供应链企业间的信任机制研究_许淑君

文章编号:100725429(2000)0620005204

收稿日期:2000-03-13;　修回日期:2000-07-10基金项目:863/CI MS 主题资助项目(863-511-944-004)

作者简介:许淑君(1968-),女,湖北武汉人,华中科技大学管理学院博士生,主要从事生产管理研究。

供应链企业间的信任机制研究

许淑君,　马士华

(华中科技大学管理学院,湖北武汉430074)

摘要:信任危机是影响我国供应链企业间合作关系的主要原因之一。在详细地论述供应链企

业间信任的特征的基础上,深入地分析了信任在促进供应链正常运作中的作用,提出培养供应链企业间的相互信任是供应链管理的核心这一思想,对如何培养供应链企业间的信任作了细致的探讨,并分析借鉴了国内外知名企业在建立信任机制方面的案例。

关键词:供应链管理;　合作关系;　信任机制中图分类号:F274 文献标识码:A

On the Trust Mechanism Betw een E nterprises in Supply Chain

X U Shu 2jun ,　MA Shi 2hua

(School of Management ,Huazhong Univ.of Sci.&T ech.,Wuhan 430074,China )

Abstract :T rust crisis between enterprises in supply China is one of the primary elements that affect supply chain management in China.Based on the features of trust between enterprises in supply chain ,this paper analyzes the rules of trust in prom oting normal operation of supply chain ,and suggests that the cultivation of mutual trust of enterprises is the core of supply chain management.And ,how to develop mutual trust between enterprises in supply chain is https://www.wendangku.net/doc/d07010358.html,stly ,this paper analyzes s ome cases of well 2known Chinese and foreign enterprises in their establishment of trust mechanism.

K ey w ords :supply chain management ;cooperation ;trust mechanism

1　信任的概念界定

尽管人们都知道信任在交易关系中的重要性,但由于语言与经验方面的不同,信任对于不同的人具有不同的意义。早在1985年,西方学者就已经对企业间的信任机制进行过深入的研究。特别是近年来,随着发达国家关系营销学的兴起,信任机制成为学者们研究的一个重要领域,例如,伯兰兹威斯克和凯勒兰克斯(Bialaszewski and G iallourakis ,1985)认为信任是一个人依赖于另一个人达到自身目的时表现出来的一种态度。斯克尔和欧赞(Schurr and Ozanne ,1985)则认为信任是一种信仰:交易伙伴的承诺是可依赖的,他将完成其在交易中的义务。

总的来说,对于交易双方,信任意味着两个方面:一是信任的实质———诚实、可靠、开放、公平合作

以及遵守已达成的合同或协议的条款;二是信任建

立的过程,即合作方的行为是重要的,“信任就是做承诺所要做的事”。具体说来,信任包括:

(1)坚持较高的行为标准,如诚实、开放、公平、可信赖、说话算数;

(2)交易方过去的实际合作经验与表现;(3)坚持合同的每项条款;

(4)积极的合作态度,如信息共享、联合开发

产品;

(5)超越合同的理解等。

目前,我国供应链企业间的合作关系差强人意,其中一个极其重要的原因就在于企业间相互不信任。研究供应链企业间的信任机制,培养供应链企业间的相互信任是提高我国供应链管理水平的又一个重要课题。

2　供应链企业间信任的特点

(1)信任的程度

信任是有程度区别的。完全信任是指双方都能确信对方的信仰、行为等。完全不信任是指能确信对方采取机会主义行为(即背离信任,给对方带来风险的行为)。从完全信任到完全不信任,有不同的程度。

(2)信任的非对称性

当信任双方的信任程度不同时,信任就具有了不对称性。可能一方是既值得信任又信任对方,或者是不值得信任但信任对方的,或者是不值得信任也不信任对方的。

(3)信任的感染性当一方信任另一方时,另一方可能因为对方的信任而做出值得信任的行为。相反,如果一方不信任另一方,另一方也会反过来不信任这一方。而当一方采取了不可信行为时,另一方很可能采取制裁或者报复行为取消对对方的信任。这样,信任与不信任就在合作关系中“感染”。

(4)信任的不可或缺性供应链企业间以合作为基础,而合作中就不能没有信任。完全没有信任的合作是不可想象的。

(5)信任的一贯性

信任的一贯性要求双方在时间和内容两个方面遵守合同,以维护双方的共同利益。一旦采取了机会主义行为,或者是违背了合同的某一方面,即使在此之前都是值得信任的,这种机会主义行为也损害了两方的相互信任。

(6)信任的经验性

信任的经验性指信任是人们对过去经验的总结,是实践经验的产物。人们通过直接的或者间接的经验,才能选择可信任的对象,开始与之合作。

3　信任在供应链企业间合作关系中的

重要作用

可以说凡是有合作的地方,都需要信任。信任是合作关系的基础。信任在供应链管理中具有重要作用。供应链管理的目的就在于加强节点企业的核心竞争能力,快速反应市场需求,最终提高整个供应链的市场竞争能力。要达到此目的,加强企业间的合作、培养企业间的信任是供应链管理的核心。

信任在供应链企业间合作关系中的重要作用表现在以下几个方面。

(1)信任减少了供应链企业间的交易成本从信息经济学的角度来看,供应链企业间属于委托代理关系。由于信息不对称、合同不完备等原因,供应链企业间存在着诸如逆向选择(由签约前的信息不对称而引起的行为)、败德行为(由签约后的信息非对称性而引起的行为)等问题。为了解决这些问题,必须对合作伙伴进行有效的激励和监督。但是在现实生活中仅有激励和监督是不够的。因为随着供应链企业间合作关系的长期发展,要维持同样的效果,激励成本与监督成本有递增的趋势。而如果激励成本与监督成本不变,则效果成递减趋势。培养企业间的相互信任可以减少合作中所需的激励成本与监督成本。信任因此被看作是新竞争力的核心部分。

(2)信任可促进供应链企业间的合作除了成本因素之外,监督机制还会带来供应链企业间的心理损失。因为监督的存在意味着对对方的信任不够,而信任具有感染性,所以加强监督往往会减少对方的信任,结果损害了供应链企业间的相互信任,损害了企业间的合作关系。加强相互之间信任的培养则将促进企业间的合作,改进企业提高生产与服务的柔性以及在不可预测的事件发生时增强双方的责任感,务使努力谋求双方的共同利益。因此,注重培养供应链企业间的信任对于企业来说更为重要。

(3)信任可提高整个供应链的快速反应能力首先,对供应链企业来说,信任意味着遵守合同,即按时交货、按时付款、保持一贯的高质量、严格遵守合同条款。因此相互信任减少了不必要的摩擦与矛盾,减少了不必要的谈判与协商,并减少由此引起的时间耗费。其次,信任还意味着超越合同之上的灵活性,即合作双方准备交换商业信息、承诺非正式的理解、准备在任何时候就合同条款进行新的谈判等。这种灵活性将减少企业在应付突发事件中的相互推诿,随之减少了企业在处理未预见的偶然事件中的人力、物力、财力与精力。最后,信任还意味着超越合同之外的灵活性,即准备在紧急情况下提供帮助、准备在执行合同的过程中有所出入、愿意忽略偶然的缺陷。这种灵活性可以增强企业间的相互了解与信任,促进企业间的融合。总之,相互信任提高了供应链的快速反应能力。

(4)信任使企业不必重新选择新的合作伙伴

如果两个企业认为它们是相互信任的,就意味着它们对彼此的合作比较满意,那么它们都没有必要重新选择合作伙伴,也就减少了由此而产生的成本。这对供应链的运作是有好处的。因为合作时间长,合作双方对彼此都比较了解,也能预测出对方在

