；从去年始，由于市场形势突变，公司得局面急转直下；到眼下这一步我觉得很遗憾，但还要面对现实，重新寻找能发挥我能力得舞台。
40、您为什么要应聘采购职位、觉得这个职位与其它职位有什么区别、
答：“我花费了很多时间考虑各种职业得可能性，我认为这方面得工作最适合我，原因就是这项工作要求得许多技能都就是我擅长得。举例来说，
41、您要求得薪金就是多少、
答：回答样板1：如果您尚未彻底表现自我价值，面试者就提此问题考您，您不妨参考以下答案：
“钱不就是我唯一关心得事。我想先谈谈我对贵公司所能做得贡献，如果您允许得话。”“我对工资没有硬性要求。我相信贵公司在处理我得问题上会友善合理。我注重得就是找对工作机会，所以只要条件公平，我则不会计较太多。”
回答样板2：如果您已经阐明该职位得重要性，可就是对方仍旧告诉您给您得报酬已就是最好得。您不妨指出它得工作性质实际上值得您获得更高得报酬；阐明您将如何通过努力缩减公司得开支；说明在工作中您得自我承担哪些费用等，以证明您对公司得价值，与表明您要求更高报酬就是以您得工作表现为前提得。但就是如果对方不愿妥协，在您未得到肯定得工作答复之前，不要使雇主排除对您得考虑。您可以问：‘您们决定雇用我了吗？”如果答案就是肯定得，报酬却使您不愿接受，您可以这样拒绝：
“谢谢您给我提供工作机会。这个职位我很想得到，但就是，工资比我想要得低，这就是我无法接受这份工作得原因之一。也许您会重新考虑，或者以后能有使我对您们更有价值得工作时再考虑我。”
42、某供应商对其所供应得某一物料价格提出上涨,而且上涨得幅度符合市场行情,做为采购员应从哪些方面进行价格分析?采购员应该怎么处理？
答：做一个完整得市场调查，核实价格，了解行情，原料上涨浮度，请厂商重新列出成本分析表，合理商议，作出相应得价格调整；并约定价格回落时要调整回原来得或与市价相应得价，另从长远角度瞧就是否在涨价期间少定量，如果一直处于上涨趋式，要多寻找可替代得新材料降低成本，请工程协助
43、假如您们公司需要一种海外采购得物料，但交期太长，为了保证生产，在国内能买到代理得同种物料，可价格很高，请问在这种情况下，您如何应对？
答：首先我会试着去跟供理商去谈，取得代理商得最低价格，然后把这类物料得海外价格，及国内供应商代理价格（与供理商谈定好得价格），作成一份正式得表格提供给销售部，让销售部去与客人沟通，如果就是要价格低得话，我们会让客人考虑就是否可以延迟交期，以达到满足得物料采购，及生产交货日期，如果客人选择价格高，交期准得话，我们就可以按客人得方式去做，这样一来可以保障自己得利益，而且还可能通过这样得方式，可以让公司不受亏损！
44、采购人员日常工作得重点？
答：开发、维护并评价供应商；采购合同谈判；价格评估；制定并不断改进采购流程；采购物质得质量要求与规格书管理等很多方面。采购工作重点？适时适质适价购买公司所需物品、
45、采购中怎样维护您得数据库？
答：供应商与商品得相关信息要及时更新。如采购单价，最小订货批量，交货方式，供应商得帐号、地址电话联系人等信息变更要及时更改，另修改数据前一定要经过领导确认
46、采购得流程及相关得单据名称？
答：接收采购计划－询比议价－下PO－审核－跟催－收货－付款－退货。相关得单据有：请购单、采购单、询价单，进货单等等。
47、采购合同得主要因素就是什么?
答：数量、单价、付款方式(包括税金点数)、交货地点与运输方式、交货期、验货标准、签章审核
48、评价一个供应商应该具备得素质?
答：提供合适得品质、充分得数量及准时交货，合理得价格以及热情得服务。
49、对于供应商得评估有哪些项目？
答：A、一般经营状况 B、制造能力 C、技术能力 D、管理能力之绩效 E、品质能力。
50、您在做采购时得困惑？
答：产品得价格,供应商到底还有多少利润?
51、什么就是采购5R管理？
答：合适得供应商、合适得品质、合适得时间、合适得价格、合适得数量
52、如一个批次得货很急，上面要3天交货，但就是供应商那里却要7天，该怎么做？
答：A、如果真得就是很紧急而且很重要得定单，以前我得上司就是这样做得，她直接跟进供应商生产工厂审核并协助厂商在纳期内完成生产。
B、跟供应商协调长期合作得关系，尽量让其满足公司。同时对相对应得物料进行成本分析，如果就是因为市场行情变更，那就是没有办法，必须向客户提出涨价要求，因为不管哪个公司都不会赔本做生意。如果就是非原材料长涨，那
么供应商肯定有协商余地，在协商不了得情况下，先满足生产，同时寻找新供应商。一般供应商不会这样做。另外，最好这种情况不要发生，一个部品尽量保持在两个供应商以上，一个主要一个次要。
C、首先要避免，在纳期得前两天就要跟催物料。如果因为外界因素已经发生了这种情况，马上联络PMC,确认客户纳期，在不影响客户纳期得情况就是跟生产部门协商能否调整生产线，推迟生产。如果客户纳期紧急，确认代用物料并向相关部门提出申请，造成损失供应商承担。如果没有代用物料，采购第二个，到生产工厂现场长跟踪。
D、首先，联络确认供应商库存。确认能否换货。
其次，确认就是全部NG,还就是部分NG，如果就是部分，马上安排选别，产生人工费用，报给供应商。
再次，向相关部门申请特采，在不影响品质得，客户同意得情况，特别采用。
如果以上办法都不行，联络供应商马上生产。
如以上物料均为通用，以上步骤可同步进行。
采购主管得工作职责主要有：
1．新产品、新材料供应商得寻找、资料收集及开发工作。
2．对新供应商品质体系状况（产能、设备、交期、技术、品质等）得评估及认证，以保证供应商得优良性。
3．与供应商得比价、议价谈判工作。
4．对旧供应商得价格、产能、品质、交期得审核工作，以确定原供应商得稳定供货能力。
5．及时跟踪掌握原材料市场价格行情变化及品质情况，以期提升产品品质及降低采购成本。
6．采购计划编排．物料之订购及交期控制。
7．部门员工得管理培训T作。
8．与供应商以及其她部门得沟通协调等。
采购工程师得职责主要有：
1．主要原材料得估价。
2．供应商材料样板得品质初步确认。
3．材料样办得初期制作与更改。
4．替代材料得搜寻。
5．采购部门有关技术、品质文件得拟制。
6．与技术、品质部门有关技术、品质问题得沟通与协调。
7．与供应商有关技术、品质问题得沟通与协调。
采购员得工作职责主要有：
1．订购单得下达。
2．物料交期得控制。
3．材料市场行情得调查。
4．查证进料得品质与数量。
5．进料品质与数量异常得处理。
6．与供应商有关交期、交量等方面得沟通协调。
以下为采购员得基本素质要求:
a、较强得工作能力
采购就是一项相当复杂，而且要求很高得工作，采购员应具备得基本工作能力也相当得多样化。采购人员必须具备较高得分析能力、预测能力、表达能力与专业知识水平。
a-1分析能力
由于采购员常常面临许多不同策略得选择与制定，例如物料规格、品种得购买决策、何者为企业所能接受得价格、物料如何运输与储存、如何管理才能得到消费者得回应。因此，采购员应具备使用分析工具得技巧，并能针对分析结果制定有效得决策。
