领导力之情境检验测试
领导力情境测试
说明：
这是一份用来了解您的领导力状态的问卷。请仔细理解所设定的总体背景，假定您处在题目所设定的角色上，在面临每道题目所代表的管理情境中，您将如何处理。
多数答案并无绝对的对与错之分，只是程度和风格不同。请您依“实际上”您会如何处理来回答，而不是考虑理论上该怎么做。每题都是单选，请在答卷上打[?]。
背景信息：
你是ABC公司的事业部主管，有五位部属，你被提升担任这一职务已三年多了！你的事业部负责向大客户销售一种能够提高工作效率的协同办公软件,同时也负责安装和调试。你所处的组织结构图如下：
尚思
你的总经理，40岁，男。他管辖的范围和你的一样，规模有六个作业部门。过去一年间，你已经认为他是一位非常优秀与友善的主管，因而很敬佩他。他有远见又能在你遇到困惑时给你具体的指导。
艾继东
老员工（主管），35岁，男，负责大客户销售。经验丰富，积极乐观，有激情，行动导向，不怕压力和困难，特别善于维护客户关系。事实上他的激情有时候会成为一种破坏性的力量，经常在没有经过深思熟虑的情况下贸然行动。待人真诚但有时候爱发火。
季子欣
老员工（主管），37岁，女，负责项目控制同时也承担一部分大客户销售工作。行动导向，很强的推动者，自信、强势且喜欢支配和控制，思维敏捷，有时候会为了目的不顾及别人的感受。
万梅
和你同时来到这个部门（主管），28岁，女，负责为客户设计解决方案和为客户安装调试。技术专家，完美主义者，有很强的业务能力，但是喜欢批评和抱怨，从不授权。
郝青春
新员工（刚来公司一年），24岁，男，负责客户联络和客户关系维护，同时也为客户设计简单的解决方案。工作非常认真努力，细心负责，能力强，只要交到他手里的工作你就放心了。乐观友善，同事都喜欢他。
白飞
新员工（刚来公司半年），23岁，女，负责行政工作。常因做事匆忙而错误百出，喜欢辩解、拒绝认错。当犯错时，就推诿责任、怪罪他人或将其掩饰。
情境1：
新年伊始，尚思给你部门下达了要比去年增长50%的销售指标，并且要求你在两周内拿出全年的市场计划及预算。此时，你应该：
A.将任务直接交给万梅，并要求她10天内完成此计划，因为去年的计划就是她做的；
B.将任务直接交给艾继东，并要求10天内完成，因为他主要负责市场和销售；
C.召集大家开会，讨论后将任务分解到每个人，一周后提交，最后汇总；
D.先自己思考，提出思路，然后和大家一起开会讨论，最后汇总。
情境2：
你和大家讨论后，将任务分配给艾继东、季子欣和万梅，一周后艾继东按要求提交了市场推广计划，你发现天马行空，提出了很多不切实际且逻辑混乱的方法，根本无法使用。虽然艾继东是一位好销售，但是他不理解营销更不擅作计划。此时，你应该：
A.不再寄希望于他，短期教会他已不可能，而时间压力大，干脆自己做；
B.找艾继东谈，直接提具体的要求，给他一套表格，让他在框架内完成；
C.找艾继东谈，先听他的想法，或许会有创新的点子；
D.让郝青春辅助艾继东，共同讨论，取长补短。
情境3：
你随后接到了季子欣的销售计划，发现过于宏观和简单，只有数字没有具体做法。很明显，最近她一直忙于追踪一个大客户，没有用太多时间做计划。此时，你应该：
A.直接要求她补充客户分析、关键成功要素和具体的销售方法；
B.找她谈话，询问她的想法，表明你的期望并把去年的销售计划给她做参考；
C.找她谈话，强调销售计划的重要性，并表明你对她的期望和信任；
D.询问她目前的工作状态和时间安排，重新思考是不是继续让她独立完成此部分计划。
情境4：
已经10天了，万梅的运营计划和预算还没有交上来，你去催她，她要求再宽限两天时间，并保证一定没有问题。从以往她的表现看，她提出的计划应该没有问题。此时，你应该：
A.再给她一天时间，并强调必须在明天下班前交出，否则来不及汇总；
B.仔细询问工作进度，并要求把已经完成的部分立刻提交给你；
C.不管她，等两天后她再提交，但是要强调两天后必须见到结果；
D.要求和她共同讨论已完成的部分及尚未完成的工作，共同界定工作进度和安排。
情境5：
今天，艾继东怒气冲冲地回来，说公司的一位老客户因为人员变动，新的采购负责人提出我们已经签订的合同报价不合理，要求降价20%，否则将终止合同执行。艾继东说这明显是因为这位负责人和我们的竞争对手关系更好。此时，你应该：
A.给对方公司正式发函，提请注意合同受法律保护，单方面终止合同将承担由此造成
的一切损失；
B.同意对方的降价要求，毕竟这个客户非常重要，而且这单生意利润很高；
C.要求艾继东尽快安排你和对方新负责人见面沟通，弄清他提出这种要求的原因，再
做打算；
D.要求艾继东努力和对方新负责人处好关系，听说对方喜欢钓鱼，将你收藏的进口鱼
竿送一根给他。
情境6：
你和对方的采购负责人见面沟通后发现，由于他没有参加以前的合同谈判，不理解你所提供产品与竞争产品的差异，主要的成本差异在于：你公司为对方考虑，设计使用了进口的版权软件，而竞争者提供的方案中是国产的自由软件。但是明显对方不能理解这两者的差异，所以觉得你公司只是为了高利润而骗了他。此时，你应该：
A.也更换国产自由软件，并将价格降下来；
B.认真解释自由软件可能给他公司带来的风险，如果他仍然坚持使用自由软件，你将
为他更换并降低价格，但是要补充签订免责协议；
C.认真解释自由软件可能给他公司带来的风险，并强调你公司对客户负责和保持品质
的原则，如果他仍然坚持使用自由软件，你将放弃本项目并期待以后有合适时机再
合作；
D.坚持使用进口版权软件，但是向对方表明，为了保持合作，愿意在原有价格水平下
浮10%。
情境7：
假定客户同意了继续使用进口版权软件，但降价10%的条件。但是提出在以后的合作中都要降价10%。此时，你应该：
A.同意对方的要求，并在以后的报价中增加10%左右的报价；
B.同意对方的要求，但是签订战略伙伴协议，在以后的采购中优先选择你公司产品；
C.不同意对方要求，提出在遇到具体项目时再具体协商；
D.不同意对方要求，强调本次让价的特殊性，并表明正常项目没有那么多利润。
情境8：
公司的优秀员工郝青春突然提出辞职，因为最近艾继东、万梅和季子欣都分别给他安排临时性工作，感觉工作压力太大，而又看不到职业成长机会。你发现最近忙于处理业务，忽略了与员工的交流。此时，你应该：
A.抽出时间，安排与每位下属交流，了解工作情况和心理状态；
B.将每周五下午设定为经营会议时间，大家共同回顾工作进展，计划下一阶段的工作；
C.建立工作周报制度，要求下属每周提供书面的工作总结报告；
D.召集大家开会，将情况说明，听听大家的想法，群策群力以决定以后的沟通方式。
情境9：
建立工作周报制度以来，几位下属都反映增加了工作量，而且每次艾继东和万梅都不能按时提交，有一次在催促艾继东提交周报时他还发了火，说他不会去做那些毫无意义的事。此时，你应该：
A.取消周报制度，改为要求他们每周见面口头汇报；
B.坚持周报制度，开会强调重要性；
C.坚持周报制度，对不能按期提交周报的同事给予批评的罚款；
D.坚持周报制度，对能连续8周按要求提交周报的同事给予表扬和奖励。
情境10：
郝青春提出辞职事件给你敲了警钟，你觉得应该考虑关键人才保留的事情。此时，你应该：
A.向尚思请教，如何保留像郝青春这样的关键员工；
B.向公司人力资源部专家请教，如何保留像郝青春这样的关键员工；
C.主动给郝青春涨工资并提升他为主管，希望能留住他；
D.与郝青春沟通，询问他对未来职业发展的想法，并表达公司对他的重视。
情境11：
最近在大客户项目招标过程中，连续几次输给同一家实力相当的竞争对手，为此大家明显士气低落。为打开局面，此时，你应该：
A.召集大家开会，集思广益找到解决办法；
B.加大奖励力度，鼓励大家全员销售；
C.拜访丢标项目的客户，了解竞标失败的原因；
D.开展促销活动，将价格降到有明显竞争优势的水平。
情境12：
经过调查和了解，发现丢标的主要原因是客户都认为竞争者比我们更有实力，品牌更好。虽然服务过的老客户都认可你公司的实力，但是新客户却不知道。此时，你应该：