未来事件中的行为方式,而选择新的合作伙伴意味着企业将面临较大的行为风险与合同风险,影响整个供应链的运作效果。因此,信任能够减少由选择新的合作伙伴带来的行为风险与合同风险。

另外,信任可减少收集情报的环节,也就减少由此产生的成本。这在复杂的委托代理关系中是不可少的。信任能够减少详细说明和防止机会主义行为的成本,鼓励更好的投资决策,保证迅速灵活地对未预见的事件作出反应。这就是为什么有些交易只需“松散的”法律条款和(或者)口头承诺,而不是象古典合同理论所认为的那样严格的法律条款。

4　培养供应链企业间的信任感

信任对于供应链的正常运作起着重要作用,供应链企业间缺乏信任将严重地影响供应链及其企业的生存与发展。培养供应链企业间的相互信任是供应链管理的关键。企业间相互信任的形成包括两个方面:一是委托人确定可信任对象,也即选择合作伙伴;二是代理人如何建立可信任形象,以赢得委托人的信任,建立合作关系。

4.1委托人确定信任对象

委托人确定可信任对象时,总是从了解代理人及其营销人员的特征开始的。这些特征包括:声誉、规模、愿意顾客化、共享机密信息等等。

(1)声誉

代理人的声誉是指在代理人的行业中,企业和个人相信该代理人诚实和关心顾客的程度。程度越高,声誉越好,反之越差。良好的声誉容易在企业间传播及提高自身的信任。一个具有良好声誉的代理人如果采取不信任行为,那么,他必须为此付出相当高的成本。因为为建立良好的声誉,代理人往往须进行重要的投资。

(2)规模

规模包括一个企业的整体大小和它的市场份额。代理人的规模大,委托人容易建立对它的信任。首先,整体规模与市场份额表明许多其他的委托人足够信任该代理人,以致愿意与之合作。委托人可以借助其他企业的经验推断该代理人的可信任性。

(3)愿意顾客化

是指代理人在合作关系中进行了个性化的投资,如增加专业设备、调整生产过程等。为建立信任而进行投资的代理人不会采取机会主义行为,它是可信任的。个性化投资还表明代理人的动机是仁善的。

(4)共享机密信息

共享机密信息是指代理人愿意与委托人共享机密信息的程度。愿意共享机密信息的代理人是可信任的。因为委托人可能将机密信息泄露给代理人的竞争者,因此,与委托人共享机密信息的成本是很高的。

以下是一些企业选择可信任的合作伙伴的案例分析。

如前所述,信任具有非对称性,而且这种非对称性往往被利用,会给企业带来损失,因此几乎所有的企业在选择重要的合作伙伴时都非常注重考核拟合作企业的可信任程度。例如,神龙汽车有限公司在选择合作伙伴的过程中,就很注意考核拟合作对象的可信任程度。神龙公司在声誉方面,如为控制资金回收,总是首先考核分销商的信誉,在进行销售业务之前必须先建立分销商档案,对每个分销商建立信誉记录,在此基础上规定销售限额,对新、老分销商,长期或临时分销商采取不同的优惠政策,从而增强供应链企业间的信任关系。是否愿意顾客化也是该公司考核合作企业的一项重要指标。该公司对供应商的交货期、生产柔性方面有很高的要求,尤其是对一些价值高、体积大、供应点距离在50公里以内的供应商试行了直接看板供应,如座椅总成、车轮总成、玻璃总成等,这对供应商的是否愿意顾客化及其顾客化能力有相当严格的要求。神龙公司对于合作方的信息共享要求也很严格。它的企业信息子系统可以跟踪每天的生产情况、库存情况,可以将这些信息下载,通过Internet传递给相应的供应商。供应商则根据每种零件的库存定额及消耗进度自动启动送货。对看板供应的零件,神龙公司的看板系统根据一定的规则生成一个电子看板,通过Internet传递给相应的供应商,供应商根据看板要求的时间、数量送至使用地点,从而实现降低库存的目标。

信任的一贯性与经验性是企业长期合作的基础。克莱斯勒公司与洛克维尔公司(汽车制造商与计算机控制供应商)之间的合作是典型的大规模公司之间的长期合作。他们达成一项协议,即两个公司将在汽车的设计阶段进行紧密的合作。洛克维尔公司负责总装厂与零部件厂的计算机控制部分的设计。如果计算机控制与汽车的设计不匹配,就会影响到汽车的质量和汽车进入市场的时间。根据协议,洛克维尔公司是为克莱斯勒公司的总装、冲件、焊接、电力设备等部门设计计算机控制的独家公司,它们之间是一种相互依赖的合作关系。两个公司的工程师在汽车设计阶段的紧密合作中,洛克维尔公司的工程师设计开发相关计算机控制软件,以便能与克莱斯勒公司的工程师

同时设计控制系统和整个汽车。克莱斯勒公司为加强与合作伙伴的信任关系,往往直接与供应商上层沟通以确保供应商的高质量,并外派高层领导人到供应商所在地工作,以加深与供应商相互之间的了解和加强相互之间的沟通。

信任具有不可或缺性,且合作伙伴越重要,对其的信任程度要求越高。因此,柯达公司在全球范围内选择供应商时,将供应商分为3类:世界一流供应商、首选的供应商和淘汰的供应商。根据合作目标选择尽可能少的供应商进行合作。这种选择供应商的方法,已经帮助柯达公司降低了花费在控制系统上大约25%的总成本。

4.2建立自我可信任形象

建立自我可信任形象是代理人进入供应链的前提条件。在供应链企业间,信任的非对称性常常导致逆向选择行为发生。因此,一个可信任企业在争取进入供应链的过程中,有必要建立自我可信任形象,通过信号传递获取委托人的了解与信任。一个企业建立自我可信任形象的策略性行为大致有:(1)加强与委托人的个人接触(包括社会的与商业的);(2)创造能力强、可靠性高、公平交易的声誉;(3)愿意合作与快速响应;(4)争取长期的合作关系;(5)对合作项目进行必要的前期投资;(6)加入被社会认同的商业协会、专业联合会等组织;(7)建立良好的企业文化;(8)培训一支既有较高的专业技术,又有良好的交流能力的营销队伍;(9)尊重别人的宗教与民族文化,增加对方的认同感。

如何培养企业的可信任形象,在神龙公司选择

供应商过程中可以很清楚地看出。该公司作为供应链上的核心企业,在选择可信任的供应商时,优先考虑原有的合作良好的企业。而对于拟选供应商,该公司要求其进行必要的前期投资,如在信息交换方面,必须具有E DI 和Internet 进行信息交流的能力。许多企业为争取成为神龙公司的供应商,在这些方面都做了相当的工作。

本田(H onda )公司与D onnelly 公司的合作关系是一个很好的企业文化和价值观相同从而促进合作加强的例子。本田美国公司从1986年开始选用D onnelly 为它生产全部的车内玻璃,而当时D onnelly

的核心能力就是生产车内玻璃。由于企业文化与价值观相同,两公司彼此相互信任。随着合作的加深,相互关系越来越密切,相互信任被进一步加强,本田公司开始建议D onnelly 生产外玻璃(这不是D onnelly 的强项)。在本田公司帮助下,D onnelly 建立了一个新厂生产本田的外玻璃。他们之间的交易额在第一年为500万美元,到1997年就达到6000万美元。

参考文献:

[1]马士华,林勇,陈志祥.供应链管理[M].北京:机械工业出版

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[4]M organ R M ,Hunt S D.The C omm itment 2T rust Theory of Relationship

M arketing[J ].Journal of M arketing ,1997,58:20-38.

