现河采油厂电力系统五位一体化管理模式

现河采油厂电力系统

“五位一体化”管理模式的建立与运行

项目负责人：李建斌王新民

项目参加人：张德东吕晓峰闫乃剑

胜利油田有限公司现河采油厂

二○一○年十一月

现河采油厂电力系统“五位一体化”管理模式的建立与运行

一、前言

现河采油厂成立于1986年1月28日，是中国石油化工股份有限公司胜利油田分公司下属的一个集勘探、开发、输油于一体的原油、天然气生产开发企业。1989年，随着油田的发展，供电线路日益增多，负荷加大，为强化管理，管理局决定将6KV高压供电线路按所管区域分给各采油厂管理，因此现河、王岗等地区的52条516公里的供电线路划归现河采油厂管理。伴随着采油厂油藏开发的不断发展，采油厂电网也经历了飞跃式的发展。目前采油厂所辖6kV油网线路71条833公里，各类变压器1685台，安装容量185517kVA，主要分布在郝家、史南、现河庄、王家岗、牛庄、乐安六个油区，由油田电力总公司17座变电站携带运行。农网6-10kV线路54条，总长度235.42公里，各类变压器436台，安装容量33390kVA，由垦利电业局、广饶电业局、广北农场电业局、东营区电业局、东营电力集团、博兴电业局六家电业局25座变电站携带运行。

采油厂电力运行经历了四个阶段：第一个阶段1989年至1997年随着采油厂生产规模的不断扩大，电网不断向外延伸，采油厂用电量不断上升，转供地方用户不断增加，到1997年转供地方变压器达到526余台、容量4.58万千伏安，全厂用电量达到5.18亿千瓦时的有史以来最高峰；第二阶段1997年至2002年管理局进行大规模用电治理转供地方变压器改出95%，流失电量情况得到根本性改变，全厂用电量达到3.5亿千瓦时，用电量减少1.68亿千瓦时；第三阶段 2002

年至2006年，由电加热用电的大幅上升、转供用电出现小幅反弹，用电呈现上升趋势；第四阶段2007年采油厂成立电力节能项目组，实施五期分网改造、电加热及电泵治理、节能电机改造等压减用电措施，用电上升趋势得到有效控制。近两年全厂开始实施分队分站计量，使用电指标进一步向基层延伸，通过加强用电管理制度建设和考核工作，提高了基层单位用电管电的积极性，电力系统管理不断朝着系统化、精细化的方向发展。

二、“五位一体化”管理模式产生的背景

由于受传统电网管理理念的影响，采油厂电力管理始终处于粗放型管理状态，电网建设发展缓慢，线路科技含量低，主要问题表现在：（1）电网结构不合理、设备陈旧老化，电网运行管理水平低。采油厂所辖电力线路存在单电源、重负荷、长距离、线路辐射广、线路技术状况参差不齐等情况，线路管理难度大。

（2）管理职能交叉、分散，工作衔接和协调配合不到位，缺少系统化管理。

（3）挂接农网的油井线路所占比重大，安全隐患多，管理不到位，事故率高。

（4）因历史遗留问题和地方保护等因素的影响，私接乱挂影响严重，用电治理难度大。

（5）电建工程缺少有效监管，质量验收不到位，埋下安全隐患。

现河采油厂为了解决上述问题，从科学管理上入手，设计建立了一套“五位一体”管理模式。这一管理模式的建立，充分整合了各组

织机构的管理职能，采用先进的科学方法和手段，抓好超前预防和过程控制，做到预见性管理，实现了管理重心的下移，电力运行的系统化、精细化管理，电力系统管理水平和电网运行质量得到有效提高。

三、“五位一体化”管理模式的内涵和主要内容

“五位一体化”管理模式是以提高电力系统科学高效运作为目标，以服务采油厂原油生产为宗旨，通过构建科学高效的动态管理模式，全面创新电力系统管理模式，实现可持续发展。通过应用现代企业管理手段，优化生产经营管理，实现由粗放管理向系统化、一体化、制度化、文本化、流程化的精细管理转变，由重生产组织向全过程管理转变，由单纯生产型向管理创新型转变，实现效益最大化。

“五位一体化”管理模式有两个方面的含义。一是要全面，二是要层次清晰、结构合理。

所谓全面，就是要根据采油厂生产实际需要，管理体系要涵盖到与电力系统相关的各个业务模块，具体是指将过去独立运行的油网管理、农网管理、用电管理、电建工程管理、电力设备管理等五个管理系统进行整合，使之成为一个能够高效运作的统一的整体。

所谓层次清晰、结构合理，就是管理体系各个层次要清晰，整体结构要科学、合理。做到“主体明确、上下延伸”。

四、“五位一体化”管理模式的实施

（一）组织结构

简明、实用、科学的组织架构、职能分工是“五位一体化”管理模式实现的基础，一套分工明确、责权清晰、协作配合、运转灵活的

管理机制的建立，势必带来管理效率的提高。为此首先开展了组织优化项目。

1、成立电力节能项目组，统筹运作电力系统“五位一体化”管理模式

项目组管理最大的特点是体现管理组织上的统一性。将原来按职能分工为单位的领导负责制的管理模式，整合成按项目组为单位的统一管理模式。项目组管理模式的优点是将多个独立系统有机的组合起来形成项目组，并采用项目组的管理模式进行管理。主要可以体现在以下两个方面：一是有利于实现总体任务目标；二是接受统一管理，利于资源调配和优化组合。

（1）项目组管理的基本模型

在项目组管理方式中，项目组长是重要角色，发挥着至关重要的作用，这角色也是项目组管理模式与单位主管管理方式的实质区别所在。正因为有了项目组长的参与，才能充分保证各项目之间的有效配合，才能保证合理的安排和调配资源。

（2）项目组管理工作系统

项目组管理模式的工作系统是项目组组长将单个项目目标传达给项目主管，并由项目主管反馈资源需求，项目组组长通过调整资源与进度的平衡，制定项目主体工作计划。项目主管的主要任务是在项目进度所指定的时间和资源窗口内完成单个项目目标。

（3）项目组的工作职责

负责电力节能管理系统精细管理控制措施实施的统筹安排，全面完成各项工作目标；负责电网运行的线路巡护、事故处理、电网检修、隐患治理、技术改造等工作。负责采油、注水、集输三大系统各项工作优化和电量控制，确保系统效率达到指标要求。负责转供用电、用

电计量、电力节能、电建工程、电力设备等管理工作。

2、开展内部结构设计

在组织结构设计上，细分四个层次：

（1）科学决策层，主要负责人是项目组成员，职能是负责电力节能管理系统精细管理控制措施实施的统筹安排，全面完成各项工作目标。

（2）运行管理层，主要负责人是职能科室、三级单位主管，职能是负责部署并监督生产运作。

（3）运行实施层，主要负责人各单位分管领导，职能是负责运行管理层办法的实施。

（4）运行执行层，主要负责人为基层队队长，职能是执行实施层的工作安排，最终确保各项任务和指标的完成。四个层次相互依托，相互制衡，执行统一的决策分级管理。

3、调整组织结构和职能，提高决策执行力

（1）按照系统化、专业化的原则，进一步整合组织机构，将原

电力科合并到水电讯大队，确立水电讯大队为电力管理系统主要职能部门，是油网及农网运行管理、用电管理、电建工程管理、电力设备维护等工作的主体。充分发挥水电讯大队在电力管理方面的专业优势。

（2）人员结构调整，将技术素质高、工作能力强的职工充实到电网运行、电建工程、用电管理等管理岗位上，注意用人之长，充分发挥人员的内在潜能。

（3）合理分配职权与职责，确定各部门和岗位的职责、权力，以及相互关系，实现组织纵向、横向的紧密衔接。在灵活、弹性、效率、平衡原则下，改变以往工作分工不明确，目标不明确，任务进度缓慢的问题，通过做好组织结构的协调工作，提高纵向、横向间的沟通和信息反馈质量，增强对任务处理的应变能力。

（二）模式实施

1、实施单线路承包管理，优化电网运行管理系统

（1）构建线路逐级承包网络

将采油厂所辖线路按条次、负荷、长度等参数情况科学分配，由配电线职工、配电线队干部、机关管理人员层层承包。配电线路工对本队所辖线路进行一级承包，队干部分别对本队职工所承包线路进行二级承包,机关管理人员对所有配电线职工所承包线路进行三级承包。

线路承包表

（2）明确各级承包人职责和工作流程

充分利用讨论会、建议征集等形式，在思想上宣传发功职工群众，本着“全员参与，不留空白”的原则深入讨论，根据工作类型及解决处理方式，制定相关的标准化处理解决步骤和程序。在这其中，进一步明确每项工作的性质与类型，明确每个岗位的功能定位，明确工作事件中每个人的权利责任与义务。将每件工作事务中的处理程序进行

