将培训转化为业绩

]《将培训转化为业绩》

将培训转化为业绩

原麦古利培训咨询公司高级顾问陈玲

为什么企业的培训做了很多，墙上也挂满了执行的口号，但是企业的执行力仍然在接受着考验，为什么我们企业的培训经理渐渐的沦落为培训采购经理，企业的培训经理为什么不断的被上司折磨，因为他们向我们要培训的结果、业绩的报告、行动评估方案，这些在最后主题里可能会给我们一些启发，如何将培训转化为业绩。

主讲嘉宾是原麦古利培训咨询公司高级顾问，是中国第一批具有国际水准的优秀培训顾问，在业界享有极高的声誉。她曾经担当过新华社中央新闻英文记者多年，所以她提问犀利、演讲风采非常幽默，也是我非常喜欢的一位女性讲师之一。让我们掌声请出陈玲老师。

[replyview]陈玲：我做过的第一份职业是新华社记者，然后出去留学。大家看屏幕，CLO，大家知道是什么吗？这是我们在美国，他们是这样叫的，所以我想提升提升大家的价值，跟CEO是不是平起平坐的感觉，所以大家回去将名片换一换，都说是什么首席学习官。

我做过很多企业，我发现大家都是在夹缝中生存的，CEO是有决策权的，但是CLO培训主管是无权无职的，而且面对培训问题焦头烂额，这是我跟很多培训主管一块切磋时所谈到的。第一个问题是海量的培训，大批量的采购，如果我们是大企业的时候，大批量的采购并没有带来业绩的提升，所以价值受到质疑。第二个问题是所有管理者说起培训都觉得很重要，但是其实支持的力度是不够的，而所有的学员在参加培训的时候是积极性不够。而培训经理呢，最后成为了采购员，知道现在培训有什么新名词、什么单位上什么新课等等。

我们为什么会碰到这三个问题，而如何解决这三个问题，为什么我们会困在这样的一个瓶颈里。有一个伟大人，他是kirkpatrick，他统治美国培训界思想很长时间的一个人物，他说培训的结果有四个层面。首先是反映层面，学习感觉上喜欢培训内容。然后是学习层面，理解和知道知识、事实、技术。然后是行为层面，将学习到的知识和技能用于工作之中。但是第四个层面是结果层面，老板向我们要业绩，培训不是中国才有的，是从西方过来的，刚才主持人说我是西方训练的第一批训练师，也说我十年前加入了，这个时候培训在中国流行起来，所以他们先走一步，有四个层面我们都知道，但是现在中国的培训，大家知道在什么层面吗？第二个层面，最大多数在什么层面？如果培训有学员反映很不错，老师讲的不错，我们心里的石头就落地了。培训是企业花钱来做的，我的价值丢失的原因是什么呢？是因为我们的培训最多做了一半的学习层面。面对这样的困惑，不能体现自己的价值，我希望帮助大家解决如何体现价值。要回答这个问题，我想还是用我们团队最近经历的一个案例来说明。

现在我们说中国90%以上的企业，仅仅停留在反应层面，还有一部分是停留在学习层面。这是一个电信的运营商，大家都知道电信现在最大的问题是转型，转型是什么意思呢？现在电信靠电话线赚钱的利润已经越来越薄了，很多人竞争，本来是国家主控的一个产品线，现在变成很多人竞争了，所以现在是大田里很多狼在争，这是一个困惑。第二个困惑，别的技术进入，IP电话也可以打了，如果这个蔚然成风，意味着电信没有业务做了，很可怕。一个企业的覆灭，比如说柯达彩卷业务如果被数码取代了很可怕，这个企业是面临灭顶之灾，电信的转型不是做与不做，而是必须做，否认死定了。

那么好的，怎么来做？近几年来各电信运营商近80%培训费用花在管理培训上，但是没有引起管理层对转型的紧迫感。按照电信给的目标，到07年的时候非语音业务占总业务的35%，而现在最好的地市只占到15%，差的地方不到5%，明年就是35%的结果年，你可以看到没有希望。这张表是我们三位老师做了23个地市中层管理者所得出的综合结论。竞争意识很高，为什么？因为这么多人跟你抢订单，当然竞争意识很高了。但是这个并没有带来说好，因为竞争激烈所以我自身的能力要提升，没有人这么认为，都是客观上的警告，竞争激烈并没有带来行为改变应该有的紧迫感。真正的创新能力，我从来不同意说创新能力就是我觉得有什么新鲜事，其实在西方早八百年前就有了，我相信一定要站在巨人的肩膀拷贝别人一百次之后才会发现有创新，所以我认为创新精神可能高于创新力的。这是我们三个月完成这个项目做在一起研究出来的。

这是我的总结。对竞争的意识来自于其他竞争对手带来的压迫感，而紧迫感缺乏症是抱怨客观、对能力缺乏的麻木、竞争压力下失去创造性。我们再来看对学习技能的渴望，第一个是开放的心态，第二个是理解与参与程度，第三个是应用趋向，第四个是课堂纪律。大家看这张图，领导重视不重视太重要了，这是我们第一个感受。第二个心态开放来说相对好一点，因为电信整个行业接受培训比较多，所以大家心态开放比较好，但是参与理解马上下滑，但是还好一点，但是一到应用大幅度下滑，因为没有人逼啊。那好，再到课堂纪律这一点，就要看当时公司的纪律。结论，学员对转型中技能的渴望没有达到自觉的层面。

海量的培训，八百多个中层管理者我们地毯式的轰炸，转型标杆项目步履艰难。我来解释一下。为什么转型转不过去？第一个，管理层缺乏研究商业模式的兴趣，因为本来是官商，电信本来是国有的，所以我没有服务，后来谈服务，发现根本不赚钱，并没有因为服务好就赚钱，因为这是做商业，不是说服务好就行了，是通过客户的满意把钱赚过来，但是没有做到，很简单，管理者没有对商业服务模式转变的兴趣。第二个，好想法玩不大，为什么？因为会玩复制。举一个例子，全球眼项目在某省应该是一个非常好的项目，但是最后占全省销售总额不到1%。第三个，业绩重压下仅使招架之力。第五个是核心能力不明确，影响业绩提升。最后一点，因为种种，所有转型项目在地市公司转型推动不利，这样就转不过去。

这样有没有CLO的原因呢？有。CLO在采集课程的时候，不带有有效工具、方法的支持。第二个，培训缺乏行业转型能力技能的针对性。第三个，培训停留在原来的知识层面，没有带来技能的提升。最后一个，业绩压力大，一堆矛盾导致学员学习的时候涣散。这些是造成欠缺转型的紧迫感。我们做CLO的人没有做到这些，所以我们没有体现自己的价值。企业给我们的定位，不是别人夸你，而是企业的业绩得到提升，他说可是我不是老板，我说你首先要改变你的使命，你的使命是为企业服务的。很多的情况下我们不知道培训需求那里来的，不知道，作为首席学习官如果不帮助转型那干什么，如果转型不过去那就是死的。还有直面问题、抓住重点，突破瓶颈，你做的是转型，要直面转型，要解决。你要抓住重点，重点人群，关键突破点，一个是人一个是事。你的瓶颈在什么地方，怎样突破。所以要直面转型领导力素质和能力，这是重点的事要做的。要将知识落实为工具、方法、技能。突破重点，以提升业绩鼓舞转型，就是你因为用了这个能力，所以你可以突破了，这样可以激励别人来参加培训。突破工学矛盾，落实行为改变。