决策借鉴

管理科学的理论阵地 经营决策的良师益友中外企业的精华汇萃 学术交流的金色桥梁

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本刊开设栏目:市场经济、企业管理、国际经济贸易合作、证券市场、金融市场、市场营销、财务与会计、管理信息系

统、人力资源、区域经济、企业家、借鉴之窗、领导科学、经济法、决策科学、案例分析、企业咨询等。

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企业供应链管理策略研究 以XX公司为例

企业供应链管理策略研究 提纲 一、引言 二、供应链管理的概述 （一）供应链的概念及特征 （二）供应链管理的概念以及基本内容 （三）供应链管理与传统管理模式的区别 三、我国企业供应链管理现状分析 四、供应链管理在联想企业中的应用 （一）联想供应链结构 （二）联想供应链的管理策略 五、我国企业物流供应链管理的策略 （一）供应链管理实施应该中国化 （二）供应链管理应在合理、完善的组织结构和制度中实施（三）有效资源配置 六、结语 参考文献 致谢

摘要 供应链管理是一种集成的管理思想和方法，是企业物流发展的最高级形式，它打破了传统意义的竞争模式，将企业间的竞争推向了另外一个高潮。有效的供应链管理对于企业加强成本控制、优化资源配置、改善服务和增加收益起到了巨大的推动作用。在经济全球化的形势下，企业的竞争体现在供应链之间的竞争上，企业只有依靠对供应链优化管理来提升竞争力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。现阶段我国供应链管理策略的应用已经普遍存在，但是我国大多数企业的基础薄弱，受思想、管理和技术的影响，供应链管理还不成熟，还有很多地方需要借鉴和改进的地方。本文通过对我国企业供应链管理的现状进分析，简述了供应链管理在联想集团中的应用，并发现其中存在的问题，提出了我国企业物流供应链管理的策略。 关键字:企业供应链管理策略研究

企业供应链管理策略研究 一、引言 20世纪80年代，随着物流一体化由企业内部物流活动的整合转向跨越企业边界的不同企业间协作，供应链管理的概念应运而生。二十一世纪以来，在全球化市场竞争日益激烈的环境中，产品寿命周期越来越短，产品品种数量飞速膨胀，客户对交货期、收货期的要求越来越短，对产品和服务的期望越来越个性化。经济全球化也使得资金、技术、人员、信息等生产因素和商品在全球范围内快速、自由流动，世界各国的经济日益紧密的联系在一起，相互渗透，相互影响，相互依存。全球化市场形成及技术变革的加速，企业之间的竞争已经由传统意义的市场、业务、规模等竞争转变为供应链管理之间的竞争。供应链管理的不断发展和完善，已经成为了科技创新和管理创新在新世纪的重要表现，是提高企业核心竞争力和国家综合国力的重要途径，在新形势下，我国企业要持续发展，适应与跨国企业的竞争与合作，亟需引入和推广供应链管理这种先进的管理理念、技术和方法。在这种情形下，加强对企业供应链管理的研究是具有十分重要的意义。 二、供应链管理概述 （一）供应链的概念及特征 所谓供应链，就是指围绕核心企业，通过工作流、信息流、物料流、资金流的协调与控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的供应商、制造商、分销商、零售商，直至最终用户连成一个整体的功能网链结构。 从供应链的机构模型可以看出，供应链是一个网链结构，由围绕核心企业的供应商、供应商的供应商和用户、用户的用户组成。一个企业是一个节点，节点企业和节点企业之间是一种需求与供应关系。那么供应链主要具有以下特征：（1）复杂性。因为供应链节点企业组成的跨度（层次）不同，供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构成，所以供应链结构模式比一般单个企业结构模式

一汽大众供应链管理分析

; 上海大学 本科生课程论文 论文题目：一汽大众供应链管理分析 课程名称：解读供应链管理 课程号：2400J004 ( 学生姓名：韩雨 学生学号： 所在学院：材料科学与工程学院 日期：【摘要】在全球一体化的今天，世界市场的竞争已经进入变热白热化阶段，竞争方

式也已经由企业与企业之间的竞争，发展为供应链与供应链之间的竞争，供应链的管理越来越受到各行各业的重视，通过供应链管理水平的提高使企业和产品竞争力不断提升，其中汽车行业因其组织结构复杂、同时兼具资本密集、技术密集、劳动力密集的三大特征而成为最具代表的行业。供应链管理水平的提高成为一汽-大众在未来扩大国内市场份额，更快，更好地满足顾客的多样化需求，使企业迅速迈向国际市场、提高在国际市场上的生存和竞争能力都有着十分重要的理论与实践意义。 《 【关键词】供应链管理；成本控制；供应商管理 一汽大众汽车有限公司是由中国第一汽车集团公司、德国大众汽车股份公司和德国奥迪汽车股份公司合资经营的大型汽车生产企业，于 1991年成立，1996 年正式投产，1997 年8 月通过国家验收，1998 年 4 月通过德国莱茵技术监督顾问有限公司和中国汽车认证委员会质量体系认证中心 ISO9001 质量体系认证，并于 2002 年 12 月获得 ISO14001 环境管理体系认证证书。项目总投资亿元人民币，注册资本亿元人民币，其中一汽轿车占有 60%的股份，大众公司占 30%，奥迪占 10%。一汽大众公司位于长春市东南部，占地面积 116 万平方米。一汽大众公司含 2 个生产厂、12 个部、3 个直属科，员工 7000 人。一汽大众汽车有限公司的成立，是我国轿车工业进入了大规模生产的新时代。2001 年、2002 年连续两年被美国著名杂志《财富》评为“中国最受赞赏的外资企业”，2002 年，公司获得“中国机械工业核心竞争力 100 强”之首的荣誉称号。 随着市场竞争的加剧，市场对资源配置的调节功能与时剧增，企业为增强自身的核心竞争力，选择把非核心业务外包(Outsourcing)给其他最佳的专业企业，从而，企业的整个业务流程由多个企业共同参与。上一业务流程为下一流程提供物料或服务，由此形成了一个环环相扣的链条。链条上参与不同业务流程的各企业，构成了链条上的节点。由多个节点构成的企业业务流程网络，就是企业的供应链。 一般认为供应链的概念是先从制造业发展出来的，早期观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程，它是指将采购的原材料和收到的零部件，通过生产转换和销售等活动传递到用户的过程。传统的供应链概念局限于企业的内部操作，注重企业的自身利益目标，它忽略了外部供应链成员企业的联系，往往造成企业间的目标冲突。 供应链也被定义为：“有一条或者一条以上的从源头到顾客形成的产品、服务、资金和信息流直接相连而成的集合，该集合通常由三个或三个以上的企业组织构成。”一般的认为供应链有三个主要的流程构成：源头与采购、发出订单与计划、预测与规划。到了后工业时代，供应商成了竞争成败的关键。以美国汽车工业为例，零部件的采购成本占整个制造和销售成本的45%。 可以看出，供应链由所有加盟的节点企业组成，其中一般有一个核心企业，节点企业在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作（生产-分销-零售）等，以物流、信息流和资金流为媒介，实现整个供应链的不断增值。它不仅是一条连接供应商到用户的物料链，而且是一条增值链，它要求各成员企业必须达成共同客户至上的目标，最大限度地发挥各成员企业合作关系所带来的整体竞争优势，相互信赖，共同服务于客户。 % 供应链展现了相互关联的部门之间，各业务环节之间的链型结构，涵盖了从产品(或服务)设计、原材料采购、产品制造、包装到交付给最终用户的全过程。在这个过程中，各环节之间发生着四种基本“流”，即商流、资金流、物流和信息流。供应链由所有加盟的节点企业组成，其中，一般有一个核心企业(它可以是产品制造企业，或零售商、分销商等)，节