首先，采购支出就是构成企业制造成本得主要部分，因此采购员必须具有成本意识，精打细算，锱铢必争，不可“大而化之”。其次，必须具有“成本效益”观念，所谓：“一分钱一分货”，不可花一分冤枉钱，买品质不好或不具有使用价值得物品。随时将投入（成本）与回报告（使用状况、时效、损耗、维修次数等）加以比较。
此外，对报价单得内容，应有分析得技巧，不可以“总价”比较，必须在相同得基础上，逐项（包括原料、人工、工具、税费、利润、交货时间、付款条件等）加以剖析判断。
a-2预测能力
在现代动态经济环境下，物料得采购价格与供应数量就是经常调整变动得。采购员应能依据各种产销资料，判断货源就是否充裕；通过与供应商得接触，从其“销售”得态度，揣摩物料可能供应得情况；从物料价格得涨跌，推断采购成本受影响得幅度有多大。总之，采购员必须开阔视野，具备“察言观色”得能力，对物料将来供应得趋势能预谋对策。
a-3表达能力
采购员无论就是用语言还就是用文字与供应商沟通，都必须能正确、清晰表达采购得各种条件，例如规格、数量、价格、交货期限、付款方式等，避免语意含混，滋生误解。面对忙碌得采购工作，必须使采购人员具备“长话短说，言简意赅”得表达能力，以免浪费时间。“晓之以理，动之以情”来争取采购条件，更就是采购人员必须锻炼得表达技巧。
b、一定得知识与经验
采购员特别就是管理人员至少应具备专科以上得学历，因为接受过正式专科以下教育训练得学生，其所具备得专业知识与技巧较能符合采购工作得需求。除此之外，采购员最好具有商学知识，如企业管理、流通业管理、流行商品或行销等科系，并以曾修过商品资讯、统计、行销、业务人员管理得人员尢佳。
b-1、产品知识
无论就是采购哪一种物料，都必须要对其所欲采购得标得物有基本得认识。我们很清楚，一个学化工机械并从事多年化工机械采购得人员因工作需而转向电子元器件采购，尽管她从事采购已多年，但她仍会感到有些力不从心，如果她想尽快适应新角色就必须及时补充有关电子元器件方面得知识，补充得途径很多，如自学、参加相关专业培训班等。一些采购员认为，采购员不就是搞研究开发得，而且往往有本企业工程技术人员及品管人员得协助，故不需掌握太多得专业知识，持有这种观点得采购员必须认识到那些可以支持您得工程及品管人员并不就是时时刻刻在您得左右，况且有时她们因各种原因未必能帮您。对于零售企业采购员来说，对商品得了解要比其她行业得采购员还要深入，因为其必须担负起销售业绩得相关责任。以流行服饰得采购员来说；以家电用品得采购员而言，必须了解产品得功能、技术层次、原料、制程、保修期限等。
不过，由于采购员采购得范围大小不一，物料种类为数甚多，更何况流行科学技术发展极为迅速，采购员要如何持续性得拥有产品知识呢？基本上，有几种方式可以供采购人员参考：大学得课程、贸易性期刊、流行杂志、展览或工作参观、与供应商保持联络等。
b-2客观理智
采购员在选择商品或商品组合时绝对不能凭自我得感觉，必须要利用科学得方法针对消费者需求与市场流行趋势进行合理得分析，并将分析结果客观地呈现出来，选择最有利益得商品，不因主观得偏见而左右了采购策略得拟定。
b-3专注投入
对于采购员来说，专注投入相当重要，因为，采购员必须要利用更多得时间去了解市场趋势与发掘更多得供应商，必须常常加班，尢其就是生产得旺季，加班到深夜时有所见。除此之外，采购员还必须协助高层主管规划采购策略，因此在年度或每年开始时都会特别得忙碌，采购员必须毫无怨言地投入其中。
c、良好得品德
采购员必须具备如下良好得品德：
c-1廉洁
采购员所处理得“订单”与“钞票”并无太大得差异，因此难免被“唯利就是图”得供应商所包围。无论就是威迫（透过人际关系）还就是利诱（回扣或红包），采购员都必须廉洁，维持“平常心”、“不动心”，否则以牺牲公司权益，图利她人或自己，终将误人误已。“重利忘义”得人，就是难以胜任采购工作得。
c-2敬业精神
“缺货或断货”实为采购人员最大得失职。固然造成短缺得原因很多，若采购人员能有“舍我其谁”得态度，高度负责采购所需得物料，则企业得损失将会大大减少。
c-3虚心与耐心
采购员虽然在买卖方面较占有上风，但对供应商得态度，必须公平互惠，甚至不耻下问、虚心求教，不可趾高气扬、傲慢无礼。与供应商谈判或议价得过程，可能相当艰辛与复杂，采购员更需有忍耐、等待得修养，才能“欲擒故纵”，气定神闲地进行工作。居于劣势时，亦能忍让求全，不愠不火，克已奉公。
c-4遵守纪律
采购员就是外出执行采购得人员，她们得一言一行都代表着企业与外界打交道，她们得工作好坏不仅影响企业得效益，而且影响企业得声誉，因此，企业对采购员规定了若干纪律，采购员必须自觉遵守，严格执行。
战略成本核算流程
采购业务流程及方案
采购业务流程及说明 一、采购的容 本流程所指的采购业务是指对采购生产性物料（原材料、包装材料、五金配件、低值易耗品）和非生产性物料（办公劳保用品）的供应计划、采购作业、物料入库、付款结算等业务流程中的重要节点进行全面监控和管理。 二、采购流程
三、采购流程说明 ?由资产的使用部门提出采购申请，填制《采购申请单》； ?《采购申请单》交资产使用部门主管领导审批； ?将经审批的《采购申请单》报经济运行部，由经济运行部进行审核并备案。 ?由经济运行部开具《采购订单》，并将《采购订单》传递给采购部门。采购部门据此制定采购计划； ?采购员根据采购计划具体安排采购作业， ?采购物资回来后，由采购员、对销售人员（或运输人员）以及仓库管理人员负责办理材料入库。并索取销售发票； ?仓库管理人员认真检验核实采购的物资后，开具《材料入库单》； ?将由对开具的销售发票和《材料入库单》传递给财务部门； ?请购人员填制《付款审批卡》，经请购部门主管领导审批后； ?财务部门根据销售发票和《材料入库单》做账务处理； 四、关键控制点 各使用部门的需求和请购 采购申请的审批和审核 采购计划制定
采购定价 合同签订和审核 付款式和程序 与供应商的对账 五、部门设置与职责 ?采购部： 直接参与制定公司在既定会计期间整体采购政策和预算安排，规划采购部部具体业务的管理模式； 实施物资的采购、运输、仓储，相关的物资购存进度及结构规划、物料实物管理、物料流转帐表和报告、物料成本控制、物料信息管理； 定期对原始信息数据进行分类汇总和其他形式的加工，充实基本数据库，提交相应报表，为管理部门提供多层次的决策信息支持； 采购部部设一名采购主管，采购员2—3名； ?经济运行部： 经济运行部是公司采购业务的归口管理部门； 按业务控制要点和权限划分围参与采购、仓储、存货管理等采购业务控制，主要职权包括采购计划和资金计划的审定、重要合同会签、 参与和监督招标议标采购、以及相关控制评价工作。 对采购合同进行法律条款审定，协调仲裁采购纠纷，采购催交和检验，并负责最后合同签章。 负责建立健全采购信息数据库，收集、整理供应商和材料市场的基础
ISO9001采购控制程序(含流程图)