标准化认定，所涉及到岗位和人员进行定位，并形成书面化，各相关人等均得熟背牢记。在日常的工作中，各工作事件均按照事先设定的标准处理程序来进行对应处理解决。以流程标准化来管理工作进程，推进各岗位人员之间的及时跟进处理。工作任务出现时，各岗位人员按照既定的流程各自进行相关的工作，而不是依赖管理人员来进行工作全程调控催促，最大化减少因个人理解差异、人与人之间衔接不到位等不确定因素对工作进程的干扰。即便了出了事故与问题，也能按照事先所明确的流程和相关岗位人员责任划分情况，迅速找出问题点所在，追查出事故责任人，避免内部的扯皮与推逶现象。

（3）完善和严格执行考核制度

一是成立考评委员会，成员有大队领导、机关承包人员代表、小队干部代表、配电线职工代表，负责对线路承包的考评工作二是建立针对承包人职责的考核，对线路资料建立、线路隐患发现和处理、线路巡视等工作的完成情况进行考核，并给予适当奖扣，将考核工作的关口前移。

三是针对线路事故的考核，明确线路事故三级分类法，细化线路事故分类考核，实现承包职工，班长、队干部、机关承包人员的责任连带考核。

事故的分类：

一级责任事故：所有线路硬件本体故障和维护失当（包括私接没有及时发现和卡除）所造成的事故。

二级责任事故：低压用户设备故障或用户操作不当所造成的线路事故。

三级责任事故：系统故障、设计条件外的自然灾害和不可抗拒的外力破坏所造成的线路事故和计划停电。

2、调整农网管理权限，实现油、农网线路的统一管理

（1）调整农网管理权限，实现工作有机整合

将农网管理权限划归水电讯大队，使采油厂油网、农网线路实现了统一归口管理，管理权限的合并，进一步理顺了工作流程，加强了采油厂与到地方电业局的工作衔接和协调配合，确保了水电讯大队作为电力专业队伍所应所挥的优势，为优化农网管理做好了前期准备。

本着“制度健全、指挥得力、衔接顺畅、运行高效”的原则，由水电讯大队抽调经验丰富的电力技术人员组成农网管理小组，并建立分管大队领导专项负责制，注重“组织、指挥、协调、监控、处理”职能的发挥，逐步建立起了科学、高效的生产管理运行机制，促使全厂农网安全运行管理的每一个工作环节都做到“事事有人管、时时有人问”，确保每一个细节都能得到有效的监管，通过职责明确、分工明确、各司其职来保证农网管理工作的顺利实施。

（2）落实农网基础参数，加强农网运行管理

为能将农网单线路承包管理措施真正贯彻落实，各线路承包责任人为每一条线路建立“户口”，设立档案，将线路的单线图、配电变压器台帐、线路缺陷资料、金具资料、高压设备资料、交叉跨越资料、线路杆型资料、返回电源资料等内容涵盖其中，根据线路运行状况合理制定巡线周期，在每月定期对所承包的线路进行巡视的同时，根据季节及天气变化对重负荷、重灾区增加巡视次数，对线路上存在的缺

陷根据危及线路运行的程度，分类处理。加大对线路运行动态监控，随时掌握线路每天的运行状态、线路负荷情况，并将变化及时回报小队，以便对发现的问题进行及时解决，同时作为线路承包人还积极与本单位技术人员结合，针对各条线路的运行特点，提出线路运行的合理化建议，消除不利因素，优化电网运行结构和运行环境，使农网步入良性的运行轨道。

（3）签订供用电协议，规范农网管理

每年与六个县、市供电公司签订供用电协议，除进一步规范电价标准、电量计量、电费核算及结算方式等进行规范明确外，重点对双方的责任追究、维护处理权限进一步进行明确，如各类计划性的停电应提前3天通知甲方，突发性事故应在停电15分钟内通知甲方。故障停电时间原则上不应超过2小时，最长不超过4小时。否则按超过时间造成甲方损失的大小，而扣减乙方应收甲方的电费额。乙方负责查处非法用电，乙方发现非法用电要立即查处，甲方发现非法用电现象时应及时通知乙方，乙方应在接到通知后24小时以内予以取缔。因供电质量造成甲方电器设备损坏，乙方应赔偿甲方的损失。

（4）架设农网专线，优化农网运行

采油厂王140区块所挂接的农网五寨线线路陈旧，挂接村用负荷较多，油井挂在线路最末端，前期将王140区块油开关换成真空开关一台，目前正在新建的丁庄变新出一条线将王140区块从五寨线改出，使之彻底的与农网线路脱离，实现专线专供。草古125区块专线改造工作也在逐步展开，方案是从西柳桥变新出一条10kv线路，并

申请10kv变电站出口一个。王664区块的方案是从35KV纯化线官118临时变新出一条10KV线路，跨越支脉沟挂接到王664-42分支线。专线专供模式的推广应用，为优化农网运行，提高供电质量起到积极作用，此项工作将是下步农网治理的工作方向。

（5）实施农网线路分类管理，向油网运行水平看齐

进一步加强对农网线路的控制，对所属农网线路根据负荷集中情况进行分类管理，一类是对在农网上油井比较集中的大油井支线上加装真空开关及刀闸，可有效增强保护功能与维护效率，防止油井线路事故造成越级跳闸，可有效加强采油厂对挂接在农网线路管理力度，与农电构建安全操作协议，事故处理时有一个明显的断开点，确保操作安全。二类是对农网上较为油井较为分散、支线较短的线路，继续做好与农电部门的协调，争取产量影响降至最低。

（三）电建施工项目管理，实现全过程控制

（1）施工进度控制管理：作为纯管理型项目，所有电建工程均进行外包，对外包队伍的有效管理成为项目管理成功的关键。为此制定各种针对外雇队伍的管理和规章制度，做到项目的每一条指令和要求都能有章可循，有理有据。针对外包队伍施工和技术力量参差不齐，在施工中经常遇到由于外包队伍自身原因造成工期拖延，专门制定出有效的管理制度，每天召开全体管理人员参加的工作早会，及时对前一天的工作进行总结和当天的工作进行安排，必要时及时组织外包单位的负责人进行重点工作安排，同时定期召开现场生产例会，在工程试运期间每天下午召开半小时生产协调会，针对外雇队伍施工技术和

质量管理人员力量薄弱的问题，结合施工实际情况，制定切实可行施工进度节点计划，克服雨季、土建施工配合不到位等因素对施工进度的影响，积极协调项目建设的各方单位，有条件全力赶工期，条件不具备也要创造条件抢工期，要求管理人员每天必须深入施工现场及时发现问题，解决问题，在工作上积极协调工作计划，合理调配施工工期，对施工中遇到的难题认真分析、理清思路，及时指导外雇单位管理人员和施工人员解决施工中的难题，对未能按时完工的向责任方追就责任，实行奖惩制度。

（2）施工安全管理：安全文明施工方面特别是对外协队伍的管理是难点，根据采油厂安全生产管理规定，分解制订了电建施工安全目标和安全生产承诺书，编制各项责任制度和管理制度，并及时和外协队伍签订施工安全合同书。在安全工作上严格遵循“安全第一，预防为主”的工作思路，充分提高每一个施工人员的的安全防护意识，针对施工中的危险点、危险源及时采取对策，对不安全因素和“三违”及时进行制止和消除。实施安全文明施工全过程的动态管理，及时通报安全整改项目，做到责任到人，整改到位。针对外雇队伍人员流动性大和安全防护意识不强等因素，加强现场安全教育、现场监督等措施，对施工队伍及时进行查管理，查隐患，查整改，查事故处理，并针对不同施工项目有针对性地采取安全技术交底，从思想上和行动上予以有力的安全措施，通过采取一系列行之有效的安全管理措施，实现安全事故为零的目标。

（3）质量技术管理：在质量技术管理上我们确定了工程质量目

标，建立了质量保证体系、质量过程控制和质量制度管理措施。将各队伍的技术质量管理人员纳入管理，对施工中遇到的难题认真分析、理清思路，及时指导外包单位质量技术管理人员和施工人员解决施工中的难题，针对队伍质量技术水平和施工水平良莠不齐，我们从施工安全技术准备、施工作业指导书及预算编制、设备清点发放、工序检验、项目验收检查记录等方面及时进行指导和审核，重要作业指导书和预算由专业对口部门编写和交底。在施工过程中力求把质量要求落到实处，关键工序重点旁站指导，严格按照合同质量标准，对各施工单位的施工质量在过程中进行检查监督，不放过任何质量隐患，使电建质量始终处于可控状态，杜绝施工随意性，消除质量通病，把质量通病消灭在萌芽状态。

（4）施工成本控制管理：在施工成本控制管理过程中，我们从成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核六个方面入手，根据采油厂核定的成本计划，编织和预测项目成本计划，在成本控制上严格执行对各外雇单位签订的施工合同，应用经济和财务手段促进施工成本控制；为工程竣工结算做充分的准备工作。同时加大施工材料和预算的严格控制，对材料的领用和使用及时跟踪核查。在施工过程中坚持施工成本的控制以工程承包合同为依据，从预算收入和实际成本两方面挖掘潜力提高效益。及时分析和制定施工成本控制措施，通过纠偏，有效控制施工成本，为完成采油厂下达指标积极努力。