供应链管理存在的问题及思考

供应链管理存在的问题及思考 1 2020年5月29日

中国供应链管理存在的问题及其思考 一、供应链管理内涵极其意义 1 供应链管理内涵 供应链(ＳｕｐｐｌｙＣｈａｉｎ)是指产品生产和流经过程中所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络,即由物料获取、物料加工并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的网络。若把供应链比喻为一棵枝叶茂盛的大树,生产企业就是树根,独家代理商则是主干,分销商是树梢,满树的绿叶红花是最终用户。在根与主干、枝与干之间的一个个结点上,都蕴藏着一次次的流通,遍体相通的脉络便是信息管理系统。 供应链是社会化大生产的产物,是重要的流通组织形式和市场营销方式,是现代物流中供应、销售及其分配渠道和过程系统化的结果,包括所有参与生产、分配和销售过程的企业,是现代物流过程中的核心过程和主线。供应链以市场组织化程度规模化经营的优势,有机地联结生产和消费,对生产和流通有着直接的导向作用。供应链分为内部供应链和外部供应链。内部供应链是指企业内部产品生产和流经 2 2020年5月29日

过程中涉及的采购部门、生产部门、仓储部门、销售部门等组成的供需网络;外部供应链则是指外部的、与企业相关的产品生产和流经过程中涉及的原材料供应商、生产厂商、储运商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。内部供应链和外部供应链共同组成了企业产品从原材料到成品再到消费者的供应链。内部供应链是外部供应链的缩小化,二者的区别仅在于外部供应链范围更大、涉及企业更多、企业之间的协调更困难。合作或协作的被允许性和鼓励性激发了人们对供应链关系研究和应用的兴趣和热情。 供应链管理的基本概念是建立在效率能够经过分享信息和共同计划得到提高这样一种信念上的。现代物流已经从传统物流的内部采购获取、制造支持和实物配送的合作延伸到包括顾客和供应商。供应链管理是指人们在认识和掌握了供应链各环节内在规律和相互联系的基础上,利用管理的计划、组织、指挥、协调、控制和激励等职能,对产品生产和流经过程中各个环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及企业流程进行的合理控制,以期达到最佳组合,发挥最大的效率,迅速以最小的成本为顾客提供最大的附加值。供应链是在现代科技及其产品极其丰富的条件下发展起来的管理理念。它涉及各种企业及企业管理的方方面面,是一种跨行业的管理,而且企业之间作为贸易伙伴,为追求共同利益的最大化而共同努力。 2 供应链管理的原则 3 2020年5月29日

企业供应链管理解决方案

企业供应链管理解决方案 概述 今天，供应链治理（SCM）已被视为企业运营成功的关键。实施供应链治理的企业与战略性供应商共同设计、制造及分享市场供求信息，其运作空间已无限延伸至企业运营领域之外；同时，传统企业间的竞争方式也随之转变为企业供应链间的竞争，企业与合作伙伴之间的合作关系日趋紧密，大伙儿关注的重心不再是产业链上利益分配的比例，而是如何扩大可供分配的利益。竞争的加剧要求企业能够更灵敏地响应市场需求，缩短产品上市周期，使产品结构与市场需求结构相匹配；同时，关于那些物流成本高居不下的企业，高效的物流治理和资金周转也成为了提升企业竞争力的核心。 金算盘供应链管明白得决方案萃取了现代企业治理思想的精髓，集销售与分销治理、采购治理、库存治理、市场治理、客户治理、供应商治理于一体，实现从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的全过程物流集成与操纵。关心企业把客户、经销商、供应商以及协作单位纳入到一个紧密联系的生态链中，有效地安排企业的经营活动；满足企业充分利用现有资源快速高效地进行生产经营的需求，进一步提升工作效率和扩大竞争优势。打算、执行、考核与处置功能在整个方案流程中得到实现，使企业整个治理流程更加清晰、预算操纵更加有效、企业决策更加科学。 主体流程 特点 财务业务一体化 金算盘软件实现了真正意义上的财务业务一体化，不仅业务数据能够直截了当传递到财务系统，任何有关联的模块之间都实现了数据的双向或单向传递，是一套全面集成的高度智能化系统。 功能强大、覆盖面广

金算盘的充分考虑到了供应链业务的复杂性和多样性，能够适应供应链的各类业务模式，同时秉承了金算盘软件品质第一的传统，具有优秀的可操作性、稳固性、易用性 充分满足客户个性化需求 如何最好的满足客户需求已成为现代企业的竞争核心，为了适应客户化定制生产模式，金算盘的产品配置功能，能够由客户在一定范畴内自由定义所需的产品，达到定制生产目的。 适应多种行业的特点 作为一个商品化的软件包，金算盘具有丰富的行业特点，例如医药流通业的GSP质量治理、零售业POS治理等。 全面的系统集成 与金算盘的其他软件无缝连接，并提供标准接口，能与银行、税务等有关系统进行集成。 跨数据库、跨平台 金算盘采纳Oracle大型数据库，同时支持Sqlserver、DB2等其他数据库；除支持Windows操作系统之外还支持安全性、稳固性更高的Linux操作系统。 支持数据的集中式和分布式部署 支持Internet应用 要紧功能 供应链治理 采购治理 广泛适用于企业的采购作业治理和考核分析。同时基于生产治理、库存治理和财务监控的意义，它完全能够动态反映物流和资金流状况，并操纵超打算的采购作业，能为企业治理者提供决策参考。 销售治理 强调企业对响应客户需求的及时性、准确性能力的塑造，提供企业在竞争中的灵敏反应能力，适应能力、创新能力和综合的治理能力，能够灵活、轻松地实现正常销售、直运销售、托付代销、托付调拨、分期收款销

苹果公司物流与供应链管理研究报告[1]

苹果公司物流与供应链管理研究报告[1]

目录一研究背景 二苹果公司简介 三苹果公司产品定位 四苹果公司物流与供应链体系 五苹果公司物流与供应链体系剖析 六针对问题的可行性建议 七我国电子科技类企业的选择性借鉴

研究背景 在我国，企业推广和实施供应链管理才是刚刚起步，依然有很长的路要走。我们对我国供应链管理现状的情况归纳如下： 1、供应链上各节点企业间的合作时间比较长，贸易伙伴之间已经建立了长期的贸易伙伴关系，说明供应链的结构比较稳定，这是供应链上企业间实施供应链管理的基础。 2、我国企业虽然在管理过程中为提高管理效率也曾采取过许多措施，但多是在企业内部或企业的部门内进行，没有从整个供应链的角度去考虑。多数企业不理解供应链管理，更不了解国外管理的现状，企业内部传统的物流部门的职能已经不能适应当前的商业环境，急需从管理理念上进行改革。 3、条码技术在企业的应用已经相当普遍；应用pos的商店在我国也相当普及。但条码技术和pos扫描仅用于提高零售企业的结算速度上，条码技术在提高物流整体运作效率上的作用并没有充分发挥。 4、企业已经开始运用计算机系统进行生产规划和库存管理。但由于数据采集自动化问题并没有解决，从而影响到库存管理的自动化。网络技术在企业的应用已相当普遍，但这种应用相当肤浅，多数企业仅限于用电子邮件的形式传送业务相关信息，企业并没有实现真正意义的电子数据交换。 5、由于供应链管理的支撑技术在企业间远没有普及， VMI

