中国网球公开赛和上海大师杯经营中的问题与对策分析

龙源期刊网 https://www.wendangku.net/doc/d312380391.html,

中国网球公开赛和上海大师杯经营中的问题与对策分析

作者：李春燕

来源：《当代体育科技》2016年第22期

摘要：通过对中国网球公开赛和上海大师杯的对比分析，发现其经营中共有的问题，

如，过多依赖政府，商业化水平较低，门票传播赞助等收入偏低，无形资产开发不足等，并针对这一系列问题提出相应对策，旨在推动两大赛事的商业化发展和精英水平的提升。

关键词：中国网球公开赛上海大师杯经营状况市场化

中图分类号：G8451 文献标识码：A 文章编号：2095-2813（2016）08（a）-0150-02

网球运动是国际上公认的职业化、产业化和商业化程度比较高的赛事，最早的网球职业联赛在1888年诞生，而运营管理比较成功的英超足球职业联赛仅有23的历史，而从网球发展情况来看，澳网发端于1905年，历史最长的温网则始于1877年，迄今已经有接近140年的历史，当地举办的网球赛事已经成为当地居民最喜爱的体育赛事之一，给大众打来独特精神享受的同时，也为主办地的经济、社会、文化发展注入了源源不竭的动力。

1 两大赛事经营中的问题

1.1 商业化运营总体水平较低

受到经济发展阶段、人民群众消费观念、体育产业和网球发展尚在初期的影响，中国网球赛事的商业化运营水平尚处于比较低的层次，属于中国自己的网球赛事的商业模式尚未有效建立，网球商业模式多处于模仿国外商业模式的阶段，具体来说，在商业模式上还存在赞助收入占比过高、门票、媒体、餐饮及娱乐关联业态占比较低，无形资产的运作和开发刚刚起步等问题。

1.2 赞助收入不稳定

目前来看，两大网球赛事赞助收入的占比呈现了下降趋势，中网赞助收入占比从2004年80%逐步下降到2013年70%，大师杯从2004年的70%略微下降到2014年的67%，虽然从该项数据来看，确实赞助商占收入的比重呈现了下降的趋势，但上述数据和国外四大网球公开赛20%～30%的水平还存在较大差距。

1.3 门票收入占比较低

上海家化2020年一季度经营成果报告

上海家化2020年一季度经营成果报告 一、实现利润分析 1、利润总额 2020年一季度实现利润为13,514.76万元，与2019年一季度的27,552.16万元相比有较大幅度下降，下降50.95%。实现利润主要来自于内部经营业务，企业盈利基础比较可靠。 2、营业利润

3、投资收益 2020年一季度投资收益为1,210.34万元，与2019年一季度的5,376.58万元相比有较大幅度下降，下降77.49%。 4、营业外利润 2020年一季度营业外利润为负9.93万元，与2019年一季度的148.87万元相比，2020年一季度出现亏损，亏损9.93万元。 5、经营业务的盈利能力 从营业收入和成本的变化情况来看，2020年一季度的营业收入为166,470.02万元，比2019年一季度的195,387.7万元下降14.80%，营业成本为64,379.19万元，比2019年一季度的73,906.49万元下降12.89%，营业收入和营业成本同时下降，但营业收入下降幅度大于营业成本，表明企业经营业务盈利能力下降。 实现利润增减变化表 项目名称 2020年一季度2019年一季度2018年一季度 数值增长率(%) 数值增长率(%) 数值增长率(%) 营业收入166,470.02 -14.8 195,387.7 5.03 186,029.73 0 实现利润13,514.76 -50.95 27,552.16 51.19 18,223.28 0 营业利润13,524.69 -50.65 27,403.29 50.37 18,223.61 0

投资收益1,210.34 -77.49 5,376.58 22.61 4,385.18 0 营业外利润-9.93 -106.67 148.87 45,219.95 -0.33 0 二、成本费用分析 1、成本构成情况 2020年一季度上海家化成本费用总额为151,382.32万元，其中：营业成本为64,379.19万元，占成本总额的42.53%；销售费用为66,519.96万元，占成本总额的43.94%；管理费用为19,422.09万元，占成本总额的12.83%；财务费用为494.13万元，占成本总额的0.33%；营业税金及附加为1,317.27万元，占成本总额的0.87%。 成本构成表(占成本费用总额的比例) 项目名称 2020年一季度2019年一季度2018年一季度 数值百分比(%) 数值百分比(%) 数值百分比(%) 成本费用总额151,382.32 100.00 181,092.74 100.00 174,096.75 100.00 营业成本64,379.19 42.53 73,906.49 40.81 61,903.2 35.56 销售费用66,519.96 43.94 82,705.18 45.67 81,807.95 46.99 管理费用19,422.09 12.83 21,413.4 11.82 25,684.47 14.75 财务费用494.13 0.33 1,506.22 0.83 2,076.81 1.19 营业税金及附加1,317.27 0.87 1,524.8 0.84 1,662.51 0.95 2、总成本变化情况及原因分析

【完整版毕业论文】上海大众汽车公司运营管理案例分析报告

上海大众汽车公司运营管理案例分析报告 第一部分背景导入 上海大众汽车有限公司（以下简称上海大众）是成立于1985年的中德合资企业，中德双方投资比例各为50%。公司总部位于上海安亭国际汽车城。上海大众南京分公司为第四个整车生产基地，位于南京市江宁经济技术开发区。中德合资双方已于2002年提前续签了延长合营合同，合作期将限延展至2030年。 上海大众目前具备了年生产60万辆的能力，是国内规模最大的现代化轿车生产基地之一。上海大众目前拥有Santana桑塔纳、桑塔纳Vista志俊（在南京工厂生产）、Passat帕萨特、Polo波罗、Touran途安、Tiguan途观、Lavida朗逸和Octavia 明锐、Fabia晶锐、Superb昊锐等多个产品品牌系列。 目前上海大众在国内的特许经销商（4S店）超过700家，是目前国内最大的汽车销售网络；斯柯达也有超过160家的特许经销商。 本案例从上海大众运营管理流程的关键环节为主干展开，从生产计划、内部物流、供应链管理、质量控制、生产线优化、新产品开发和技术管理等方面描述了上海大众汽车有限公司运营管理的特点。 第二部分上海大众汽车公司运营管理分析 一、运营管理概述 运营管理就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。从另一个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。 运营管理的对象是运营过程和运营系统。运营过程是一个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增值的过程，它是运营的第一大对象，运营必须考虑如何对这样的生产运营活动进行计划、组织和控制。运营系统是指上述变换过程得以实现的手段。它的构成与变换过程中的物质转换过程和管理过程相对应，包括一个物质系统和一个管理系统。 二、上海大众汽车公司的运营管理分析 （一）质量管理 1、通过制度保障质量。