（四）整合电力设备管理权限，实现统筹管理

（1）建立设备运行管理体系

一是严格执行巡视制度，每月对线路、设备按照规定的检查项目进行定期巡视，同时要根据具体情况开展特殊巡视和夜间巡视，发现不符合运行标准的故障和隐患现场记入巡线手册。二是搞好缺陷管理，设备运行管理专责及时汇总巡线人员发现缺陷，按缺陷性质进行分类，根据缺陷类别安排消缺。根据设备运行情况认真编制月、季、年检修计划，并组织执行，避免事故停电和临时停电。三是坚持设备定级制度，对设备运行情况进行科学准确地评估，把设备运行状态进行量化，为设备更新、改造提供依据，设备定级工作可结合每年春、秋两季安全大检查活动开展。

（2）建立完善的事故应急机制

为了及时消除设备故障恢复送电，制定了切实可行的事故处理预案，根据季节和气候特点对发生的自然灾害提前做好准备，定期进行事故预想，制定事故处理流程，做到有备无患，紧急、突发事件能做到组织科学、沉着应对。从组织措施上，要做到组织严密、分工明确、责任到位，对管辖的线路设备划分若干事故巡线区段；根据人员情况划分若干事故巡线小组，合理调配人员；事故发生后各巡线小组按照各自管辖范围进行巡视。从技术措施上，要配备充足的抢修物资和必要的施工工具及通信、交通工具，确保以最短的时间和最快的速度恢复供电，把损失降低到最小。

（3）建立健全电力设备台账

建立管辖范围内的高低压线路、设备的资产台账和技术资料，如

高低压线路图、设备台账、缺陷记录、试验记录、检修记录、设备使用说明等，认真做好原始资料收集整理工作，做到内容真实、数据准确、项目齐全。电力设备台账管理应引进计算机管理，使设备的统计、查询和分析准确、完整、及时，简化工作程序，减轻劳动强度，促进供电所电力设备台账管理工作程序化、规范化、标准化。

（五）用电管理一体化，资源配置达到最优

（1）电网运行管理与用电管理一体化

在水电讯大队实施用电管理一体化管理模式，督促电气运行队在线路巡视过程中，加强对私接乱挂、间开制度落实等情况的检查，由水电管理队在用电检查过程，加强线路缺陷巡视工作；由采油矿在巡井过程中，对沿途线路进行巡视，发现问题及时汇报，以此加强基层单位的沟通和协调。

（2）注、采、输等系统用电管理一体化

完善用电管理体系和规章制度，逐级落实管理责任。一是成立采油厂电力节能项目组，对全年用电实行目标化管理。项目组由主管副厂长挂帅，注、采、输等有关单位和部门负责人参加，全面负责采油厂的用电管理工作。二是建立完善的用电分析例会制度，除了每天都对全厂每一条线路的电量同前一天进行对比分析，及时查找电量波动的原因和问题外，采油厂每个月召开一次电量分析专题会议。三是完善用电审批手续，严格控制转供用电。制定完善了“两上两下”用电审批制度，坚决不批关系电、人情电，从源头上控制转供用电总量，减少电量流失。

（3）强化日常管理与用电治理，降低生产运行电费和电量流失一是强化电加热井单井计量和考核。在全面调查分析的基础上，制定了电加热井加热方案，对条件允许的电热杆井全部实行间开加热，根据温度变化情况，及时调整变压器电压档位，控制加热时间。同时，对电热杆井全部实行单井计量，并根据各井的实际情况分别下达月度用电指标，严格进行考核。

二是强化单井拉油加热罐加热和单井计量管理工作。对于实行单井拉油的生产井，凡是能够采用套管气加热或其他加热方式进行加热的，坚决不用电加热。对于只能使用电加热的拉油罐，全部安装了智能温控器，而且只在拉油前3-4小时进行加热，尽量减少加热时间。同时，对拉油井全部实行单井计量和考核。

三是强化后勤用电及冬季取暖用电管理。为了强化大家的节电意识，对后勤用电全部实行了单表计量，制定了相应的管理措施和考核办法。为了减少或取消值班岗位、站所的用电取暖，对值班室进行了改造，采取烧套管气、计量站热液循环等手段进行冬季取暖，有效地控制和降低了冬季取暖用电量。

四、“五位一体化”管理模式的实施效果

1、促进生产运行实现良性循环

推行“五位一体化”管理模式以来，电力系统组织机构不断调整优化，工作和生产效率显著提高，特别是对全局的统筹控制能力实现了质的飞跃。

2、管理人员责任意识明显增强

通过实施“五位一体化”管理模式，把明确责任、落实责任、考核责任和追究责任贯穿于管理工作的全过程，有效地督促了干部职工自觉增强责任意识和工作效率。

3、管理制度得到进一步完善

坚持寓制度建设于“五位一体化”管理模式中，制定完善了一系列规章制度和工作标准，提出改进方案，达到控制成本，发挥资金最大作用的目的。

4、电网抗灾害能力及运行质量明显提高，对油田生产的影响明显减少。

电网故障率下降25%，每年少影响原油产量进2000吨。

5、油地矛盾逐渐减少，油区供电环境明显改善。

查获的私接乱挂盗电现象明显减少，转供装表计量达到100%。电费回收油田二级单位100%，地方用户达到98%以上。

地铁运营安全管理要点

地铁运营安全管理要点 近年来，各大城市都加大地铁建设以解决日益紧张的交通压力。随着地铁网络化运营，客流的急剧增加，地铁运营的安全显得尤为重要。地铁运营的根本任务就是将旅客安全及时地运送到目的地。地铁运营的目的、性质和特点，决定了地铁运营必须把安全生产摆在首要位置。从系统论的观点出发，与运营安全有关的因素可以划分为四类：人、机器、环境及管理。以管理作为控制、协调手段，协调人、机器、环境之间的相互关系，并通过反馈作用将系统状态的信息反馈给管理系统，从而改进安全管理方法，最终得到更为安全的系统。 运营的安全管理是指管理者按照安全生产的客观规律，对运输系统的人、财、物、信息等资源进行危险控制的一切活动。该定义包括五个方面的含义： 1. 运营安全管理的目的是消灭和减少运营事故及其损失。 2. 运营安全管理的主体是城市轨道交通系统的各级管理人员。 3. 运营安全管理的对象是人（基层作业人员）、财（安全技术措施经费等）、物（运输基础设备和运输安全技术设备等）、信息（安全信息）等。

4. 运营安全管理的方式是计划、组织、指挥、协调和控制。 5. 运营安全管理的本质是充分发挥人的积极性和创造性，调动一切积极因素，促使各种矛盾向有利于运营安全方面转化。 安全系统管理的基本内容可包括:总体管理、重点管理及事后管理 一、总体安全管理 在运营管理工作中，一切服务于安全生产的各管理部门，为确保运输安全所做的工作都应纳入总体安全管理的范畴。 包括：安全组织、安全法规、安全技术、安全教育、安全信息、安全资金等。 运营安全总体管理 1.安全组织管理 是安全管理的实施主体，负责安全的组织领导、协调平衡、监督检查工作，使安全管理体制有效地正常运转，保证安全目标的实现。 2.安全法规管理 任务是严格遵循国家有关轨道运营安全的法律、法规等条文规定，对各种运输规章制度和作业标准进行研究、制定、修改、完善、贯彻和落实，使运营安全管理工作做到有法可

宝洁集团经营模式基本介绍

宝洁集团经营模式基本介绍 宝洁公司的目标是触动和提高人们的生活质量。数字化技术应用后，宝洁有机会和全球每位消费者建立一对一的关系，它越是亲密，就越不可被取代。数字化技术使得宝洁实现了成为一家与消费者建 立一对一关系的公司的愿望。顾名思义，通过客户反馈是与消费者 建立关系的一种传统方法，宝洁开发了“消费者脉搏”技术，运用 贝叶斯分析方法(Bayesiananalysis)查看所有客户评论，并按照品 牌分类，最后与相关联的个人对接，此举措令公司对市场的一举一 动立即作出反应，同时也让宝洁即时改进产品。 对运输和物流，宝洁创建了一个称为控制塔的加强型数字运营平台，可以看到所有进行的运输活动，包括厂内、厂外、原材料和产品。宝洁可能是全美第二或第三大的货车使用单位，通过这项技术，能够降低15%的死循环活动1，并且降低成本和二氧化碳排放。在使 用分销商时，宝洁创建了称为分销商连接的界面，与分销商直接对接，帮助他们开展业务。通过提高整条供应链的服务，降低库存， 所有各方均能获益。此外，宝洁希望数字化链接到零售商，希望能 借助自己的规模效应，将最新技术带给哪些用不起的零售商。 数据建模、数据模拟和其他数字化工具正在重新塑造宝洁进行创新的方式。以前进行创新研究时，需要大量人力物力设计消费者调 查小组，要合适的种族和年龄分布才能让调查具有代表性。而现在，宝洁拥有的数据之大，样本容量之全，随时可以建立一个有代表性 的消费者群体。 品牌概述 该企业品牌在世界品牌实验室(WorldBrandLab)编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第三十七，在《巴伦周刊》公布 的2006年度全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第三。该企业 在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第七十四。欧