等供应链管理的运作方式并未被企业采用，仍需要在企业间推广普及供应链管理的支撑技术。 鉴于此，再加上我们对电子类产品比较感兴趣,因此对国外企业—苹果公司的物流与供应链做了分析，探讨其中的优缺点，经过小组讨论,提出了一些中肯的建议,与大家分享。当然，苹果公司的供应链只是众多优秀供应链的一个简单缩影，有普遍性也有其特殊性，我们可以有选择的学习。由于时间仓促，人力、财力有限，其中难免有不足和偏颇之处，敬请老师和同学们体谅和指正。

中国企业的供应链管理

加多宝供应链管理 随着世界经济一体化进程的加快，企业竞争发生了质的变化。全球经济环境的巨变，使得企业间的竞争，转化为供应链之间的竞争。而供应链管理能够使企业在变化的市场环境中有效地与其他企业合作，取得集体竞争优势。因此，实施供应链管理，成为中国企业迎接挑战的一把利刃。 一、企业实施供应链管理的环境改革 由于中国企业所处于的环境与国外企业不同，加上中国企业本身的实力还比较弱，管理水平也相应比较落后，因此，要实施供应链管理，中国企业需要经历以下转变：从功能管理向过程管理转变、从利润管理向赢利性管理转变、从产品管理向顾客管理转变、从交易管理向关系管理转变、从库存管理向信息管理转变。 二、企业供应链管理中存在的障碍 我国企业供应链管理中存在的障碍有：供应链管理体系尚未真正建立、战略伙伴关系未统一、供应链上缺乏相关人才、信息传递比较滞后等。 三、中国企业实施供应链管理的对策 在市场日益规范，竞争日趋激烈的情况下，建立供应链、推行供应链管理是企业必须采取的对策。为了有效地推进供应链管理的实施，中国企业必须采取如下对策： （一）明确企业自身在供应链中的定位 供应链由原料供应商、制造商、分销商、零售商、物流与配送商及消费者组成。一条供应链需要有一个主导企业，其他企业在供应链中处于从属地位，任何企业都不可能包揽供应链的所有环节，它必须根据自己的优势来确定自己的位置，制定相关的发展战略，从而进一步明确主业，确定核心竞争力，企业就一定会被其他企业纳入供应链体系。 （二）明确主业、培养核心竞争力 企业竞争优势从长远考虑，是由企业能力结构更深层次的竞争力———核心竞争力决定的。市场是由企业组成的，企业都是互相联系的，在竞争激烈的市场中，市场上的企业以供应链的形式参与竞争。要想在竞争中获得优势，就必须在明确企业自身主业的前提下，在供应链中具有独特的核心竞争力；同时，企业间

小米科技公司的供应链管理策略分析

小米科技公司的供应链管理策略分析 学院管理学院 专业班级电子商务1班 年级 2013级 学号 XXXXXXXXXXXX 学生姓名 XXXXXXX 指导老师 XXXXXXX 2016年12月

1．公司背景与供应链现状 小米科技，全称为北京小米科技有限责任公司，简称小米，是中国一家行动通讯终端装置研制与软件开发的企业，于2010年4月6日成立。雷军是小米现任首席执行官兼创始人。2010年，完成A轮融资4100万美元，并在此后迎来数轮融资。2011年，发布第一款产品“小米手机”。2015年，小米成为中国前三大智能手机厂商之一和全球最大智能手机厂商之一。目前旗下拥有的产品和服务有：小米手机、红米手机、电视和盒子、米家、MIUI等。 小米的供应链现状 预售模式的供应链：小米的产品供应生产外包给制造公司（富士康等），通过互联网预售直销的渠道销售产品给用户。而经过了预售，所需要生产的产品型号、产量、交付时间都是确定的，启动生产的资金也能及时到位，小米对供应链的掌控相对主动和简单。 2．供应链分析 小米科技在供应链中属于核心企业，专注于设计研发、客户体验和销售，与传统意义的手机企业定位不同，小米定位互联网企业，以互联网模式生产高性价比的手机。自身没有产能，与互联网企业类似将制造外包给原始设计制造商，先集中向供应商采购产品零部件再交由制造商代工，避免了代工厂和供应商的中间环节，把握住自己的采购权。 在这样的互联网模式下，小米供应链实施拉动式策略，实现的关键因素在于能否实现快速的信息传递，缩短提前期。从时间维度来分析其供应链战略如下表所示，可以分成两部分时间。从左到右的：产品需求预测到接收用户订单再到产品送达用户的时间维度；从上到下的：新产品构思研发到导入生产的时间维度。引用Levi的观点，从左到右的对应企业的供应链，从上到下的对应的是企业的开发链。以小米手机为例，开发链反映每一代新手机从早期设计、粉丝客户体验、量产设计一直到新产品发布的时间。而供应链反映小米满足订单客户需求的反应快慢程度。

国内某知名服饰企业供应链管理系统研究

XXX服饰公司 供应链管理研究 XXX中小企业GULOUXIA 二〇〇五年一月九日

目录： 一、XXX为什么要加强供应链管理 1、供应链管理的基本思想 2、加强供应链管理对XXX的重要性 二、XXX当前的供应链结构及亮点 1、XXX当前的供应链结构 2、XXX供应链管理的亮点 三、XXX供应链管理的目标与现在所处的阶段 1、XXX供应链管理的目标 2、XXX供应链管理现在所处的阶段 四、问题与建议 （一）外部供应链 1、买手机制问题 （1）什么是买手机制 （2）XXX的买手机制及其问题 （3）建议 2、外部资源整合问题 （1）基本思路 （2）XXX外部资源整合问题与建议 3、采购、生产提前期问题 （1）基本思路 （2）XXX的采购、生产提前期问题与建议 4、“期货”机制与客户定制问题 （1）基本思路 （2）XXX的“期货”机制、客户定制问题与建议 5、永不打折、促销与100%退换货问题 （1）基本思路 （2）XXX永不打折、促销与100%退换货方面的问题与建议6、运输问题 （1）基本思路 （2）XXX的运输问题与建议 7、强化终端问题 （1）基本思路 （2）XXX的强化终端问题与建议 8、配送效率问题 （1）基本思路 （2）XXX的配送效率问题与建议 （二）内部供应链 1、市场快速反应机制问题

(1)基本思路 (2)XXX的市场反应机制问题与建议 2、单品管理问题 （1）基本思路 （2）XXX的单品管理问题与建议 3、多品种、小批量趋势问题 （1）基本思路 （2）XXX多品种小批量趋势方面的问题与建议4、库存问题 （1）基本思路 （2）XXX的库存问题与建议 5、物流成本问题 （1）基本思路 （2）XXX的物流成本问题与建议 6、信息化问题 （1）基本思路 （2）XXX的信息化问题与建议 7、部门协调问题 （1）基本思路 （2）XXX的部门协调问题与建议 8、强化物流计划功能问题 （1）基本思路 （2）强化XXX物流计划方面的问题与建议 鸣谢 正文：

2017年中国供应链管理行业发展现状

2017年中国供应链管理行业发展现状、主要特点和发展趋势 分析【图】 2017年07月06日 13:17 1 、供应链管理行业的市场规模 供应链管理行业的发展主要取决于两个因素：一是社会贸易总规模；二是企业供应链管理外包的比例。二者的关系如下： 资料来源：公开资料整理 从这个角度来看，供应链管理行业的市场规模具有极大的想象空间。电子信息行业供应链管理的外包已较为成熟，医疗器械、快消品、食品及酒类等行业也逐步提升供应链管理外包的比例以提升整体运行效率，从而为供应链管理行业提供了更大的发展空间。 目前，国内仍将供应链管理归类为“现代物流”范畴。中国经济持续高速发展，为现代物流及供应链管理行业的快速发展提供了良好的宏观环境。近年来，我国经济增长带动我国社会物流总额实现快速增长。2016 年，全国社会物流总额为 229.7 万亿元，按可比价格计算，比上年增长 6.1%，增速比上年提高 0.3 个百分点。2007 年至 2016 年，中国社会物流总额如下：