采购控制程序 （ISO9001-2015） 1.0目的 对产品采购的过程进行有效控制，防止因采购文件/资料出现失误而影响产品质量，并对供应商提供的产品质量、交期或服务进行评估和考核，确保采购产品的质量符合和满足公司的各项生产需求。 2.0范围 为满足公司最终产品所需要的各种原材料、辅助材料、零组件、外购件及外协件, 包括服务采购，如：委外加工、委外检验和试验、等的所有供应商。 3.0定义与术语 3.1采购的产品：指适用于期望提交给顾客的任何类别产品所需要的各种原材料、辅助材料、零组件、外购件及外协件。 3.2采购：指从供应商处购买物料及选择合适的供应商将订单的部分转包供应商的行为供应商：为公司提供产品或服务的供应方。 4.0职责 4.1采购课：负责原材料、辅助材料、外购件、外协件采购； 4.2品管课：负责原材料、辅助材料、外购件、外协件质量监控； 4.3生管课：负责提供订单性采购之采购申请单。 5.0作业流程 5.1采购计划 a.采购课需建立《采购周期表》以明确各物料购入时所需时限。
b.采购由生管课按月度或按顾客预定订单安排在ERP中生产《物料需求计划》，《采购计划》经部门主管批准后生成《采购单》下发采购课； c.如顾客有特别指定的供方,则须从该供方处采购有关物料，其它供方只有经过顾客书面批准才可选用。 5.2实施采购 a.采购课采购员在《合格供应商名单》中选择两家以上供应商询价、议价、比价和报价，同时也可寻找新的供商进行议价、评审，长期保留两家以上供商进行采购（订单量较小时可在一家采购）。准备好相关采购资料，经部门主管审查后以传真（FAX）等方式传至供应商。采购文件可包括以下相关资料： 1.对按国家标准、行业标准生产的原材料、元器件、标准件、在采购文件中应写明型号、规格等。 2.对有特殊品质要求的物品，应通过内容充分的采购文件(包括图样、规范、样板、合同等)表达这种要求，如利用“零件确认书”等。 3.采购单应包括的主要内容: 品名、型号、规格、数量、交货期、供货方式、意外情况的处理等信息，如索赔，退货等。 4.委外加工生产部若发现本公司生产负荷超载时,可选择合适部件由生管课发出《委外加工单》由采购进行发外加工，外包厂商的选择应符合《供方管制程序》，发外加工部件应以《委外加工单》进行交期管理。 5.3采购产品验证 a.如果我公司需要在供方处对采购物品进行验证时，由品管课在采购前向采购课提出，采购课应在采购文件中或以其它方式规定并通知供方验证的安排和对其产品的放行方式。
采购部流程图
采购部工作流程图 目的： 为规范采购流程，提高采购工作的效率，特制定本制度。 一、适用范围： 适用于本公司采购管理。 三、内容： 1、总则 为加强采购工作的管理，提高采购工作的效率，制定本制度。所有的采购人员及相关人员均应以本制度为依据开展工作。 2、采购基本流程 采购需求---采购计划---寻找供货商----询价、比价、议价----采购洽谈----合同的签订（确定付款条件、配送方式、售后服务）----交货验收（仓管）---质检（不合格退货）---入库---计划对账---财务结算
采购计划 审批 寻找供应商 采 销 部 王跃生 采 购 部 夏茂洲 销 售 部 庄俊峰 总监 寻价、比价、议价 采购洽谈 合同的签订 交货验收 验收合格 下单 建立供应商资料 采购需求 验收 不合格 退货 报总监 审批 财务结算 财务部确认付款条件及帐期 计划对账 入仓
一、申请商品采购流程图 二、申请付款流程图 三、商品到货验收流程 1） 采购计划：采购员应根据请购单和公司销售计划制订采购计划。 2） 供应商的选择和考核： 供应商的选择与考核，一般从经营情况、供应能力、品质能力等方面评定，并定期从质量、运货、价格、逾期率、是否配合等方面综合打分。 3）询价、比价、议价 。 4）合同的签订：买卖双方经过询价、报价、议价、比价及其它过程，最后双方签订有关协议，合约即告成立。采购合同的签订要根据采购商品的要求、供应商的情况、企业本身的管理要求、采购方针等要求的不同而各不相同。需与财务部核实确定付款条件、货运方式、售后服务等情况。 5）交货验收：采购员必须确定货物品种、数量、质量、交货期的正确无误。以采购员的确定和合同为验收数据。 6）质检：货物质检合格则入库，不合格的，需安排补救和退货。 7）财务结算：货物入库后，财务结算。 采购部审批（有合同） 采购部审批（无合同） 总监审批 各部门 提出需求 采购订购 采购 采购部长审批 根据供应商帐期限 总监审批 成本会计审核入库单 仓库凭入库单确认型号、数量、包装等 合格进仓，不合格退回供应商 仓管打入库单 计划员对账
采购流程方案说明
一、采购流程 1、整体流程图： 采购申请→→询价→比价→实地考核 供应商信息库问货 供应商→筛选供应商→开模打样→请购部门确认→试 新供应商入供应商信息库总/副总经理确认验性小批量下PO单→跟单→现场验货→请购部确认→量产下单→实时 到货检验 跟踪供应商进度以及质量→现场抽检→请购部门以及相关领导确认→入库 2、人员配置 ●供应商开发一名 ●价格谈判、供应商审核以及验收一名（主管） ●跟单一名 ●助理一名 3、采购申请（书面和电子文档） ●固定资产或大项目/大金额采购（例如5，000元以上） 需求部门或个人根据需要某种或某些物料，必须按照规定的格式填写请购单，内 容要素：请购物品的序列编号、请购的所属部门、申请日期、用途、品名、数量、规格（请购物品的样品或图纸或技术资料需作为附件形式附在请购单背面）、预估 金额、需求时间、特殊要求备注、请购人/部门、主管签字、采购部签字、财务审 核及总/副总经理签字。如下表： 固定资产购置申请表
●一般物资采购，包括定期采购以及零星货品、耗材采购（例如5，000元以下） 请购表的内容要素：申请日期、请购部门、品类、用途、品名、数量、规格、预估金额、到货时间以及特殊需求的备注，无需总经理/副总经理签字。如下表： ●请购人或部门在采购部签字接收后应备份留底请购单。 ●当遇上特殊或紧急状况，请购人所属部门主管无法及时签字确认时，可以通过能留 有字面信息的联系方式进行确认，交采购部门签字后补手续。 ●请购部门如有指定品牌或供应商需提交书面说明作为附件附于请购单背面。 ●请购单如有更改需请购方报之相关领导确认签字方可提交到采购部。 4、采购部规范化接收请购单 ●采购人员在接受请购单时必须要对字迹、签字、物品要求等各方面进行审核。 如物料规格图纸信息不全、相关签字不全等将不予受理。 ●采购部受理前应及时从库存部获取库存信息，避免重复采购造成库存积压。 ●对于不符合相关规定的请购单，由采购部及时以书面形式通知请购方并说明其原 因。 ●对于紧急请购项目作优先级处理。 ●无法达到请购部门的规定时限内完成采购任务的应给予及时通知，以便作出及时调 整。 5、采购周期的规范化 5（1）新项目采购周期 5（1）a. 大金额项目采购周期（5，000元以上） 大金额项目采购可以采用线上以及线下统一招标模式同时进行。 询价比价招标周期+ 审核周期+ 打样周期+ 供应商供货周期+ 安全供货周期 询价招标周期：一周 审核周期：三个工作日 打样周期：根据实际项目工艺而定，例如如下： ——服装类从制版到打样成品通常一个工作日 ——注塑件从开模到试模到打样成品根据工艺的难易程度十天到一 个月不等 ——印刷、礼品类通常5个工作日 ——定制办公家具类按常态分油漆材质和板式材质通常分别为5和