A.决定加大市场推广力度，开展市场活动；
B.整理成功项目的资料，为销售人员提供支持；
C.获得行业权威的资格认证，加强服务标准化；
D.找到竞争者失败的项目，悄悄地向行业内传播，揭露对手外强中干的本质。
情境13：
决定加大市场推广力度之后，你召集大家开会讨论，希望大家通过群策群力，确定市场活动的最佳方式方法。但令你失望的是，会上大家纷纷质疑是否应该进行市场推广，艾继东更是明确地叫嚣说市场活动就是扔钱，根本不会起任何作用。此时，你应该：
A.以竞争对手为例，说明市场活动的重要性；
B.制止艾继东的叫嚷，说明市场活动的费用不会占用销售预算；
C.指出做市场活动是已经决策了的事，提醒大家本次会议的目的就是讨论如何进行市
场活动；
D.制止大家的争吵，请郝青春（明显支持开展市场活动）先谈想法。
情境14：
在郝青春刚刚说出自己的想法之后，其他人马上开始批评，万梅尖锐地指出这种想法不切实际，且公司根本没有可能付出这样大的成本。此时，你应该：
A.维护郝青春的想法，要求万梅说出具体理由，不要主观判断；
B.请郝青春进一步阐述自己的想法，选择其中有价值的部分记录下来；
C.要求万梅给出她的方案，而不是批评别人；
D.提醒大家要头脑风暴，暂时不要评价别人的意见，等意见汇集后再统一进行评价。情境15：
经过一段时间的市场推广活动后，企业的实力和品牌渐渐被更多的客户所认知，但是销售增长依然缓慢。此时，你应该：
A.招聘更多的销售人员，向更多的潜在客户销售；
B.要求公司投入研发力量，进行产品的更新换代，借为老客户服务的机会，推荐新一
代产品；
C.发展代理商，特别是注重关系的行业客户，比如可以发展电力集团的三产公司做电
力行业的代理；
D.拓宽产品线，去掉一些非核心功能，开发一种专门针对中小企业的版本，进入新的
中小企业市场。
情境16：
在周末的经营分析会上，郝青春提出：现在网上购买软件类产品已成为一种主要渠道，建议完善公司网站，开通网上实时服务和交易功能并与其它网站链接，以拓宽销售渠道。此时，你应该：
A.认真考虑郝青春的提议，并征询其他人的意见；
B.指出个人软件与企业软件的不同，根据自己的经验，企业客户需要销售工程师详细
地沟通说明才能决策购买，所以不能采纳郝青春的建议；
C.基于郝青春的想法，进一步探讨网上销售的可能性和障碍；
D.不急于判断，要求郝青春先做市场调查，提供更详细的信息和客观的数据，再正式
提交一份可行性报告。
情境17:
在业务忙得焦头烂额之际，尚思来电话说有一个行业展会，会有很多重要客户参会，对公司很重要，希望你们部门代表公司参加。参加行业展会至少需要调配三个人，此时，你应该：
A.说明你部门现在忙碌的状态，请尚思另外指示其它部门参加；
B.将此视为一次对外推广的机会，同意参加并认真筹备；
C.以大局为重，同意为公司分担此部分工作；
D.答应参加，但是抽派眼下不忙也不起关键作用的白飞负责筹备。
情境18：
由于白飞经验不足且没有责任心，被委派负责筹备参加行业展会之后，工作开展不力。尚思来部门检查筹备情况时非常不满，并表示担忧。此时，你应该：
A.向尚思道歉，并表示要亲自负责；
B.向尚思道歉，并指派对参加展会有丰富经验的万梅接替白飞负责；
C.向尚思陈述理由，说明目前业务繁忙状况，请求谅解；
D.批评白飞，对参加行业展会这样重要的任务也不尽心尽力。
情境19：
假定你将参展的事项委派给万梅，由于万梅事事追求完美，工作进展迟缓。眼下参展日期临近，而筹备工作仍未完成。此时，你应该：
A.要求万梅不要追求完美，要注意工作进度，已经来不及了；
B.召集所有员工，说明目前参展工作的筹备现状，强调对公司的重要性和对部门荣誉
的影响，要求大家共同参与，加班加点，确保筹备工作完成；
C.将一部分工作外包出去，并争取其它部门同事的支持；
D.要求大家参与，并亲自上阵，承担主要的工作。
情境20：
白飞向你打小报告，并且说是为了你自己的利益而来告知的。他说，万梅正企图离间你及其他的职员，其指证确凿。此时，你应该：
A、告诉白飞，她不该道人长短。但私下你要观察这件事。
B、告诉白飞，她不该道人长短。但之后，你私下询问万梅有关这方面的情形。
C、谢谢白飞的帮忙，并向其他职员打听，看看这件事是否真实。
D、谢谢白飞的帮忙，并私下向万梅询问这件事。
情境21：
白飞犯了一件很严重的错误，这件事可能要公司化费十几万才能弥补她的愚行。当你发现她的错误时，你应该：
A、与她约谈，以使白飞了解自己该负的赔偿责任。
B、当你情绪冷静之后，私下严厉警告她的错误。
C、与她约谈，以查明其造成错误的原因。
D、与她约谈，分析白飞这项错误对你所造成不利的影响。
情境22：
白飞屡犯错误，你百般的劝导总是无效。所以你决定约白飞谈谈。你应该如何开始呢？
A、与白飞摊牌，将问题说清楚，以令其知道问题的严重性。
B、开始时，以郝青春将会怎样处理类似问题为例，暗示白飞应该如何处理才是准确的。
C、开头先赞美他，使她能放松心情，再将话题引入正题。
D、开始时，展现她以前错误累累的记录，令她无法辩解。
情境23：
你与白飞约谈的目的之一，是想知道有关她屡次犯错的真正原因。但很不幸，你一无所获。可是，你仍然需要对她的问题有所解决。你应该：
A、给白飞一个严重的警告，并指出她的后果。
B、让白飞知道，如果再屡次犯错下去，她会因过失而减少升迁发展的机会。
C、对白飞实施一套管制工作绩效的计划。
D、调整白飞的工作，以避免再发生错误。
情境24：
万梅突然向你请求调部门，她觉得这样对他来说，是一个很好的机会。你最好是：
A、就让她走吧！但是应该在你确定她是真心诚意的，有资格担任新职务，同时有很好的
机会存在之后。
B、尝试着改变她的主意，使她接受你的部门的机会，并分析离开你部门对其有所损失的
机会。
C、强调她对部门的重要性，及另交付她一项重要的任务，请她完成后再考虑调部门之事。
D、批准她！因为象万梅这样过于挑剔的员工，对部门的绩效也会有不利的影响。
情境25：
万梅向你请调部门未获准之后，她的工作情绪与产量都显著地减少。此时，你最好是：
A、告诉她：如果她的工作态度良好，产量也有所改进时，你就允许她调换部门。
B、旧事重提，询问她真正要调换部门的原因何在。
C、向万梅分析，她如此反应是不智的举动。
D、只询问她何以工作一落千丈？而不提调部门之事。
情境26：
今天早上，你从尚思那里，接到一通关于万梅的电话。他已察觉到万梅在工作态度上的变异，他要知道究竟发生什么事。你应该：
A、告诉他：事情已被控制下来，同时，当你解决事情之后，你会禀告他。
B、将事情发生的来龙去脉据实以告。
C、询问他的意见及建议他找万梅谈谈。
D、告诉他，你不能接受万梅反应的态度。
情境27：
万梅最近工作上的表现、贡献良多，你想赞美她。你最好是：
A、写一封赞赏的短简，将它贴在布告栏上。
B、写一封赞赏的短简给万梅本人。
C、等这星期的职员会议上，再给予表扬。
D、把万梅叫到办公室来，亲自嘉奖其表现。
情境28：
白飞为了你要赞美万梅的事，大为不满。她向你述说：奖励万梅是毫无根据的。她自以为对工作的投入、贡献良多。事实上，你知道白飞哪有什么贡献可言。你应该：
A、明确地指出万梅所做的贡献。
B、请白飞详细地说明她对工作的贡献，并指出白飞的不对。
C、只是倾听，了解她的感受。
D、请白飞说明她对工作的贡献，并证明万梅表现超过她之处。
情境29：
假定白飞非常不满意你处理她所谓的抱怨，而挑拨万梅（诱使她一同反抗你），当你知道她正在进行这项举动时，你最好：
A、不管她。
B、叫白飞进来，给她一个严重的警告。
C、把白飞与万梅都叫来谈。
D、与万梅约谈，劝她不要与白飞为伍。
情境30：
白飞工作情况已面临日趋恶化，无药可救的地步。你已经决定采取一些强有力的措施，你的最佳抉择是：
A、取消年度的加薪来警告她，然后做最后的冲刺，全心全力去拯救她。
B、请求你的经理尚思，与她开诚布公地谈谈。白飞是经尚思介绍加入公司的，与他总是
有一份交情存在。
C、向你的经理尚思提出资遣她的主张。
D、向你的经理尚思提出将白飞调走的主张。
情境31：