资料来源：公开资料、智研咨询整理 伴随社会物流总额的增加，我国社会物流费用（包括运输费用、保管费用和管理费用）也表现为较为快速增长。2016 年，全国社会物流总费用 11.1 万亿元，比上年增长2.9%，增速比上年提高0.1 个百分点。2007年至2016年，中国社会物流总费用如下： 资料来源：公开资料、智研咨询整理 相关报告：智研咨询发布的《2017-2022年中国供应链管理服务市场分析预测及发展趋势研究报告》

2 、供应链管理行业的发展现状和特点 （1）行业发展现状 21 世纪，随着科学技术的进步，特别是互联网的推动，全球一体化的特征越来越明显，国际市场日趋成熟，无国界化的企业经营趋势加剧，推动了市场竞争进入新阶段，企业与企业之间的竞争转变成了供应链管理之间的竞争。供应链管理作为集成化企业管理服务模式，在企业降低成本、新增效益、培育品牌和风险控制等方面，起到了非常关键的作用。 我国现代物流及供应链管理行业仍处于初级发展阶段，行业供应商功能单一，增值服务薄弱。目前，物流及供应链外包服务商的收益主要来自于基础性服务，如运输管理和仓储管理等，增值服务如供应链整合服务、供应链金融服务以及供应链平台建设等服务收入占比较小。 从行业覆盖来看，电子信息行业是国内供应链管理行业发展最快的领域。电子信息行业技术更新速度快，用户需求和偏好转移的不确定性很大；同时，该等行业产品升级和技术进步所带来的工艺复杂性增强，导致生产供给流程的复杂程度日益增加。传统的内部供应链管理的模式已经不能满足该等行业对供应链的快速响应、高效、低成本的要求。这使得上述行业成为目前国内供应链管理行业市场需求最大、发展最快的行业。随着产业升级、竞争加剧和管理理念的更新，医疗器械、快速消费品等行业供应链管理服务外包的比例也在不断提高。 （2）行业技术水平 供应链管理在我国是 21 世纪初才兴起的高端服务行业，是外包业务日益盛行和社会分工不断深化的产物，电子信息行业是供应链管理行业产生的最初源泉，至今仍是其最主要的服务对象之一。因此，从服务对象的角度，供应链管理从诞生伊始即与高科技行业结缘。 从技术软件应用的角度，供应链管理企业为了取得竞争优势，必须提供更高的服务质量、更快的客户响应速度，为此，供应链管理企业一般都必须配备功能齐全的 IT 支持网络，并辅助高效的 ERP 管理系统，配备专门的仓储、运输管理系统、信息交换系统等。因此，供应链管理行业是管理软件应用程度较高的行业之一。 从人才知识结构方面，供应链管理企业需要精通国际贸易规则、国际运输、国际金融、报关、商检、生产管理、供应链管理等专业知识，熟悉不同目标行业的运行规则，具有市场洞察力和专业判断能力，并拥有较强资源整合能力、方案设计能力的跨领域复合型国际化人才。因此，供应链管理行业是知识高度密集的行业之一。 综上，从服务行业的特点、行业整体的信息化应用水平和行业覆盖领域来看，供应链管理行业整体技术水平较高。 （3）行业特有经营模式 供应链管理行业是典型的轻资产、高技术含量的现代服务产业，供应链管理企业通过对不同行业运行模式的深入研究，利用综合专业能力和自身的整合能力，为客户定制集成解决方案，将单一、分散的报关、运输、仓储、贸易、结算服务等流程组合为供应链管理服务产品，实现商流、物流、资金流和信息流“四流”合一，为客户节约成本，提升价值。供应链管理行业特有的经营模式，要求供

企业采购与供应链战略分析

对中国采购与供应链战略的认识与分析 一、从调查得出的五个差不多推断 中国物流与采购联合会在2004年2月对100家大中型制造企业与流通企业进行了采购与供应链现状的调查，回收95份，有效问卷88份。通过调查得出以下初步结论： 第一，供应链治理开始受到重视，但供应链体系尚未真正建立。 在加强企业治理方面，我们列了供应链治理、采购治理、订单治理、运输治理、人力资源、信息技术、生产运作等18个方面，问到哪种治理最重要时，供应链治理名列第一，占48%；信息技术列第二，占39%；采购治理列第三，占38%。从一个侧面反映了企业对采购与供应链治理开始重视。但对供应链治理如何建立，建立什么摸式的供应链，本企业处于供应链的哪部分，以

及当前抓的重点是什么，大部分企业相当模糊。一些企业把供应链只当成是一种从上游到下游的物流移动，是一种连接，并没有当成一种战略关系与增值过程，并没有认识到是从供应商、生产商、分销商到最终用户的网联结构，而认为是一种临时的短联结构。 第二，开始重视与供应商、分销商的关系，但还没有进到战略伙伴关系。 90.9%的企业把供应商视为本企业商业运作的有机组成部分，89%的企业设立了专业人员治理供应商关系。对如何选择供应商，98.9%考虑报价、产品质量、价格、交货准时、信用等综合指标，但价格因素仍是最要紧因素，占12.5%。79.5%的企业认为客户关系最为重要，是企业的衣食父母，重视客户服务理念。但许多供应商只停留在卖买关系上，并未进入生产领域与销售领域，上下游企业追求的是自己的赢利，而不是共赢。经济利益共同体还没有真正建立。

第三，实施采购与供应链治理战略的目的是做强做大自己的核心竞争力，降低成本，提高效率，这在认识上已取得一致，但在实际运作中仍不理想。 比如，采购打算往往要用半年的时刻才能完成，采购与供应链治理的计算机软件系统十分落后，采购后的订单完成率达到95.9%，但准时交货率只有89.6%。从收到订单到组织生产平均需要14天，最长的需要50天。平均产成品库存占销售量的20%，有32%的企业产成品发货前库存要超过15天。 第四，物流外包比例增加，但第三方物流企业的服务中意度仍然较低。

供应链的协调控制机制(doc 5页)

供应链的协调控制机制(doc 5页)

供应链环境下生产系统的协调机制 一、供应链的协调控制机制 要实现供应链的同步化运作，需要建立一种供应链的协调机制。协调供应链的目的在于使信息能无缝（seamless）地、顺畅地在供应链中传递，减少因信息失真而导致过量生产、过量库存现象的发生，使整个供应链能根据顾客的需求而步调一致，也就是使供应链获得同步化响应市场需求变化。 供应链的协调机制有两种划分方法。根据协调的职能可划分为两类：一是不同职能活动之间的协调与集成，如生产-供应协调、生产-销售协调、库存-销售协调等协调关系；另一类是根据同一职能不同层次活动的协调，如多个工厂之间的生产协调。根据协调的内容划分，供应链的协调可划分为信息协调和非信息协调。 二、供应链的协调控制模式 供应链的协调控制模式分为中心化协调、非中心化协调和混合式协调3种。中心化协调控制模式把供应链作为一个整体纳入一个系统，采用集中方式决策，因而忽视了代理的自主性，也容易导致"组合约束爆炸"，对不确定性的反应比较迟缓，很难适应市场需求的变化。分散协调控制过分强调代理模块的独立性，对资源的共享程度低，缺乏通信与交流，很难做到供应链的同步化。比较好的控制模式是分散与集中相结合的混合模式。各个代理一方面保持各自的独立性运作，另一方面参与整个供应链的同步化运作体系，保持了独立性与协调性的统一。图7-2和图7-3就充分体现了这种控制的特点。 三、供应链的信息跟踪机制 供应链各个代理之间的关系是服务与被服务的关系，服务信号的跟踪和反馈机制可使企业生产与供应关系同步进行，消除不确定性对供应链的影响。因此应该在供应链系统中建立服务跟踪机制以降低不确定性对供应链同步化的影响。 供应链的服务跟踪机制提供供应链两方面的协调辅助：信息协调和非信息协调。非信息协调主要指完善供应链运作的实物供需条件，采用JIT生产与采购、运输调度等；信息协调主要通过企业之间的生产进度的跟踪与反馈来协调各个企业的生产进度，保证按时完成用户的订单，及时交货。 供应链企业在生产系统中使用跟踪机制的根本目的是保证对下游企业的服务质量。在企业集成化管理的条件下，跟踪机制才能够发挥其最大的作用。跟踪机制在企业内部表现为客户（上游企业）的相关信息在企业生产系统中的渗透。其中，