说一下我们目前研究的解决之道。关键问题是人群，一个是中层，一个是高层，就那个电信来说，中层八百人、高层八十人，中层是关键瓶颈，而中层在这个问题上最大的问题，本来电信是垂直管理，现在是组织扁平化，最大的问题不能跨部门合作，如果不能跨部门运营的话不能真正的转型成功，要打破瓶颈。所以我们做的就是突破垂直组织架构到扁平组织结构的惯性带来的障碍。高层最大的问题，原来是平原作战，现在是海上作战，怎样改变平原作战方式到海上作战方式呢，团队怎样转过来？首先原来是平原，你必须现在在水上作战，到底情况怎样，不能凭经验办事，怎样剖析现状和心理。我自己想明白了，就要知道怎样制造紧张感。建立转型愿景。以小胜激励人心，然后接着就是固化为模式、固化系统与文化。

因为高层要抓业绩，我这个模式可以把短期和长期联系起来，因为短期项目做的好业绩直接提升。重点突破就是转型项目的方案销售，我不解释这个模块，主要第一个特点不是简单的产品销售，而是项目销售，卖思想、卖结果。特点就是可以利用我做成功的案例产生多米诺骨牌效应。利用销售工具帮助销售，提高销售程单率。引导建立客户建立购买憧憬，让我的销售员比较好做。最后一点，集中对手的要害，将对手的项目转化为自己的项目。我让这个方式来帮助他突破这个转型项目的难关。所以要抓住重点人群、抓关键事件。

要突破三大障碍，将培训转化为业绩。第一个是实践应用，行为规范与衡量方法、应用型案例作业与评估、技能复习与考核，逼着人们去学习，最后打分每一个人都会有成绩。我们都相信人都是有惰性的，曾经戴尔的一个培训经理，现在出来干了，他是我客户的时候跟我说，陈老师如果课堂气氛是谁的责任，是学员的学习态度还是老师不对，我说不是是系统不对。新东方的英语培训，有时候是在仓库里学习，老师未必水平都是很高的，但是就是托福考试逼的，他能够出国，很简单。你看一些国际公司，如果被培训不合格就会被开了，所以这是逼着去的。第二个是行政难度，可以降低培训经理的行政难度，培训经理只要做好协调工作共可以了。第三个是工学矛盾，时限性远程测试评估、分段式技能测试、实战录像评估。

我们面对的问题是什么？其实很多的企业会在一层半这个层次，90%，导致没有了价值，导致了价值的失

落。培训经理在采购，三年前我在联想做总策划，我说你们知道吗，采购时看到这边红衣服好那边绿裤子都好，单独看都好看，但是不能配在一起，这就是不够系统。

知识与概念。你买这个课是为了改变人们的思维，这种课是培训还没有开始之前，你要知道公式，作战之前都要制造舆论呢，但是你不知道吗我们就是买了知识和概念，根本不能改变人们的行为，但是有一定的作用。还有就是经验分享，没有一家公司是完全一样的，学员必须要翻译成自己能够用的，讲的时候很好听，培训这一块就象是没有营养的糖，吃的很甜，回到家里不知道怎么用。我们应该买技能的提高，该买方面和工具，应该是买后面那一项，但是很多培训采购经理没有看到这一点。采购经理们现在变成了培训经理，你要知道自己在买什么东西。

你知道你应该采购什么吗？培训的针对性加上行为改变的影响程度和目前行业的水平。当你买观念的更新或者改变时，影响别人的看法但并不影响别人的行为，因为行为是逼出来的，重复训练出来的，培训是三分培七分训。目前我们的业界水平，很多人讲多，而且很多人讲的很好听，包括有些名家。还有就是经验分享，可是这要转化后应用，直接能用的较少，比如说跨国公司的，这么多空降兵到你企业里，我就没有见到一个活着出来的人。我到GE看到一个人，是最有希望带着一个空降部队去了，现在也死了。原来我刚刚开始做培训的时候，开始以为有人听就很高兴，觉得自己特成功，后来觉得没有积极性，因为学生没有跟着转变。技能的提升与改进，这很重要，但是很费时，需要千万的训练，张德培的网球打的好，亿万次的训练。而且真正能够指导技巧的，像林冲八百万御林军总教头，告诉你一二三，这样的人太少了，所以是少而平平。方法、工具和流程的应用，高效而快速提升业绩，但是这是非常少的。

培训供应商的能力分析，大家看这张图。价格、定制化、产品开发、包装/形象、公开课、CR、讲师资源。绿的线是指国际公司，因为我是国际公司出来的。红的线我指的是自由讲师，蓝色是以我们公司为代表的技术路线的公司。越是没有讲师资源的越是没有核心竞争能力的公司，市场效益做的越好，公开课的举办，包装做的很好，因为讲究卖，就象戴尔一样营销模式非常好。现在90%以上都是这样的供应商。国外的培训设计师们都在国外，不在国内，中国雇佣的都是培训师，所以不可能做应用型的开发。蓝色的是以我们公司为代表的一类公司，就是怎样将西方的理论跟中国实际相结合，做应用的开发，我根本不相信我们自己研发出来比别人更加先进的理论，因为我们每年都去参加STT大会，是全世界的培训大会，所有最先进的培训手段，我们在研究这些东西。

由于这些原因，导致我们的价值不能实现，导致了很大一个差异感。我提一个我们自己的方向，怎么办，怎样让自己真正变成CLO，有一点跟别人平起平坐的感觉。首先是培训经理的使命要转变，别去想证明这个课有多好，而是去想有助于企业发展。很多企业做变革的时候，培训经理直接变成CEO下面一员猛将，直接向CEO汇报，因为你有助于企业的发展。这是目的。再就是着眼点，从选择培训提供商到建立学习型组织。然后再到培训，本来我们是提供观念和知识，现在是提高技能、提供方法。还有设计，设计是转培训的时候老师在台上表演，底下看热闹，老师有没有笑话、讲的好不好，笑一下就完了。我是供应方，我们培训行业的专家应该将培训能力嫁接到企业。学习的目的就是我这个课上完，我下来你们上来，我就算是完成使命了，我做了十年，我真的是觉得其实靠这么几个有名的培训师是带动不了企业的发展，是一定要大家一起来做。将培训落实为能力和绩效，而不是流于形式。