关于白飞的事情,尚思找你谈话,他向你表明,是否辞退白飞他尊重你的意见,你可以自己做主,不要因为白飞是她介绍入公司的就公私不分。此时，你应该：
A.向尚思表明，你这样做并不是公私不分；
B.赞美尚思公司公私分明，是你学习的榜样；
C.认真倾听完尚思的话，并对他的支持表示感谢；
D.不用表态，继续向尚思请教在辞退白飞时应注意的细节。
情境32：
你为了辞掉白飞，已经决定与她排定一次面谈。处理这种情形的最好方法是:
A、列举她表现不理想的地方，立刻解雇她并发给含两周预告时间在内的遣散费，而不预
留两周的资遣预告时间。
B、转达尚思对此事决定的理由，给她两周的资遣预告时间。
C、给予白飞适当的谋职时间，直到她找到工作为止才资遣他。
D、列举她表现不理想的地方，给她两周的资遣预告时间。
情境33：
白飞在离职前，向其他职员造谣说：她之所以被资遣，是由于公司内部财务发生困难。因为这个谣言恐怕会造成公司员工的混乱。此时，你最好的行动是：
A、不以为意。
B、召开职员会议(不要让白飞参加)，并对此谣言予以澄清，以免混淆是非。
C、召开职员会议(不要让白飞参加)，将白飞被革职的原因向大家说明。你是为了顾及她
的面子，才不愿意把事态闹大。
D、召开职员会议，请白飞表态，并指出她的错误。
情境34：
你已经注意到：艾继东最近的举止有些改变。他有点疏远你、消极对抗，而且他的工作品质每况愈下。碰到这种状况，你应该：
A、把艾继东叫进你的办公室，询问他工作品质下降的原因。
B、指出他工作品质下降的具体表现，及情绪消极更是不智之举。
C、不干涉他。人们最大的发展是自我发展，如果他想以后成为管理人员，那他最好学习
解决他自己的问题。
D、不干涉他，但用你的表情让艾继东知道你的不满，直到他改善为止。
情境35：
你从尚思那儿，获知艾继东的越级报告。前几天你因病休假，艾继东直接去找尚思做一个决定，而这个决定是可以等你销假回来再办的。尚思自然是支持你，他当面告诉艾继东不该越级报告。尚思嘱咐你注意这件事的发展，而此情况在过去很少发现，你应该：
A、告诉艾继东，你与尚思都认为他这项举措的不当，希望能够改进。
B、告诉艾继东，这个决定应该等你销假回来再办。
C、告诉艾继东，这些情况下你可以允许他去找尚思，不必透过你。
D、不要泄露你已经知道他的行动，但继续暗自观察。
情境36：
你面临了分派额外的工作与责任给艾继东的问题。你最好是：
A、分派最适合他能力的工作。
B、把最忙碌的工作，分派给他。
C、机动调派，以消除部门内工作负荷的瓶颈。
D、让他从事一些沟通协调工作，以历练其督导能力。
情境37：
由于艾继东积极上进、工作表现愈来愈佳。你决定替他安排参加某项为期三天的专业培训课程，以便使其未来发展技能更臻成熟。但是，问题是三天艾继东的工作应如何处理呢？
A、将艾继东工作平均分配给其他同仁。
B、请艾继东推荐合适的职务代理人。
C、为艾继东的工作指派代理人负责。
D、先请艾继东自己解决。
情境38：
由于你安排艾继东的训练，其他同仁纷纷视培训为福利，亦相继提出请求。此时，你应该：
A、召开会议，强调培训不是福利的观念。
B、完全依照部属之需求，给予每个人培训之公平机会。
C、重新评估原先员工培训发展之计划，再与部属进行沟通。
D、与尚思讨论训练与福利界定之原则。
情境39：
公司已交付一项新的政策：除在制定的吸烟地区(休息室)外，禁止任何人在工作时抽烟。公司抽烟人口众多，你的部门也不例外:这项政策必然是不受抽烟的职员欢迎(你也是烟枪)，为此，你召开一次职员会议，将它宣布。你应该使用何种方式表达，才能为大家所乐意接受：
A、表示你乐于接受，因为你正巧苦无他法可戒烟，并说服抽烟的职员也接受它。
B、说明你了解抽烟职员们会不同意之处(因为你也是一位烟枪) ，但将遵守此一新颁发
的政策。
C、以书面通知大家:那是公司觉得最好的办法，表示你将配合执行。
D、说明你了解抽烟职员们会不同意的地方，将设法建议公司改变作法。
情境40：
前阵子，尚思要求你在一周内针对改善工作效率提出建议书，你花费不少心血总算如期完成它。而今，距离你向尚思提出建议书已超过半个多月，却不见动静，尚思只字不提；你该如何处理？
A、向尚思了解，建议书只字不提，不见动静的原因。
B、向尚思就建议书的内容加以口头说明，以争取尚思的支持。
C、询问尚思，了解他对建议书的看法，并说服尚思采用你的报告。
D、询问尚思，了解他对建议书的看法，除非尚思有所指示，否则不采取任何行动。
情境41：
总经理看过你的这份建议书，并找你与尚思一起讨论此事。不料，他却略带指责的口吻表示，贵部门只光想花钱买设备来改善效率，却没有思考其他惠而不费的改善方案。此时，你如何面对？
A、不动声色,除非总经理指名要你回答。
B、向总经理表示,你将重新依据指示提出建议书。
C、向总经理请示,具体改善方案的想法。
D、向总经理解释,有好的设备才能改善工作效率。
情境42：
与总经理结束此次会议后,尚思向你表示，其实他早就有预感，总经理会有如此的观点，所以他一直迟迟不想提出此建议书，……。此时，你会：
A、向尚思表示，你将考虑总经理的观点，重新提出建议书。
B、与尚思讨论，尚思与总经理的观点差异之处。
C、向尚思询问，为何不早点将他的预感提出。
D、安慰尚思，凡事只要尽力而为，问心无愧，不必太介意。
情境43：
最近你听说，尚思即将获得一项令人瞩目的奖励，而这项奖励的主要是针对你所草拟的一份对公司极有帮助的计划，经尚思提出而获得赏识；你更听说，这次奖励未包括你在内。一大早，尚思找你讨论此一计划执行细节，你会：
A、先了解，尚思对此计划执行的看法。
B、先询问，尚思对奖励传闻的看法。
C、先表示，你期望尚思能大力支持此一计划。
D、先表示，你对此计划在执行上会遭遇的一些困难。
情境44：
尚思对你所提及之奖励传闻，并不予置评。但他却向你表达感激之意，且他期勉你在执行计划时，应再多费心血，绝不可失败，面对尚思，你会：
A、告诉尚思，此计划在执行过程中，你期望尚思给予的激励方式。
B、告诉尚思，此计划或许可以达成，但是其中的一些困难，请尚思协助。
C、告诉尚思，此计划虽然困难重重，但一定设法完成。
D、告诉尚思，在此计划中，有那些不可控制的因素，将影响计划的预期成效。
情境45：
尚思接受奖励的传闻变成事实，而你亦未被考虑在奖励对象之内。同时这项计划执行迄今已将月余，的确遭遇了诸多在规划时无法预估的困难，因此，进度延误甚多。尚思十分关心，找你讨论此事。你会：
A、请求尚思给予更大力之援助,否则后果不堪设想。
B、将延误的原因告诉尚思,并提出弥补措施之建议。
C、向尚思说明，进度延误系属不可控制因素居多。
D、向尚思表示你的确已尽全力解决那些困难。
情境46：
一周前，尚思未通知你而直接指示你的部属执行一项新任务;几天之后，你的部属向你请示有关此一新任务的事宜，你才知悉。前天，你去拜访某位客户(向来由你负责的) ，他告诉你，尚思两天前找他洽谈的一个新案子，而你事先并未知情。对尚思的这种作法你如何处理?
A、与尚思讨论，有关这两项事情的具体作法，并提出建议。
B、向部属及客户说明，暂缓一切行动，等你与尚思讨论清楚后，才进行较为妥当。
C、除非尚思有所指示，否则你将静观其变。
D、向尚思反映，你的客户及部属因不清楚谁来负责，而所产生的种种困扰。
情境47：
由于你的表达方式，使尚思不悦。他在听完你的话后，向你说明他之所以如此进行是因为事情既重要又紧急。此时，你如何面对？
A、向尚思说明，你将有能力处理此项任务，请他放心。
B、向尚思致歉，因为你未能事先被告知，所以产生误会。
C、向尚思致歉，因为彼此对事情认知不同，所以产生误会。
D、向尚思表示，自己未能掌握情况，才让他额外分担你的工作。
情境48：
自从上次与尚思会谈后，往后一、二周内,他几乎不再向你询问新案子的情形，而且也很少到你的部门。今天一大早，他向你提到前次与客户所谈的新案子，由于你的延误已经触礁，他似乎有责怪你办事不力的意思；同时，他指出你的部属执行新任务的方法，亦有所偏差。面对尚思的指责，你会如何处理?