上海家化2019年三季度财务分析结论报告

上海家化2019年三季度财务分析综合报告上海家化2019年三季度财务分析综合报告 一、实现利润分析 2019年三季度实现利润为12,697.55万元，与2018年三季度的15,890.04万元相比有较大幅度下降，下降20.09%。实现利润主要来自于内部经营业务，企业盈利基础比较可靠。在市场份额扩大的情况下，营业利润却出现了较大幅度的下降，企业未能在销售规模扩大的同时提高利润水平，应注意增收减利所隐藏的经营风险。 二、成本费用分析 2019年三季度营业成本为70,769.43万元，与2018年三季度的71,927.46万元相比有所下降，下降1.61%。2019年三季度销售费用为70,958.58万元，与2018年三季度的66,090.22万元相比有较大增长，增长7.37%。2019年三季度在销售费用有较大幅度增长的同时营业收入也有所增长，企业销售活动取得了一些成效，但是销售投入增长明显快于营业收入增长。2019年三季度管理费用为23,057.83万元，与2018年三季度的14,964.87万元相比有较大增长，增长54.08%。2019年三季度管理费用占营业收入的比例为12.72%，与2018年三季度的8.53%相比有较大幅度的提高，提高4.19个百分点。但经营业务的盈利水平反而大幅度下降，管理费用的大幅度增加并不合理。2019年三季度财务费用为1,536.22万元，与2018年三季度的1,395.66万元相比有较大增长，增长10.07%。 三、资产结构分析 2019年三季度企业不合理资金占用项目较少，资产的盈力能力较强，资产结构合理。与2018年三季度相比，2019年三季度存货占营业收入的比例明显下降。从流动资产与收入变化情况来看，流动资产增长快于营业收入增长，资产的盈利能力并没有提高。因此与2018年三季度相比，资产结构趋于恶化。 四、偿债能力分析 内部资料，妥善保管第1 页共4 页

上海家化内部控制案例分析

上海家化的内部控制案例分析 学院：经济管理学院 ！ 专业班级：ACCA121班 姓名：赵超

学号：11 组别：第7组 【摘要】随着人民物质生活水平的提高，民众对日化用品的要求亦随之提高。面临着市场的变化，以及国际强势品牌的争夺，上海家化在努力维系自身市场的同时，却暴露了企业内部控制的丑闻。针对内部控制三大缺陷，本文以案例分析的形式，挖掘三大缺陷深层次的原因，并依据《企业内部控制基本规范》的要求，从五要素方面依次分析，最终提出自己的建议。 ) 【关键词】上海家化；内部环境；风险评估；控制活动；信息与沟通；内部监督 随着中国经济的高速发展，中国日化市场销售额平均以每年%的速度增长，最高达到%，增长速度远远高于国民经济的平均增长速度。但是，以宝洁、联合利华为代表的外国强势洋品牌纷纷抢占中国市场，严重挤压了本土日化企业的生存空间。在我国仅有的七家上市的日化企业中，除了上海家化，其他七家企业，例如索芙特、两面针、霸王，均由于经营惨淡而业绩堪忧，面临退市危机。 但是，随着2013年一份内控调查报告的出现，上海家化完美的经营形象倒塌，其中的内控问题暴露在投资者的面前。 本文以上海家化的内部控制为主题，用案例研究的形式进行分析，试图为如今夹缝中生存的本土日化企业发展中遇见的内部控制问题贡献个人建议。 一、选题背景与意义 ` 上海家化作为国内化妆品行业首家上市企业，是国内日化行业中的龙头企业。上海家化拥有国内同行业中最大的生产能力，是行业中通过国际质量认证ISO9000最早的企业，亦是中国化妆品行业国家标准的参与制定企业。随着日化行业对外资全面开放，上海家化凭借坚持差异化的经营战略，在完全竞争市场上创造了六神、佰草集、美加净、等诸多中国著名品牌，占据了众多关键细分市场的领导地位。毫无疑问，上海家化堪称“中国本土日用第一品牌”。 上海家化发展轨迹亦具备中国老牌企业发展的典型性。上海家化前身为香港广生行，其产品在民国时代即受到民众的喜爱。新中国成立后，推行公私合营， 从而被合并成为“上海明星家用化学品制造厂”。改革开放后，上海家化已成为中国本土化妆品第一品牌。2001年，上市使其走上了资本平台。2011年，大股东国资委出让100%股权，最终平安成为了上海家化的最大股东。上海家化的发展轨迹暗合了中国经济体制的发展轨迹，具备中国式企业的典型性。