采购控制程序及流程图
采购控制程序及流程图 采购控制管理程序 2010-**-**发布 2010-**-**实施 文件修改履历表
1目的 对公司的采购过程实施控制，以保证所采购的物资符合生产和规定要求。 2适用范围 本程序适用于公司供应商开发、评选管理及物品采购过程的控制。 3术语 3.1物资-- 包括原材料、半成品、成品、生产设备、辅料备件、外包服务等。 3.2外协—分为供料外协（我公司出材料、图纸等）、包料外协（我公司只出图纸）。 4职责 4.1总经理批准《供方资格标准》、《合格供应商清单》。 4.2主管领导批准《月采购计划》、《请购单》、《采购订单》等。 4.3采购部门组织评价供方，制定采购合同、采购计划，并实施所需物资的采购及监督物资的入 库情况，建立供方档案。 4.4质量部门参与供方的质量体系评价，负责采购物资的检验和验证。 4.5技术部负责供方技术能力的评价，并组织制定《采购产品重要性分类表》及有关验证要求。 4.6仓储组负责物资的验收、清点等工作。 4.7财务部门负责对账及付款等事项。 5工作程序 5.1采购过程的策划 5.1.1采购部门根据其他各部门的物资需求作采购前期策划，筹备为该过程完成所需要的资料 或资源。 5.1.2采购部门在相关技术标准的引导下，根据采购物资对最终作品质量的影响程度及对供方 控制的方式方法等，制定《供方资格标准》。 5.1.3在有关部门（如技术部门、质量部门等）的配合下，主导供应商开发，并给予评价。相 关具体程序见《供应商管理规定》。 5.2物资的信息与供应商的选择 5.2.1根据相关部门提供的意见，确定采购形式的说明，如外购、供料外协、包料外协等；外 协加工按《外协加工管理办法》操作。 5.2.2采购物资分类技术部门负责制定《采购产品重要性分类表》，根据其对随后的实现过
采购业务流程及方案
采购业务流程及说明 一、采购的内容 本流程所指的采购业务是指对采购生产性物料（原材料、包装材料、五金配件、低值易耗品）和非生产性物料（办公劳保用品）的供应计划、采购作业、物料入库、付款结算等业务流程中的重要节点进行全面监控和管理。 二、采购流程
三、采购流程说明 ?由资产的使用部门提出采购申请，填制《采购申请单》； ?《采购申请单》交资产使用部门主管领导审批； ?将经审批的《采购申请单》报经济运行部，由经济运行部进行审核并备案。 ?由经济运行部开具《采购订单》，并将《采购订单》传递给采购部门。采购部门据此制定采购计划； ?采购员根据采购计划具体安排采购作业， ?采购物资回来后，由采购员、对方销售人员（或运输人员）以及仓库管理人员负责办理材料入库。并索取销售发票； ?仓库管理人员认真检验核实采购的物资后，开具《材料入库单》； ?将由对方开具的销售发票和《材料入库单》传递给财务部门； ?请购人员填制《付款审批卡》，经请购部门主管领导审批后； ?财务部门根据销售发票和《材料入库单》做账务处理； 四、关键控制点 各使用部门的需求和请购 采购申请的审批和审核 采购计划制定 采购定价
合同签订和审核 付款方式和程序 与供应商的对账 五、部门设置与职责 采购部： 直接参与制定公司在既定会计期间内整体采购政策和预算安排，规划采购部内部具体业务的管理模式； 实施物资的采购、运输、仓储，相关的物资购存进度及结构规划、物料实物管理、物料流转帐表和报告、物料成本控制、物料信息管理； 定期对原始信息数据进行分类汇总和其他形式的加工，充实基本数据库，提交相应报表，为管理部门提供多层次的决策信息支持； 采购部内部设一名采购主管，采购员2—3名； 经济运行部： 经济运行部是公司采购业务的归口管理部门； 按业务控制要点和权限划分范围参与采购、仓储、存货管理等采购业务控制，主要职权包括采购计划和资金计划的审定、重要合同会签、 参与和监督招标议标采购、以及相关控制评价工作。 对采购合同进行法律条款审定，协调仲裁采购纠纷，采购催交和检验，并负责最后合同签章。 负责建立健全采购信息数据库，收集、整理供应商和材料市场的基础信息； 汇总、归集、建档、维护、更新所有采购业务的相关信息及文档，包
工程物资采购流程图
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工程物资采购控制程序 1 范围 HYDB 204001—2005 本程序适用于公司业务范围工程物资采购，包括所有设备、装置性材料、消耗性材料的采 购工作（不包括固定资产、小型机工具采购）。 2 职责 2.1 公司经营管理部是物资采购工作的归口管理部门，组织物资采购的招标工作和合同谈判、 合同签订工作；指导、监督和管理项目三级物资采购；负责二级物资询价信息的发布和收集； 收集、建立价格信息和采购资料档案。 2.2 项目机材室是项目物资采购工作的主管部门，负责提出物资采购申请，负责三级物资的 采购并组织所有物资的进货验证、接收等工作。 2.3 公司财务部负责复核采购数量、采购价格，支付采购货款。 2.4 工程管理部负责对工程物资采购的技术信息进行审核。 3 程序 3.1 采购物资的重要性划分 3.1.1 根据采购物资对工程重要性的影响程度，将其分为：关键类（A类）、重要类（B类） 和一般类（C类）。物资重要等级分类一览表见附录A。 3.1.2 针对不同重要等级的物资的采购，进行不同的控制。对于关键类、重要类物资，应在 合格供方名录中采购。 当发生以下情况时，允许在非合格供方名录内采购，但应填写《特殊情况采购申请表》经 公司相关部门审核、公司主管经理批准。 a 顾客指定供方（顾客签字确认）。 b 合格供方中无提供该类产品。 c 合格供方数量不能满足招标最低数量限度。 3.2 采购的实施 3.2.1 物质采购的过程控制见下页流程图图1。
图1 工程物资采购控制流程图 3.2.2 物质采购类别、审批权限及采购方式 物资采购按一次采购所需资金大小，分为一级采购、二级采购、三级采购，具体采购金额、审批权限及采购方式见下表： 采购类别、方式及审批权限一览表 采购类别 一次性合同订货采购（加工）金额 审批权限 采购方式 一级采购 50万元(含)以上 审核：经营管理部经理 批准：公司主管经理 招（议）标 二级采购 50万元以下，5万元（含）以上 审核：经营管理部经理 批准：公司主管经理 由经营管理部负责采购或 由经营管理部委托项目采 购。 采购方式：按询价管理办 法执行。 采购合同统一由公司经营 管理部负责办理签订。 三级采购 5万元以下 审核：项目技术负责 批准：项目经理 市场询价方式 3.2.3 物资采购信息 3.2.3.1 安装项目按工程类别（可细分为单位工程、分部工程或分项工程）由技术人员根据设计图纸或设计变更通知单填写“限额领料手册”一式二份，由项目经营、财务、机材等部门项目机材室对需采购的材料 进行分类、分级汇总 一级、二级采购由项目机材管理员填写“材料申请采购单”经审核、批准后送公司经营管理部 经经营管理部材料管理员综合平衡后，填写《物资采购（加工）审批表》，经经营管理部经理审核，公司主管经理批 准。 一级采购按《大宗物资材料招标管理办法》实施 二级采购按《工程物资采购询价管理办法》实施 签定合同 采购验收 三级采购由项目机材管理员填写《物资采购加工审批表》经项目审核、批准 采购实施 是否合格 交涉、换货 中止合同退货 Y N 安装项目由技术人员填写《限额领料手册》 检修项目由技术人员提出物资采购申请 支付价款