更实际一点吧，先说大框架，再说方法论，再说技巧。大框架就是你要改变整个的模式、思维、方法、买什么，全部要改变。我们看自己的定位。这个培训有两个层面，第一个层面是业务层面，第二个是组织发展层面。这个是学习型组织你要考虑到的，学习型组织必须专注两个方向。从业务层面来说，比如说人员能力的提升，比如说职业训练、沟通训练，我们说做人做事的基本训练，这是基本的培训。往上走就是工作技巧，比如说做服务的有一套流程，销售有一套流程，是不一样的，所以是工作业绩完成。最后是保持业绩需要的东西。我曾经在一家美国公司做培训，问他们要什么，结果销售跟我说，陈老师他们做培训都没有决策人，都是员工决定的，反正一个人两千美金的培训经费，自己决定买什么。学员会提出很多需求，比如说想学法语，可以吗？你不能实现。如果只是个人层面的，你应该看的应该是个人层面和人员的能力正好符合企业人员能力的要求，这是应该做的事。这是第一个层面。

第二个层面是运作需求，我说一下什么是运作需求。联想现在开始不但是卖产品，同时卖服务，联想卖产

品不是直接卖，而是通过渠道卖。卖服务就变成不是他坐在后排，而是自己坐在前面自己开车了。服务是软性的，而不是硬性的。还有就是销售，必须是带动一个服务渠道来做运作。要完成这个任务的话根本不是个人提升的问题，而是整个组织架构提升的问题。当时负责的总经理跟我谈的时候，我们怎么从组织层面看这个问题，怎样让这个组织业绩翻多少番，这就是我们说的运作需求。这个时候根本不是个人技能能够解决的问题。还有就是战略需求。比如说电信要转型，是一个战略需求，其实要看总体的东西，比如说合并项目的管理总策划，很乱，怎样整合成思想一致，这是一个战略的事情。说句实在话，培训经理要覆盖三个层面，但是你首先要知道每一个层面该干什么。在个人层面的时候，培训经理要做的事，是根据比如说领导力培训、个人技能培训，只要买这些课，你们知道企业能力模型吗？跟企业培训规划的库存是相接轨的，比如说这个人做销售，但是市场运作能力、产品能力、人际能力、知识能力等要必须相互的架构起来，如果我只是这么买的话，我只是完成一个单个的采购。如果你在往上走，这就是运作需求，就是购买方法和工具，就不是买技能能够解决的了。比如说做销售，销售工具、销售方法全部要加起来，不只是技能层面了。第三个比如说战略需求，我刚才说了转型，这是整个的策划，培训经理这时站在CLO的位置上看培训。我们跟企业做诊断的时候，应该考虑应该做什么，一层一层做到最高层。

不管大家在什么层面上，你都应该知道在干什么，走到那儿是你的前景。所有编课的大腕一个公司就没有几个，你为什么不让别人做一个漂亮的救生圈给你呢，这都是专家设计出来的。你事先做调研，用课的方式传递下去，最后有跟进，有几个考量的工具。其实我觉得CLO这个职位是非常有趣的职位。如果说我们在这个职位上如果要求发展，可以永无止境的网上走，本来学习就是人生很重要的一环。

我们再来看怎么做这个事。哈佛变革管理大师说，“强烈的紧迫感是保证成功变革的第一步，这能保证人们行动起来。否则就变成了推动前进中的大石头”。你怎么才能有价值，培训前你要做事，第一件事就是培训前的相关能力测试，你要有。不管是什么课，在之前都要做测试，测试完了有分数，有能力曲线，好，把整体能力曲线拿到之后，培训部门投资下去，告诉全体人员总分要达到85分，提出你的能力要求。好的，你这么做之后，没有人敢玩忽职守了，老板说投资下去就要有效率，你不跟他们要跟谁要？培训后的测试和评估，三个月之后行为改变必须要有一个测试，提升了多少要有一个数据说话，你的价值就体现出来了。第三，你要突破行政和工学障碍，你只是做一个传球、接球。最后一点，进行培训投资与行为评估计量，用业务需求考核培训适合度、考核培训投入与能力达标率。业绩来自三个方面，一个是员工能力、一个是市场竞争、一个是内部管理，后二者是CLO没有办法控制的，所以你不能瞎说。

我提出一个问题，现在我们培训面对没有价值，所以CLO的工作得不到领导支持，员工的行为得不到改变，你觉得很吃力。在整个培训界我们现在是不是有出路，我说实在话，现在中国的培训经过这么几年之后，应该有突破了，不应该再看表演了。那么怎么做呢？我想说我希望我今天讲完之后，大家能够帮我宣传宣传，同时向你们领导宣传宣传，我把公司的网站打给你们，你们想要的PPT，我会在网站上挂出来。通过今天来听的这些在座嘉宾们，希望能够普及到每一个企业，这样我们就能够把培训做的更好。谢谢大家。

主持人：谢谢陈玲老师。将原来的概念分享进入到经验分享，然后进入到具体的工具和工作执行体系的训练，这个课程体系也是接下来我们要跟陈玲老师共同去向我们企业推出的一些项目，也欢迎大家对我们这些具体的课程和训练工具做进一步的垂询和了解。

我们两天一夜的培训列车，现在差不多要靠站了。二十一世纪的中国，我们已经越来越感觉到市场的复杂、感觉到竞争的激烈，无论是企业还是个人，都感受到了成长的压力，不学习将会被淘汰，既然我们知道了学习的重要性，接下来我们要做的就是将企业的培训体系建设起来，将我们的课程系统建设起来，并且在我们内部培训机制和内部讲师制度逐步完善的过程中，在采购一些好的公开课程，采购一些好的外部讲师训练体系和工具来配合到整个体系的培训发展。

企业需要人才，人才也需要在企业中得到相应生辉、共同发展的机会，我们祝福在座的各位企业你们能一路走好，也祝福你们人力资源事业、培训事业能一路走好，希望在这条成功的道路上，益策能够与你相伴，陪伴着您、协助着你共同走向成功。谢谢大家[/replyview]

培训成果转化

培训成果如何转化

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关 于 培 训 成 果 转 化 的 分 析 学院：经管学院 专业：人力2011 学号：1165139110 姓名：陈东 2013年9月23日