上海大众汽车有限公司内外部环境及SWOT分析

上海大众汽车有限公司 ——内外部环境及SWOT分析 成立于1985年的上海大众汽车有限公司（以下简称上海大众）是一家中德合资企业，双方投资比例各为50%。公司总部位于上海安亭国际汽车城，占地面积333万平方米，建筑面积90万平方米，年生产能力超过45万辆，是国内规模最大的现代化轿车生产基地之一。基于大众、斯柯达两大品牌，公司目前拥有帕萨特、波罗、途安、LAVIDA朗逸、TIGUAN途观和Octavia明锐、Fabia晶锐、Superb昊锐等十大系列产品，覆盖A0级、A级、B级、SUV等不同细分市场。 一、外部环境分析 （一）宏观环境 1、政治环境分析 （1）小排量汽车解禁 2006年1月国家发改委等六部门联合发出通知，要求取消一切针对节能环保型小排量汽车行驶路线和出租车运营等方面的限制。这直接促进了小排量汽车的销售，在2006年一季度，使得奇瑞等厂家取得了不错的销量，其中二月份奇瑞的销量达到了两万多辆，在乘用车市场上首次超过一汽大众。对本土汽车企业而言，有生产小型车的经验，可以充分利用包括政府等各种资源，在成本的控制上有一定的优势。 （2）国家产业政策的支持 汽车作为资金密集型技术密集型的产业，对国民经济有强大的拉动作用，作为国家重点发展的支柱性产业之一，投入了大量的人财物，改革开放二十多年的发展，一批国有和民营汽车企业已经形成了一定的规模，也积累了一定的人才和经验，为下一步的发展打下了良好的基础。 （3）自主创新的国家战略 在十一五规划中自主创新做为国家战略提出，为中国汽车产业的发展指明了方向。改革开放以来，合资和引进使中国汽车产业大开眼界。通过消化和吸收，在产品档次、生产管理水平、设备改进、人才培养等方面都有了大幅度的提高，积累和掌握了一些与世界汽车制造水平同步或者接近的经验，为国内各大汽车集团自主创新奠定了很好的墓础；同时，中国汽车企业可以纵观全球整车、零部件制造巨头来选择合作伙伴，站在巨人的臂膀上高水平起步。我国汽车产业正面临着第二次重大的转型，让更节能、更环保的车型进人中国的家庭是我国汽车产业未来的发展趋势。围绕这一目标，各种与汽车消费相关的政策正在调整，这也正是国内汽车企业搞自主创新需要利用的后发优势。

上海家化资产负债表分析

总体分析 所有者权益内部结构 企业资产增加23.31%, 说明企业的生产规模在扩大。 企业的负债增加16.88%,所有者权益增加25.68%,说明企业资产的增加的 大部分资金来源于所有者权益，而所有者权益中主要是由实收资本增加 224,092,737.00 ，资本公积增加183,038,680.34 ，未分配利润增加 184,074,697.11 引起，资产 增加了 854383256.86，留 存收益 增加了 262133519.7元，说明企业盈利水平较好。 三.具体项目分析-流动资产 1、 流动资产

企业中的货币资金的增长幅度30.45%小于流动资产的增长幅度31.21%,说明企业应对市场变化的能力良好； 企业中的信用资产（应收账款）增长幅度0.16%小于流动资产的增长幅度， 说明企业的货款回收理想；预付账款增长55.03%,本集团的预付款项主要包括预付租金、预付广告费及预付货款，而且主要是在上海家化进出口有限公司和浙江淘宝网络有限公司，说明企业资金流动性强，且有利用预付账款虚增资产或转移资金等问题的嫌疑。其他应收款减少 38.55%,是因为以前年度已全额计提坏账准备、或计提坏账准备的比例较大，但在本年度全额 收回或转回、或在本年度收回或转回比例较大。 存货资产的增长幅度10.11%小于流动资产的增长幅度，说明企业存货增长占用资金较少，市场风险在可控范围。 2、非流动资产

该企业的可供出售金融资产下降了75.47%,下降的原因是减去了列示于其他流动资产的可供出售金融资产；长期投资上涨了24.83%,上涨部分主要是存在于联营企业。 该企业的在建工程增加了36,092,834.79元，比上年上升364.42%,主要是在专柜制作及其他零星改造，待安装设备，海南新工厂项目，说明企业在扩大销售规模 3.递延所得税资产增加88.15%，主要是由限制性股票、会员积分递延收益、运单未达销售造 成。 4.其他非流动资产减少100%!因为于2012年12月31 日，其他非流动资产为本公司的子公 司上海家化海南日用化学品有限公司为建设花露水新工厂项目而支付的土地定金，该土地定金于2013年度转入无形资产。 3、流动负债 企业总体的流动负债是上升的，上升152,173,437.99，15.57%,这种上升主 要是由预付账款和应付股利造成。预付账款增加了29.96%,应付股利增加了64.64%。于2013年12月31日，账龄超过一年的预收款项主要为美容院预收服务的款项可见企业的信用度较好。 4、非流动负债 非流动负债增加了136.32%,主要增加在其他非流动负债，增长了474.67%, 主要是由政府补助子公司拆迁补偿费造成。

上海家化2019年三季度经营成果报告

上海家化2019年三季度经营成果报告 一、实现利润分析 1、利润总额 2019年三季度实现利润为12,697.55万元，与2018年三季度的15,890.04万元相比有较大幅度下降，下降20.09%。实现利润主要来自于内部经营业务，企业盈利基础比较可靠。 2、营业利润 2019年三季度营业利润为12,692.67万元，与2018年三季度的15,857.47万元相比有较大幅度下降，下降19.96%。以下项目的变动使营业利润增加：营业收入增加5,764.56万元，营业成本减少1,158.03万元，营业税金及附加减少1.35万元，共计增加6,923.93万元；以下项目的变动使营业利润减少：财务费用增加140.56万元，资产减值损失增加1,350.19万元，销售费用增加4,868.36万元，管理费用增加8,092.97万元，公允价值变动收益减少3,054.14万元，共计减少17,506.22万元。增加项与减少项相抵，使营业利润下降10,582.29万元。

3、投资收益 2019年三季度投资收益为4,655.21万元，与2018年三季度的3,055.46万元相比有较大增长，增长52.36%。 4、营业外利润 2019年三季度营业外利润为4.88万元，与2018年三季度的32.57万元相比有较大幅度下降，下降85.01%。 5、经营业务的盈利能力