A、针对尚思指责的部分，提出补救行动的建议。
B、针对尚思指责的部分，请尚思指示补救措施。
C、向尚思表示，因命令不一，令部属难以遵循。
D、向尚思建议，以后类似事情，仍请尚思独立负责完成，你一定尽力配合。
情境49：
你与尚思一起出席某次会议，总经理在听完他的报告后，面带疑虑地请你做补充。事实上，尚思的确有不少遗漏，而你亦准备了充分的资料。此时，你如何面对?
A、针对尚思遗漏的地方，提出扼要的说明。
B、询问对方不清楚之处，针对此做详细的说明。
C、询问对方不清楚之处，针对此做扼要的说明。
D、建议对方，你将提供充分资料以供参考。
情境50：
由于你的说明，澄清了总经理的疑虑。但他却向在场人士表示：做主管的任何报告，如果一开始就能结合承办部属的意见，岂不是一目了然。会后，尚思询问你对这段评语的看法，你会如何回答尚思？
A、向尚思表示，由于你的多言使尚思难堪，你将设法改进自己的行为。
B、向尚思表示，你不觉得不妥，请尚思不必多心。
C、建议尚思，类似情况可事先避免。(如:会议前共同讨论,模拟或由尚思单独出席……) 。
D、向尚思表示，可能彼此有所误会所致，并建议尚思适时向总经理解释。
情境51：
尚思自从上次会议后，不再邀你一同出席会议,而请你为他准备详细资料,以便他提出报告。不料，这次会议后，他向你抱怨，你所准备的报告当场被总经理批评：准备欠周详，考虑不完整。此时，你如何面对尚思的抱怨?
A、建议尚思，以后类似会议，能再一同出席，以便临场支援他。
B、询问尚思，这次会议的经过情形，并加以解释你报告的观点。
C、询问尚思，本次报告最被指责的部分，由你提出补充说明资料，供尚思参考。
D、安慰尚思，可能总经理一时情绪欠佳所致，恐非报告之过。
情境52：
尚思最近似乎与总经理在一些意义上有很大的冲突；几天前，你还亲眼瞧见他们在部门会议中针锋相对的激辩场面。一天早，总经理找你聊聊最近工作情形，无意间聊到尚思。他询问有关你对你尚思的观感，此时，你会:
A、向他表示，你不宜介入尚思的冲突，所以你不便表达意见。
B、向他表示，尚思难免会有些缺点，但你仍然非常欣赏他。
C、提出尚思令你欣赏之处，并以具体的事实说明。
D、向他表示，尚思难免会与总经理意见不一致，但出发点绝对是正确的。
情境53：
一大早，尚思似乎气冲冲地到你办公室，口气十分激动地指责你：他听说你在总经理面前说了一些不利于他的话，此时，你会:
A、保持缄默，专心地听，以了解尚思所知道的情形。
B、请尚思尊重你，并听你解释当时的经过。
C、向尚思解释，你并无恶意中伤他。
D、向尚思致歉，恐怕有人断章取义，绝无此事，绝属误会。
情境54：
尚思听完你的解释，似乎仍耿耿于怀。隔了两周之后，一大早，他突然通知你，你手中正负责的某项专案，三天内立刻交给另一同级主管负责。此时，你会:
A、为前次你的失言道歉，并请尚思暂缓此一决定。
B、因专案内容颇为复杂，请求尚思予以你一个星期的考虑时间，届时再说。
C、遵从尚思指示并询问做此决定的原因。
D、遵从尚思指示，并说明此一决定将产生的不利情况。
情境55：
最近，你竭尽所能才完成一份报告，你自觉是一份杰出的报告。尚思在看完后，向你表示:这份报告数据部份显然不够完整，而你以为，事实上数据有些暇疵，也不影响整份报告的精华。面对尚思的挑剔，你如何:
A、请尚思指示，数据不够完整的地方，并说明这份报告的重点。
B、请尚思指出，数据不够完整的地方，并设法加以修改。
C、让尚思了解，数据不够完整并不足以影响报告的理由。
D、请尚思就数据不够完整之处,指示相关的方法，以便遵循。
情境56：
无论如何，你还是就数据部分加以修改后，将报告呈阅尚思。不料，尚思又批示：应将一些重要的数据加以图表显示，以便于阅读。针对此次指示，你会如何?
A、与尚思沟通，了解他期望数据图表化的型式。
B、请求尚思，指出数据重要与不重要的地方，以便你进行修改。
C、针对重要的数据部分，加以图表化。
D、针对数据图表化的方式，请求尚思予以指导。
情境57：
经过几番折腾后，你终于完成了报告。尚思对你的报告赞赏有加，并垂问你，在完成这份报告的过程中，有什么感受?此时，你会如何回答?
A、谢谢他的协助，并表示以后将在着手报告前，加强与尚思默契的建立。
B、谢谢他的协助，并表示以后将特别小心处理数据与图表化的地方。
C、谢谢他的协助，并表示此事使尚思费心甚多。
D、谢谢他的协助，并称赞尚思考虑的观点的确有助于此事。
情境58：
由于你表现优异并获得尚思的信任，尚思将一项新的任务委派给你，要求你对新产品的开发提供建议。此时，你应该：
A.从技术发展的趋势判断，提出新产品开发建议；
B.从客户需求预测出发，提出新产品开发建议；
C.从竞争产品优势出发，提出产品改进建议；
D.从现有产品不足出发，提出产品改进建议。
情境59：
你的部属小郝，表现至为优秀，原本去年你就打算给予升迁。不料，尚思当时驳回，理由是年资太浅不符合公司升迁〖至少年资〗的规定，而指示你，缓一年再议。一年来，小郝的工作表现仍十分优秀，唯独喜欢在办公室抽烟，尚思已不只一次告诉你，希望办公室不要再有同仁抽烟，而你却忘记向同仁传达此事。不巧是，尚思前一阵子，撞见小郝抽烟，听说当时脸色很不好看。这次升迁建议案，你已决定推荐小郝。一大早，尚思打电话给你，表示要与你谈小郝升迁案，你如何与尚思讨论？
A、先承认自己忘记传达办公室禁烟之事，并说明小郝是在不知情下抽烟，情有可原，但
工作表现的确十分优秀。
B、先不提抽烟之事，只表示今年小郝如未升迁，你将至感遗憾。
C、向尚思表示，小郝抽烟之事，并不足以影响他的升迁，并加以说明作风的工作表现。
D、先不提抽烟之事，只说明小郝的工作表现，以争取尚思同意。
情境60：
尚思对小郝抽烟之事，的确有点不悦，但他更指出小郝在做人处事方面若干缺失，他表示，如果小郝没有这些缺失，那他的升迁绝对是名至实归。面对尚思此一说法，你会：
A、告诉尚思，不能因小郝一些缺失而丧失他升迁的机会。
B、针对尚思指出小郝的缺失之处，加以解释，并请尚思同意升迁。
C、更具体地指出小郝表现杰出的地方，并请尚思同意升迁。
D、请求尚思对小郝升迁案做出明确的决定。
领导力自我评价测试表
领导力自我评价测试表之一 说明：仔细阅读下面26条陈述，找出与你相符的。请诚实回答问题，你的得分将告诉你，你属于哪一类以及下一步需要做什么。 1．_____我关心如何提高员工的工作满意度。 2．_____留住团队中的才智之士是我的主要责任。 3．_____我明了员工的职业抱负。 4．_____我对员工的不同背景、价值观和需求表示尊重。 5．_____我设法让员工在工作中不断接受挑战。 6．_____我尊重员工面临的工作与生活的相互平衡问题。 7．_____我让员工了解职业生涯发展的各种不同途径。 8．_____招聘的时候，我关注应聘人员的各多种技能构成。 9．_____我和员工分享我个人拥有的诸多信息。 10．_____当我觉得我伤害了某个员工的情感时，我会道歉。 11．_____我鼓励在工作时保持幽默感。 12．_____当我和内部人士、外部人士交流时，经常把某个员工介绍给别人认识。 13．_____我鼓励员工竭尽全力，实现个人进步。 14．_____我对员工信守诺言，同时也看重他们的贡献。 15．_____我经常为员工寻求内部发展的机会。 16．_____我支持员工发展与工作相关的个人兴趣。 17．_____我经常对既定制度进行讨论和合理的修正，以支持员工发展。 18．_____我采用各种方式确认并奖励员工的成就。 19．_____我提供尽可能多的方案，以指导员工完成工作。 20．_____我经常告诉员工，他们现在处于什么状态，应该如何改进。 21．_____我花时间倾听员工速求来了解员工。 22．_____我主动了解员工的价值观。 23．_____我关注员工中谁过度劳累。 24．_____我关注团队中年轻人的特殊需求。 25．_____我给员工决策权。 26．_____我不断改善我的管理和人才保留策略。
领导力之情境测试