1 培训成果转化 1.1培训转化的定义 培训转化是指受训者将培训中所学到的知识,技能，行为方式和认知策略有效的运用于工作当中并产生更好绩效的过程。 1.2培训转化的必要性分析 培训是指组织根据自身战略发展和员工职业发展对员工进行各方面的评估后，对员工的知识，技能，行为方式和认知策略进行系统的教育和强化的过程。在这个过程中，组织不仅应该在乎培训这个过程，更应该注意结果。组织花费了大量的人力物力和财力对员工进行培训后是希望组织培训产生相应甚至更大的效果的。对于员工培训的转化最明显的表现就是员工的工作绩效可以得到明显的提高，组织成员的工作方式和工作技能可以有明显的改善。 1.3影响培训转化的因素分析 1.3.1受训者特点 受训者的特点包括受训者能力和受训者的受训动机，这对于培训成果能否顺利转化有着深刻的影响。 1.3.1.1受训者能力分析 受训者能力主要是指受训者在接受培训的过程中所表现出的接受能力，认知能力和阅读能力等各方面的基本技能。受训者良好的自身素质是培训成功以及培训转化的基本前提。 1.3.1.2受训者学习动机分析 每个人做每一件事都会有相应的动机，这也是做好每一件事情的基本前提。如果受训者没有良好的学习动机，如受训者只是被迫的接受培训，那么在受训的过程中就很难有明确的目标。没有目标的受训就会是对时间和精力的一种浪费，因此组织在确定培训的人员以及对培训进行需求分析的时候就应该对受训者的动机进行评估。如他|她是否愿意接受培训？如果他愿意接受培训的话他的预期受训目标将是什么以及在受训的过程中他将会有怎样的学习动机。这是培训组织这应该考虑的问题，因为这会直接影响培训的转化也就会涉及投资回报率。 1.3.2培训项目设计 培训项目的设计应该是以组织的战略为基本准绳的，它必须与组织的战略相

培训成果转化

精心整理结合现实，谈谈如何将培训转化为企业的竞争优势 学员能否有效转化培训成果，决定了企业能否实现培训的最终目标。在选择了合适的培训方法之后，企业只有合理地控制影响培训成果转化的因素及其转化过程，促进培训成果的转化，才能真正实现企业培训的价值。 一、培训成果转化的定义 的内容在610% 当中，转化为相应的个人绩效和组织绩效，才能算是有效的培训。因此，培训成果转化极大地提高了培训的有效性，有助于更充分、合理地利用企业资源。 （二）提升员工的个人绩效 培训成果的转化首先应该是个人工作绩效的转化，培训成功转化率的提高也就意味着员工个人绩效的提升。培训项目是企业根据企业的发展和员工的需求而专门制定的，其目的是提升个人

的工作能力，满足企业的发展策略。所有的培训投入都需要通过学员的学习和应用得以实现其价值，员工在工作中运用培训所学，改善自己的工作行为，提高工作效率。 （三）增强企业竞争力 培训成果的转化不仅发挥了培训资源的作用，也满足了企业的培训需求，使员工改善自我行为，提高个人效益和组织的总体效益，这从根本上增强了企业的竞争力。在市场经济下，行业竞争激烈，新技术、新知识不断涌现，企业只有根据需求，投入培训资源，让员工不断的充电，学习新的技术和知识，促进培训成果的转化，才能为企业储备人才资本，以便在激烈的竞争之林站 1 2 励。 （2）公平 公平因素把激励过程与社会比较直接联系起来，如果员工感觉通过参加培训有可能得到公平的报酬或其他奖励，那么他们就有可能很主动的学习。相反，如果员工感觉不到培训有可能给他们带来任何公平的报酬或其他奖励，就会挫败他们学习的主动性和成果转化动机。 （3）目标设置

人员培训成果转化概述

人员培训与开发 （第二次作业） 班级：人力08-1班 一、培训目标 1、管理中高层人员的培训目标：能够掌握主要的管理制度建设储备知识，掌握分析公司现状的能力，通过知识的学习能够建立和完善公司的管理制度。 2、服务顾客的员工培训目标：提高员工整体素质。通过培训，新员工适应新环境、掌握新技能；老员工不断补充新知识，掌握新技能，适应工作的需要，从而增强企业的竞争力。能够熟悉和掌握服务顾客的技能，并且提高服务质量，知道公司统一的管理制度。 3、市场营销和开发部门主要管理人员的培训目标：能够掌握公司市场的现状分析，并且能制定有效的公司市场开发和占有战略。 二、培训目标有效转化 1、培训成果转化 指受训者持续有效的将培训中所获得知识、技能、行为和态度运用于工作中，从而使培训项目发挥其最大价值过程。企业要想通过培训提高员工和组织的整体业绩，就必须了解如何实现企业中的培训成果转化。 2、培训项目设计 创造良好环境 创造良好的培训环境是提升培训效果的前提。强化对员工的培训是一种长期、持续性的系统过程，目的是培养能适应并推动企业可持续发展的高素质人才，因而创造有利于员工学习提高的

良好的培训环境是先导，好的培训环境可以提高员工的学习效果，更好地服务于企业，满足企业的需求。 第一，设立共同愿景，以共同的远近期愿景统合人心，指导学习惯第二，应该有明确、具体的企业文化来引导 第三，学习培训、技能与效率提高与员工个人职业生涯发展挂钩 第四，建立科学的文化学习型企业创建主管体系 3、应用成果转化理论 （1）同因素理论 桑代克和伍德沃斯提出的。该理论认为，培训成果转化取决于培训任务、材料、设备和其他学习环境与工作环境的相似性。如果培训内容和实际工作内容完全一致，那么受训者在培训过程中只是简单的训练工作任务，并且会有较好的培训成果转化效果。 （2）激励推广理论 该理论认为，促进培训成果转化的方法是在培训项目设计中重点强调那些最重要的特征和一般原则，同时明确这些一般原则的使用范围。可以鼓励学员将培训中所强调的要点与其实际的工作经验结合起来，学员之间共享在不同环境和情景中这些原则得以应用的成功经验。也可以鼓励受训者接受培训时和培训结束后将所学技能应用于与培训环境不同的工作环境中去。该理论强调“远程转换”，远程转换指当工作环境与培训环境有差异时，受训者在工作环境当中应用所学技能的能力。 （3）认知转化理论 以信息加工模型作为其理论基础。信息的存储和恢复是这个学习模型的关键因素。其强调培训成果能否转化取决于受训者回忆所学技能的能力。 4、培训成果转化理论的比较