“医护一体化”管理模式

“医护一体化”管理模式 时间:2011-04-04 09:50 点击:5249次 2010年9月，我科第二批进入了医院优质护理示范病房以来，病房进行了护理管理模式创新，试行了“医护一体化”管理模式，深入探讨各项优质护理细节，采取了一系列措施来开展“医护一体化”的管理模式。这一管理模式的开展，除了使患者及家属满意度提高，还加强了医护合作，提高了工作效率，可以说是我们科室在这次优质护理服务工程中的一个闪光点。 首先是交班制度的改变，现在我科实行的是“医护一体化”交班，即胸外科所有医护人员同时参与科室的晨交班。护士首先通过管理查房将护士交班形式和内容进行规范，层次清楚，重点突出，每一个医疗组和护理组都能通过交班明确自己的重点病人。每日夜班护士交班后，再由值班医生及住院总医师进行补充，这一双层面的交班，使医生与护士交班时间整合，达到了节约时间提高工作效率的作用，还使全体医护人员对患者的整体状况有了更全面的了解，也为患者得到全方位、个性化的医疗护理服务提供了保障。 其次，我科新增一个惯例，即每月最后一周的周四将进行“医护一体化”的专科知识讲座及死亡案例讨论。届时医护人员都会晨间七点到达病房，进行专科的知识讲座，讲座后还有各位医疗组长整理出的死亡病例资料供大家分析讨论。而胸外科很多当日休息的护士也积极参与其中，不仅拓宽了专科知识面，还加深了解了疑难、危重病人的护理及抢救配合，从以往案例中总结经验，使胸外科不管在医疗还是在护理方面都能更加进步更加优秀。 最后，自今年开年以来，我科全面启动了“医护一体化”伤口换药模式。针对外科手术伤口及各类压疮，我们以各护理小组为单位，以“湿性愈合理念”为指导，每日对出院患者伤口换药工作，周一、周四对术后伤口换药，随时对特殊伤口经行换药，而对待一些疑难伤口案例则由医生护士共同商讨并合作完成。2010年换药达2000多人次，换药治疗费用达近10万元。也为科室伤口护士的发展提供了良好的平台。 医护合作措施的实施以来，胸外科不仅建立了更规范交班形式，更专业的伤口换药模式。为了更好的响应卫生部的号召，将“医护一体化”更好的与优质护理工程相结合，我们还建立了多个沟通平台：如85422494医护短信平台、胸外19QQ群、HXXW19护士公开邮箱以及护士园地等，每一位医护人员都能在24小时进入沟通平台更好的交流工作信息，得到患者的好评，住院病人满意度也有了明显提高，其中有连续3个月满意度达到了100% 。

海外市场区域化管理探讨

随着“走出去”战略的深入实施和共建“一带一路”向高质量发展，中国对外承包工程企业在海外市场的经营规模越来越大，海外分支机构的数量逐渐增多，市场分散化的特点突显，使得企业内部的管理资源和管理效率面临更大的压力和挑战。为降低经营风险，增强盈利能力，企业必须对海外分支机构实施合理有效的管理。 本文根据现阶段国内企业“走出去”的发展要求，剖析三级管理模式中的弊端，阐述“走出去”企业在海外市场区域化管理的必要性，并对区域化管理的条件、模式和构建提出建议。 三级管理模式的弊端 三级管理模式指以本部-事业部/分公司/子公司-项目部三级的模式对海外工程项目进行管理，下级单位之间多采用独立核算的机制，项目部是基本的生产经营单位并具有较大的自主经营权。在新的海外市场环境下，三级管理模式的弊端逐渐显露。 一、企业内部竞争激烈 国内企业一般采用集团式的发展方式，各下级单位（事业部/分公司/子公司）独立核算和考评，在经营管理中基本相互独立，直接向公司总部负责，无横向交叉。 在市场开拓期，各下级单位独立行事，相互之间信息保密，有可能同时进入一个国家或者获得了相同的项目跟踪信息，导致竞争和冲突时有发生，不仅造成了企业集团内部资源的严重浪费，还会造成企业在市场上公信力的下降。由于企业内耗严重，直接使得部分项目无法中标，即使项目中标也因为内部竞争导致利润过低甚至亏损。 在项目执行期，各项目部独立运作，都是围绕单个项目开展工作，即使在同一个国家或者地区，相互之间也无过多交叉，使得企业的资源分布非常分散，造成各项目部之间较为严重的资源竞争，增加了企业的管理难度，无法实现企业整体效益的最优化。 二、协调机制欠缺和资源不共享

集团管理模式有哪些

集团管理模式有哪些 以下是关于集团管理模式有哪些介绍，欢迎大家的借鉴参考!集团管控模式，是指企业集团总部在管理下属企业中的定位，其具体体现在通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。 集团管理模式有哪些 第一种、财务管控型。 这是最典型的集团公司管理控制的模式，它主要是对财务决策、资金运作进行全程严格的监控，最终目标是评价企业运营是否能达到制订的财务指标。而对企业的具体的运营及操作过程关注较小。此类集团管控模式在中国私营企业里最常用，也是针对中国特有国情、人情、人性进行分析的最终择选结果。同行业中多数如此。 优点：集中、严格管理资金，掌握企业的经济命脉。 缺点：缺少对其他管理环节的监控，容易产生管理上的短板现象。 第二种、运营管控型。 运营管控型是集团公司对所有资料进行运营的全程关注，从产供销到人财物进行统一的安排与分配，以达到最优资源配置，发挥最大的经济效益。具体的模式分为：财务中心(部)、采购中心(部)、销售中心(部)、生产技术(部)、物流中心(部)等等，具体的决策权力全部上收，各分公司分部只有执行权，没有决策权。它的管理模型就像一幢垂直高楼。 优点：控制力强，掌握集团的各项业务，权力高度集中。

决策快速，执行快捷。 缺点：管理维度广，缺乏主动性，难于发挥创新精神及业务上的突破能力。 第三种、战略管控型 战略管控型是集团公司只对公司的战略进行决策，主要工作是主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作，如协调各下属单位之间的矛盾、平衡各企业间的资源需求、高级主管的培育、经验的分享等等。它的管理模型就是金字塔，上尖下大。在现有集团公司的成功案例中，有管理较好的A 公司，发展迅猛，增值极快，在短短十年间，做到行业第一，成功主要原因得益于其战略管控管理模式。他们主控产量，采用目标增效制，即是达到总部制定的目标就有奖，超过按大比例进行奖励。资金的处置由各分公司进行分配，总部不干涉，极大的发挥了各分公司的主动权。 简明扼要一句话就是：定目标、管主管。现今集团公司向这类管控模式发展。 优点：各级管理人员有极大的自主权，能充分发挥积极性。 缺点：各自为政，互不配合，容易引起部门的矛盾。 第四种、混合管控型 混和管控型是集团公司对各分公司的管理采用混和方式，主要方式为：主要集中管控财务、采购、销售，其他技术、人员、仓库、物流等权力其他分配相应的权限给相应的公司或人员。此方式能控制主要工作，又能给相关的公司或人员一定的主动权、决策权。在一定的程度上能达到集团管控的目的。此类管控模式来源于中国的“中庸”之道。 从道理上分析利用此模式管理公司应该可以取得很好的成

“一体化”管理模式的思考

基于云铝公司铝加工产业链延伸的思考 ——加快实施“水电铝”和“一体化”两大 发展战略，实现云铝可持续发展的思考 部门：铝业分中心技术研发科 职务：副科长 姓名：和锦黎 经过40年来的不懈努力，云铝已发展成为一个集铝土矿开采、氧化铝生产、铝冶炼、铝加工、铝用炭素制品生产为一体的综合性大型知名铝企业。为实现更高速、更科学的持续发展，公司提出了加快实施“水电铝”和“一体化”两大发展战略。 自1999年成为云铝一名员工以来，经历了公司铝加工快速发展的历程：2000年国产冷轧生产线投产；2006年倾斜式铸轧生产线投产；2006年进口铝圆杆生产线投产；2010年八万吨铝板带新生产线建成投产。 随着公司对铝加工发展重视力度不断加大，公司铝加工取得了丰硕成果，同时培养了大批铝加工生产技术、管理人才。将“一体化”作为公司发展战略之一，公司竞争能力和可持续发展能力将得到不断提升，公司发展必将取得更加辉煌的成就。 由于自己一直以来以铝加工技术开发和技术管理工作为主，结合工作实际，对基于铝加工产业链延伸的“一体化”发展战略有了一定的认识。 一、“一体化”的认识 经济学上，企业增长在战略上可分为一体化扩张和多样化扩张。沿产业链占据若干环节的业务布局叫做纵向一体化。纵向一体化是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，它包括前向一体化和后向一体化。 前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或者资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务。对于公司，铝加工产业链延伸属于前向一体化战略。 公司延伸铝加工产业链的优势在于：

