XXX项目质量管理总复习(1)

建设工程项目质量的特性主要表现为： １适用性（即为项目功能，是指工程项目满足使用目的的各种性能） ２.耐久性 ３ 安全性 ４ 可靠性 ５ 经济性 ６与环境的协调性

项目质量的特点：１影响因素多 2 项目目标的制约性 3 质量的变异性 4 评价方法的特殊性

自从休哈特发明了质量控制图直到20世纪50年代末的这段时期是统计质量管理阶段。

项目质量管理的八大原则：1 以顾客为关注焦点 2 领导作用 3 全员参与 4 过程方法 5 管理的系统方法 6 持续改进 7 以事实为决策基础 8 与供应商保持互利的关系

项目的承包商与供应商是相互依存、共享利益的关系，对供应商不仅要讲求控制，还应讲求互利合作，这对承包商和供应商都是有利的，是一种双赢战略。

质量规划：（名词）是指识别哪些质量标准适用于本项目，并确定如何满足这些标准的要求。

项目质量规划的成果主要包括： “过程改进计划”： 此计划包括：1 过程边界 2 过程配置 3 过程测量指标 4 绩效改进目标。

质量策划： 是质量管理的一部分，致力于制订质量目标并规定必要的运行过程和相关资源以实现质量目标。

质量策划是一个逐步进行，逐步展开、逐步深化的过程。

项目特征包括总体特征与个体特征

项目开发与项目质量策划是不可分割的。项目开发涉及对多种参数进行策划，如费用、时间、质量等，质量参数要通过选择和定义项目特征来满足顾客需求来确定。项目开发采用以质量为导向的方法和工具，以通过项目开发达到项目质量目标。

常用的质量策划方法和技术有： 质量功能展开技术（QFD）、流程图、质量成本分析技术、标杆管理方法等

将顾客需求转化为质量要素。这一过程可借助于质量功能展开技术来实现。

在项目质量策划过程中，QFD的基本环节如下：1 将需求与期望语言信息进行转换 2 要求项目信息变换 3 需求质量聚类 4 需求质量重要度的确定 5 质量因素的抽取 6 形成质量表 7 质量要素重要度的确定。

优胜基准法： 也指标杆管理或水准测评，就是对产生最佳绩效的最优经营管理实践的探索，也就是以领先组织为标准或参照，通过资料收集，分析，比较，跟踪学习等一系列的规划化程序，改进绩效，赶上并超过竞争对手，成为市场中领先者。

软件开发项目质量责任表：

角色 质量责任

项目经理 进行整个项目内部的控制、管理和协调，是项目的对外联系人

系统分析员 开发组负责人

编程人员 进行详细设计、编程、单元测试

测试组组长 准备测试计划、组织编制测试案例；实施测试计划，准备测试报告

测试人员 编制测试案例，并参与测试

文档编写人员 编制质量手册

产品保证人员 对整个开发过程进行质量控制

样本：是指从总体中抽取的一部分个体所构成的集合。组成样本的一个个体称为样品，抽取样本的过程称之为抽样。 系统抽样： 有系统地将总体分成若干部分，然后从每一部分抽取一个或若干个个体组成样本。

质保管理：负责质保部内本系统的运行管理，是质保部的日常办事机构；

质量工程：负责技术管理，进行监督控制等质量预防性工作。

质量保证规划：是进行质量保证的依据和指南，应在对项目特点进行充分分析的基础上编制。

质量管理体系：是在质量方面指挥和控制组织的管理体系。

质量管理体系的见证文件是用来表明质量管理体系的运行情况和证实其有效性的文件（如质量记录、报告等）。

质量管理体系中使用的文件类型主要有： 1质量手册 2 质量计划 3 规范 4 指南 5 程序 6 记录

在项目质量控制中，根据被控系统全过程的不同阶段，控制可分为三类：1 事前控制 2过程控制 3 事后控制

发现异常的主要方法有：直方图分析法、数值分析法、动态分析法

工序能力指数：计算 ：例５--‐４,５--‐５,５--‐６,５--‐７ P139--‐

因果分析法：因果分析图也称特性要因图，因其形状的缘故又称为树枝图或鱼刺图。为寻找产生某种质量问题的原因，采用“头脑风暴法”“专家判断法”等。集思广益，同时将有关意见在图上反映出来，这种图就是因果分析图。