如何促进培训成果转化

如何促进培训成果转化 [提要] 培训成果的转化作为培训的应用阶段，由于受到各种因素的影响，员工不能够有效地将从培训中学习到的知识、技能转化到实际工作中，从而导致培训投入与产出严重失调。本文在阐述培训成果的转化研究现实必要性的基础上，通过对影响培训成果转化的影响因素分析，提出促进培训成果转化的措施。 关键词：培训成果转化；影响因素；措施 一、培训成果转化的定义及其现实意义 培训成果转化是指“学以致用、学以致变”，把培训中所学到的知识、技能、行为模式等内容有效地运用到实际工作中去，以提高工作绩效。培训成果转化是实现培训终极目的的决定因素。一些企业培训效果不佳，最重要的原因就是学和用分离，没能做好培训成果转化。研究表明，只有40%的培训内容在培训后的短时间内能立刻被应用到工作情景中，25%的内容在六个月以后还能应用，15%的内容能支持到一年，如果以货币形式来衡量，大约只有10%的培训投入能够转化为员工日后的工作行为。经过培训，员工的知识、技能都有所提高，完成了培训的前两个目的，但是员工并不能把所学转化为个人绩效，进而实现培训的终极目的，这就说明是在应用环节出现了问题，培训成果转化遭遇障碍。因此，注重员工培训成果转化，把培训成果转化纳入培训管理体系，对增强培训工作的生命力，体现培训的真正价值，促进员工工作绩效的提升，具有非常重要的现实意义。 二、影响培训成果转化的因素 1、受训者的个体特征。受训者的个体特征，如控制点、自我效能感、个人动机、个人能力等方面对培训成果转化具有一定的影响作用。在培训情景下，认为自己能够控制组织结果（认可、提升、加薪、工作扩展等）的受训者更容易把培训中所学应用到工作中去；自我效能感强的受训者对取得预期绩效充满高度自信，在实际工作中应用培训中所学到的知识、技能和态度的可能性就越大；受训者培训前有足够的强烈动机，他们在掌握培训内容和培训成果转化方面的积极性就会越高，其中个人工作态度、组织承诺、参加培训的决定和反应以及培训后的干预是主要的个人动机因素。此外，个人能力也会对培训成果转化效果产生影响，能力较强的个人能够较好地做好完成培训所学的准备，他们也更有可能主动积极地去寻找或获得运用培训所学的机会，以便更好地保持和提高工作绩效水平。 2、环境因素。影响培训转化效果的环境因素主要有组织支持和继续学习的文化。组织支持是指让受训者相信当他们把培训中所学应用到实际工作场景中时，组织系统能够向其提供应用的机会，良好的组织支持环境，如技术设备的支持、实践的机会、文化环境、领导者的支持促使员工进行培训成果的转化。在继续学习文化氛围下的员工会认为学习对他们来说不但是非常重要的，而且是与他们的工作息息相关的，他们更倾向于将培训内容运用到实践工作中。 3、培训设计。根据等同因素理论，培训可以通过改进与实际情境相对应的刺激、反应和条件等因素的程度来增强培训效果。原理理论认为，培训应该关注解决问题所必要的一般原理，这样他们就会在迁移环境中应用这些原理来解决问题。这就要求培训目标和培训目的必须体现在培训内容和培训设计中，要提前确定培训将要应用的情景。 三、促进培训成果转化的措施 1、建立完善的培训管理体系。一个有效的培训管理体系包括培训需求分析、

培训成果如何转化范文

关 于 培 训 成 果 转 化 的 分 析 学院：经管学院 专业：人力2011 学号： 姓名：陈东 2013年9月23日

1 培训成果转化 1.1培训转化的定义 培训转化是指受训者将培训中所学到的知识,技能，行为方式和认知策略有效的运用于工作当中并产生更好绩效的过程。 1.2培训转化的必要性分析 培训是指组织根据自身战略发展和员工职业发展对员工进行各方面的评估后，对员工的知识，技能，行为方式和认知策略进行系统的教育和强化的过程。在这个过程中，组织不仅应该在乎培训这个过程，更应该注意结果。组织花费了大量的人力物力和财力对员工进行培训后是希望组织培训产生相应甚至更大的效果的。对于员工培训的转化最明显的表现就是员工的工作绩效可以得到明显的提高，组织成员的工作方式和工作技能可以有明显的改善。 1.3影响培训转化的因素分析 1.3.1受训者特点 受训者的特点包括受训者能力和受训者的受训动机，这对于培训成果能否顺利转化有着深刻的影响。 1.3.1.1受训者能力分析 受训者能力主要是指受训者在接受培训的过程中所表现出的接受能力，认知能力和阅读能力等各方面的基本技能。受训者良好的自身素质是培训成功以及培训转化的基本前提。 1.3.1.2受训者学习动机分析 每个人做每一件事都会有相应的动机，这也是做好每一件事情的基本前提。如果受训者没有良好的学习动机，如受训者只是被迫的接受培训，那么在受训的过程中就很难有明确的目标。没有目标的受训就会是对时间和精力的一种浪费，因此组织在确定培训的人员以及对培训进行需求分析的时候就应该对受训者的动机进行评估。如他|她是否愿意接受培训？如果他愿意接受培训的话他的预期受训目标将是什么以及在受训的过程中他将会有怎样的学习动机。这是培训组织这应该考虑的问题，因为这会直接影响培训的转化也就会涉及投资回报率。 1.3.2培训项目设计 培训项目的设计应该是以组织的战略为基本准绳的，它必须与组织的战略相 1

培训成果的转化

培训成果转化 一、培训成果转化的理论 1.同因素理论：同因素理论是由桑代克和伍德沃斯共同提出的。同因素理论认为，培训成果转化取决于培训任务、材料、设备、和其他培训学习环境与工作环境的相似性。只有在受训者所执行的工作与培训期间所学内容完全相同时，才会有较好的培训成果转化效果。 同因素理论认为，培训学习环境与工作环境的相似性有两个衡量尺度，物理环境逼真与心理环境逼真。物理环境逼真是指培训中的各项条件，如设备任务、环境等与实际工作的一致程度；心理环境逼真是指受训者对培训中的各项任务与实际工作中的各项任务予以同等重视的程度。 在培训成果转化中，心理环境逼真所起的作用，比物理环境逼真所起的作用更大一些。在培训中对各项任务与实际工作中的各项任务予以时间限制，且该时间与实际工作中的时间限制相近似，这有助于提高培训环境心理逼真的程度。 2.理论应用 同因素理论可以用于模拟培训项目设计和进行培训效果转化的实践中，可以采用案例研究、模拟游戏、角色扮演等方法。同因素理论在企业中应用最广泛的是设备应用或操作程序方面的培训。 为达到有效的培训成果转化效果，在运用同因素理论实施培训成果转化工作时应注意以下问题，具体如图：

同因素理论应用注意事项 1.培训中应该告诉学员基本的概念 2.在培训过程中应该明确具体的操作流程 3.明确在何时、以何种方式将培训内容运用在工作中 4.学员应该能够说明培训中所执行的操作与实际工作是否存在一定的差别 5.如果培训与实际工作存在一定的差别，应使学员明白在工作 6.在培训过程中鼓励学习的内容超出所应用的范围 7.培训内容应限定在受训者能够有能力掌握的范围内 8.鼓励学员将培训课堂上所学的技术、知识应用于实际工作中