1、带来经济性。 随着我国铝行业的迅猛发展，铝电解产能不断扩大，重熔铝锭的市场竞争日益加剧。目前，铝锭销售价格趋于成本价，以铝电解为主的企业大多生存线上挣扎，且这一现状在短期内不会有太大的变化。在过去的金融危机中，铝加工行业同样面临了巨大的考验。 结合公司生产情况，延伸产业链具有较好的经济优势。 （1）生产成本优势：公司铝加工生产采用电解铝液直接供料方式，与传统的铸锭重熔供料方式相比，产品生产成本可减低200元/吨左右。同等产品，提升了盈利空间。 （2）铝加工发展分枝较多，与重熔铝锭比较，在经济不景气时，可降低市场竞争压力和市场波动风险。 （3）延伸产业链后，产品生产环节中的更多利润将留在公司；在产品生产的整个过程中，各工序更加容易实现质量控制与成本控制的平衡经济性，节能降耗的空间将显著拓宽。 2、有助于技术开发。 公司铝加工产业链的延伸，提供了进一步熟悉下游经营相关技术的机会。这种技术信息的对基础经营技术的开拓与发展非常重要。 以公司铝板带生产为例。2000年以前，公司仅有2台铸轧生产线，铸轧生产技术处于行业领先水平，但对于虎皮纹、铝粉、致密度等产品隐形质量缺陷却未关注。2000年冷轧投产后，虎皮纹、铝粉、致密度等缺陷的影响逐步被认识，铝板带生产技术又迎来了一次飞跃。随着产能的提升，与不同客户的联系也不断加深，在产品质量控制、生产技术、生产管理的提升中起到了关键作用。 公司铝圆杆生产线投产后，公司铝加工产品更加丰富，极大的拓宽了公司铝加工覆盖范围，同时也迈出了连铸连轧生产工艺技术研究开发的步伐。 铝加工产业链的不断延伸，铝加工产品销售收入在公司销售收入总的比例逐年递增，推进了公司发展模式向集约型经济发展模式发展的步伐。 3、确保供给和需求。 铝加工产业链的延伸，铝加工产能不断提升，能够确保公司在产品供应紧缺

建筑企业管理区域化模式研究与分析

建筑企业管理区域化模式研究与分析 摘要：目前中建三局华东公司江苏区域经理部的营业额已经占到企业总部的40％，施工企业区域化管理水平的好坏决定企业的成本的高低，进而影响企业的效益及社会信誉。本文通过探讨创新企业区域管理模式，探索解决当前施工企业区域化管理普遍存在的问题，真正从源头和过程做到有效控制，从根源上解决当前施工企业区域化管理深层次存在的问题。 关键词：建筑企业资源配置项目区域化管理项目受控 前言 中建三局华东公司所直属的经理部主要有三个：1.江苏经理部，2.浙江经理部，3.上海总部，分别管辖江苏片区、浙江片区、上海片区的建筑项目经营工作。具体资源分配与经营情况如下表所示: 随着我国进入城市化进程中后期，建筑业市场正在逐步移向内地，竞争日趋激烈以及利润空间进一步缩小，本文从企业未来生存与发展角度出发，着手分析了中建三局华东公司华东片区的项目区域化管理的总体情况，总结了施工企业应改变当前分散管理的现状，有效整合人力资源、资产资源和信息资源，充分发挥总部机关的优势，逐步建立起统一的集中管理平台和合理分布的区域网点，从而实现管理的标准一体化、信息一体化和大宗材料采购一体化，区域内的多个工程项目之间按照工程项目的实际需求实行不同的财务管理模式，通过上述措施最大限度满足工程项目的实际需求，达到严格履约和企业节约成本、提高效益的经营目的。 企业财务管理区域化 所谓的财务区域化管理，是指在一个区域内的多个工程项目之间，按照工程项目的实际需求，实行不同的财务管理模式，配备财务人员、设置财务机构、管理材料物资和资金、加强财务监督和核算管理。 2.1企业财务管理的重要性 财务管理不仅仅局限于传统的功能，还要通过对比、分析、核算项目的多个环节，针对财务管理发现问题、分析问题、解决问题，特别针对企业管理中的薄弱环节，可以降低成本提升效益。由此可见，财务管理是一切企业管理活动的基

中国高校管理的去行政化研究

中国高校管理的去行政化研究 高校管理去行政化是指高校要推进政校分开，管办分离，逐步取消实际存在的行政级别和行政化管理模式，是推进高校管理体制改革的措施之一。高校去行政化就意味着教授治校、学术至上，可以真正做到让教师发挥所长，让学生的潜能得到发挥，培养更多的创造型人才。 一、我国高校管理行政化表现形式高校是学术单位，不该有行政级别。学校管理行政化的后果就是使行政权力凌驾于学术权力之上，限制了学术生产力，对学校的科研和教学质量造成损害。以行政化为主要特征的高校办学体制，其表现形式为： （一）高校级别设置完全采用行政级别划分。比如985 工程重点大学是副部级，一般本科以上高校都是厅局级，专科高校是副厅局级，重点中学是正处级。据统计，我国有31 个省级行政区域，15 个副省级城市，300 多个地厅级城市，而985 工程重点大学有34 所，厅级高校1000 多所，因此就包括了60 多位副部长和4000 多位厅长[1] 。 （二）高校内部机构设置也完全参照党政机关的方式进行。比如党委办公室、党委组织部、党委宣传部、党委统战部、纪委办公室、监察处、工会、团委等，不仅政治色彩浓厚，而且官员数量之多让人咋舌。据报道，武汉大学召开副处级以上干部会议，可容纳

700 多人的逸夫楼礼堂居然都坐不下[2]。 二、高校管理去行政化的内涵所谓行政化，是以行政为价值本位，也就是官本位。高校的行政化问题分为外部和内部。前者在于高校与政府关系下的自主办学问题，后者在于高校内部的官本位问题。正确理解去行政化的内涵还需把握以下四点： 其一，“去行政化”不等于不要行政。现代大学同样处在市场经济的大环境中，没有有效的管理是不行的。行政就是管理，没有行政也就没有管理。所以，行政是高校管理所必需的。朱九思感言：“大学行政管理的作用丝毫不容忽视，但不能因此就用行政权力代替学术权力。”[3] 所以，高校管理需要行政，却不能过度，更不能行政化。 其二，“去行政化”不是把有行政职务的优秀学者排挤出学术活动。现在高校一般都是找在学术上有所建树的学者担任重要岗位。不能因为这位学者有行政的职务就认为他是行政的代表，就把他从学术活动中排挤出去。 其三，“去行政化”不仅仅是取消校长的行政级别。取消不取消这个级别和大学的去行政化没有直接关系，最主要的是我们有没有一个严格按照高等教育法设立，有独立办学自主权，符合教育规律去办学的高校体制。 其四，“去行政化”的精髓是规范行政权力。大学等单位一刻也离不开行政管理，之所以要去行政化，是因为行政权力超出了一定边界，在所有领域都成了支配力量，这样的趋势很可怕。因此，去

房地产精细管理之集团管控与区域公司运营管理

【课程背景】 在大多跨区域房地产企业的发展过程中，跨区域管理体系的建立已经成为亟待解决的问题。房地产企业到底需不需要管理，怎样的管理体系与自身的发展相匹配，抑或说在区域化相对较强的房地产行业，跨区域发展的难点何在？ 其中尤以下述三个问题最为重要。首先，是专业化程度；其次是市场环境适应性；第三是管理团队的区域化。 【课程收益】 组织三级还是两级？什么时候设区域中心？集团总部该管多深？ 人才不足，公司规模膨胀的同时管理效率受到影响？ 房地产企业跨区域管理的核心应该在哪里？ 在管理模式上难以取舍，相对集权则项目公司自性不足，而集团总部过多的业务决策而导致管理不畅，反而成为管理效率的瓶颈 放权过多又不放心，管理监控体系不到位，一不留神就出乱子，总部又成了救火队员 结果体现到项目上就是工期延滞、成本失控、人员流动频繁，各部门扯皮增加，最终直接影响到公司的业绩 跨区域发展对于管理高层的能力要求主要有哪些？ 地区性的龙头老大到外地发展，管理团队是否能跟上？ …… 【课程特色】 实用性：三结合——段传斌老师以20多年的行业实操经验，从实际问题出发，结合国内行业发展现状、结合企业现状、结合具体专业，以落地实施为目的，为客户提供切实可行 的解决方案，避免企业管理中的理论空洞乏力，方案不能落地。 系统性：三协同——通过梳理企业的核心价值观体系、战略体系，并以此为据为客户构建一个和谐统一的执行系统，从而避免企业管理的各专业模块互不兼容，不能协同工作的症 结，走出内部各系统相互纠结的泥沼。 前瞻性：三兼顾——遵照行业发展的趋势，以客户现状为起点，以精细化管理为导向，兼顾企业的近期、中期和长期目标，避免企业管理目光短浅，过于迁就现状，走向企业发展