从营业收入和成本的变化情况来看，2019年三季度的营业收入为181,264.85万元，比2018年三季度的175,500.3万元增长3.28%，营业成本为70,769.43万元，比2018年三季度的71,927.46万元下降1.61%，营业收入增加，而营业成本下降，表明企业经营业务盈利能力明显提高。 实现利润增减变化表 项目名称 2019年三季度2018年三季度2017年三季度 数值增长率(%) 数值增长率(%) 数值增长率(%) 营业收入181,264.85 3.28 175,500.3 41.23 124,268.01 0 实现利润12,697.55 -20.09 15,890.04 52.49 10,420.57 0 营业利润12,692.67 -19.96 15,857.47 52.44 10,402.22 0 投资收益4,655.21 52.36 3,055.46 434.75 571.39 0 营业外利润 4.88 -85.01 32.57 77.42 18.36 0 二、成本费用分析 1、成本构成情况 2019年三季度上海家化成本费用总额为168,565.95万元，其中：营业成本为70,769.43万元，占成本总额的41.98%；销售费用为70,958.58万元，占成本总额的42.1%；管理费用为23,057.83万元，占成本总额的13.68%；财务费用为1,536.22万元，占成本总额的0.91%；营业税金及附加为918.12万元，占成本总额的0.54%。

上海大众运作数据库营销案例

上海大众运作数据库营销案例 【企业背景】 成立于1985年的上海大众汽车有限公司（以下简称上海大众）是中德合资企业，双方投资比例各为50%。上海大众总公司位于上海西北郊安亭国际汽车城，占地面积 333万平方米。新成立的南京分公司为第四个整车生产基地，位于南京市江宁经济技术开发区，占地面积63.5万平方米。 上海大众年生产能力60万辆，是国内规模最大的现代化轿车生产基地之一。基于大众、斯柯达两大品牌，公司目前拥有桑塔纳、桑塔纳Vista志俊、帕萨特、波罗、途安、LAVIDA朗逸和Octavia明锐六大系列产品。 【案例内容】 1）上海大众建立了呼叫中心系统（销售咨询热线800-820-1111和售后服务热线9500-0789）和整合直邮中心。到现在为止，该公司已经拥有中国汽车业最大的呼叫中心之一。同时，2004年潜在用户直邮27万份、2004年现有客户直邮超过100万份。客户杂志每季度发行量40万份，成为和车主稳定的联系纽带。 2）上海大众通过800热线、网络、专卖店等渠道获取有购车兴趣的潜在客户的信息，并加以核实。按照客户购车的预期，对于不同时间的购买意向，然后进行客户细分，并按照不同的客户心理，采取不同的沟通策略。 3）潜在用户数据库营销： 对于长期客户，经过分析和经验的积累，他们的心理现在还处于对产品感兴趣的阶段，希望获取更多的相关信息。所以上海大众给长期客户直邮上海大众公司的产品简介，同时，将当地经销商的信息直接在直邮中告诉客户，之后每隔3个月，呼叫中心会电话访问客户，结合直邮，不断培养客户的购买兴趣。 对中期客户，大部分已经对产品的兴趣和发展到比较明确的购买需求。还有热销客户，他们对产品已经很了解，处于选择阶段。此时通过厂商联动：上海大众通过经销商广域网，把800热线获取的潜在用户信息提供给各地经销商，经销商更进一步邀请这些顾客参与各种推荐活动。 4）现有用户数据库建立：经销商把已经购车客户信息以及将来的置换信息、维修信息通过（经销商管理系统）反馈给客户数据库。 5）长期客户关系管理：为致力于把更多的潜在客户转化为车主，把更多的车主转化为忠诚用户，上海大众采用电话营销、互联网营销、直邮、俱乐部活动，等多种沟通渠道，实现对潜在用户和车主的关系营销。 【案例分析】 上海大众通过电话营销、互联网营销、直邮、俱乐部活动，等多种沟通渠道，实现对潜在用户和车主的关系营销。这种具有针对性的，差别营销，是应用数据库营销的典型案例。首先他细分了自己的客户，包括现有用户，潜在客户，潜在客户有分为长期客户和中期客户，针对不同的客户采取不同的营销方式，把现有客户转变为忠诚客户，把潜在客户转变为用户。 这个案例涉及了客户获取、客户维系、客户提升、客户管理、客户服务、客户关怀、客户分群和客户分析等内容，是以客户为主题的数据库营销过程。

书院运营方案剖析演示教学

一、宗旨及核心理念 宗旨: 书院顺应中央“弘扬中华文化,建设中华民族共有精神家园”的文化大政方针,以儒家礼乐文化为内容,建设全国首个文化产业型精神家园。 核心理念: 孔子原初文化上承2500年上古文化,下启2500年中国农业文明,再开2500年人类科学智能时代的礼敬和谐文明。 中国文明是礼仪文明,用礼乐的形式培育上品国民,提升国格国位。 行礼仪、读经典,是书院的教学内容和教学特色。 二、机构设置及岗位管理 院长: 主持书院。代表书院公众形象品牌。代表书院经典阐释水平和礼仪主持水平。主持大型礼乐活动。规范民族节日内容和标准。领导教务院长和财务院长。与董事长分主、共主书院之硬件、软件建设。 教务院长: 中小学部、大学部、企业部、社区部之设立。各省书院建设之教务规范。省以上部门之公关活动。 负责教务部门之机构设置和管理。 财务院长:会计、保卫、物业、建设、融资、开发、规划。 内部餐饮,礼乐活动之供应。外部摊点、平衡、协调。外省书院建设、加盟。地方政府之公关活动。

