沃尔玛绩效管理与薪酬管理报告

沃尔玛绩效管理与薪酬管理报告

一、沃尔玛公司简介

沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十余年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。

主要业态:沃尔玛购物广场(主要业态，面积在10000-20000平方米，经营品种2万种左右)、山姆会员店(营业面积:2万以上，经营品种5000种左右)、沃尔玛社区店沃尔玛于1996年8月在深圳开设了中国第一家沃尔玛购物广场和第一

家山姆会员商店。

沃尔玛是目前世界上最大的零售商，2004年全球销售额达2852亿美元，连续四年排名《财富》杂志世界500强企业榜首，同时，沃尔玛在全球多个国家被

评为“最受赞赏的企业”和“最合适工作的企业”之一。目前，沃尔玛在全球开设了超过6000家商场，员工总数160多万。每周光临沃尔玛的顾客近1亿4千万

人次, 商店分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩

国、德国、英国、日本、危地马拉、萨尔瓦多、洪都拉斯、尼加拉瓜和哥斯达黎加等16个国家。沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广

场和山姆会员商店。

目前沃尔玛在中国经营多种业态，包括购物广场、山姆会员商店、社区店等，在全国创造了超过50,000个就业机会。沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，

目前，沃尔玛中国与近2万家供应商建立了合作关系，销售的产品中本地产品

超过95%;同时，沃尔玛中国注重人才本土化，鼓励人才多元化，特别是培养和

发展女性员工及管理层。目前沃尔玛中国超过99.9%的员工来自中国本土，商场总经理100%由中国本土人才担任，高级管理团队中女性管理者占比达43%。

2009年公司成立了“沃尔玛中国女性领导力发展委员会”，以加速推动女性的职业发展。沃尔玛至今在华的总投资额达17亿元人民币，创造了超过36,000个就业机会。作为一个出色的企业公民，沃尔玛自进入中国就积极开展社区服务和慈善公益活动，十年累计向各种慈善公益事业捐献了超过2,550万元的物品和资金。

二、沃尔玛绩效管理

1. 沃尔玛的绩效管理现状

一个企业的绩效管理往往是与其人力资源战略，甚至是整个公司战略相联系的。沃尔玛的绩效管理也遵循这一管理逻辑。

沃尔玛的绩效管理更加侧重员工的主动性、协作性、责任心等。沃尔玛年度评估中的六个指标：专业知识、责任心、主动性、可靠性、顾客服务、判断力、顾客服务、合作性，也正体现了这一点。

沃尔玛的绩效管理体系

绩效管理是一个完整的过程，包括绩效计划制定、绩效实施与辅导、绩效评价和绩效反馈。绩效管理要以组织战略为导向，为实现战略服务，它的核心目的是，不断提高员工和组织绩效，即提升员工能力。通过下表可以做一个对比。

沃尔玛目前的主要绩效考核形式为年度评估，评估内容包括专业知识、责任心、主动性、可靠性、顾客服务、判断力、顾客服务、合作性，六个方面。但是这些维度都相对空洞、主观，难以衡量，在每年的评估中大多情况都是根据主管个人的感觉对员工进行评估、打分。而员工日常的考核则仅以考勤情况为准。

由此可见，沃尔玛目前则偏重于绩效考核，主要的考核内容为考勤，以及一些相对主观、难以衡量的指标。而且，这种考核缺乏对员工中期的辅导和沟通，并没有对员工绩效的提高起到很大的促进作用。甚至这种考核会打击员工的工作积极性。因此沃尔玛在员工的考核上还需充分认识到绩效管理的重要性，摒弃传统观念，以科学的方法来促进绩效管理工作的进步，促进员工的进步。

2. 绩效管理中存在的问题

2.1 考核内容不全面

绩效考评的内容，体现了企业对员工的基本要求。考评内容是否科学、合理，直接影响到绩效考评的质量。通常企业的绩效考评包括德、能、勤、绩四项基本内容。在沃尔玛虽然设立了考核员工关键绩效的很多维度，但是真正对考核结果起到影响的只有三个指标：

2.1.1 员工的考勤

也就是人力资源部每天所记录下的员工签到情况。主要有迟到、早退、旷工等例外。这项指标是目前唯一能量化的考核指标，在实际的考核中并未起到多大的作用。

2.1.2 奖励情况

通常是一年内员工所受到的奖励，包括成功指导、Great job卡、月度优秀员工、季度优秀员工和年度优秀员工。但是由于晕轮效应等，主管对一个员工的评价往往会根据自己的主观判断进行，所以这种感性的评价往往也会引起员工的不满，其公平性也受到质疑。