领导力情境测试 说明： 这是一份用来了解您的领导力状态的问卷。请仔细理解所设定的总体背景，假定您处在题目所设定的角色上，在面临每道题目所代表的管理情境中，您将如何处理。 多数答案并无绝对的对与错之分，只是程度和风格不同。请您依“实际上”您会如何处理来回答，而不是考虑理论上该怎么做。每题都是单选，请在答卷上打[ ]。 背景信息： 你是ABC公司的事业部主管，有五位部属，你被提升担任这一职务已三年多了！你的事业部负责向大客户销售一种能够提高工作效率的协同办公软件,同时也负责安装和调试。你所处的组织结构图如下： 尚思 你的总经理，40岁，男。他管辖的范围和你的一样，规模有六个作业部门。过去一年间，你已经认为他是一位非常优秀与友善的主管，因而很敬佩他。他有远见又能在你遇到困惑时给你具体的指导。 艾继东 老员工（主管），35岁，男，负责大客户销售。经验丰富，积极乐观，有激情，行动导向，不怕压力和困难，特别善于维护客户关系。事实上他的激情有时候会成为一种破坏性的力量，经常在没有经过深思熟虑的情况下贸然行动。待人真诚但有时候爱发火。 季子欣 老员工（主管），37岁，女，负责项目控制同时也承担一部分大客户销售工作。行动导向，很强的推动者，自信、强势且喜欢支配和控制，思维敏捷，有时候会为了目的不顾及别人的感受。
万梅 和你同时来到这个部门（主管），28岁，女，负责为客户设计解决方案和为客户安装调试。技术专家，完美主义者，有很强的业务能力，但是喜欢批评和抱怨，从不授权。 郝青春 新员工（刚来公司一年），24岁，男，负责客户联络和客户关系维护，同时也为客户设计简单的解决方案。工作非常认真努力，细心负责，能力强，只要交到他手里的工作你就放心了。乐观友善，同事都喜欢他。 白飞 新员工（刚来公司半年），23岁，女，负责行政工作。常因做事匆忙而错误百出，喜欢辩解、拒绝认错。当犯错时，就推诿责任、怪罪他人或将其掩饰。
《情境领导力》
“情境领导力” 课程介绍： 情境领导（situational leadership）被誉为本世纪重大领导理论之一。有别于传统领导的特质理论，不仅只重视领导者行为能力的修炼，情境领导特别强调领导要因人而异，因材施教。情境领导的三大技巧是：诊断、弹性与约定领导形态。诊断是评估部属在发展阶段的需求；弹性是能轻松自在的使用不同的领导形态；约定领导形态是与部属建立伙伴关系，与部属协议他所需要的领导形态。情境领导能改善主管与部属间的沟通，增加默契的培养，并使主管能够了解部属的发展需求，给予必要的协助。本课程通过众多企业的采用与实践，取得了显著的效果，真正做到了课程工具化，管理理念透明化的效果，是企业管理者必须掌握的管理学宝典。 课程收益： ?认知领导与管理的实际区别 ?确立领导者必须具备的领导技能 ?提升领导者的领导思维-从关注个人到关注群体 ?学会给现有员工进行分类实现分类管理 ?掌握情境领导力工具完善自我领导行为 ?平衡权利与责任的关系，发现自我与下属的人性 课程时间：1天 课程对象：中高层管理者 课程人数：30-35人
课程内容： 一、如何影响下属的绩效 1、员工心目中的领导者 A、领导者需要具备的技能 B、如何看待员工的表现 C、从企业成功分析管理模式 D、管理思维转化方式 2、领导者与管理者的区别 A、企业管理的理论基础 B、如何应对管理的两难现象 C、领导者的四种基本角色 D、新型管理的重点转移 E、领悟领导者修炼的本质 3、领导者修炼的障碍 A、情境中的几个可变因素 B、如何控制可变因素 C、领导者需要掌握的三项技能 二、如何辨别下属的准备程度 1、认知自我与下属的性格特质 2、如何寻求匹配点 3、衡量下属准备程度的两个标准 4、四种员工的准备程度
《情境领导力II》
情境领导?II——SituationalLeadership?II 1对1培训及咨询、百度文库官方认证机构、提供不仅仅是一门课程，而是分析问题，解决问题的方法！管理思维提升之旅！ （备注：具体案例，会根据客户行业和要求做调整） 知识改变命运、为明天事业腾飞蓄能上海蓝草企业管理咨询有限公司 蓝草咨询的目标：为用户提升工作业绩优异而努力，为用户明天事业腾飞以蓄能！蓝草咨询的老师：都有多年实战经验，拒绝传统的说教，以案例分析，讲故事为核心，化繁为简，互动体验场景，把学员当成真诚的朋友！ 蓝草咨询的课程：以满足初级、中级、中高级的学员的个性化培训为出发点，通过学习达成不仅当前岗位知识与技能，同时为晋升岗位所需知识与技能做准备。课程设计不仅注意突出落地性、实战性、技能型，而且特别关注新技术、新渠道、新知识、创新型在实践中运用。 蓝草咨询的愿景：卓越的培训是获得知识的绝佳路径，同时是学员快乐的旅程，为快乐而培训为培训更快乐！目前开班的城市：北京、上海、深圳、苏州、香格里拉、荔波，行万里路，破万卷书！ 蓝草咨询的增值服务：可以提供开具培训费的增值税专用发票。让用户合理利用国家鼓励培训各种优惠的政策。报名学习蓝草咨询的培训等学员可以申请免费成为“蓝草club”会员，会员可以免费参加（某些活动只收取成本费用）蓝草club定期不定期举办活动，如联谊会、读书会、品鉴会等。报名学习蓝草咨询培训的学员可以自愿参加蓝草企业“蓝草朋友圈”，分享来自全国各地、多行业多领域的多方面资源，感受朋友们的成功快乐。培训成绩合格的学员获颁培训结业证书，某些课程可以获得国内知名大学颁发的证书和国际培训证书（学员仅仅承担成本费用）。成为“蓝草club”会员的学员，报名参加另外蓝草举办的培训课程的，可以享受该培训课程多种优惠。 一．市场营销岗位及营销新知识系列课程 《狼性销售团队建立与激励》 《卓越房地产营销实战》 《卓越客户服务及实战》 《海外市场客服及实务》 《互联网时代下的品牌引爆》
领导能力测试(人机对话版)100题题目及答案解析
领导能力测试（人机对话）高分策略及真题演练 一、测试形式和内容 (2) 二、测试案例题所涉及到的主要原理 (4) 三、应试原则和技巧 (4) 四、人机对话考试操作程序 (6) 五、真题演练100题 (8)
一、测试形式和测试内容 一、领导能力测试形式 领导能力测试（人机对话）这是当前中组部在充分试验、试点基础上正在全国范围内全面推开的一种考试形式，各省市依据本地情况自行确定其分值比重。根据中组部2009年新颁布的《公开选拔领导干部和竞争上岗考试大纲》，领导能力测试将成为公选考试必考内容。有的省市如四川省在2009年公选中已将其纳入笔试环节，以领导能力人机对话测试的形式出现，占笔试成绩的40%；而湖北则在2009年公选中纳入笔试环节之后的人机对话测试占整个成绩的10%；有的省市笔试环节干脆不考其他内容，就以领导能力人机对话定成败。可以说这种形式命题方式新颖、覆盖内容广泛、测评手段先进、实战性很强，没有扎实的理论功底和丰富的领导经验难得高分。但任何事物都有规律可循。只要把握其命题和应试规律与技巧，得80分以上如囊中取物，公选成功不在话下。 所谓以领导案例形式测试，即中组部邀请全国公共管理学资深专家、经验丰富的领导和国内外领导学研究专家等，精心设计出数以万计的常见领导案例，让考生以模拟身份在规定的时限内（一般每题3分钟）作答，且每位考生依据答题情况随机出题，其选项一般设定在3至10个，每个选项的有效性不同，要求考生在（1）至（7）个选项中按照措施有效性的不同程度对3—10个措施进行确认（例题见本资料《人机对话考试操作程序》部分）。 二、领导能力测试的主要内容 包括领导决策、领导用人、领导授权、领导协调、领导沟通、领导应变和计划、组织、指导、监督、控制等方面，具体案例主要涉及到： 1、城市拆迁。 2、项目招投标。 3、市场秩序整顿。 4、领导班子建设。 5、单位招录、引进人才（考用人观、考协调力、考发展观等理念）。 6、正副职关系处理（坚持维护大局和一把手的威信；服从不盲从；公共利益至上的原则；真诚沟通；相互尊重等）。 7、突发公共危机处理（分自然灾害、群体性事件等类别）。
(一)领导力自我评价测试表
（一）领导力自我评价测试表之一 说明：仔细阅读下面26条陈述，找出与你相符的。请诚实回答问题，你的得分将告诉你，你属于哪一类以及下一步需要做什么。 1．_____我关心如何提高员工的工作满意度。 2．_____留住团队中的才智之士是我的主要责任。 3．_____我明了员工的职业抱负。 4．_____我对员工的不同背景、价值观和需求表示尊重。 5．_____我设法让员工在工作中不断接受挑战。 6．_____我尊重员工面临的工作与生活的相互平衡问题。 7．_____我让员工了解职业生涯发展的各种不同途径。 8．_____招聘的时候，我关注应聘人员的各多种技能构成。 9．_____我和员工分享我个人拥有的诸多信息。 10．_____当我觉得我伤害了某个员工的情感时，我会道歉。 11．_____我鼓励在工作时保持幽默感。 12．_____当我和内部人士、外部人士交流时，经常把某个员工介绍给别人认识。 13．_____我鼓励员工竭尽全力，实现个人进步。 14．_____我对员工信守诺言，同时也看重他们的贡献。 15．_____我经常为员工寻求内部发展的机会。 16．_____我支持员工发展与工作相关的个人兴趣。 17．_____我经常对既定制度进行讨论和合理的修正，以支持员工发展。 18．_____我采用各种方式确认并奖励员工的成就。 19．_____我提供尽可能多的方案，以指导员工完成工作。 20．_____我经常告诉员工，他们现在处于什么状态，应该如何改进。 21．_____我花时间倾听员工速求来了解员工。 22．_____我主动了解员工的价值观。 23．_____我关注员工中谁过度劳累。 24．_____我关注团队中年轻人的特殊需求。 25．_____我给员工决策权。 26．_____我不断改善我的管理和人才保留策略。