负责内务、财务、物业部门之设置和制定管理方案。 管委会: 董事长(投资人、院长(主持人、副院长等,决策,制定年度计划,制定五年计划。考核,实施。 三、业务 1、中小学之礼仪辅导、经典学习辅导。 2、大学之巡讲。 3、城市社区及农村社区之礼馆建设,祠堂改革新用。 4、民族节日之礼乐活动。 5、书院之国内外设置、加盟。 具体为: 1、游人感受:书院对外开放,游客每日之礼乐感受、诵读感受旅游。礼仪、服装。行礼、仪式、诵读。就餐及礼仪。每日经典、礼仪会讲。周末礼仪示范、经典讲座。 2、走出去:机关、大学、中小学巡讲及师资培训。 3、合作:电视台栏目、报纸专题。与一家电视台、一家报纸合作,开设专栏。 4、资格认定:认定学校校长及优秀教师为礼仪师,公示。 5、培训:农村礼仪师培养及乡规乡约、新风俗习惯之制定、辅导。 6、培训:城市社区、小区礼仪师培养。 7、培训:企业中级班礼仪三日培训。企业家高级班礼仪三日体验。

上海大众汽车的公司的运营管理

上海大众汽车公司的运营管理 0 引言 2009年中国尚未走出世界金融危机带来的阴霾，但出乎很多业内人士预料，国内汽车 生产销售井喷式爆发却提前来到了。 秋日的上海安亭，梧桐树的落叶在微风中翩翩飞舞。张工是上海大众汽车有限公司计 划控制与物流部的工程师，负责协调汽车线束供应商的供应事宜。后天又到了周五例会的 时间了，摆在张工面前最烦心的事情莫过于汽车线束供应商的供应不足以至于影响整车装 配线的生产安排。张工虽负责公司线束供应协调工作多年，却明显感觉到目前他所主管业 务的压力，照这样下去，一些车型的生产产量将受到限产。目前公司两个长期合作的供应 商已经开足马力生产，但上海大众仅仅是他们在国内的一个用户，其他汽车厂家也在等他 们的产品……是另外寻求同类产品的供应商，还是提高采购价格从现有的供应商那里保障 供给？张工的思绪随着窗外飞舞的梧桐叶而飘动。他知道明天的周例会上必须对线束的采 购问题做出抉择，作为业务主管的他必须事先提出决策依据，供公司主管领导裁定。 1 上海大众公司概况 上海大众汽车有限公司（以下简称上海大众）是成立于1985年的中德合资企业，中 德双方投资比例各为50%。公司总部位于上海安亭国际汽车城。上海大众南京分公司为第 四个整车生产基地，位于南京市江宁经济技术开发区。 上海大众目前具备了年生产60 万辆的能力，是国内规模最大的现代化轿车生产基地之一。上海大众目前拥有Santana 桑塔纳、桑塔纳Vista 志俊（在南京工厂生产）、Passat帕萨特、Polo 波罗、Touran途安、Tiguan 途观、Lavida朗逸和Octavia明锐、Fabia 晶锐、Superb昊锐等多个产品品牌系列。 截至2009 年 3 月，上海大众累计产销各类轿车460 万辆，是国内保有量最大的轿车企业。中德合资双方已于2002年提前续签了延长合营合同，合作期将限延展至2030 年。2009 年10 月15 日上海大众第500 万辆轿车昊锐驶下上海大众汽车三厂的总装生产线，当日为上海大众25 周年生日。截止2009 年底，上海大众产销均创历史记录，大众和斯柯达两个品牌当年销售共计72.9 万辆，其中大众品牌为60.6 万辆，占83.1%；斯柯达为12.3 万辆，占16.9%。 目前上海大众在国内的特许经销商（4S 店）超过700 家，是目前国内最大的汽车销 售网络；斯柯达也有超过160 家的特许经销商。 2 上海大众高层组织架构和与运营管理相关的主要部门 由于是中外合资公司，上海大众的最高领导机构是上海大众执行委员会，中德双方各 占 2 人，中方占据总经理和销售执行经理两个席位，而商务执行经理和技术执行经理由 1

书院教育模式运作方案

书院教育模式运作方案 书院教育模式运作方案（一） 策略思路 办院目的： 传承书院文化，革除现代教育体制的弊端，融合现代科学知识，培养高端社会精英人才，形成品牌连锁。 提升精英阶层的综合素质，帮其修为成“精神领袖者”、“战略管理者”、“员工教练者”、“资源整合者”、“自我否定者”。 办院模式： 创立论坛、沙龙、学堂三位一体的教学实体。 ： 教学实体采取“2+1”的运作模式：

“2”是指书院与学员“双向合作”模式，即双方共同研讨协商学习内容、学习方法、选择师资、确定学制、选择授课地点、确定费用标准等事项，破除院方单方话语权和决定权。如有学员需要长期接受服务或有投资意向，可采取会员制、股份制等模式合作办学。 “1”是指“教与学一体化”模式，即实施研究型教学方式，调动教与学两个积极性，第一步首先由点评教授“破题”，接着学员分组研讨；第二步由主讲教授围绕主题进行系统讲解；第三步由学员组长围绕主题发言，点评教授“收题”并进行综合评论；第四步点评教授与学员共同考察学员企业，理论与实践结合，进行现场教学。 办院特色： 1. 合作式教学，突出学员的主人翁角色，书院与学员合作办学； 2. 复合式教学，论坛、沙龙、学堂三位一体，形成有序的互动整体； 3. 一体化教学，教师与学员共享教学话语权，讲授权，管理权； 4. 研讨式教学，课题分解，教学互动，共同研讨，结论共鸣； 5. 实践式教学，分析热点、难点、焦点问题，现场调研，学以致用； 6. 服务式教学，根据学员需求，进行咨询、策划、管理模式再造等服务。 培养目标： 为国家和社会培养拥有深厚人文内涵，系统科学知识，扎实专业能力，卓越领导才能的高端精英和复合式人才。 项目类别： 论坛类（拟定）： 1. 城市论坛：成渝经济圈、新型城镇化、城市经济圈、城镇化与农村…… 2. 地产论坛：工业地产、商业地产、住宅地产、旅游地产、教育地产…… 3. 文化论坛：人文素质、文化产业、旅游文化、养生文化、巴蜀文化、艺术品鉴赏…… 4. 金融论坛：产业金融、上市运作、新三板诱惑、民间金融…… 5. 法律论坛：企业法律问题的合理规避、上市公司风险管理、法律与公民…… 6. 互联网论坛：电子商务、互联网金融、互联网营销、互联网地产、大数据时代…… 7、建材、环保、农业论坛：建筑材料、节能设备、生态环保、生态农业…… 沙龙类（拟定）： 1. 城市沙龙：新型城镇化与经济发展方式、产城融合的商业机遇、生态旅游发展、城市圈经济与产业结构、川渝经济 圈发展趋势…… 2. 地产沙龙：养老地产与赢利模式、旅游地产开发难点与突破、商业地产模式与创新、教育地产的新模式…… 3. 文化沙龙：文化的传承与创新、文化旅游的商机、养生文化的商业应用、文化产业与文化品牌、巴蜀文化的新机 遇…… 4. 金融沙龙：互联网金融模式的风险、民间金融模式创新、上市公司运作技巧、如何敲开新三板的门…… 5. 法律沙龙：法律顾问的作用、守法与诚信的关系、组织行为与法律思维…… 6. 互联网沙龙：电商模式与品牌建设、互联网营销与诚信、互联网地产模式选择…… 7、 教育沙龙：养生保健、婚姻家庭、子女培育、升学就业……