采购控制程序及流程图
采购控制管理程序 2010-**-** 实施 文件修改履历表 对公司的采购过程实施控制，以保证所采购的物资符合生产和规定要求。 2适用范围本程序适用于公司供应商开发、评选管理及物品采购过程的控制。
3术语 3.1物资-- 包括原材料、半成品、成品、生产设备、辅料备件、外包服务等。 3.2外协—分为供料外协（我公司出材料、图纸等）、包料外协（我公司只出图纸）。 4职责 4.1总经理批准《供方资格标准》、《合格供应商清单》。 4.2主管领导批准《月采购计划》、《请购单》、《采购订单》等。 4.3采购部门组织评价供方，制定采购合同、采购计划，并实施所需物资的采购及监督物资的入库情 况，建立供方档案。 4.4质量部门参与供方的质量体系评价，负责采购物资的检验和验证。 4.5技术部负责供方技术能力的评价，并组织制定《采购产品重要性分类表》及有关验证要求。 4.6仓储组负责物资的验收、清点等工作。 4.7财务部门负责对账及付款等事项。 5工作程序 5.1采购过程的策划 5.1.1采购部门根据其他各部门的物资需求作采购前期策划，筹备为该过程完成所需要的资料或资 源。 5.1.2采购部门在相关技术标准的引导下，根据采购物资对最终作品质量的影响程度及对供方控制 的方式方法等，制定《供方资格标准》。 5.1.3在有关部门（如技术部门、质量部门等）的配合下，主导供应商开发，并给予评价。相关具 体程序见《供应商管理规定》。 5.2物资的信息与供应商的选择 5.2.1根据相关部门提供的意见，确定采购形式的说明，如外购、供料外协、包料外协等；外协加 工按《外协加工管理办法》操作。 5.2.2采购物资分类技术部门负责制定《采购产品重要性分类表》，根据其对随后的实现过程及其 输出的影响，将采购物资分为三类； 重要物资（A 类）：构成最终产品的主要部分或关键部分，直接影响最终产品使用或安全性 能，可能导致顾客严重投诉的物资； 一般物资（B 类）：构成最终产品非关键部位的批量物资，它一般不影响最终产品的质量或即 对使用有影响，但可采取措施予以纠正的物资； 辅助物资（C 类）：非直接用于产品本身的起辅助作用的物资，如一般包装材料等。 5.2.3供应商的选择 5.2.3.1根据《供应商管理规定》对A、B类物资相关供应商的产品质量控制能力、采购的成本、 供货执行能力、经营管理能力及员工素质等进行综合评价，并选择合适的供应商，录入《合格供应
(模板)采购及入库流程图
□ 试行 □ 受控 日 期 日 期 日 期 生效日期 确 认 货款结算 订单结束 采购控制流程图： 申购部门 采购部 公司领导 供应商 工程部/品管部 /使用部门 仓管部 NO 无合格供应商 有合格供应商 YES NO YES 递交样品 NO YES NO YES 备注：常规性的采购项目，如果之前有价格审批的，可省略在系统中进行询价比价的过程，采购员根据价格与交期自行选择供应商，但所有过程都必须控制在授权范围之内，不能越权采购。 采购申请单 开发新供应商 确认价格交期 样品确 认报告 输入询价结果 打印采购订单及 提交审批 审批询价结果 1个工作日内签回采购订单 确认采购订单 审批 收到签回订单及时跟踪交期 仓管员按 单收货（暂收）并及时送 检 指定人员办理入库并提交相关单据 送货单 送货单 按照图 纸/规格 要求进 行检验 根据申请单确定供应商 入库单 货款结算 订单结束 采购员打印 采购订单
□ 试行 □ 受控 日 期 日 期 日 期 生效日期 确 认 出入库及送检流程图： 供应商 采购部 品管部 仓库 使用部门 备注 通知采购员，由采购员安排退货并告知是补货还是扣款 不合格 仓管员应保证不收多货及收错货 IQC 应每月提交来料检验结果的 报表，以便统计来料合格率 注：系统中设暂收仓，货物暂收入系统后相关人员（采购员）要能查到到货情况，但暂收的货物不能进行对账与货款支付，待检验合格后再进行入库操作，入库后的货物才能进行对账与结账。 送货单 来料暂收，核对送货单与采购订单是否一致 来料送检单 根据技术规格书来进行来料检验 来料检验报告不良货物 退货单 不良货物 良品 入库单 良品 出库单 补货单
采购管理及流程图
采购管理流程图 采购流程 目的 便于在最适当的时间，可能的范围内，以最低价格，向最适当的供应商购买品质最佳、数量最恰当的原料、商品和服务。对采购过程和合格供应商进行控制，确保所购物资满足工厂生产的需求。
过程 1、生产计划部门制定《采购申请单》，仓库对常用材料可制定《月采购计划》。 1.1生产计划部制定的《临时采购申请单》,需经部门负责人审批。重大、重要物资需经高层领导批准，经仓库核实后送交采购部。仓库制定的《月采购计划》每月底交采购部。 1.2采购单必须注明所购产品的名称、型号、质量、数量、交货日期、理想单生产价、验收标准等相关事项。可推荐供应商。 1.3采购部收到采购单后，根据实际情况认真组织、收集供应信息合理安排。 1.31对一些需要定做的材料,假如计划量达不到厂家一次性定做的量,此时我们就必须与计划部门协调,根据生产实际情况,加大定量, 以期达到最理想的定量。 1.32对一些专用的产品，请生产计划部门对产品的规格型号进行认真细致的确认，以便完全正确。方便我们采购时找到生产的源头 厂家。 1.33对一些专用的，价格较昂贵的产品，及时的与生产计划部及技术工艺部沟通，讨论是否可以使用替代产品。 2、根据所购材料对最终产品性能的影响程度，将采购物资分成三类。 2.1重要物资：直接影响最终产品使用或安全性能，可能导致顾客投诉的物资； 2.2一般物资：不影响使用性能或即使稍有影响可采取措施予以弥补的物资； 2.3辅助物资：包装材料及在生产过程中起辅助作用的物资。 3、识别、掌握采购要求，确定供货方向。 3.1识别、掌握所购产品的性能、精密度、品牌、厂家及其它的特殊要求。 3.2确定产品的采购方向。 3.21对于重要物资,确定采购方向时,不能局限于一个地区,一个范围内,要尽可能多的找不同的地区的不同的厂家进行比较，在同等质
外贸公司采购部管理制度与工作流程
外贸公司采购管理制度与工作流程 一、目的： 为规范采购流程，提高采购工作的效率，特制定本制度。 二、适用范围： 适用于本公司采购管理。 三、内容： 1、总则 为加强采购工作的管理，提高采购工作的效率，制定本制度。所有的采购人员及相关人员均应以本制度为依据开展工作。 2、采购基本流程 采购需求---采购计划---寻找供货商----询价、比价、议价----采购洽谈----合同的签订（确定付款条件、配送方式、售后服务）----交货验收（仓管）---质检（不合格退货）---入库---计划对账---财务结算