中国供应链的现状与优化

在国际上，物流被认为是国民经济发展的动脉和基础产业，其发展程度成为衡量一国现代化程度和综合国力的重要标志之一，被誉为促进经济发展的“加速器”。随着国内经济的快速发展以及全球化趋势的不断增强，我国已经具备了发展供应链和物流管理的经济环境和市场条件。从物流到供应链管理的变革，正在改变企业的竞争力格局，生产企业和物流企业越来越多地使用供应链管理技术和现代科技手段，提升自己的核心竞争力。21世纪的竞争，不仅是企业和企业之间的竞争，而且是供应链与供应链之间的竞争。 虽然提高顾客的满意度以及削减成本的要求，使人们对供应链的重要性的认识日益增加，但不可否认的是中国供应链还处在萌动的阶段，还有很多不成熟之处。供应链构建强调核心企业与其他企业建立战略合作关系，委托这些企业完成一部分业务工作，自己则集中精力发展比竞争对手更擅长的关键性业务，从而提高本企业的竞争力，并使供应链上的其他企业受益。在这个过程中，如何建立战略合作伙伴关系，如何实现降低成本的目的，如何把握信息化和专业化等等问题，值得大家关注。 主持人语：供应链管理利用现代信息技术，通过改造和集成业务流程、与供应商以及客户建立协同的业务伙伴联盟、实施电子商务，大大提高企业的竞争力，使企业在复杂的市场环境下立于不败之地。采用供应链管理模式，使企业在最短时间里寻找到最好的合作伙伴，用最低的成本、最快的速度、最好的质量赢得市场。因此，供应链管理模式吸引了越来越多的企业。在目前中国供应链的初始阶段，现状如何？问题在哪里？ 丁克义：对物流企业或供应链管理来讲，最重要的课题是如何面对当前的困境及如何走出困境，我认为归纳起来核心一句话，绕开低成本的漩涡，走创新发展的道路。实际上从上世纪九十年代到现在，中国的物流成本在不断地增加。我举个例子，比如说柴油，在十年前的时候才两块多钱，现在接近五块钱，但长途运输的价钱当年是每公里6.5角，现在不到两毛，在这样的状况下还怎么降低成本呢？我们看到所有的成本要素都在增加，燃油税如果实行油价上涨会更快，这种状况使物流需求方把所有问题都推给物流企业来压低价格。作为供应链中的物流供应商现在面临供大于求的局面，成本问题对物流企业造成的影响显而易见，各项成本都在增加：仓库成本在增加，工资在涨，油也在涨价，怎样做到低成本？解决这个问题，我想物流企业应该走一条价值创新的道路，通过价值创新给客户提供更好的服务，只有这样才能在供应链中更有竞争力。一家企业能够给客户创造价值才能发展起来，市场才能扩大。 为什么中国的供应链说得很热闹，具体体现却不是这样的？我想有这样几个问题：第一，供应链之所以能够流行起来有两个原因，一是因特网的应用，达到远距离的信息共享；二是WTO的推广，打破了关税壁垒。我们现在讲全球供应链，发达国家掌握着研发、模块化生产的标准和销售，生产给发展中国家做。因此我们处在供应链的下游，所以反映不出供应链管理的效率高低。中央提出要自主知识产权，就是说我们要做供应链的龙头而不是中间环节，现阶段我们作为生产加工的中间环节，销售是人家去做，研发新产品也是人家控制，我们怎么能反映出供应链的效益呢？所以供应链在中国说得多，效益不明显。第二，中国企业本身社会化程度还在逐步完善当中，这个过程本身就缺少供应链的市场，供应链反映到现实中基本上还和原来的仓储运输差不多，物流只是供应链的一小部分。我觉得谈供应链不应只站在物流的角度去看，应该站在产品的研发到销售的过程去看。 卢立新：供应链是企业与企业之间合作的一个理念，目前在中国做供应链的优化挑战比

沃尔玛供应链管理策略研究

沃尔玛供应链管理策略研究 中文摘要 在全球网络化、信息化的推动下，企业之间传统的竞争模式发生了巨大的改变，从原来单纯的企业间市场、规模、产品的竞争逐渐转变成企业供应链管理的竞争。而供应链管理正是适应了全球竞争日渐激烈，顾客需求不断变化的发展趋势，成为了企业发展、进步和改革的核心竞争力。 供应链管理是一种集成的管理思想和方法，是企业物流发展的最高级形式，它打破了传统意义的竞争模式，将企业间的竞争推向了另外一个高潮。目前国外对供应链管理的研究已经日渐成熟，借鉴和研究国外先进的供应链管理策略对我国物流行业的发展和进步有着重要的意义。现阶段我国供应链管理策略的应用已经普遍存在，但是我国大多数企业的基础薄弱，受思想、管理和技术的影响，供应链管理还不成熟，还有很多地方需要借鉴和改进的地方。 沃尔玛百货公司是全球最大的零售企业，它的成功和发展正是源于供应链管理的推动。沃尔玛能从一个小型的折扣商店发展成世界的500强企业，靠的就是它先进的供应链管理策略，借用现代信息技术为支撑，将供应链上各个企业供应商、制作商、分销商、客户集合在一起成为一个不可分割的整体，使供应链上各企业分担的采购、生产、销售的职能成为一个协调发展的有机整体,从而增加整个供应链的效率和效益。通过对沃尔玛公司供应链管理策略的研究，我们可以总结出一套系统的、先进的供应链管理策略的框架体系和研究方法，为我国企业物流的发展和进步提供有力的思想、管理和技术保障。 本文通过对沃尔玛百货公司先进的供应链管理策略、思想、技术进行系统的分析和介绍，研究沃尔玛公司成功的供应链管理模式，给我国的企业物流供应链管理的发展和方向带来一点启示。 [关键词] 沃尔玛;供应链管理;供应链管理策略