上海家化案例分析

上海家化案例分析 【篇一：上海家化案例分析】 案例介绍：上海家化-------技术创新系统支撑下的本土品牌之道上海 家化联合股份有限公司的介绍和问题的提出上海家化拥有国内同行 业中最大的生产能力，是行业中通过国际质量认证 iso9000 最早的 企业，亦是中国化妆品行业国家标准的参与制定企业。上海家化以 广阔的营销网络渠道覆盖了全国200 多座一百万人口以上的城市。 上海家化一直致力于帮助人们实现清洁、美丽、优雅的生活，作为 中国日化行业的支柱企业，随着日化行业对外资全面开放，上海家 化凭借坚持差异化的经营战略，在完全竞争市场上创造了“六神”、“佰草集”、“美加净”、“清妃”、“高夫”等诸多中国著名品牌，占据 了众多关键细分市场的领导地位。 多年来，上海家化坚持发展自主品牌，认为品牌差异化的基础必然 依靠研发的支持，因此上海家化每年都投入巨额经费用于科研开发。早在1999 年上海家化的技术中心就被国家经贸委认定为“国家级技 术中心”，同年被批准为博士后科研工作站。 上海家化与复旦大学、华山医院皮肤科、中科院、上海医药工业研 究院、二医大等院校机构联合设立了产学研相结合的联合实验室， 还与法国的同行业研究所联合开展了一系列科研实体的相互交流和 学习。上海家化的研发成果和专利申请数量居于国内企业的领先水平，在中草药个人护理领域居于全球领先地位。 上海家化与许多国际著名公司有过多方位的合作：与lion 建立了专 有技术合作、取得coty 旗下adidas 个人护理用品及香水系列的中 国生产权和代理经营权，与lvmh 集团下sephora 公司合资设立 “丝芙兰（上海）化妆品销售有限公司“，上海家化向国际化迈进的 步伐从未改变。 现如今化妆品的消费与日俱增，我国化妆品市场得到了前所未有的 迅速发展，化妆品销售额从1982 亿元扩大到2007年的866 亿元。有人预测，到2010 年，我国化妆品市场的销售总额预计将达到 1200 亿元左右。尽管面临如此蓬勃发展的大环境，上海家化也同时 面临着更多的竞争者欧莱雅、玉兰油、资生堂、欧泊莱、美宝莲等，经过多年经营，已经形成了相对稳定的消费群体：兰蔻，雅诗兰黛，迪奥的诸多国际一线品牌也占有非常大的高端化妆品市场。

上海大众客户关系管理案例分析

客户关系管理分析 上海大众汽车有限公司 SHANGHAI VOLKSWAGEN 序言 客户关系管理（CRM）是一种使企业增强核心竞争力、扩大市场规模、加速提升运营效率的成功的经营管理模式，是现代化运营目标所创造并使用、由软硬件系统集成来支持实现现代企业经济管理模式的解决方案的总和。 上海大众卓越文化源于历史的积淀，现实的努力，对未来的追求。上海大众是中国最早的轿车合资企业，成功探索、创造了利用外资、引进技术与自我发展相结合的模式；在自身滚动发展的同时，带动了一大批相关产业的发展进步，成为中国汽车产业的领头羊。

一、公司简介 成立于1985年的上海大众汽车有限公司（以下简称上海大众）是 一家中德合资企业，双方投资比例各为50%。公司总部位于上海安亭 国际汽车城，占地面积333万平方米。新成立的上海大众南京分公司 为第四个整车生产基地，位于南京市江宁经济技术开发区，占地面积63.5万平方米。上海大众是国内规模最大的现代化轿车生产基地之一。基于大众、斯柯达两大品牌，公司目前拥有帕萨特、波罗、途安、LA VIDA朗逸、TIGUAN途观和Octavia明锐、Fabia晶锐、Superb 昊锐等十大系列产品，覆盖A0级、A级、B级、SUV等不同细分市场。 成立时间：1985年3月 地点：上海安亭国际汽车城 性质：合资企业(中50%，德50%) 标志： 寓意：大众汽车公司的德文V olks Wagenwerk，意为大众使用的汽车 标志象是由三个用中指和食指作出的“V”组成，表示大众公司及其产品必－必胜－必胜。

二、上海大众CRM战略实施背景 1.中国汽车消费市场结构变化 2009年2011年 2.中国汽车市场竞争加剧 这几年中国汽车市场获得了快速的发展，一下就2012年1~2月份的提车情况做了数据搜集并分析出，得出了如下图。