情境领导力培训大纲
情境领导力培训大纲
情境领导力培训大纲 课程设计： 本课程是领袖人才训练计划的核心课程，专门培养现代化的高级管理人才。该课程采用混成式的学习方式和先进的引导式教学，采用行动学习法，结合国际上领先的管理知识，为身处激烈竞争的企业领导人才提供了一个多元化的学习发展平台。受训者将形成一种富有成效的领导风格，掌握先进的管理理论和工具，学会指导和激励员工的方法，成功地处理风险和解决突如其来的问题，建设有效的沟通和工作团队。 课程目标： 情境领导使个人、团队和组织三方受益 个人受益 ａ．使学员明确自身的角色定位。 ｂ．增强学员提升下属绩效的能力。 ｃ．使学员更好地了解自身的领导风格，有助于发挥所长，并弥补不足。 ｄ．可大大提升影响他人的能力，并有效地支配自己的时间。 e. 学员大大提升训练下属的能力. 团队收益
ａ．可减少优秀员工流失，并提升团队绩效。 ｂ．可塑造绩效导向、注重执行的工作氛围。 ｃ．可达成高员工满意率、高目标达成率。 e.提升团队绩效能力 组织收益 ａ．提升组织整体执行能力。 ｂ．有助于在组织内形成、建立沟通绩效的共通语言。ｃ．有助于培育高素质的经理人 课程内容： 一．迎向未来的领导力 变化环境中的领导角色 领导与管理的区别 确定领导力提升目标 二、领导者的行为与风格 指令行为与支持行为分析 领导四种风格 领导风格测试及分析 领导风格案例分析
三、情境领导者的技能 1）诊断―― 情境领导者首要技能 判断员工发展的四个阶段 把握员工发展各阶段的需求 2）适应―― 情境领导者第二项技能理解“指导行为”和“支持行为” 认识四种领导风 3）匹配 识别员工发展阶段，选用适当领导风格过度监管与监管不足 领导行为反馈 四、员工成熟度评估 有效的成功 成熟度——工作能力与意愿的分析 员工差异状态的定义与分类 员工差异状态的动态关系（成熟度图谱）员工差异状态的评估方法及工具 成熟度确认注意事项
一领导力自我评价测试表
（一）领导力自我评价测试表之一说明：仔细阅读下面26条陈述，找出与你相符的。请诚实回答问题，你的得分将告诉你，你属于哪一类以及下一步需要做什么。我关心如何提高员工的工作满意度。1．_____2．_____留住团队中的才智之士是我的主要责任。3．_____我明了员工的职业抱负。 4．_____我对员工的不同背景、价值观和需求表示尊重。 5．_____我设法让员工在工作中不断接受挑战。 6．_____我尊重员工面临的工作与生活的相互平衡问题。 7．_____我让员工了解职业生涯发展的各种不同途径。 8．_____招聘的时候，我关注应聘人员的各多种技能构成。 9．_____我和员工分享我个人拥有的诸多信息。 10．_____当我觉得我伤害了某个员工的情感时，我会道歉。 11．_____我鼓励在工作时保持幽默感。 12．_____当我和内部人士、外部人士交流时，经常把某个员工介绍给别人认识。 13．_____我鼓励员工竭尽全力，实现个人进步。 14．_____我对员工信守诺言，同时也看重他们的贡献。 15．_____我经常为员工寻求内部发展的机会。 16．_____我支持员工发展与工作相关的个人兴趣。 17．_____我经常对既定制度进行讨论和合理的修正，以支持员工发展。 18．_____我采用各种方式确认并奖励员工的成就。 19．_____我提供尽可能多的方案，以指导员工完成工作。 20．_____我经常告诉员工，他们现在处于什么状态，应该如何改进。 21．_____我花时间倾听员工速求来了解员工。 22．_____我主动了解员工的价值观。 23．_____我关注员工中谁过度劳累。 24．_____我关注团队中年轻人的特殊需求。 25．_____我给员工决策权。 我不断改善我的管理和人才保留策略。_____．26． 评分： 计算你认为与你相符的陈述数量，每个1分，看看你处于什么状态。 0～6分：警惕。你面临失去员工的风险。最好从头开始，了解员工的需求是什么，然后从这个问卷中找出3～5条，付诸实施。 7～13分：注意。你已经在为留住员工努力。从现在开始，询问员工或你信赖的同事，你所做的哪些是有效的，哪些不足。 14＋：赞扬。你正走在正确的道路上，不要停止。选择其他方法付诸实施，并适当地自我表扬一下。
领导力测评
学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●了解领导力测评的意义； ●掌握领导力测评的方法； ●正确撰写领导力评估报告。 领导力的测评 一、如何认识领导力测评 领导力测评，是指基于企业个性化的领导力标准，对各层级的管理人员进行针对性测评的过程。领导力测评的目的，在于让管理者发现自己的不足之处并设法提升素质。 1.领导力测评的概念 测评就是利用若干原则对人才的素质发表公平的言论。 【案例】 秉承“三不原则”的月旦评 许靖、许劭兄弟是东汉末年著名的贤士。当时，两人在清河岛上开办了一个讲坛，每月初一命题清议，秉承不虚美、不隐恶、不中伤的“三不原则”对时政、人物 进行评论。 当时人们对这两人的评论结果都很信服，得到这两个人的好评的人，马上名声大振。于是，当时全国的士人都慕名前往二许住处，以得到一字之评为荣。后来，“月旦评”成了客观品评人物的典故用语。 许氏兄弟利用“月旦评”为东汉朝廷举荐了不少人才，对当时政府的人才选拔有很大影响。 二许兄弟品评人物所坚持的“不虚美、不隐恶、不中伤”三不原则，实质就是当今进行人才测评的基本原则——实事求是、客观公正。在古代，人才测评侧重于以个人经验做出判
断，而现代的企业人才测评强调的是基于企业个性化要求进行判断和评价。 2.领导力测评的意义 领导力测评的意义主要有四个： 发现领导者实际素质与标准的差异 通过领导力测评，可以发现领导者实际素质跟标准的差异，从而使这种差异由概念变成可观察到的、可操作的标准。 发现领导者相对于领导力模型的优势 通过领导力测评，可以发现领导者相对于领导力模型的优势，从而找出自身优势和不足。 发现领导者与组织要求的差距 通过领导力测评，可以帮助管理者找到实际素质水平跟组织要求之间的差距。 帮助领导者确定未来的改善点 通过领导力测评，可以帮助领导者了解缩小差距、改善自我素质的方法。这也正是领导力测评的基本意义所在。 二、领导力测评的分类 1.测评对象 从测评对象的角度而言，人才测评通常分为两类：一是以人为中心的测评，一是以岗位为中心的测评。 以人为中心 以个人为中心的测评，目的是更多地满足个人的测评需求。 以岗位为中心 以岗位为中心的测评，目的在于满足企业的需求。 2.实施者 从实施者角度划分，人才测评可以分为自我测评、他人测评两种。 自我测评 通过自我测评，可以对自己的性格具备某种程度的了解。 他人测评 他人评测主要指多角度测评方法，其中既包括自我测评，也包括他人评测，如360度反馈。 3.实施范围 从实施范围角度划分，人才测评可以分为个人测评、团队测评两种。 个人测评 个人测评既可以指针对某个人的测评，也可以指针对某群体的测试。
情景领导力
《情景领导力》2天版 【课程背景】： 20世纪60年代中期，组织行为学专家，博士保罗赫塞创建了美国领导力研究中心。半个世纪以来，该研究中心不断对全球经理人的领导力状况进行各种调研和分析研究，为“情境领导模式”的经久不衰奠定了强大的理论和数据基础。严谨、规范、科学、系统的 课程设计，专著成一册。 目前，全球1000万经理人使用的领导模式；财富500强中，400多家公司都采用的极富震撼力和深远影响的领导培训课程；GE、爱立信、摩托罗拉、IBM、微软、通用汽车、苹果电脑等大公司高级经理人的常年必选课程。 情境领导模式因其强调任务的细分及关注员工的行为本身，而适用于任何公司和组织。它启发领导者如何有效地领导、影响他人，并同时获得人格魅力的提升。