培训效果需要怎样进行转化才能显现效果

培训效果需要怎样进行转化才能显现效果 --明阳天下拓展培训案例：一家房地产企业开展了连续2天的“MTP管理技能培训”，培训管理者意识到，评价一个培训好坏的主要指标是看学员在课程结束之后有多少的“行为转变”而不仅仅是看老师讲得好不好。因此，培训结束后，培训管理者设计了一系列的“训后转化方案”，包括训后总结会议、训后行动计划、训后案例分享会等等。本以为这样的方式能够有效推动训后的知识运用与效果转化，让培训效果“显现”出来，结果却遭遇了各种阻碍：大多数参训员工纷纷反映不会运用，不知道怎么去运用，没有办法运用。在培训管理者苦口婆心的劝导之下，有些部门的参训学员按要求提交了所谓的“训后知识运用案例”，但都不是真实案例，而是为了完成任务，现编现造的案例。培训管理者为此大伤脑筋。 案例分析：为什么员工培训之后没有感觉？为什么员工培训效果之后不会应用？为什么培训效果后应用效果不佳？原因有如下几点： 1、员工没有意识到自己存在的问题，因此没有意愿参加相应的企业培训效果；不知道自己哪方面做得不好，就没有动力去改进； 2、培训效果时间太短，只有一天或二天，要想在这么短的时间之内，让员工掌握一个大的知识点或者精通一些管理技能，只能停留在表面，很难深入的贯彻与实践； 3、员工在培训现场，也许是有感觉有收获的，但由于时间太短，

讲师需要把很多知识点浓缩提炼以后进行灌输，导致培训的内容多而浅，很难给员工留下深刻的印象； 4、员工不知道应该怎样做，才能把培训效果所学的知识和技能应用于工作中； 5、培训讲师在培训结束之后就走了，员工在转化运用的过程中出现问题也不知道向谁请教，如何反馈； 6、员工不知道把培训效果中学到的知识或技能运用到工作中，对自己有什么好处。 针对案例中培训效果转化难的问题及上述原因分析，笔者提出以下解决方案： 1、周期化开展培训。比如针对“MTP管理技能培训”，可以设定为期三个月或六个月的培训周期，每期开展二天的培训，通过持续性的系统性的相关知识培训，不断巩固和强化所学知识，保证培训内容有条不紊、循序渐进的输入，有助于所学内容的吸收和升华。 2、合理安排培训效果课程的实施方案。比如每期开展二天的培训效果，第一天讲述课程的知识或技能要点，第二天引导学员进行实操练习或通过情景模拟、角色扮演等方式演绎如何在工作中运用，从而让员工活学活用。 3、训前作业与训前评估齐头并进。训前作业和训前评估能够让员工清楚的意识到自己的差距、自己的问题、自己需要改进的地方，从而产生培训的欲望和动力；同时，训前作业也能够让讲师了解学员需要补充哪些知识、有待提高之处，还能为讲师提供培训的相关素材

培训教学方案计划成果结果转化

结合现实，谈谈如何将培训转化为企业的竞争优势 学员能否有效转化培训成果，决定了企业能否实现培训的最终目标。在选择了合适的培训方法之后，企业只有合理地控制影响培训成果转化的因素及其转化过程，促进培训成果的转化，才能真正实现企业培训的价值。 一、培训成果转化的定义 培训成果转化也称培训迁移，是指员工把在培训中获得的知识、技能、行为、态度应用到实际工作中的程度。需要指出的是，培训成果转化并不等同于学习，学员在培训过程中通过一系列的努力掌握了某种知识、技能、行为、态度，也许学习效果很理想，但这却不意味着学员在任何场所中都能应用这些学习所得。学习的内容转化为个人所得之后，只有进一步转化为实际的个人绩效，才能说是培训成果的转化。 事实上，只有40%的培训内容在培训后的短时间内能够立刻被应用到工作情景中，25%的内容在6个月以后还能应用，15%的内容能够维持到每年年末。如果以货币形式来衡量，大约只有10%的培训投入能够转化为员工日后的工作行为。由此可知，学员在培训项目和培训课程中的学习所得，如果没有经过培训成果转化这一过程，那么所有的培训投入将无法只想最终的目标，即无法提高员工的工作绩效，进而也无法提高公司的整体绩效。 二、培训成果转化的意义 （一）提高培训的有效性 培训被视为一项人力资源投资，企业力求通过培训提高员工的工作技能和能力，为企业带来更多的利益和价值。培训工作的开展必然需要投入相应的资源，然而很多企业普遍出现培训资源转化率低的问题，致使培训资源投入与产出不成比例增长，甚至出现零增长。培训资源转化率低的原因主要在于培训成果的转化率低，可以说，如果没有培训成果转化这一过程，培训资源投入得再多，也是一种浪费。培训投入只有通过员工的学习，将所获得的各种新能力应用到工作环境当中，转化为相应的个人绩效和组织绩效，才能算是有效的培训。因此，培训成

如何的有效开展培训效果评估

如何有效开展培训效果评估 培训评估通过培训技术方法，对培训的整个过程进行系统的评估。培训效果评估模型中，常用的培训效果评估模型有很多，如柯氏四级评估、考夫曼五层次评估、CIRO评估模型、CIPP评估模型、菲利普斯五级投资回报率模型等。 培训评估是一个长期、持续的“检验”和“纠偏”过程，它不仅对培训项目和培训效果进行客观评价，而且让培训管理者对培训工作进行全程“诊断”，为持续改进培训管理工作提供宝贵的信息，使培训资源等到更广泛的推广和共享，最终提高企业的人力资源质量，增强企业的核心竞争能力。为了创造性地做好培训评估工作，克服培训评估过程中常见的误区及工作难点，必须建立卓有成效的培训评估系统，建议从以下几方面工作入手。 1、制定科学的培训评估制度 企业培训评估制度一般包括培训考核评估制度和培训跟踪制度。其中培训考核评估制度规范培训过程和培训效果的检验评价工作;培训跟踪制度则是对培训成果在实际工作中的转化和应用进行规范。科学的管理制度是企业培训评估工作的基础，只有制定符合企业实际的培训评估制度，才能保障培训评估系统正常运行。在柯氏四级评估中，一级、二级评估是培训评估的标准配置，三级、四级评估则要认真设计。 2、寻求高层管理者的积极支持 高层管理者的参与和支持是培训评估工作的关健。企业仅有科学的评估制度还远远不够，如果得不到高层领导强有力的支持，就很难客观公正的开展培训评估工作，评估结果也失去了应用的价值。因此，培训管理者必须积极争取高层管理者的大力支持，保证培训评估系统高效运行。 3、培育职业化的培训评估人员队伍

培训评估工作人员的职业素质也是影响培训评估结果的重要因素。培训管理部门应该把对高素质的培训评估人员的培养作为培训资源建设的一项重要工作任务，高标准选拔培训评估工作人员，并对其进行专业技能、职业道德等基本素质的强化培训，使其具备专业培训评估人员的综合素质，为企业有效开展培训评估工作提供人力保障。 4、做好培训成果的转化和应用工作 培训成果的有效转化，是产生培训效益的关键。企业应该建立培训成果转化和应用机制，具体做法是：首先营造一个高层支持的转化环境，然后由培训管理部门和员工直接管理部门根据企业实际情况编制转化计划，指导受训员工将培训内容与实际工作有机结合，在提高员工个人工作绩效的基础上提高组织绩效，让培训效益在员工的实际工作中和企业的长远经营发展中真正体现出来。