2.1.3 指导情况

在沃尔玛会根据员工所犯错误的情况给予员工不同程度的惩罚，沃尔玛称之为“改进指导”，包括口头指导、书面知道、决定日、无薪停职和终止聘用。

2.2 指标不合理

尽管沃尔玛针对员工的考核设立了六个关键维度，也存在多项考核指标，但是基本上都是一些难以量化的指标，无法去客观评价，考核指标如下表所示：

通过此表我们可以看到很多考核指标，这些指标看似合理，也都体现了沃尔玛的价值观、经营理念等，但是很多都是一些软指标难以把握，例如责任心、顾客服务等这些指标。但是却没有一个衡量的具体标准，所以这些指标变得模糊不可量化。而绩效管理真正的目的却没有达到，即费时费力，又没有回报甚至是带来反作用。

2.3 考核方法不当

沃尔玛在基层员工的考核上采用综合评价的方法，只对员工的所作所为进行整体的评价和鉴定。它不以工作分析为基础，虽然也划分了六个维度，但只是粗线条的、轮廓的、定性的描述，这种考核实际上与员工的具体表现和工作成绩关系并不太大。所以考核的结果也就难以让人折服。

2.4 考核主体单一

就其周年评估来讲，考绩的执行者也只有两个，即直接主管和员工本人。直接主。管对员工进行评估是合理的，同时员工的自我评价是对自我工作的总结，使考核变得相对客观。但是这种考评存在着严重的弊端

首先是晕轮效应的影响，其次是人情观念的影响。这样的考核就导致了平均主义，优秀员工与不努力工作的员工得到的评价差不多，拿到的薪酬差不多，结果会挫伤员工工作的积极性，与绩效考核的目的背道而驰。

2.5 考核期限过长

沃尔玛对员工的考核分为试用期评估、周年评估、升职评估三种。但是由于零售行业的员工流动率很高，有相当一部分员工在沃尔玛工作不满一年，每次评估都会面临的很多新员工无法参与周年考评，而这一部分员工只能参与试用期的评估。周年评估往往与薪酬福利联系在一起，是升职增薪的重要依据。所以对相当部分新员工来说，失去了这种机会，所以考核就缺乏了公平性。

3. 沃尔玛绩效管理采取的改进措施

沃尔玛的绩效改进措施可从战略目标和战略体系两个方面进行：

3.1 绩效管理的战略目的

3.1.1 评估过往绩效帮助员工改进

绩效考评包括对员工的素质、知识技术等进行推断和评估，作为以后培训的依据，来帮助员工的进步。

3.1.2 供调配和升迁的依据

绩效管理能够为企业人力资源管理提供一个客观公平的标准，并依据这个考核的结果决定晋升、奖惩、调配等。

3.1.3 激励员工

绩效管理中的不断激励和反馈，以及提供学习新技能的机会，可以使员工以平和的心态正视个人长短，正确看待物质利益，避免员工过分看重物质结果。

3.1.4 提高企业竞争力

充分调动员工积极性、鼓励创新、进行团队合作的组织文化和工作气氛，从而提高组织的绩效，增强竞争力。

3.1.5 提高管理有效性

充分参与绩效计划和绩效沟通的基础上，多些坦诚，从而减少员工对管理者的抵触情绪，树立管理者的威信。

3.2 绩效管理体系的改进

3.2.1 做好职务分析

作为大型连锁超市，每个员工所在岗位或所从事的特定工作不同，对其工作内容、工作方式、工作目标等都有着极其精确的要求。在进行工作界定时，不仅要对每一个岗位的工作进行界定，还应该进一步对某一特定工作进行界定，使得每一个在特定岗位从事特定工作的员工都能够明确自己的岗位职责和工作标准。

3.2.2 制定绩效考核的关键绩效指标

并非所有的绩效表现都应该受到同等程度的奖励，必须按照重要性的不同进行关键业绩指标的对比和选取。在选择绩效指标时，要平衡和处理好短期与长期、结果与过程、局部和整体的关系。

3.2.3 绩效考核方法与周期

采用目标管理法。它主要包括事先制定工作任务的目标，中间进行过程管理，最后看结果达到与否进行绩效反馈。在目标管理系统中，首先要明确管理层进行的企业战略规划和战略目标，接下来这些目标被层层分解成部门目标，进而分配到具体的单个员工。以此来确定员工个人的绩效考评的标准。