采购流程图如下图所示：
1）采购计划：采购员应根据请购单和公司销售计划制订采购计划。 2）供应商的选择和考核： 供应商的选择与考核，一般从经营情况、供应能力、品质能力等方面评定，并定期从质量、运货、价格、逾期率、是否配合等方面综合打分。 3）询价、比价、议价。 4）合同的签订：买卖双方经过询价、报价、议价、比价及其它过程，最后双方签订有关协议，合约即告成立。采购合同的签订要根据采购商品的要求、供应商的情况、企业本身的管理要求、采购方针等要求的不同而各不相同。需与财务部核实确定付款条件、货运方式、售后服务等情况。 5）交货验收：采购员必须确定货物品种、数量、质量、交货期的正确无误。以采购员的确定和合同为验收数据。 6）质检：货物质检合格则入库，不合格的，需安排补救和退货。 7）财务结算：货物入库后，财务结算 3、申请商品采购流程图 1）销售部提出采购需求， 2）采购部制定采购计划，由采购部负责人报总经理、财务审批； 3）审批通过后，由采购主管下单。 4、申请付款流程图
采购管理和流程图
采购管理流程图
采购流程 目的 便于在最适当的时间，可能的围，以最低价格，向最适当的供应商购买品质最佳、数量最恰当的原料、商品和服务。对采购过程和合格供应商进行控制，确保所购物资满足工厂生产的需求。 过程 1、生产计划部门制定《采购申请单》，仓库对常用材料可制定《月采购计划》。 1.1生产计划部制定的《临时采购申请单》,需经部门负责人审批。重大、重要物资需经高层领导批准，经仓库核实后送交采购部。仓库制定的《月采购计划》每月底交采购部。 1.2采购单必须注明所购产品的名称、型号、质量、数量、交货日期、理想单生产价、验收标准等相关事项。可推荐供应商。 1.3采购部收到采购单后，根据实际情况认真组织、收集供应信息合理安排。 1.31对一些需要定做的材料,假如计划量达不到厂家一次性定做的量,此时我们就必须与计划部门协调,根据生产实际情况,加大定量, 以期达到最理想的定量。 1.32对一些专用的产品，请生产计划部门对产品的规格型号进行认真细致的确认，以便完全正确。方便我们采购时找到生产的源头 厂家。 1.33对一些专用的，价格较昂贵的产品，及时的与生产计划部及技术工艺部沟通，讨论是否可以使用替代产品。 2、根据所购材料对最终产品性能的影响程度，将采购物资分成三类。 2.1重要物资：直接影响最终产品使用或安全性能，可能导致顾客投诉的物资； 2.2一般物资：不影响使用性能或即使稍有影响可采取措施予以弥补的物资； 2.3辅助物资：包装材料及在生产过程中起辅助作用的物资。
3、识别、掌握采购要求，确定供货方向。 3.1识别、掌握所购产品的性能、精密度、品牌、厂家及其它的特殊要求。 3.2确定产品的采购方向。 3.21对于重要物资,确定采购方向时,不能局限于一个地区,一个围,要尽可能多的找不同的地区的不同的厂家进行比较，在同等质量的前提下，寻求合理的价格。 3.22对于一般物资、辅助物资，只要在质量能保证的前提下，我们应尽可能的找价格低的厂家。即不管生产产品的厂家的规模如何，只要它的产品质量符合我们的使用要求，价格合理，我们就选用。 3.3了解产品的申购部门及申购人，以便进行技术洽谈。 4、对供方的评定三类物资的区别。 4.1对于重要物资，需要经过样品测试和小批量试用测试。然后由技术部把测试结果反馈给采购部，测试不合格时，允许供方重新送样，但最多不能超过两次。测试合格后，通知供方小批量的送货，技术人员对送样产品检验合格后，交由生产部门试用。 4.2对于一般物资，采取样品试验的方法，样品试验后由技术部把测试结果反馈给采购部，测试不合格时，允许供方重新送样，但最多不能超过两次。测试合格后，通知供方小批量的送货，技术人员对送样产品检验合格后，交由生产部门试用。 4.3对于辅助物资，采用使用前对其进行检验或验证的方法作出评价。并且保存检验或验证记录，评价合格后由采购部通知其送货。 5、询价、报价、招标。 5.1对供应商进行最大限度的询价，供应商应不少于两家。对其价格性能进行综合比较、对市场趋势和前景进行分析。 5.11询价采购：同时找几家供应商进行比质、比价、比服务。 5.12竞争性采购：同时找多家供应商，根据我们产品要求、技术指标进行竞争性的招标采购。 5.13单一来源采购：对一些因为受技术、工艺、专利等原因控制的产品，只由单一的供应商提供。既然产品是单一的，那么它的用
采购部部门职责及工作流程说明
采购部部门职责及工作流程说明 一、采购部部门职责 1．制度的拟订与执行 贯彻执行公司各项规章制度； 负责执行并优化采购管理制度和部门工作流程； 2．生产与采购控制 根据公司季/月度销售计划，编制并执行季/月度采购计划与预算； 导入新产品与新物料的供应商体系及价格体系，尽可能的减少流通环节，减少库存的单位保存时间和额外收入的发生； 组织对供应商的供货比例进行设置和调整； 3．物料采购 严格执行公司采购管理制度，使行询价、估价、比价、议价原则进行市场寻价，采购所需物资，努力降低采购成本； 编制采购计划、采购合同； 采购计划的执行及监控； 采购物品质量问题的处理； 采购物品应付款的审查工作； 4．供应商管理 主要供应商的资信状况调查和评估； 供应商开发、评审与培育, 按照最优性价比原则，综合评价备选供应商的质量、价格、服务等以确定优质供应商； 供应商档案的管理； 供应商售后的服务协调； 供应商交期及采购成本的管理； 5．计划库存采购 根据生产计划，制定物料供应计划并组织实施，减少库存保存时间，以提高库存周转率； 会同仓库、生产部、销售部确定合理物料采购量，及时了解库存情况，进行合理采购；6．价格体系管理 组织完善采购比价系统，核定采购物料的价格是否合理，并定期更新供应商档案及采购价格信息评审； 组织掌握原材料市场行情和各类物料的供应贸易动态； 组织工程部参与产品及物料的价格成本评估； 7．部门管理 协助配合其他部门的相关工作； 明确本部门人员岗位责任和岗位目标； 编写工作计划和工作总结，及工作例会和工作协调； 采购信息的记录以及采购基础数据的维护； 二、采购部工作流程说明 1．内部流程： 1、○1．针对公司常规、常用物料的采购：仓库必需做到其库存报表准确无误，如涉及仓库所提供的数据与库存实物不相符，应严查其过失，并视情况仓库负责人承担其相应责任。在接到仓库或需料部门填写的采购申请单后，其申请采购物料人所填写的采购申请单，需有申
企业销售管理流程图