关于培训成果转化的几点想法

关于培训效果评估与成果转化 最近在与很多移动的培训管理员交流都能听到这个问题“培训学习成果怎么转化？”“为什么我们的员工学完了就只是完了，工作上还是原来那一套呢？ 确实，对于移动的不少员工而言，培训现在变成了一种“任务”，抱着完成任务的心态去学习的人，你能期待他们改变多少呢？但是，之所以出现这种情况，绝不仅仅是员工的问题，更需要反思的应该是企业管理者，人力资源管理者。 “怎样才能让培训学习真正改变学员的行动，从而提升组织绩效？”要解决这个问题，我们先来分析一下原因：为什么我们的员工培训完之后，没有实际行为改变，将所学知识用到课程中呢？ 员工之所以没有改变，无非是两大原因：一是不愿意改变，二是不知道怎么改变。我们先来看看不愿意改变的情况，不愿意改变的可能也可以粗略地分为两种： 一、对培训老师授课所讲内容不认同，认为根据讲师所讲内容改变可能会不利于绩效提升。这种情况目前不算很多，但是如果培训工作再不改变将会越来越多！我曾经在河南移动与一个市场部同事交流，他说“现在我们的培训安排得太多了，都是那些东西，老师有的还行，但是很多老师讲的那些东西还没我好。“有着这种心态的员工，你怎么能指望他们改变呢？哪怕每次组织的培训中只有一两个这样的员工，对于整个学习氛围都会有不小的影响。 当然这个从侧面也印证了目前中国移动许多地方的培训存在的一个很大的问题：培训内容安排没有和员工的实际需要结合，培训讲师把关方面也不够严格。诚然，在通信行业利润增长不断下滑的今天，对于培训讲师价格的把控是必然的。近几年不少省移动培训合作价格不升反降，那么合作讲授授课质量良莠不齐也就成为了一个不可避免的问题。 所以，我的建议有以下几点，①必须让更多的人参与年度培训计划的制订，以获得更多的支持；这样可以让培训内容更加贴合员工的需要，同时也减少部分学员对培训的抵触！②必须对培训讲师加以把关，找到最合适的老师；需要注意的是不是老师名气越大，Title越多，就越合适，也不是要看他的学历以及他的以往就职经历，而是要看他是否对你提出的问题做出了满意的答复，你提出的一些调研需求，他是否积极地去准备。你提出的课程案例讨论，他是否细心地规划了案例讨论的细节问题等等。③必须注意培训活动与企业正常运营活动之间的平衡，培训活动不能与企业正常运营活动相冲突。河南移动、广东移动、移动设计院等许多员工都和我提到过，这个问题在中国移动可以说非常普遍，2015年在我移动设计院的客户一次培训上员工到座率竟然不足50%！所以在培训时间安排上，我们必须多斟酌几分。在销售旺季、在月末、季末等工作非常多的时候尽量不要安排培训，即使培训部把他们拉到课堂上，他们是坐不住的，而且耽误了员工工作，同时也影响培训效果，让员工对培训产生抵触情绪。 二、认为讲师说的对，如果做出改变是能够提升组织绩效的，但是如果做出改变需要牺牲自我的利益，或者在短期内会使工作难度提升，而且得不到什么好处。这种情况在许多企

培训成果转化

培训成果转化 结合现实，谈谈如何将培训转化为企业的竞争优势 学员能否有效转化培训成果，决定了企业能否实现培训的最终目标。在选择了合适的培训方法之后，企业只有合理地控制影响培训成果转化的因素及其转化过程，促进培训成果的转化，才能真正实现企业培训的价值。 一、培训成果转化的定义 培训成果转化也称培训迁移，是指员工把在培训中获得的知识、技能、行为、态度应用到实际工作中的程度。需要指出的是，培训成果转化并不等同于学习，学员在培训过程中通过一系列的努力掌握了某种知识、技能、行为、态度，也许学习效果很理想，但这却不意味着学员在任何场所中都能应用这些学习所得。学习的内容转化为个人所得之后，只有进一步转化为实际的个人绩效，才能说是培训成果的转化。 事实上，只有40%的培训内容在培训后的短时间内能够立刻被应用到工作情景中，25%的内容在6个月以后还能应用，15%的内容能够维持到每年年末。如果以货币形式来衡量，大约只有10%的培训投入能够转化为员工日后的工作行为。由此可知，学员在培训项目和培训课程中的学习所得，如果没有经过培训成果转化这一过程，那么所有的培训投入将无法只想最终的目标，即无法提高员工的工作绩效，进而也无法提高公司的整体绩效。 二、培训成果转化的意义 (一)提高培训的有效性 培训被视为一项人力资源投资，企业力求通过培训提高员工的工作技能和能力，为企业带来更多的利益和价值。培训工作的开展必然需要投入相应的资源，然而很多企业普遍出现培训资源转化率低的问题，致使培训资源投入与产出不成比例

增长，甚至出现零增长。培训资源转化率低的原因主要在于培训成果的转化率低，可以说，如果没有培训成果转化这一过程，培训资源投入得再多，也是一种浪费。培训投入只有通过员工的学习，将所获得的各种新能力应用到工作环境当中，转化为相应的个人绩效和组织绩效，才能算是有效的培训。因此，培训成果转化极大地提高了培训的有效性，有助于更充分、合理地利用企业资源。 (二)提升员工的个人绩效 培训成果的转化首先应该是个人工作绩效的转化，培训成功转化率的提高也就意味着员工个人绩效的提升。培训项目是企业根据企业的发展和员工的需求而专门制定的，其目的是提升个人的工作能力，满足企业的发展策略。所有的培训投入都需要通过学员的学习和应用得以实现其价值，员工在工作中运用培训所学，改善自己的工作行为，提高工作效率。 (三)增强企业竞争力 培训成果的转化不仅发挥了培训资源的作用，也满足了企业的培训需求，使员工改善自我行为，提高个人效益和组织的总体效益，这从根本上增强了企业的竞争力。在市场经济下，行业竞争激烈，新技术、新知识不断涌现，企业只有根据需求，投入培训资源，让员工不断的充电，学习新的技术和知识，促进培训成果的转化，才能为企业储备人才资本，以便在激烈的竞争之林站稳脚跟。 三、影响培训成果转化的因素 培训成果转化意义这么大，那么究竟是什么原因影响着培训成果的转化呢, (一)学员的个人特征 1、性格特征:在培训过程中，培训师经常会发现，采用相同的培训方法和相同的培训内容，不同的学员会获得不同的培训效果;即使培训效果相差无几，不同学员在培训成果转化的程度方面还会有所差异。在外部条件都一致的情况下，学员本身的性格特征会直接影响整个培训过程的效果和培训成果的转化。