3.2.4 制定工作计划进行绩效面谈

与员工达成共识后制定工作计划，制订完成工作目标的工作计划，并提供必要的帮助和指导。绩效管理面谈结果填报绩效面谈记录表，经直接上级确认、隔级上级承认后加入绩效管理手册。绩效管理区间终了时，直接上级对员工的绩效状况进行评估。绩效评估信息的收集、整理与分析，最后把绩效考评的成绩反馈给员工。

3.2.5 进行中期指导工作

在员工执行工作计划和实施绩效管理的过程中，对于员工不足的地方应该知道并更加完善。

3.2.6 考察结果的分析和应用

这一环节是本考核期内工作的完结, 又是下一考核期工作的开始。在这一环节里, 我们可以了解企业现状、员工与部门的差距、部门与行业核心竞争力模型的差距。我们可以通过发现问题, 解决问题来提升企业, 改进企业当前工作模式, 使员工和企业都有所发展。并且根据结果制定处理措施。

三、沃尔玛薪酬管理

沃尔玛拥有近四十万员工。公司不是把员工当做“雇员”来看待，而是当

做“合伙人”和“同事”。公司规定对下属一律称“同事”而不称“雇员”。公司对员工的利益的关心并不只是停留在口头上或是几条标语式的企业文化理论，而是有一套详细而具体的实施方案。沃尔玛的薪酬制度是：固定工资+利润分享计划+员工购股计划+损耗奖励计划+其他福利。沃尔玛公司不把员工视为雇员，而是合伙人。因此，公司的一切人力资源制度都体现这一理念，除了让员工参与决策之外，还推行一套独特的薪酬制度。沃尔玛的固定工资基本上是行业较低的水平，但是其利润分享计划、员工购股计划、损耗奖励计划在整个报酬制度中起着举足轻重的作用。

1. 固定工资

沃尔玛基本员工的基础薪资都是处于较低的水平，随着职位的升高工资也不断增加，员工待遇按照城市级别划分，郑州沃尔玛基层员工待遇大概1300到1500左右，包含基本工资+全勤奖+五险一金+考核评估，主管基本工资大概2500到4000之间。

2. 利润分享计划

利润分享计划是指员工根据工作绩效获得一部分公司利润的组织整体激励计划，现在分享计划除了分红之外还包括雇员购买企业股票。利润分享计划形式有现金计划和延期利润分享计划，现金计划是每隔一定时间，把一定比例利润作为利润分享。延期利润分享计划是在监督委托管理下企业按照预定比例把一部分利润存入员工账户，在一定时期后支付。个人利润分配（综合法）：公司根据利润情况和员工工作资数的一定百分比提留发放方式（延期支付）：当员工离开公司或退休时，可以提取这些提留，提取方式可选择现金，也可选择公司股票。凡是加入公司一年以上，每年工作时数不低于1000小时的所有员工，都有权分享公司的一部分利润。公司根据利润情况按员工工薪的一定百分比提留，一般为6%。提留后用于购买公司股票，由于公司股票价值随着业绩的成长而提升，当员工离开公司或是退休时就可以得到一笔数目可观的现金或是公司股票。

3. 员工购股计划

沃尔玛内部员工本着自愿的购买公司的股票。以低于市值１５％的价格享有购买股票的权利，可以交现金，也可以从工资中抵扣。这项计划从１９７２年开始实施，是属于职工福利。由于公司股票的升值，这一计划使许多员工积累了大

量财富。当然，那些管理人员，包括在公司长期工作的中层管理人员积累的财富更多，不少了都成了百万甚至千万富翁。目前，沃尔玛80%的员工都享有公司的股票，真正成为了公司的股东。但是由于还有大约２０％的员工要么还不够资格，要么是进公司的时间尚不够长，从而不能购买股票。所以，沃尔玛还推行了许多奖励和奖金计划，以使每个员工都能像给合伙人那样参与公司业务。其中最成功的奖金项目之一就是所谓的“损耗奖励计划”，它最好的体现了沃尔玛的合伙原则。

4. 损耗奖励计划

损耗，是零售业最伤脑筋的大敌之一。它是指记录显示的库存在和实际库存之间的差别。它包括少量由于不正当操作导致的损耗，和大量的商品失窃。在零售行业中，这种损耗达到实际销量的2.%。沃尔玛的商品失窃率虽在同业中是比较低的，但因基数很大，总量也相当可观的，也曾有个别商店高达6%.1980年，沃尔玛决定实施降低损耗分享奖——与员工们共享工司因减少损耗而获得的赢利，即公司制定一个降低损耗的目标，如果某家商店实现了这个目标，将损耗维持在公司的目标以内，公司将把节约的资金作为奖励发给那些努力减少损耗的职员。一般讲，该店每个员工都可获得奖金，最多可达200美元。这一奖励实施后取得了显著效果。因为，这种做法在职工内部建立起互相监督的机制，同时也激励了员工自爱自重，减少了失窃现象发生。店铺因减少损耗而获得的盈利，公司与员工一同分享。