?当前文文件修改密码：8362839 客户注册控制流程 每一个客户必须注册才能使用本系统。一般客户要在前台注册，由销售经理在后台确认注册信息后设立为正式客户，从此可以在平台上处理业务。客户注册控制流程如下图所示。 客户缴纳预付款控制流程 一个客户要通过系统购买商品，必须事先向公司财务部门缴纳预付款，财务部门收到预付款后将其存入客户的个人账户，此后，客户就可以通过网络订购商品。由于本系统要求不能赊账订货，因此，当客户个人账户上的预付款少于客户订购商品所需的货款时，客户必须及时补充预付款。客户缴纳预付款控制流程如下图所示。 采购控制流程 采购业务涉及采购、仓库和财务三个部门的四个岗位，整个控制流程按以下步骤进行：（1）制定采购计划 采购经理根据库存、销售及目前的采购情况，制定出采购计划，然后下达采购计划。 （2）编制采购单 采购员接收采购计划，开始实施采购计划。首先采购员根据采购计划向供货商询价，供货商报价后，采购员经多方比较后确定供货商。与供货商谈好价格后，采购员要编制采购单，并交采购经理审批。如果采购单被批准，则采购员将准备实施采购；如果采购单未被批准，
采购员要重新询价并修改采购单。 （3）实施采购 采购单被批准后，业务员要正式和供货商订货。正式订货以后，供货商将向公司发货。 （4）商品入库 货物到达后，采购员要根据采购单进行验货，不合格的货物退回，合格的货物办理入库。仓库管理员填写入库单，办理入库手续。入库完成后，采购员通知财务部付款，出纳根据采购单向供货商付款。 销售控制流程 销售业务涉及客户、仓库和销售业务员，整个控制流程按以下步骤进行： （1）客户订货 客户根据需要在前台填写订单，填好后提交给后台销售部门。 （2）审核订单 销售业务员接到客户订单后，首先检查客户是否具有购货资格以及客户的预付款余额是否能够支付订单上的商品，如果客户的订货资格被冻结或者客户的预付款余额不够，订单将
采购部工作流程图
采购部工作流程 文件名称采购部管理制度与工作流程编号日期 采购部签署财务部签署 拟订总经理审批 一、目的： 为规范采购流程，提高采购工作的效率，特制定本制度。 二、适用范围： 适用于本公司采购管理。 三、内容： 1、总则 为加强采购工作的管理，提高采购工作的效率，制定本制度。所有的采购人员及相关人员均应以本制度为依据开展工作。 2、采购基本流程 采购需求---采购计划---寻找供货商----询价、比价、议价----采购洽谈----合同的签订（确定付款条件、配送方式、售后服务）----交货验收（仓管）---质检（不合格根据实际情况处理）---入库---计划对账---财务结算
采购需求 验收合格 报总经理 审批 计划对账 采购计划审批 采购制订计划 部门主管审核 副总审核 老供应商寻找新供应商 寻价、比价、议价 采购洽谈 合同签订 财务部确认付款 条件及账期 报总经理 审批下单采购 订单跟催 交货验收 入仓 验收不合格 特采供应商返修退货 财务结算 OK NG 退货 新原材料
一、采购需要、采购计划制定流程图 二、申请付款流程图 三、商品到货验收流程 1） 采购计划：采购员应根据请购单和公司销售计划制订采购计划。 2） 供应商的选择和考核。 供应商的选择与考核，一般从经营情况、供应能力、品质能力、配合 程度、售后服务等方面评定，并定期从质量、价格、逾期率、产线生产配合等方面综合打分。 3）询价、比价、议价 。 确保采购的单价合理，有效的控制成本，提高产品的市场竞争能力。较大宗的采购项目，须多家供应商进行比价，择优确定最终供应商。 4）合同的签订：买卖双方经过询价、报价、议价、比价及其它过程，最后双方签订有关协议，合约即告成立。采购合同的签订要根据采购商品的要求、 采购经理审批 根据供应商结款期限 总经理审批 入库单给到IQC 验货 仓库凭送货单确认型号、数量、包装等 合格进仓，不合格按照流程处理 仓库收货 采购员对账 采购员 对账 PMC 提出需求 采购员作采购计划 IQC 检验，并开来料检验报告 部门主管审核 副总经理审核 总经理审批
完整采购流程图-全
A-0-21-1 A-0-21-1 . ........................................................... 错误!未定义书签。 分供方评价和选择业务流程图. ............................................. 错误!未定义书签。 物资计划工作业务流程图（1）. ........................................... 错误!未定义书签。 （周转计划业务）.............................. 错误!未定义书签。 物资计划工作业务流程图（2）. ........................................... 错误!未定义书签。 （进货计划业务）...................................................... 错误!未定义书签。 物资招标采购业务流程图（业务室）. ....................................... 错误!未定义书签。 物资订货业务流程图（业务室）. ......................................... 错误!未定义书签。 物资采购业务流程图（业务室）. ......................................... 错误!未定义书签。 物资采购付款业务流程图（业务室）. ....................................... 错误!未定义书签。 物资保管业务流程图............................ 错误!未定义书签。 物资发放业务流程图（业务室） . ....................................... 错误!未定义书签。 物资销售业务流程图............................ 错误!未定义书签。 物资盘盈盘亏业务流程图. ............................................... 错误!未定义书签。 物资数量调整业务流程图. ............................................... 错误!未定义书签。 物资价格调整业务流程图. ............................................... 错误!未定义书签。 物资统计业务流程图（手工统计）. ........................................... 错误!未定义书签。 物资核算业务流程图（手工统计）. ........................................... 错误!未定义书签。 物资报损业务流程图............................ 错误!未定义书签。 进口材料（设备）通关及核销业务流程. ...................................... 错误!未定义书签。修船（改装）工程物资出口报关业务流程图. .................................... 错误!未定义书签。废旧物资回收业务流程图. ............................................... 错误!未定义书签。 废旧物资销售业务流程. ................................................... 错误!未定义书签。