第5章-培训效果评估与培训成果转化-习题.doc

第5章培训效果评估与培训成果转化习题 一、单选题 1（）是用来决策公司为培训计划所支付的费用。 (A)技能成果(B)绩效成果(C)情感成果(D)认知成果 2、评估( )的重要途径是了解受训者对培训项目的反应． (A)情感成果(B)认知成果(C)技能成果(D)绩效成果 3、有关培训考核评估制度的说法错误的是（）。 ( A )目的是在于检验培训的最终成果 ( B )为培训奖惩制度的确立提供依据 ( C )是规范培训人员行为的重要途径 ( D )抽样选择员工进行培训考核评估 4、在培训效果评估的指标中，认知成果指标一般通过（）来评估。 （A）笔试（B）观察法（C）面谈（D）问卷法 5、在培训中要对培训效果进行跟踪与反馈，对培训机构和培训人员的评估不包括（）（A）教师的教学经验（B）管理人员工积极性（C）教师的领导能力（D）管理人员的合作精神 6、以下关于绩效差距分析模型的说法不正确的是( )。 (A)绩效差距分析是一种全面分析方法 (B)需求分析阶段的任务是寻找绩效差距 (C)包括发现问题阶段、预先分析阶段以及需求分析阶段 (D)发现问题阶段是找出理想和现实绩效存在差距的地方 7、在培训效果评估的指标中，技能转换指标通常通过( )来判断。 (A)笔试(B)问卷法 (C)面谈(D)观察法 8、以下关于培训效率评估的说法不正确的是( )。 (A)要向高层管理人员汇报(B)有利于提高培训效率 (C)自省以前工作中的不足(D)获得领导支持的有效方式 9、（）用于衡量受训者从培训中学到了什么，一般通过笔试来评估。 A、绩效成果 B、情感成果 C、认知成果 D、技能成果 10、在制定人力资源培训开发长期计划时，对人力资源培训开发预算的估算不应该考虑（）。 A．各项人力资源培训开发活动所需经费 B．各项人力资源培训开发活动所用设备器材的成本 C．辅助人员的津贴和差旅费用 D．人力资源培训开发部门员工的工资 11、微软、通用等一些知名企业在培训管理人员和技术人员之前，会从其薪资中扣除相应的培训费用，其目的是（） A、激励员工 B、节省公司成本 C、力求使培训投资和收益平衡 D、企业公平与公正需要 12、在培训目标中（）是用来衡量员工接受培训后工作绩效的提高情况的 A、投资回报率 B、技能成果 C、感情成果 D、绩效成果 13、( )是以工作说明书、工作规范或工作任务分析记录表作为确定员工达到要求所必须

培训成果转化计划

培训成果转化暨学以致用行动计划表 填写说明 一.课程背景 车间、班组作为最基层的生产经营组织，其建设管理水平的高低，直接决定了企业的竞争力和可持续发展能力。因此，搞好企业的车间、班组建设管理，是企业一项重要且需要长抓不懈的基础工作。发挥基层管理者在企业经营中的重要作用，为顺应国内国际的发展趋势，以创建学习型团队和优秀班组为载体，不断创新，关注基层管理者的培训培养，公司领导希望本次培训班实现打造企业基层执行力和生产主管、班组长素质和能力提升的目标，并为开展车间、班组建设奠定坚实的基础。 二.目标和愿景： 本次培训项目将拉开基层班组建设活动的序幕，将通过培训研讨的方式开阔基层管理者的视野，更新观念和知识，发现不足和自省，自动自发的兴起生产主管和班组长学习成长和班组建设、班组改善的热潮。培训结束后将围绕企业的经营发展战略开展创建优秀班组----创新班组----卓越班组等企业变革项目。 希望生产主管、班组长们珍惜这次培训机会，能学有所知、学有所思、学有所为，在积极参与培训和研讨活动的同时，记录课堂中关键价值点，参照标杆、剖析不足、做出行动计划和承诺，并以此表为行动纲领，启动个人和车间、班组改善计划，争创优秀车间、班组，为企业产品质量提升、降本增效、安全生产、提高效率、班组文化建设做出更大贡献。 三.后期活动： 培训结束后，公司将举行一系列活动促进优秀车间、班组创建活动和培训效果转化活动。

1.竞赛比武：以竞赛、比武的形式推动效果转化，通过赛场机制的搭建，激活受训者的参与度、积极性。竞赛活动的设计需与效果转化的内容紧密结合，同时对于优胜者进行物质和精神激励。 2.创星活动：根据效果转化的内容，策划改善提案奖、早晚会模式设计奖、团队模式设计奖、案例之星、改善之星等评选活动，并对获奖的前三名进行奖励。 3.成果展示：效果转化后期，举行一次成果展示暨表彰大会，由优秀学员总结、展示培训运用的成果。邀请学员的直线经理、公司高层等领导参加，对优秀学员颁奖。 学以致用行动计划表

关于举办2019年科技成果转化服务

关于举办“年科技成果转化服务 专业人才”培训班通知 各学会、基金会： 为仔细贯彻国家创新驱动发展战略和加快推进科技成果转化的一系列决策部署，充分发挥首都北京作为国家科技创新中心在科研机构汇聚、科技成果丰富、科技人才众多的资源优势，中关村天合科技成果转化促进中心作为北京市科协科技成果转化平台，拟在年举办期“科技成果转化服务专业人才”培训班。现将有关事项通知如下： 一、培训目的 着眼解决中国科技成果转化面临的“五大瓶颈”（多数科技成果转化条件不成熟、多数企业需求承接条件不精准、转化项目供需双方对接不持续、转化项目实施路径设计不科学、转化项目所需多元资源不到位）的问题，采取举办系列培训的形式，精心设计课程，精心安排授课，精心组织实操，通过集中培训学习，强化参训学员理论与实践相结合、科技与市场相融合的理念，使参训学员系统了解掌握科技成果转化过程服务、常见问题解决、服务平台建设、项目方案编撰、转化评价体系等内容，为相关单位培养一批“懂政策、懂法规、懂流程、会实操”的科技成果转化服务专业人才，更好地促进科技成果转化落

地，更好地服务政府、服务企业、服务社会。与去年相比，今年的培训课更加专业、实操性更强，专业技能培训课有所增加。 二、组织机构 主办单位：北京市科学技术协会 承办单位：北京科技社团服务中心 北京市科学技术协会科技成果转化平台 北京市科技进修学院 支持单位：北京科技报 三、培训内容 .国内外科技成果转化最新理论及政策法规解读； .一流高校科技成果转化实操经验介绍； .三套科技成果转化系统评价体系操作技能实操培训； .科技成果转化创新服务平台体系架构、业务模型、运维管理、典型案例； .科技成果数据信息服务技能培训； .科技成果转化知识产权服务技能及金融投资服务技能培训； .实案操作及专家点评、互动（课程设置，详见附件）。 四、培训形式