IT运维管理系统一体化模式

IT运维管理一体化模式 摘要 随着网络应用业务的不断扩展和信息化建设的持续深入，IT系统越来越复杂，业务对IT系统的依赖程度也越来越紧密，对IT系统运行的稳定性、可靠性要求越来越高，确保IT 系统的稳定安全运行是企业面临的普遍问题和考验。本文从信息化的发展趋势、IT运维的实际需求和信息安全的必然要求出发，阐述了构建IT运维管理一体化平台的建设思路。 1、IT运维管理一体化模式提出的背景 1.1信息化高速发展的必然趋势 随着网络应用业务对IT系统的依赖程度越来越紧密，对IT系统运行的稳定性、可靠性也要求越来越高，而与之相对应的是IT运维管理工作多年来一直处于手工处理维护的状况，各种服务工作始终处于被动的状态之中。特别是近年来，各类应用系统的推广规模、建设速度迅猛发展，信息人员的数量、维护能力和知识水平日显不足。如何更有效地利用现有资源，建立高效、规的运维体系，确保IT系统的稳定运行是企业面临的普遍问题和考验。因此构建企业的IT运维管理一体化平台，建立自上而下、主动而长效的运维管理体制，成为解决问题的关键。 1.2精细化、服务化运维管理的必然需求 企业IT应用不断扩大，各种不同的应用和业务系统在网络上运行越来越多，对网络依赖性的增强，也增加了对网络管理容的关注，网络管理，性能管理、应用管理，使用管理、安全系统等容也逐渐摆到了桌面。网络的规模增大，规划、维护、安全、管理等分工更加细致，迫切要求对网络的使用和维护建立统一、规、体系化、层次化的服务管理流程。通过进行集中化的管理，进行智能化的分析、统计，得出有利于网络管理和维护的数据，更有效、快捷的解决问题。建立与用户之间的服务水平协议，快速地支持

建业房地产内区域化发展模式

建业方地产省域化发展模式 2002 年，在经过近三年的准备之后，在资金、品牌、人才、商业模式、客户资源等五大资源成熟的条件下，建业正式启动了“精品住宅系列工程”，即河南地产区域化发展战略，计划用8 到10年时间，在河南省18 个大中等城市和部分县级市建造数十个优秀住宅小区，总建筑面积超过600 万平方米，使公司成为年开发量稳定在100 万平方米左右的国内一流房地产投资发展商。 2003 年，建业房地产开发业务已拓展至郑州、濮阳、新乡、商丘、南阳、驻马店、三门峡七个城市，在建项目8 个，商品房年开工面积近40万平方米，预计商品房年销售额将突破5 亿元人民币，销售利润约1亿元人民币。目前各项目进展顺利。2003年5月28日、6 月28 日新乡、商丘建业绿色家园开盘，当天认购均达百余套，在当地引起了巨大反响。从2003年7月份到11月份，其余五个项目将陆续实现开盘销售。 在未来2——3年内，公司房地产开发业务将覆盖河南省18 个大中城市，并进入部分经济实力较强的县级城市。 “让河南人民都住上好房子！”是建业人的使命与追求！建业选择在河南省实施地产区域化发展模式，是基于对公司自身资源条件、经营管理能力、区域社会经济发展状况与市场环境综合考虑的结果。 一、选择河南地产区域化发展的背景和依据 （一）河南各大中城市对优质商品住宅具有迫切的现实需求过去十几年，河南各个中等城市当地都缺乏优秀地产商，没有好的住宅产品，随着社会经

济的持续发展和居民收入水平的不断提高，对品质优良的商品房具有迫切的现实需求。 （二）符合河南省社会经济发展要求，具有较大的市场发展潜力河南是全国第一人口大省，经济总量居全国第五，而又没有特大城市，中等城市比较密集，有18 个省辖市，全省各地市处于工业化、城市化快速发展阶段，此外还有21 个县级市和89个县，社会经济持续快速发展，商品住宅市场前景广阔，这为城市居民住宅开发提供了非常好的条件。 （三）开发成本低，投资回报高河南各地市土地价格和项目开发建设成本相对比较低，经过精心管理运作，可以取得较高的投资回报。 （四）管理跨度小，便于管理河南虽然人均经济总量排名靠后，但交通特别是高速公路建设在全国排名靠前；除了正在修建高速公路的平顶山、南阳、信阳外，其余大中城市均有高速公路相连，距离省会郑州车程不超过2 个小时，管理跨度和难度小，管理成本低。 （五）在河南省进行跨地域房地产投资开发，建业具备较强的竞争优势。具体包括： ①具有正确的企业核心价值观和经营理念并为全体员工一致认 同； ②具有先进的经营管理机制和规范化的管理模式，如健全规范的管理制度，科学灵敏的决策反应机制，严谨高效的业务流程，先进的信息化办公平台等等； ③具有先进的项目开发经营管理实践经验，建业房产的品质和物业管理服务在河南省居于领先水平；

在去行政化视角下如何优化行政管理队伍

在去行政化视角下如何优化行政管理队伍 2016年5月8日，教育部官网发布《教育部关于深入推进教育管办评分离促进政府职能转变的若干意见》，要求积极创造条件，逐步取消学校行政级别。文件的出台再次将高校去行政化推上了风口浪尖，高校去行政化是势在必行的大势，但去行政化后，行政管理人员应如何提高自身能力来适应高校的发展成为了亟待研究的问题。本文通过分析高校行政管理队伍现状、问题产生的原因提出了优化高校行政管理队伍的方法。 2010年党中央、国务院发布《国家中长期教育改革和发展规划纲要》，明确提出“克服行政化倾向，取消实际存在的行政级别和行政化管理模式”。2016年5月8日，教育部官网发布《教育部关于深入推进教育管办评分离促进政府职能转变的若干意见》，要求积极创造条件，逐步取消学校行政级别。高校去行政化意味着教授治校、学术至上，是大学回归其学术理想和大学精神，重新焕发活力的重要途径。为了更好地服务于以学术权利为核心的高校发展，真正做到让教师集中精力于教学、科研工作，必然要求高校行政管理队伍承担更多的行政管理职能，相应地也对高校行政管理队伍发展建设提出了更多的更高的要求。 一、高校行政管理队伍的现状 高校行政管理队伍是现代高校重要组成部分之一，包括从事管理工作的人员和教辅人员（以下统称为行政管理人员），他们既是学校的管理者，也是教学的服务者，通过其日常管理和服务，协调各部门、各学院、教师与学生之间、教师与教师之间的关系，为高校开展教学、科研等工作提供有力保障。在去行政化的大背景下，行政管理队伍面临被忽视、被边缘化的局面，其社会地位、晋升空间、收入水平上都出现了不同程度的下降，一定程度上导致了整个行政管理队伍状态涣散、工作效率降低，缺乏活力、竞争力。 二、高校行政管理队伍问题产生的原因 （一）人員思想有误区，工作积极性不高。目前，在去行政化的大背景下，高校成绩的取得更加取决于教学、科研成果，更加强调的是教师的主体地位，高校综合竞争力另外的一个重要组成部分也就是行政管理工作却容易被大众认为是可有可无的，甚至部分行政管理人员也对自身的工作产生了怀疑，行政管理工作得不到应有的重视，行政管理队伍工作积极性被打消，行政管理功能逐渐弱化。 （二）角色定位有误差，职业素养不专业。当前，在高校行政管理过程中，某些行政管理人员过多地干涉教学工作、学术事务，行政权利凌驾于学术权利之上，排斥学术权利对学术事务的决策，阻碍学术自由、学术健康发展的现象较为突出，一定程度上引起了社会对行政管理人员的微辞，从而造成部分行政管理人员思想包袱过重，工作过程中畏手畏脚，影响了行政管理工作效率的提升。 （三）知识结构不合理，综合素质参差不齐。高校行政管理人员来源于不同