行政事业单位内部控制业务流程图-内部控制流程图描述
行政事业单位内部控制业务流程图|内部控 制流程图描述 内部控制工作开展步骤及业务流程图一、内部控制工作流程二、主要经济活动的管理结构业务活动管理部门岗位设置不相容岗位预算业务决策机构: 有单位领导班子，部门负责人组成，履行预算管理职能的决策机构。 管理工作机构: 设在财务不你们，履行预算日常管理职能执行机构: 各业务部门，执行审批下达的预算设置预算编制、审批、执行监督、绩效评价等岗位，明确各岗位职责权限预算编制与预算审批； 预算审批与预算执行； 预算执行与分析评价收支业务指定的归口管理部门或财会部门（一般应为财会部门）设置收费、稽核、支出审批、审核、支付、核算和归档、票据、印章管理等关键岗位，明确各岗位职责权限收款与会计核算； 支出申请和内部审批； 付款审批和付款执行； 业务经办和会计核算等债务业务指定的归口管理部门或财会部门（一般应为财会部门）设置债务申请、审批、经办、对账检查等岗位，明确各岗位职责权限举债申请与审批；
债务业务经办与会计核算； 债务业务经办与债务对账检查政府采购业务决策机构，成立政府采购领导小组，由单位领导、政府采购归口部门，财会部门和业务部门负责人组成。 实施机构，由采购归口部门（成立专门的政府采购部门或指定办公室为归口部门），财会部门，相关业务部门组成监督机构，内部审计部门设置政府采购预算编制、采购活动执行、采购活动监督等岗位，明确各岗位职责权限政府采购预算的编制和审定，政府采购需求制定与内部审批，招标文件准备与复核，合同签订与验收，验收与保管，付款审批与付款执行，采购执行与监督检查资产业务货币资金： 指定的归口管理部门或财会部门（一般应为财会部门）设置会计、出纳、稽核等资金管理岗位，明确票据和印章管理责任人，其中，出纳不得兼任稽核、会计档案保管和收入、支出、费用、债权、债务账目的登记工作，出纳岗位不得由临时人员担任。 货币资金支付的审批与执行； 货币资金的保管和收支账目的会计核算； 货币资金的保管和盘点清查； 货币资金的会计记录和审计监督实物资产： 设置专门的资产管理部门或指定归口管理部门设置资产预算编制、产权登记、资产记录、日常管理、统计分析等岗位，明确各岗位职责权限对外投资：
采购部工作流程图53947
第1页 共4页 采购部工作流程图 1、 采购基本流程 采购需求---采购计划---寻找供货商----询价、比价、议价----采购洽谈----合同的签订（确定付款条件、配送方式、售后服务）----交货验收（仓管）---质检（不合格退货）---入库---计划对账---财务结算 采购计划 审批 寻找供应商 采 销 员 采 购 经理 采 购 总 监 总经理 寻价、比价、议价 采购洽谈 采购需求
第2页 共4页 一、申请商品采购流程图 二、申请付款流程图 三、商品到货验收流程 采购部审批（有合同） 采购部审批（无合同） 总经理审批 销售部 提出需求 合同的签订 交货验收 验收合格 下单 建立供应商资料 验收 不合格 退货 报总经理 审批 采购订购 采购 采购总监审批 根据供应商帐期限 总经理审 成本会计审核入库单 门店凭入库单确认型号、数量、包装等 合格进仓，不合格退回供应商 门店打入库单 财务结算 财务对账 财务部确认付款条件及帐期 计划对账 入仓
1）采购计划：采购员应根据请购单和公司销售计划制订采购计划。 2）供应商的选择和考核： 供应商的选择与考核，一般从经营情况、供应能力、品质能力等方面评定，并定期从质量、运货、价格、逾期率、是否配合等方面综合打分。 3）询价、比价、议价。 4）合同的签订：买卖双方经过询价、报价、议价、比价及其它过程，最后双方签订有关协议，合约即告成立。采购合同的签订要根据采购商品的要求、供应商的情况、企业本身的管理要求、采购方针等要求的不同而各不相同。需与财务部核实确定付款条件、货运方式、售后服务等情况。 5）交货验收：采购员必须确定货物品种、数量、质量、交货期的正确无误。以采购员的确定和合同为验收数据。 6）质检：货物质检合格则入库，不合格的，需安排补救和退货。 7）财务结算：货物入库后，财务结算。 2、采购管理制度： 1) 建立供应商资料管理。 2) 建立、建全比价制度，保证采购设备的质优价廉。 3) 每月末将本月付款、欠款、欠票情况进行汇总、总结，并提出下月用款计划。 第3页共4页
采购合同制定流程图
采购合同制定流程图 采购部部长 采购部 供应商 总经理 分管副总 是 否 ⑧合同归档 结束 ⑦签订合同 签订合同 ④审阅 合同送审 选择 供应商 评审 供应商 ①供应商 名单 审核 审批 ②采购谈判 采购谈判 起草合同 ③对合同的合法性和法律保障提出意 见 开始 否 否 审批 ⑥修改、编制 采购合同 ⑤审核
18.采购合同制定流程说明表 任务概要采购合同制定 节点控制相关说明 ①采购部会同相关部门和人员对供应商的综合实力进行评审，最终形成供应商的名单 采购部提出基本的采购要求，向供应商询价，供应商向采购部说明采购价格并提出相应的交② 易条件 企业的法律顾问应针对合同的合法性和法律保障性提出相应的意见，配合采购部拟定采购合③ 同 采购经理审阅起草后的采购合同，核查合同条款，对需要修改的合同应返回相关人员进行修④ 改 ⑤法律顾问审核采购合同，核查合同条款，对需要修改的合同应通知采购部相关人员进行修改 经总经理审批后，采购部相关人员汇总相关人员的意见和建议，对合同中存在问题的地方进⑥ 行修改 ⑦采购合同编制完毕后，采购部应安排与供应商签订采购合同的相关事宜 企业代表签订合同后，将采购合同交予采购部相关人员进行存档；采购部相关人员将采购合⑧ 同及与采购合同有关的资料进行建档、归档
19.采购合同复审流程图 采购部经理 采购部 供应商 总经理 结束 协商 开始 ②修改合同 审核 审批 ④审核 审批 ⑤编制正式 合同 审阅 法律顾问 ①起草合同 复审合同 ③审阅
20．采购合同复审流程说明表 任务概要采购合同复审 节点控制相关说明 ①采购部就采购谈判所达成的条款起草采购合同 ②采购部根据评审的意见和提出的相关问题，与供应商协商解决相关问题 ③修改后的采购合同送采购经理进行复审，核查合同条款 ④采购合同送法律顾问进行复审，核查合同具体条款的法律性问题 采购合同经复审确认无问题后，采购部相关人员按合同的规范格式制作正式的采购合同,并⑤ 将正式的采购合同交给相关人员，以准备与供应商签订合同 采购师国家职业资格认证分为4个等级 高级采购师一级 采购师二级 助理采购师三级 采购员四级 采购师在线报名、探讨https://www.wendangku.net/doc/d310282741.html,