5. 绩效工资

管理人员与销售业绩挂钩的年薪制度。商店经理收入同该店的销售业绩直接挂钩，业绩好的可以超过区域经理的收入。区域以上的管理人员的年薪同整个公司的业绩挂钩。工作特别出色的还有奖金和股权奖励。这种收入分配制度，既使得业绩好的店铺经理的收入可以超过高层管理人员，又保证了高层管理人员在总体上收入平高于基层管理者，从而有利于调动各个层次管理人员的积极性。

6. 其他福利

勤工奖：每一位员工都应在指定的工作时间内准时打卡上班，对准时上班或工作积极的员工每月发勤工奖，副总经理和副总经理以上人员除外。对于无薪假，长病假或其它无效假期，勤工奖相应扣除，出现旷工取消当月全额勤工奖。

双薪：公司发给全职员工年终双薪，但员工必须在发给双薪日在职，双薪数额相当于员工本年度每月的平均工资。如工作时间不足一年，公司将根据员工实际工作时间包括试用期在内按比例发放双薪，年中离职不享受双薪。

补贴：工作餐补贴：全天由公司免费提供一份工作餐，如员工需外出执行业务而未回公司进餐，员工可按公司规定的餐费上限在外用餐，凭发票报销。住房补贴：根据当地做法，不同地区不同级别每月回到到一份补贴，如果提公司供住宿，补贴取消。夜班津贴：从事夜班工作的同事每月将会得到夜班津贴，该津贴按实际夜班天数计算。夜班津贴为需上税后的一部分，如员工被重新调整无需上夜班后，不享受该津贴。

加班：普通员工每周工作时数超40小时情况下由公司发给加班费，公司可以为员工安排等量时间休假或按照基本月薪X 12 X 系数X加班工时数。系数值分别为：普通工作日1.5，休息日2.0，法定假日3.0。轮班制工作员工，只有在每周工作超过40小时的情况下才给予享受加班待遇，每个员工每周至少休息一天。员工需要征求部门主管同意才能加班。

休假：法定假日，办公室员工享有11天，以及法律法规和政府规定的的任何其他节假日。在运营部门工作员工将在一年享受11天假期，具体休假时间有公司决定。

年假：员工持续工作12个月，享受有薪年假，年假不能累积或转移到下一个年度使用，在特殊情况下，获得部门经理批准，管理层员工可将11天年假，普通员工可将7天年假往下年度首季使用，其余年假将取消。兼职，临时工只能从转为全职工之日起开始计算其应享受年假。

路程假：路程及路程费报销仅适用于公司规定的城市，路程假为连续天，根据父母配偶户口决定，员工需先自付车费，返回公司上班报销。

婚假：员工结婚时工作满一年，根据政府的法规要求，享受3到7天婚假。结婚假期须于登记后六个月内领取。

产假：女员工享受法定产假，怀孕，分娩和哺乳期的有薪假期按政府相关法规办理，正常分娩就爱其90天，难产假期120天。怀晕女员工需尽快通知公司，提高预产证明，不被分配不适应岗位，工作时间不超过正常上班时间。

丧假：为家庭成员处理丧事享受有薪假期3天。

医疗福利：提供公司认可的国营医院发票后，员工可申报80%或公司规定的门诊费上限。注射，化验，超声波,X波特殊医疗费用公司按每年规定的金额全部报销医疗费用。如员工在工作日生病，则必须由上班前或不迟于上班时间15分钟，致电部门主管审请病假。住院医疗福利：员工患病入院，住院期间，每年不累计超过三个月，公司提供住院医疗福利。

差旅招待费用：员工出差所发生的住宿，餐饮，交通和其他费用等合理支出公司报销。

沃尔玛通过利润分享计划和员工购股计划，建立员工和企业的合伙关系，使员工感到公司是自己的，收入多少取决于自己的努力，因此会关心企业的发展，加倍努力地工作。不过，这种薪酬制度也有局限性，对于那些温饱问题没有解决的员工来讲，他们更关心眼前固定工资的多少，而非未来的收入；对于处于成熟期的企业来讲，利润增加和股票价值的升值主要不取决于员工的努力，股票升值的潜力很小，这样就会使利润分享计划和员工购股计划不会为员工带来多少利益。