供应链协调机制分类研究文献综述

龙源期刊网 https://www.wendangku.net/doc/d07010358.html, 供应链协调机制分类研究文献综述 作者：姜丽 来源：《中国市场》2015年第15期 [摘要]本文对供应链管理中的协调机制问题进行了大量的文献研究，在基于现有文献综述数量较少的情况下，总结了国外学者的研究观点，重点对供应链协调机制中的生产—库存、生产—配送和库存—配送之间的关系类别进行了文献整理。 [关键词]供应链管理；协调机制；文献综述 [DOI]10.13939/https://www.wendangku.net/doc/d07010358.html,ki.zgsc.2015.15.081 1 引言 近几年，在企业管理实践发展的同时，物流与供应链管理（供应链M）研究也逐步逐渐发展了起来，成为一个成熟的研究领域。根据美国物流管理协会对供应链管理的定义，供应链管理包括采购、外包、转化等过程的全部计划、管理活动以及全部物流活动。较为重要的是，供应链管理还包括与渠道成员（如供应商，中间商，第三方物流服务商和客户等）之间的协调和协作。随着国际生产体系中合同生产关系的日益普及，传统的依靠纯粹的市场关系进行的国际贸易以及跨国公司内部通过垂直一体化所进行的生产出现了某种程度的衰退，供应链系统成员之间的生产关系出现了前所未有的新变化——其中运营如何协调成为这种变化中最值得关注的问题。 2 供应链协调的定义及目标 供应链协调问题的研究起源于Forrester（1958）对产业动态现象的关注。Malone（1994）将协调定义为管理各种活动间独立性的过程，系统协调的目的就是通过某种方法调控该系统，使系统达到协同状态。系统的协同程度越高，输出的功能和效应就越大，结果就越有价值。供应链是典型的需要协调的系统。链中各节点企业不一定能同时满足各自满意度最大的愿望，容易产生冲突竞争，因此需要协调机制的存在，使整个供应链获得的利益大于各节点企业单独获得的利益之和，最终实现帕累托改进。供应链协调的主要内容是各个企业节点的各种决策，包括订货数量、订货价格、订货周期和库存数量等。 3 供应链协调的分类 Thomas（1996）认为在供应链中有三个传统的阶段：生产、库存和配送。相应地，其协 调有四种类型：采购商—供应商协调；生产—库存协调；生产—配送协调和库存—配送协调。 3.1 采购商—供应商协调

供应链管理中的财务问题研究

供应链管理中的财务问题研究 一、供应链及供应链管理 供应链是指一个企业与其供应商、供应商的供应商，以此向前直到最初的供应商，以及与其销售商、销售商的销售商，按此向后直到最终用户之间的关系网链。供应链包含所有加盟的节点企业，从原材料的供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户，它不仅是一条物流链、信息链、资金链，而且是一条价值增值链，能给相关企业都带来收益，因此，供应链是一个范围更广的企业结构模式。 供应链管理是市场渠道各层之间的一个联接，是控制供应链中从原材料通过各制造和分销层，直到最终用户的一种管理思想和技术。供应链管理也是一种新的管理策略，它强调供应链上各参与成员及其活动的整体集成。它把不同企业的目标集成起来，以增加整个供应链的效率。有效的供应链管理不仅可以降低成本，还可以提高整个生产和销售过程的有效性，同时还可以给客户增值。 供应链管理的目的在于追求效率和整个系统的费用有效性，使系统总成本达到最小，供应链管理的重点在于采用系统方法来进行供应链管理。供应链管理关心的并不仅仅是物料实体在供应链中的流动，除了企业内部与企业之间的运输问题和实物分销以外，还包括以下问题：供应链产品需求预测和计划；战略供应商和用户伙伴关系管理：企业内部与企业之间物料管理、产品设计与制造管理、基于供应链的用户服务、企业间资金管理、内部与交互信息流管理等。 二、供应链管理对财务管理的影响 1、对财务管理目标的影响在知识经济时代，人力资本作为企业重要资源逐渐被人们所认同，加上理财主体的多元化发展，以“资本雇佣劳动力”模式的股东财富最大化的财务管理目标已受到挑战。企业是相关利益者间的“契约联结体”，是企业资本的所有者与人力资本的所有者共同拥有的，企业要实现其自身的可持续发展，就理应维护契约的公平性和有效性，使联结体中“各相关者利益最大化”，这是在知识经济时代财务管理目标的重新定位。在供应链管理形式下，企业的财务管理目标转换为以“相关利益最大化”的个体目标为导向，以“客户价值最大化”和“协同效应最大化”整体目标为辅助的三位一体化的目标。 2、对财务管理对象的影响从传统意义上讲，财管的对象是资金及其流转。资金流转的起点和终点是现金，其他资产都是现金在流转中的转化形式，因此，财务管理的对象也可说是现金及其流转。在供应链管理中，企业除了对资金流要倍加关注外，也要关注其信息流，供应链中的各企业的相互衔接是通过信息予以沟通的，基本资源的调度也是通过信息的传递来实现的。因此，对资金转化为各种形式后的实物流的控制必须以信息为基础。在研究资金流和信息流的基础上，着重关注存货流的管理质量的好坏，这是供应链管理下对财务管理对象的更切实的定位。

供应链管理提高企业竞争力策略研究开题报告

西安交通大学 本科毕业设计（论文）开题报告 题目供应链管理提高企业竞争力策略研究 所在系管理系 学生姓名 专业物流管理 班级学号 指导教师 教学服务中心制表 2014 年 3 月

开题报告填写要求 1、开题报告是学生完成毕业设计（论文）的重要一步，也是学生做毕业设计（论文）的大纲，是按质完成毕业设计（论文）的基本保证。此报告在指导教师指导下，由学生在毕业设计（论文）工作前期完成，经指导教师签署意见、专业负责人审查、主管系主任签字后执行。 2、开题报告的内容必须按我院统一设计的电子文档标准格式打印，不得随便涂改，禁止剪贴。 3、参考文献应不少于10篇（不包括词典）。文献综述中应用参考文献处应标出文献序号，参考文献目录应按国标GB／Ｔ7714—2005的要求填写。 4、系、专业名称应写中文全称，不能用数字代码；学生的学号要写全号。 5、有关年月日，应按国标GB/T 7408—94《数据元和交换格式、信息交换、日期和时间表示法》的规定，一律用阿拉伯数字填写，如“2004年3月15日”或“2004—03—15”。 6、指导教师意见、专业和系的意见用黑墨水笔工整书写，不得随便涂改。

本科毕业设计（论文）开题报告

型的方法主要有网络设计方法、近似方法、经济方法和基于仿真的方法四种 ③合作伙伴关系管理 在供应链的合作伙伴关系中，多数研究者考虑了供应商——制造商、制造商——分销商的关系。战略伙伴关系是供应链管理的核心理念，几乎所有的研究者都强调这一问题的重要性。 ④信息技术在供应链管理中的应用 提高信息的利用价值与信息的共享程度，一直是国外学者特别强调的主题。信息技术在供应链管理中发挥着决定性的作用，特别是全球供应链系统，信息的利用与共享显得尤为重要。在早期的供应链系统中，信息支持技术主要是EDI,通过它供应链系统成功地采集与传输信息，随着因特网的发展，Internet技术在供应链管理中的作用越来越大。 ⑤供应链的绩效评价 国外学者对供应链的业绩评价也比较重视，通过对供应链管理的绩效评价，可以使企业发现供应链管理过程中的不足，从而改进供应链的管理。对供应链的绩效进行评价，第一需要做的事情是确定评价的指标，第二是评价的方法与手段的确定。 （3）国内研究现状 国内对供应链的研究虽然起步较晚但发展很快。供应链管理的概念引入我国已将近二十年的时间，而在1997年以后，各种有关供应链方面的研讨和报道日益增多。关于供应链管理的研究，主要有以下几个方面： ①供应链管理基本理论研究 供应链管理，说到底就是企业之间的合作和协调问题，因此国内研究者比较注意研究合作伙伴关系问题。但斌和张旭梅研究了基于合作计划、预测与补给（CPFR，Collaborative Planning，Forecasting and Replenishment）的供应链合作关系问题，认为CPFR对于供应链伙伴关系的改善、提高消费者满意度、提高预测准确度与供应链效率、减少库存等都有重要意义，是供应链管理的一个重要模式，并提出了CPFR的概念模型与过程模型。 ②供应链设计与重构问题研究 供应链设计要解决的主要问题是如何将供应商、制造商和分销商有机地集成起