上海家化2019年上半年经营风险报告

上海家化2019年上半年经营风险报告 内部资料，妥善保管 第 1 页 共 4 页 上海家化2019年上半年经营风险报告 一、经营风险分析 1、经营风险 上海家化2019年上半年盈亏平衡点的营业收入为351,397.28万元，表示当企业该期营业收入超过这一数值时企业会有盈利，低于这一数值时企业会亏损。营业安全水平为10.42%，表示企业当期经营业务收入下降只要不超过40,868.86万元，企业仍然会有盈利。从营业安全水平来看，企业有一定的承受销售下降打击的能力，但营业安全水平并不太高。 2、财务风险 从资本结构和资金成本来看，上海家化2019年上半年的付息负债为184,246.01万元，实际借款利率水平为1.31%，企业的财务风险系数为1.25。 经营风险指标表 项目名称 2019年上半年 2018年上半年 2017年上半年 数值 增长率(%) 数值 增长率(%) 数值 增长率(%) 盈亏平衡点 351,397.28 4.93 334,874.57 44.03 232,500.1 0 营业安全率 0.1 20.67 0.09 -29.96 0.12 0 经营风险系数 4.82 -22.27 6.2 -21.45 7.89 0 财务风险系数 1.24 7.38 1.16 -2.79 1.19 二、经营协调性分析 1、投融资活动的协调情况 从长期投资和融资情况来看，企业长期投融资活动能为企业提供258,452.78万元的营运资本，投融资活动是协调的。 营运资本增减变化表 项目名称 2019年上半年 2018年上半年 2017年上半年 数值 增长率(%) 数值 增长率(%) 数值 增长率(%) 营运资本 258,452.78 45.99 177,029.5 -51.33 363,730.8 0 所有者权益 610,052.22 8.61 561,676.49 3.54 542,455.31

上海大众公司运营管理分析

上海大众公司运营管理分析 第一部分启发思考题 1、决策选择 ①供应链现状分析 从案例中我们可以知道，在生产业中供应链的管理十分重要，它的管理严重影响着产品的价格，供应时间，供应质量和供应能力。大众现在的供应链管理经过了20多年的积累和摸索，所以在供应商的选择、评估、保持等环节都形成了科学化的管理，但现今最为不足的却是信息的不对称，这也使得大众不能像丰田那样通过交叉持股的方式和供应商达到信息对等。生产商和供应商之间的信息有效沟通是整个供应链管理的前提，正式由于这样的原因才会影响到这一次的汽车线束供应，从而影响到整车装配线的生产安排。 ②解决方案 考虑到现在的供应商和大众已有长时间的合作关系，且在采购价格上大众是占有主导权的，所以在下一步的计划中应该从两方面出发：第一，保持现有的供货链，维持大众的一般生产，同时加大对MRP系统和WEB系统的管理，以求能达到有效沟通，同时也可以考虑选采用丰田同供应商的交叉持股的管理方式，这样可以极大的保证供应量；第二，在现有的基础上寻觅合适的新的供应商，发展短期合作关系，保证近期的线束供应量。 当然，在依靠外部的同时，大众应该考虑自制线束，由于线束是汽车行业极为重要的一生产原料，线束的装配是整个生产流水线中的重要部分，因此，如果大众能够使用自助生产的线束将会对产量提供绝对的保障，同时考虑到大众未来会研发电动汽车，而线束这一块在电动汽车中起着关键作用，而使用自己自造的线束可以死保证汽车的整体质量，也可以避免因在和供应商洽谈线束供应时泄露信息，从而还可以有效维护汽车研发技术。 2、提升空间 在新品研发上，上海大众应该向同是大众的一气大众学习，处理好和德国大众的关系，以求获得更新的技术，同时还应该保持自有的研发激情，提高自主创新能力，从消费者需求出发，开发出新的车型。

中国平安收购上海家化分析

本科学生专业社会调查报告 报告完成人、、 专业年级 学号、、成绩 调查报告题目 教师评语 教师签字年月日填

公司并购引发控制权所述问题对公司治理 结构的影响 ——以中国平安与上海家化控制权纷争为例 摘要 随着世界经济的不断发展和经济全球化的时代要求，公司作为为现代市场经济机体的细胞，其以金融活动为核心进行的融资、投资、改革上市、并购重组、跨国经营等行为的稳健运行，带动公司控制权市场的发展变化。在我国经济体制改革的不断深入和资本市场的日益完善的背景下，我国上市公司不断增加，兼并与收购活动更加活跃，特别是2005年我国开始上市公司股权分置改革试点，是我国股票二级市场全流通得以实现，公司控制权市场逐渐形成、发展、成熟。因此，明晰公司控制权市场变化会为公司治理带来哪些问题？如何根据我国控制权市场的实际情况解决所带来的公司治理问题显得十分重要。 本文以公司控制权市场对公司治理影响为研究对象，应用数据分析、资料调查、相关报道和案例分析等研究方法，以中国平安与上海家化出现的控制权之争为例，着重探讨、分析与解决由公司并购引发公司控制权转变所带来的公司治理问题，努力为发现问题、解决矛盾提供一些新的思路与解决办法。本文共分为五部分：第一部分为绪论，第二部分为并购、控制权市场与公司治理的相关理论介绍，第三部分为案例公司简介及并购概况，第四部分为案例分析，第五部分为结论。 关键字：公司并购控制权市场公司治理问题 Abstract With the continuous development of world economy and economic globalization, the requirements of the company as the cells for the modern market economy, and its financial activities as the core of the financing, investment, reform and listing, merger, acquisition and reorganization, stable operation of the multinational management behavior, promote the development of the market for corporate control. The deepening of the economic system reform in our country and the capital market under