“医护一体化”管理模式

.. ;.. “医护一体化”管理模式 时间:2011-04-04 09:50 点击:5249次 2010年9月，我科第二批进入了医院优质护理示范病房以来，病房进行了护理管理模式创新，试行了“医护一体化”管理模式，深入探讨各项优质护理细节，采取了一系列措施来开展“医护一体化”的管理模式。这一管理模式的开展，除了使患者及家属满意度提高，还加强了医护合作，提高了工作效率，可以说是我们科室在这次优质护理服务工程中的一个闪光点。 首先是交班制度的改变，现在我科实行的是“医护一体化”交班，即胸外科所有医护人员同时参与科室的晨交班。护士首先通过管理查房将护士交班形式和内容进行规范，层次清楚，重点突出，每一个医疗组和护理组都能通过交班明确自己的重点病人。每日夜班护士交班后，再由值班医生及住院总医师进行补充，这一双层面的交班，使医生与护士交班时间整合，达到了节约时间提高工作效率的作用，还使全体医护人员对患者的整体状况有了更全面的了解，也为患者得到全方位、个性化的医疗护理服务提供了保障。 其次，我科新增一个惯例，即每月最后一周的周四将进行“医护一体化”的专科知识讲座及死亡案例讨论。届时医护人员都会晨间七点到达病房，进行专科的知识讲座，讲座后还有各位医疗组长整理出的死亡病例资料供大家分析讨论。而胸外科很多当日休息的护士也积极参与其中，不仅拓宽了专科知识面，还加深了解了疑难、危重病人的护理及抢救配合，从以往案例中总结经验，使胸外科不管在医疗还是在护理方面都能更加进步更加优秀。 最后，自今年开年以来，我科全面启动了“医护一体化”伤口换药模式。针对外科手术伤口及各类压疮，我们以各护理小组为单位，以“湿性愈合理念”为指导，每日对出院患者伤口换药工作，周一、周四对术后伤口换药，随时对特殊伤口经行换药，而对待一些疑难伤口案例则由医生护士共同商讨并合作完成。2010年换药达2000多人次，换药治疗费用达近10万元。也为科室伤口护士的发展提供了良好的平台。 医护合作措施的实施以来，胸外科不仅建立了更规范交班形式，更专业的伤口换药模式。为了更好的响应卫生部的号召，将“医护一体化”更好的与优质护理工程相结合，我们还建立了多个沟通平台：如85422494医护短信平台、胸外19QQ群、HXXW19护士公开邮箱以及护士园地等，每一位医护人员都能在24小时进入沟通平台更好的交流工作信息，得到患者的好评，住院病人满意度也有了明显提高，其中有连续3个月满意度达到了100% 。

城市社区行政化改革的模式评析及解决之道

20—————————— 收稿日期：2013-05-23 作者简介：凌学武（1978-），男，江西九江人，中共江西省委党校公共管理学教研部副教授，主要从事行政改革与 地方治理研究。 摘要：城市社区行政化改革的典型模式主要有：铜陵模式、上海模式、江汉模式及盐田模式。完善社区行政化改革，促进社区发展，必须引入一种新的治理理念，明确区分政府、社区、社会中介组织的角色定位和职责边界，选择社区公共事务多元分类治理。 关键词：城市社区;行政化改革;模式评析 中图分类号：D035 文献标识码：A 文章编号： 1674－1072（2013）04－020－04 自2000年民政部颁布《关于在全国推进城市社区建设的意见》以来，我国城市社区建设取得了积极的进展。但随着社会主义市场经济体制改革进一步深入与完善，原有城市社区建设日益暴露出一些不容忽视的问题。尤其是在政府主导城市社区建设背景下，社区空间行政化现象日趋严重，城市社区建设难以走出社区自治组织被“行政吸纳”的困境。十八大报告指出：“在城乡社区治理、基层公共事务和公益事业中实行群众自我管理、自我服务、自我教育、自我监督，是人民依法直接行使民主权利的重要方式。”[1]因此，总结已有改革模式的正反两方面经验教训，在新的起点上提出城市社区行政化改革解决之道，就成为一个迫待解决的研究课题。 一、城市社区行政化表现及缘由 所谓社区行政化：一般是指“城市基层政府为寻求经济增长与社会稳定的平衡，依靠行政权力， 自上而下地实现社会再组织的过程。” [2] 社区行政化的一般表现在：第一，职能行政化。有关法律文本规定，城市社区居民委员会本是一个居民自我管理、自我教育、自我服务的基层群众性自治组织。在政府与居民委员会关系上，居民委员会协助人民政府 或者它的派出机关做好与居民利益有关的公共卫生、计划生育、优抚救济、青少年教育等项工作。但目前现状是社区居民居委会承担了许多应由政府承担的职能，从协助变成了主力。由于社区居委会陷入繁忙的行政事务之中，致使其难以履行自我管理、自我教育、自我服务的职责，功能角色错位，成为基层政府的附属办事机构。第二，成员行政化。社区居委会成员行政化有两个途径；一是从街道办事处改革精简下来的人员到社区任职；二是推行社区居委会干部队伍职业化和专业化建设，将社区居委会成员与社会工作者混为一谈，有的地方甚至将社会居委会干部列为事业编制。[3]第三，权力行政化。城市基层政府职能部门垄断大部分资源和权力，基于自身经济理性与工作开展便利出发，自上而下在社区建立起排他性的行政系统，通过等级命令开展社区公共服务和社会管理。因此，社区居委会权力主要按照政府的行政命令与要求而行动，一些本应由社区居委会决定的自治事务也大都要得到政府的批准和认可。 由于市场经济体制改革逐步深入，原有在计划经济体制下的单位制逐渐打破，因此消弱了单位作 城市社区行政化改革的模式评析及解决之道 凌学武 （中共江西省委党校, 江西 南昌 330003）

(完整版)地铁安全管理办法2

安全生产管理办法安全生产管理办法

第一章总则 第一条为贯彻落实《中华人民共和国安全生产法》、中华人民共和国国务院493号令《生产安全事故报告和调查处理条例》、《建设工程安全生产管理条例》和广东省广州市有关安全生产管理的规定，强化项目施工安全生产管理，防范事故发生，确保工程优质、高效、安全地进行，根据本项目的实际情况，特制定本办法。 第二条以国家“安全第一，预防为主”的安全生产方针为指导，坚持“管生产必须管安全”、“谁主管谁负责”的原则，明确各级领导、各职能部门和各类人员在生产活动中应负的安全责任，增强各级管理人员安全责任心，做到安全管理纵向到底，横向到边；专管成线，群管成网；责任明确、协调配合、共同努力，把安全生产工作落到实处，把安全工作作为永恒主题，常抓不懈。 第三条充分发动群众，依靠科技进步，实行科学管理。加强全员安全教育，提高职工安全技术素质和预测预防事故的能力，创造良好的安全生产环境和秩序。 第二章安全生产管理方针与目标 第四条本项目安全生产管理方针是：以人为本、预控风险、确保安全生产。 第五条安全生产管理目标是：杜绝亡人事故，年重伤率控制在0.05％以下，年轻伤率控制在2％以下，创建广州市安全生产样板工地。 第六条项目部与分部、分部与施工队逐级签订安全包保责任状，分

级管理，分级对安全生产负责，严格管理，一抓到底，实现企业安全生产管理水平的整体提高。 第三章安全生产领导管理机构 第七条项目部成立安全生产领导小组，领导小组负责整个项目安全生产统一管理和监督，定期或不定期的对施工现场进行检查和指导，组织安全教育，审核安全生产管理办法、安全生产施工组织设计和应急救援预案及专项预案等，完善安全生产保证体系。 第八条各分部也要成立相应的管理组织，负责本部所承担工程范围内安全生产管理，组织安全教育和宣传，负责编制安全生产施工组织设计、应急救援预案、专项施工方案和临时用电、用水等方案和措施，并报项目部审批、备案，直接负责施工现场安全生产施工组织设计、方案、措施的实施和落实。 第九条项目部设立安全监察部，配备专职安全员，各分部也要配备不少于3名专职安全员、每个班组一名兼职安全员。 安全生产领导小组 组长：孙福军 副组长：徐亮孙国良袁兰荣林超辉王作 组员：张智杜恩利康洪信刘学雷于风祥高祖龙李建学庞慧明王海黄旭东 防火领导小组 组长：孙国良

区域发展与区域管理

区域发展与区域管理 摘要：在经济全球化和知识经济背景下的世界分工体系中，传统主权国家的“边界”已日益模糊，而区域的地位和作用日益突出，同时区域性问题也不断增多并日趋复杂化。在这种形势下，传统的区域管理体制已不能适应区域持续发展的需要，尽早建立我国区域管理的新体制已是势在必行。 关键词：区域区域发展区域管理 1问题的提出 近些年来，随着经济全球化和知识经济的迅猛发展，世界分工体系已发生深刻变化，传统的以主权国家为主的地域分工格局已被打破，而区域的地位和作用日益显现。在这种背景下，西方发达国家加强了对区域创新和区域管理的研究，旨在不断提升区域竞争力，以确保西方发达国家在国际竞争中处于优势地位。建国以来，我国曾长期采取中央高度集权的计划经济体制，区域管理模式是“全国一盘棋”，地方没有自主权，地方政府被动地服从于中央的计划安排。改革开放后，地方自主权扩大，调动了地方的积极性]，各地区管理方式开始趋异但从总体上看，我国现行区域管理体制仍然不能适应区域发展的客观要求，进一步深化区域管理体制改革已势在必行。我国是一个人口和地域大国，城乡差距和地区差距都很大，国家治理的大部分任务要落实在区域层面上展开。我国几千年的文明史表明，国家能否实现长洽久安，在很大程度上取决于区域管理的成败。在党的十六大确定的全面建设小康社会的新形势下，深入系统地研究我国区域管理体制改革的新思路和新模式，无疑具有重要的实践意义。 2区域的复杂性 区域是一个广义的概念，它源于地理学，原指地球表面上占有一定空间范围的地理单元。从