课程亮点： 1.获得领导力与影响力评估，并将得到领导力等相关分析报告，帮助您认识自己的领导 能力，改进您的领导方式。 2.拥有培训手册以及完善的学习工具，让您尽情领略情境领导的无穷魅力。 3.在这里，您还将首次体验领导大师特别编制上午教学影片和学习游戏，并通过多种互 动的教学形式如角色演练，小组讨论等熟悉情境领导的核心技巧。 4.财富500强中，400多家公司都采用的极具震撼力且影响最深远的领导力课程。 5.全球10，000，000多职业经理人的共同选择…… 授课方法： 讲授30%，案例分析、小组研讨30%，实操练习20%、视频20% 【课程目标】： 可以极大地增进和强化您的领导技能； 学会准确判断他人的能力和意愿； 帮助您选择正确的领导风格； 有效运用影响他人的各种方式； 提高您和团队的总体绩效； 增加下属对您的满意度； 让您和您的团队一起成长； 【课程对象】：
情境领导力培训大纲
情境领导力培训大纲 课程设计： 本课程是领袖人才训练计划的核心课程，专门培养现代化的高级管理人才。该课程采用混成式的学习方式和先进的引导式教学，采用行动学习法，结合国际上领先的管理知识，为身处激烈竞争的企业领导人才提供了一个多元化的学习发展平台。受训者将形成一种富有成效的领导风格，掌握先进的管理理论和工具，学会指导和激励员工的方法，成功地处理风险和解决突如其来的问题，建设有效的沟通和工作团队。 课程目标： 情境领导使个人、团队和组织三方受益 个人受益 ａ．使学员明确自身的角色定位。 ｂ．增强学员提升下属绩效的能力。 ｃ．使学员更好地了解自身的领导风格，有助于发挥所长，并弥补不足。 ｄ．可大大提升影响他人的能力，并有效地支配自己的时间。 e. 学员大大提升训练下属的能力. 团队收益 ａ．可减少优秀员工流失，并提升团队绩效。 ｂ．可塑造绩效导向、注重执行的工作氛围。 ｃ．可达成高员工满意率、高目标达成率。 e.提升团队绩效能力 组织收益 ａ．提升组织整体执行能力。 ｂ．有助于在组织内形成、建立沟通绩效的共通语言。 ｃ．有助于培育高素质的经理人 课程内容： 一．迎向未来的领导力 变化环境中的领导角色 领导与管理的区别
确定领导力提升目标 二、领导者的行为与风格 指令行为与支持行为分析 领导四种风格 领导风格测试及分析 领导风格案例分析 三、情境领导者的技能 1）诊断―― 情境领导者首要技能 判断员工发展的四个阶段 把握员工发展各阶段的需求 2）适应―― 情境领导者第二项技能 理解“指导行为”和“支持行为” 认识四种领导风 3）匹配 识别员工发展阶段，选用适当领导风格 过度监管与监管不足 领导行为反馈 四、员工成熟度评估 有效的成功 成熟度——工作能力与意愿的分析 员工差异状态的定义与分类 员工差异状态的动态关系（成熟度图谱）员工差异状态的评估方法及工具 成熟度确认注意事项 五、员工差异化管理模式 领导风格与跟随者状态的对应分析 情境领导者的分析 情境领导的适应性诊断 实施领导的三步骤 情境领导者执行原则
情景领导力
情境领导力艺术 什么是“情境领导”（S i t u a t i o n a l L e a d e r s h i p）？ “情境领导”模式是以被领导者为中心的领导实用技能，它根据情境的不同，通过对被领导者准备度的判断，使领导者能够适时地调整自己的领导风格，达到实施影响的最佳效果，从而带领员工取得良好的工作绩效，提高下属的满意度，并实现团队成长。 情境领导不仅是一种先进的领导模式，更是一种非常实用的领导工具与技能，可以通过培训、练习和日常的不断运用而熟练掌握。30多年来，全球有上千家企业和超过1，000万的职业经理人参加了这一培训。GE、EMERSON 、 MOTOROLA 、IBM、微软、通用汽车、苹果电脑等知名企业更将其视为高级经理人员的常年必修课。 “情境领导”会带给我们哪些收益？ 通过完整、科学的测评工具，进行360度 评估，了解自己的领导风格，确定对自己 领导模式的认知。 了解职责、工作和活动之间的区别，学会 细分工作角色，确定真正的工作任务，并 与下属达成一致想法和目标。 学会运用简单而实用的诊断工具，诊断不 同下属的成熟度以及不同工作任务的准备 度，建立准确判断下属承担工作任务的能
力。 了解情境领导模型,帮助您选择正确的领导行为，建立个人影响力，有效影响他人，提高您的团队的绩效。 了解在下属不同准备度的情况下，哪种领导模式最为有效,增加您下属的满意度，减少员工的流失率。 熟练掌握及应用情境领导模式，培养和建立根据下属状态实施不同领导风格的能力，让您和您的团队一起成长。 “情境领导力”课程大纲 一、迎向未来的领导力 变化环境中的领导角色 领导与管理的区别 确定领导力提升目标 二、领导者的行为与风格 指令行为与支持行为分析 领导四种风格 领导风格测试及分析 领导风格案例分析 三、情景领导者的技能 1）诊断――情景领导者首要技能 判断员工发展的四个阶段 把握员工发展各阶段的需求
领导力之情境测试
领导力情境测试 说明: 这就是一份用来了解您的领导力状态的问卷。请仔细理解所设定的总体背景,假定您处在题目所设定的角色上,在面临每道题目所代表的管理情境中,您将如何处理。 多数答案并无绝对的对与错之分,只就是程度与风格不同。请您依“实际上”您会如何处理来回答,而不就是考虑理论上该怎么做。每题都就是单选,请在答卷上打[?]。 背景信息: 您就是ABC公司的事业部主管,有五位部属,您被提升担任这一职务已三年多了！您的事业部负责向大客户销售一种能够提高工作效率的协同办公软件,同时也负责安装与调试。您所处的组织结构图如下: 尚思 您的总经理,40岁,男。她管辖的范围与您的一样,规模有六个作业部门。过去一年间,您已经认为她就是一位非常优秀与友善的主管,因而很敬佩她。她有远见又能在您遇到困惑时给您具体的指导。 艾继东 老员工(主管),35岁,男,负责大客户销售。经验丰富,积极乐观,有激情,行动导向,不怕压力与困难,特别善于维护客户关系。事实上她的激情有时候会成为一种破坏性的力量,经常在没有经过深思熟虑的情况下贸然行动。待人真诚但有时候爱发火。 季子欣 老员工(主管),37岁,女,负责项目控制同时也承担一部分大客户销售工作。行动导向,很强的推动者,自信、强势且喜欢支配与控制,思维敏捷,有时候会为了目的不顾及别人的感受。
万梅 与您同时来到这个部门(主管),28岁,女,负责为客户设计解决方案与为客户安装调试。技术专家,完美主义者,有很强的业务能力,但就是喜欢批评与抱怨,从不授权。 郝青春 新员工(刚来公司一年),24岁,男,负责客户联络与客户关系维护,同时也为客户设计简单的解决方案。工作非常认真努力,细心负责,能力强,只要交到她手里的工作您就放心了。乐观友善,同事都喜欢她。 白飞 新员工(刚来公司半年),23岁,女,负责行政工作。常因做事匆忙而错误百出,喜欢辩解、拒绝认错。当犯错时,就推诿责任、怪罪她人或将其掩饰。
领导力之情境测试之令狐文艳创作
领导力情境测试 令狐文艳 说明： 这是一份用来了解您的领导力状态的问卷。请仔细理解所设定的总体背景，假定您处在题目所设定的角色上，在面临每道题目所代表的管理情境中，您将如何处理。 多数答案并无绝对的对与错之分，只是程度和风格不同。请您依“实际上”您会如何处理来回答，而不是考虑理论上该怎么做。每题都是单选，请在答卷上打[]。 背景信息： 你是ABC公司的事业部主管，有五位部属，你被提升担任这一职务已三年多了！你的事业部负责向大客户销售一种能够提高工作效率的协同办公软件,同时也负责安装和调试。你所处的组织结构图如下： 尚思 你 艾继东季子欣万梅郝青春白飞尚思 你的总经理，40岁，男。他管辖的范围和你的一样，规模有六个作业部门。过去一年间，你已经认为他是一位非常优秀与