上海大众汽车网络营销案例分析

上海大众汽车网络营销案例分析https://www.wendangku.net/doc/d312380391.html, 2009年09月20日01:21 中国B2B研究中心 09月20日讯 品牌：上海大众 执行者：上海大众汽车有限公司 事件背景： 视频营销越来越被大企业所重视，成为网络营销中采用的利器。而上海大众作为国内著名汽车生产商，网络营销对其自然也十分重要。如何让自己的宣传在网络传播过程中不被众多信息淹没，达到预期营销效果，成为值得思考的问题。 营销目标：网络消费群体。 实施过程： 如何用最小的成本在网络中获得最多的曝光次数也让企业不得不认真思考网络营销过程中应选用哪种形式。而在这一方面，上海大众除将传统的电视广告转嫁到视频博客网站外，还将部分产品线曝光，利用博客让更多网民亲眼目睹上海大众的高科技生产流程，提高网民对企业的关注率。 此外，上海大众与中国建设银行合作推出的国内首张汽车联名信用卡“上海大众龙卡”，除具备普通信用卡的功能外，还可凭卡参与超值积分回馈、汽车消费抵扣、车主俱乐部服务等丰富活动，十分实用。而针对该卡用途，上海大众采用了网络视频营销，推出视频故事《大话西游》1-4集。视频故事中，西游小分队申请了“上海大众龙卡后”，便踏上西行路，但西行路上趣事层出不穷，情节扣人心弦，悬念横生，故事人物每次过关都会用到“上海大众龙卡”。通过这样悬疑又幽默的视频内容，传播在6room、Youtube、土豆网、MOP播客等视频网站上，让网友欲罢不能，潜移默化中加深了众多网友对“上海大众龙卡”的认知度。而上海大众也凭借视频营销，为其带来了来数百万的观众，但是成本却比在电视 节目中投放广告低得多。 活动效果： 通过视频博客网站、视频故事等低成本的网络信息传播方式引起了广大网友对上海大众的关注。而对于市场营销来说，传统电视广告只是“单向”传递信息，而这些基于网络的视频分享和对创意性参与的鼓励更多的是“双向”的沟通。所以，从这点看，《大话西游》这一营销视频不但节省了成本，更多的是消费者和粉丝对品牌创建的认可。不再光强调消费者是否看到了这个广告，而更多的是强调消费者的参与性，让消费对品牌的关注由被动转变为主动。(编选：中国B2B 研究中心）

上海家化2019年财务分析结论报告

上海家化2019年财务分析综合报告上海家化2019年财务分析综合报告 一、实现利润分析 2019年实现利润为70,199.43万元，与2018年的64,623.89万元相比有所增长，增长8.63%。实现利润主要来自于内部经营业务，企业盈利基础比较可靠。在市场份额增长的同时，营业利润也有所增长，企业经营业务在稳步发展。 二、成本费用分析 2019年营业成本为289,600.28万元，与2018年的265,591.24万元相比有所增长，增长9.04%。2019年销售费用为320,412.63万元，与2018年的290,139.05万元相比有较大增长，增长10.43%。2019年在销售费用有较大幅度增长的同时营业收入也有所增长，企业销售活动取得了一些成效，但是销售投入增长明显快于营业收入增长。2019年管理费用为 94,178.53万元，与2018年的88,331.87万元相比有较大增长，增长6.62%。2019年管理费用占营业收入的比例为12.4%，与2018年的12.37%相比变化不大。企业经营业务的盈利能力有所提高，管理费用支出合理。2019年财务费用为3,141.81万元，与2018年的6,090.87万元相比有较大幅度下降，下降48.42%。 三、资产结构分析 从流动资产与收入变化情况来看，流动资产增长快于营业收入增长，资产的盈利能力有所提高，但应收账款增长过快，盈利真实性值得怀疑。因此与2018年相比，资产结构并没有优化。 四、偿债能力分析 从支付能力来看，上海家化2019年是有现金支付能力的。企业负债经营为正效应，增加负债有可能给企业创造利润。 五、盈利能力分析 上海家化2019年的营业利润率为9.22%，总资产报酬率为6.88%，净内部资料，妥善保管第1 页共3 页

大众汽车网络营销案例分析

大众企业网络营销的实施分析 队员信息：刘小杰常虹钱智王进雨谢涛

大众汽车网络营销 一、大众企业概况：大众汽车公司（Volkswagen,VW）,1937年3月28日，费迪南·保时捷在奔驰公司的支持下创建了大众开发公司，同年9月改为大众汽车股份有限公司。大众汽车公司是德国最大也是最年轻的汽车公司,是一家国际性集团公司,总部位于德国沃尔夫斯堡的大众集团，是全球领先的汽车制造商之一，同时也是欧洲最大的汽车生产商。在全球最大的汽车市场－西欧，大约每5辆新车中就有1辆来自大众集团。 1965年和1969年，大众公司购买了汽车联盟公司和内卡苏尔姆汽车厂，专门生产“奥迪”轿车。1974年，用新技术装备起来的新型“高尔夫”车诞生。“高尔夫”车生产线1983年创下了在不足5个月的时间里生产10万辆轿车的世界纪录。截止1988年6月，累计生产1000万辆，成为取代“甲壳虫”的畅销车种。1992年3月，第三代高尔夫轿车开始在原东德厂房生产。 大众公司生产汽车以外，同时兼营汽车销售、汽车运输、汽车租凭、汽车信贷银行以及住宅等。作为汽车产品，以生产大众型小轿车和轻型货车著称于世。其著名汽车品牌有“甲壳虫”、“马球”、“高尔夫”、“奥见面礼80”、“奥迪100”、“奥迪200”、“海风”、“帕塞特”、“桑塔纳”、“捷达”等。 区域控制： 大众集团建立了一套覆盖以下4个区域的控制结构：欧洲/其余市场、北美市场、南美/南非市场和亚太市场。Financial Services（汽车金融服务）和Europcar 业务单元由Financial Services部门共同管理。 企业规模： 集团在欧洲的11个国家和美洲、亚洲及非洲的7个国家共经营着45家间制造工厂。全球雇员总数超过336,000人，每个工作日可生产超过21,500辆汽车，同时提供各类汽车相关服务。大众汽车的产品在全球超过150个国家均有销售。 大众汽车集团在中国的合资企业 上海大众汽车有限公司 早在1978年大众汽车集团就与中华人民共和国代表团进行谈判，并于1984年10月在人民大会堂签订第一个合资合同，成立上海大众汽车有限公司