管理学的角度看，区域可表述为一个国家内部具有某种特定边界的管理单元，这种管理单元可以是行政区(如省、市、县)、经济区(如大珠江三角洲经济协作区)、规划区(如西部地区或某种特定资源的自然分布区(如水资源管理按流域划分管理区)等。由于区域是一个复杂的地域系统，各个学科站在不同角度有不同的理解。鉴于此，有学者认为“区域就是对描述、分析、管理、规划或制定政策来说，被认为有用的一个地区统一体”人们对区域复杂性的认识是不断深化的。早期人们只是从静态的和空间分布的角度认识区域，把区域看作是内部特质无差异的连续地域，即“均质区(等质区)”，如山地区与平原区、工业区与农业区、发达区与贫困区。2O世纪5O年代以后，随着世界城市化进程的加快，出现了具有“核心(城市)一外围(腹地)”结构特征的城市经济区，区域内部结构趋向复杂化，学术界将这种区域称之为“结节区(功能区)”。近1O多年来，随着经全球化和以信息技术为先导的知识经济的迅速发展，出现了以大城市群或知识创新高密区为核心，由众多中小城市和小城镇组成的网络化区域口]。目前网络化区域在我国大珠江三角洲地区、长江三角洲地区、京津唐地区、辽中南地区已初步形成。 近年来，学术界已开始运用复杂性科学(Sci—encesofComplexity)研究的最新成果～复杂适应系统(ComplexAdaptiveSystem，CAS)的理论和方法L4]，研究区域问题及其发展变化的内在规律。根据CAS理论，认为区域是由大量分散的主体构成的地域系统，这些主体包括居民、企业、政府以及社会各类团体和组织等微观主体，同时还包括城市、乡村和区域本身，区域内所有的主体并行地发生联系和相互作用，其中任何一个主体的行为都与其他主体的社会经济行为相关。区域系统是一种复杂适应系统(CAS)，区域的发展变化则是由区域内大量微观主体及其相互之间的非线性互动作用累积引发的空间自组织过程]。简言之，区域的面貌和发展是由区域内各种主体的相互作用而共同决定的。CAS理论对于研究区域管理问题具有借鉴意义。

联想集团经营模式简析

联想集团管理模式简析 一、企业概要 （一）企业简介 （二）发展历史 （三）企业文化 （四）企业规模 二、企业经营状况 （一）产品介绍 （二）核心业务 （三）盈利模式 三、组织结构 （一）组织结构变革的历史 （二）现在组织机构类型 （三）当前组织结构的优缺点 1.优点 2.缺点 四、激励措施 （一）激励方法 （二）激励措施 五、总结

联想集团管理模式简析 一、企业概要 （一）企业简介 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。2005年5月，联想集团完成了对IBM个人电脑事业部的收购，成为全球个人电脑市场的领先者，一年收入约230亿美元，服务于世界各地的企业客户和个人客户。 联想集团的发展大致分为几个阶段：第一个阶段是创业和生存阶段，从1984年到1993年，柳传志凭借前瞻的战略领导完成了联想的资本积累；第二个阶段是从1994年开始，在解决生存问题之后，联想尝试多元化发展战略，产品规模迅速扩大，直到2004年联想由一个小的公司迅速发展到一个大的公司，这是一个急速发展的阶段；2004年之后进入第三个阶段，联想斥17.5亿巨资并收购IBM 旗下PC事业部，开始国际化战略发展。多年来，联想集团的决策层一直致力于制定联想的发展战略、贯彻联想的管理理念、保持并发扬联想的企业文化，力争使联想集团成为一个长久的、有规模的高科技企业。

（二）发展历史 1984年，柳传志带领的10名中国计算机科技人员认识到了PC必将改变人们的工作和生活。怀揣着20万元人民币（2.5万美元）的启动资金以及将研发成果转化为成功产品的坚定决心，这11名科研人员在北京一处租来的传达室中开始创业，年轻的公司命名为“联想”（legend，英文含义为传奇）。在公司发展过程中，联想勇于创新，实现了许多重大技术突破，其中包括了研制成功可将英文操作系统翻译成中文的联想式汉卡，开发出可一键上网的个人电脑，并于2003年，推出完全创新的关联应用技术，从而确立了联想在3C时代的的重要地位。凭借这些技术领先的个人电脑产品，联想登上了中国IT业的顶峰，自1997年起联想连续八年占据中国市场份额第一的位置。自1997年起，联想一直蝉联中国国内市场销量第一，占中国个人电脑市场超过三成份额。 1994年，联想在香港联合交易所上市，迈上发展的新台阶。 2003年4月，联想集团在北京正式对外宣布启用集团新标识"Lenovo"，用"Lenovo"代替原有的英文标识"Legend"，并在全球范围内注册。在国内，联想将保持使用"英文+中文"的标识；在海外则单独使用英文标识。“Lenovo”是个混成词，“Le”来自“Legend”。“novo”是一个假的拉丁语词，从“新的（nova）”而来。 2004年，联想成为国际奥委会全球合作伙伴中的第一家中国企业，为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会独家提供台式电脑、笔记本、服务器、打印机等计算技术设备以及资金和技术上的支持。 联想在2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购，迈出了国际化最重要的一步，这两家有着相同梦想的公司在联想的名下携起手来，这标志着新联想的诞生。

一体化管理工作总结

一体化管理工作总结 近年来，学生数量急剧减少，小班额教学成为农村学校的主要教学模式，音体美专业教师的短缺，使得学校艺术教育成为纸上谈兵，素质教育很难实现。党原乡教育办积极探索新的学校管理模式，实施一体化管理，以中心为中心校，赵家、城刘、李家三所四年制学校为发展联合体，中心校带动、指导联合体开展各项工作，实现联合体共同发展，全面实施素质教育。 教育办这一学校管理模式，走出了一条适合我乡特色，适合农 村教育均衡发展的学校管理新路子。 强化学校管理，促进地区间、校际间管理水平的均衡，是缩小 学校间教育质量差距的重要前提。要着力推进中心学校“一体化”管理，充分发挥中心学校在联合体内部的学校建设、管理、指导、示范、督促等方面的职能，建立规范化、科学化的相关管理制度，狠抓管理的指导、督促、检查、落实，努力使管理精细化，整体提高义务教育学校的管理水平，提高办学效益。 一、落实责任，实现组织管理一体化 1、建立一体化的管理机构。积极响应教育办号召，在联合体内部召开一体化管理启动会，促成了学校办学思想、教育理念、管理模式、教学方式的统一，方案的制定和落实由中心校和一体化管理联合体共同孕育生成。这样的改革促进了学校办学目标的统一性，为各学校的创新发展奠定了坚实的基础。 2、打造一体化管理的最基本元素。由于三所四年制学校办学规

模小、班级少，教研活动开展效果不明显。为了提升学校教研管理水平，由教育办组织制定中心校一体化管理实施方案，确定活动内容，先后开展了低年级行为习惯培养、三年级作文教学、中期质量分析等相关活动，活动效果显著。 二、实现教学管理一体化 1、建立并不断完善一体化教学管理制度，坚持中心校对联合体内部全程管理制度化。中心校在联合体内部要起到示范、引领的作用，用严格的制度管理、规范的教学行为为四年制学校做出榜样，并积极开展课堂教学活动。 2、突出一体化的教育研究。牢固树立“教研兴校、教研兴教”的办学方针，采取边学习培训，边实验的教研方式，组织联合体全体成员进行《小学课程标准》学习，开展业务培训，人人参与研究，形成以校、组、个人研究的校本教研网络，使教师在教学方法、手段、知识结构等方面逐步适合教改要求，在课标规范下实践优质、高效的课堂教学。 3、抓实“一体化”的教学管理。依法设置学科，恰当的选择教师，合理安排课时，抓好龙头学科，推动小学科的发展。我校发挥中心校的龙头作用，积极帮助四年制教师理清工作思路、探索工作方法，制定工作计划，确定工作目标，并取得了积极的效果。 三、一体化的教学管理要适应新形势下的新变化。 近几年，由于教育发展的不均衡，四年制学校学生锐减，大量学生外流，新课程改革和管理模式的更新受到冲击。为了解决这一突出