友善的主管，因而很敬佩他。他有远见又能在你遇到困惑时给你具体的指导。 艾继东 老员工（主管），35岁，男，负责大客户销售。经验丰富，积极乐观，有激情，行动导向，不怕压力和困难，特别善于维护客户关系。事实上他的激情有时候会成为一种破坏性的力量，经常在没有经过深思熟虑的情况下贸然行动。待人真诚但有时候爱发火。 季子欣 老员工（主管），37岁，女，负责项目控制同时也承担一部分大客户销售工作。行动导向，很强的推动者，自信、强势且喜欢支配和控制，思维敏捷，有时候会为了目的不顾及别人的感受。 万梅 和你同时来到这个部门（主管），28岁，女，负责为客户设计解决方案和为客户安装调试。技术专家，完美主义者，有很强的业务能力，但是喜欢批评和抱怨，从不授权。 郝青春 新员工（刚来公司一年），24岁，男，负责客户联络和客户关系维护，同时也为客户设计简单的解决方案。工作非常认真努力，细心负责，能力强，只要交到他手里的工作你就放心了。乐观友善，同事都喜欢他。 白飞
领导力提升试题及答案
单选题 正确 1.对被试者进行区分的最终目的，在于： 1. A 进行考核 2. B 优胜略汰 3. C 搜集相关数据 4. D 实现因材施教 正确 2.最为理想化的个体领导者类型是： 1. A 淘汰型领导者 2. B 呵护型领导者 3. C 潜质型领导者 4. D 标杆型领导者 错误 3.下列选项中，不属于个体领导力提升方式的是： 1. A 企业集中培训 2. B 角色扮演 3. C 个人学习 4. D 主管辅导和督导
4.在情境模拟测试中，给参与者分发部分资料，让其通过分析判断出漏发的部分，这一环节被称为： 1. A 试探考验 2. B 事实发现 3. C 模拟探索 4. D 能力考察 正确 5.下列选项中，属于领导者管理能力开发的第一环节的是： 1. A 小组命名和选举 2. B 分发资料 3. C 了解规则 4. D 召开集体会议 正确 6.下列选项中，不属于个体领导力提升原则的是： 1. A 针对性 2. B 合理性 3. C 高效性 4. D 计划性
7.编制培训课程大纲时，要遵循的原则是： 1. A 由浅入深 2. B 简单易懂 3. C 从实际出发 4. D 因人而异 正确 8.在领导力培训过程中，应该最先改善的是： 1. A 能够短期改善的行为 2. B 需要一段时间改善的行为 3. C 需要很长时间改善的行为 4. D 无法改善的行为 正确 9.下列选项中，不属于培养讲师队伍三原则的是： 1. A 侧重于企业各层级的管理者 2. B 侧重于业务表现优秀的员工 3. C 侧重于有行业背景的外部讲师 4. D 侧重于名气较大的专家学者 正确
领导力自我评价测试试题
你是一名有效的领导吗？ 指导语:你在多大程度上有如下感觉，请在下面5点量表的相应数字上面画圈。如果你现在还不是一名领导者，请假想如果你是一名领导者，你会怎么做。 1.我会等到事情有所定论。 1 2 3 4 5 我真的喜欢改变。 2.我的大部分员工会议是 1 2 3 4 5 我花费大量时间讨论 关于内部程序和预算的有关客户的主题。 3.我会尽量找到事情的出路。 1 2 3 4 5 高层管理者应该率先行动 4.我会等待上级命令。 1 2 3 4 5 让我们现在就行动吧。 5.我会寻求在我的工作职责 1 2 3 4 5 我履行我的工作职责描述之内的职责。 描述之外的职责。 6.我怎样才能提高 1 2 3 4 5 我会按计划行动 收益，增长价值？ 7.我的下属应该“挑 1 2 3 4 5 我仔细检查下属的工作。 战组织系统”。 8.如果没有别人的肯定， 1 2 3 4 5 只要没有人说“不”，我就可以做到。 我就无法完成工作。 9、我会为自己的错误负责。 1 2 3 4 5 我通常为我的错误找借口。 10、我通常不会冒险， 1 2 3 4 5尽管可能失败，我也会尝试。 因为我有可能失败。 11、我会让事情进展更快 1 2 3 4 5我不会让事情进展更快。 12、我需要了解其他部门在 1 2 3 4 5 我保护自己的部门。 做什么,他们需要什么。 13、我主要同那些和我有 1 2 3 4 5 我会超越组织的界限， 工作关系的人交谈。和别人分享信息和资源。 14、我通常只依靠自己和部 1 2 3 4 5我会跨越部门的界限寻求合作来完成工作。 门里的人来完成工作。 15、我只信任公司里 1 2 3 4 5我乐于和其他部门的人分享我的 的少数人。想法和资源。
14-情境领导力(2天版)
情境领导力 风靡全球，被“财富500强”视为经理人必修课——情境领导 【课程背景】： 情境领导模式由世界领导力大师、世界组织行为学大师保罗·赫塞博士领导创立。 1969年，保罗·赫塞博士（Dr. Paul Hersey）出版经典之作《管理与组织行为》（Management and Organizational Behavior），并在书中全面阐述了情境领导模式，为古老的领导话题提供了新的解决思路，从而受到西方企业的大力关注。时至今日，本书译成14种语言，全球销量达到数百万册。 1975年，赫塞博士创立美国领导力研究中心（CLS），并正式注册Situational Leadership商标。 时至今日，全球已有150余个国家和地区的数千万经理人接受过这一培训并在应用此模式，情境领导已成为全球职业经理人的成功之选。 情境领导是同时关注绩效和部属的实用型领导技能，它主张根据情境的不同，通过对被领导者准备度的判断来使领导者适时调整自己的领导风格。这种领导方式有助于经理人带领部属取得最佳绩效，从而提高部属满意度，并实现团队的持续成长。 40多年来，全球已有125个国家的超过1000万的职业经理人参加过这一培训，并在应用此模式。GE、爱立信、IBM、微软、通用汽车、苹果电脑等知名企业更将其视为高级经理人的常年必修课程。情境领导也已成为全球职业经理人的成功之选。 【课程收益】： 1、情境领导VS个人 ?使学员明确自身的能力和意愿是自我管理的两个关键因素。 ?使学员明确提升个人影响力是高绩效的基础；通过培训找到提升影响力的有效途径。 ?使学员了解自身的领导风格，有助于发挥所长，并弥补不足。 ?使学员清晰的了解自己的工作准备度，决定了员工的工作准备度。
情境领导力学习体会
情境领导力学习体会 Document serial number【KK89K-LLS98YT-SS8CB-SSUT-SST108】
《情境领导力》学习体会7月23、24两天同公司20名中管一起参加了华科EMBA的《情境领导力》课程培训。结合自己的管理经历和理解，对管理工作有了不同的认识，尤其是对老师的部分观点有一定共鸣，颇有收获。 这次课程是一位具有多个头衔的中年博士张理军）主讲的。和以前听到管理类的课讲的不太一样，老师语言朴实无华，声调平和，没有一些老师的滔滔不绝的天南海北狂侃，也不像某些老师随时在课中穿插自己的高贵身份和头衔，淡淡的字里行间，系统的课件连贯性透漏着学者的厚重内涵。在课上，他通过概念引入、理论追溯、案例剖析、现场测试、观点强化的方法，让学员们对“情境领导力”这门管理学有了较深入的讲解。也迫使自己能在课下，对照教材，回忆课堂，上网查询加深理解和认识，做以复习摘要。 一、课程总体概述和背景： 老师通过对国外经典之作《组织行为学》的学习和理解，结合国内管理现状，阐述自己的认识和观点，用数学模型加以描述—把管理者和领导者进行定义区别，并把管理者和被管理者的性格特点、行为表现进行清晰描述和量化对应，用坐标系的四个象限来对应表示（管理者对应的四种管理方式是S1~S4，被领导者对应于四种特性R1~R4），最终，采用不同的管理策略应对不同的组织和个体，以达到最大的管理效应。 二、主要概念和观点介绍
1、领导力来自影响力，领导是一种状态，而不是一个职位， 其可以出现在组织的各个层次，即下属遵从你的领导，基本上依靠的是你的影响力或个人魅力，绝对不是依靠你的职位称呼。领导力=影响力影响力=执行力领导力=执行力2、管理者首先是一个领导者，管理者将事情做正确，领导者 做正确的事情。评价管理者是否称职，不是观察他一个人如何完成工作，而是评估他如何通过别人的努力来完成或实现目标。 3、管理者无时无刻都在影响着下属的行为，管理者正确的行 为引起下属积极的反应，错误行为引起下属消极反应。 4、领导行为分为工作行为和关系行为；领导风格分为告知 式、推销式、参与式、授权式4种风格。其每种行为和风格都有不同的描述和标志，针对不同的下属特点要采取不同的方式；对同一个人不能总是采取同一种领导方法。 5、针对不同的目标和任务，领导者和被领导者都会有不同的 状态，采用“准备度”的指标来评价，工作准备度的水平决定了执行力水平。准备度高，管理的上下沟通和达到目标的可能就大，反之，达成目标的可能性就小。准备度的评价由能力、意愿两个维度构成，其可互相影响。 6、领导方式不是固定不变的，在工作环境不同、条件不同、 任务难度不同、工作时间不同、被领导者的习惯不同、以