利用因果分析图可以顺藤摸瓜，逐级分层，从大到小，由粗到细，寻要究底，直到找出问题的主要原因为止，并针对原因采取有效措施。

计算： 例 5--‐14 P174， 5--‐16 P179

回归分析法：一般来说，在相关分析的基础上，若两个变量之间存在较强的相互关系，常表明它们之间丰在某种函数关系，这种关系就称之为回归关系，相关函数称之为回归函数，简称为回归。

决策有多种方法，适应于项目质量控制的决策方法主要有：肯定型决策方法，风险型决策方法和决策树法。

项目实施阶段质量管理的重点是对影响项目质量的因素、工艺和工序的管理。影响项目质量的因素主要有五大方面，人，设备，材料，方法，环境。对这五方面的控制，是保证项目质量的关键。

工序质量管理就是对工序活动条件的质量管理和对活动效果的质量管理，以实现对整个项目实施过程的质量管理。 进行工序质量管理主要应注重以下几个方面工作：1.严格遵守操作规程 2 主动管理工序活动条件的质量 3 及时检验工序活动效果的质量 4 设置工序质量控制点

项目收尾阶段是项目生命周期的最后阶段，其工作是确认项目实施的结果是否达到了预期的要求，实现项目的移交与清算。

质量教育基本内控包括三个方面： 质量意识教育 、质量管理知识教育与专业技术教育。

国际常标准代号：

国际标准 ISO 德国国家标准 DIN

欧洲标准 CEN 日本工业标准 JIS

中国国家标准 GB 法国国家标准 NF

美国国家标准 ANSI 英国国家标准 BS

标准化在质量管理中的作用。标准化是质量管理的四大支柱之一，其具体作用如下：

1.为质量提供目标和依据 2 建立项目实施的最佳秩序 3 实现科学管理 4 增加企业竞争能力 5 提高项目质量 6

推动技术进步

建设项目监理的性质：1服务性 2 独立性 3 公正性 4 科学性

质量文化的含义：是指项目相关方在项目实施过程中所形成的质量意识、质量精神、质量行为、质量价值观和质量形象等“软件”以及所提供的项目或服务质量等“硬件”的总和。

质量、成本与利润这三者之间往往是相互依存又相互矛盾的。从某种意义上讲，质量、成本和利润是成正比的。事实证明，只有提高项目质量，才能更好地降低成本，增加利润，世纪上没有哪家企业是靠低质量的产品赢得消费者的青睐而发展成为世界知名企业的。总之，在质量、成本与利润三者之间，应该树立“质量第一”的思想，这样才能更好地降低项目成本，创造更我利润，促使项目组织健康、持续的发展。

项目成本的主要形式：1.按照成本控制的需要和发生的时间分。根据成本管理的要求，项目成本可分为预算成本、计划成本和实际成本 2 按照生产费用计入成本的方法分可分为直接成本和间接成本 3 按照项目费用和工作量关系可将项目成本划分为固定成本和变动成本。

项目质量成本一般可分为预防成本、鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本

项目质量经济分析：（名词）就是通过对项目质量与投入、产出之间关系的分析，探求最适宜的质量水平，使项目、项目相关方和社会的经济效益达到最佳。

寻求适宜的质量成本：

1 在质量改进区域的基本特点是：故障成本高于质量成本总额的70%，而预防成本则低于总额的10%

2 在质量成本最佳区域的特点是：故障成本约占质量成本总额的50%，而预防成本约占全部成本的10%

3 在质量过剩区域的特点是： 故障成本低于质量成本总额的40%，鉴定成本高于总成本的50%，超过了故障成本，此时就研究降低质量标准中的过剩的部分。

质量成本分析 的内容主要是：1 质量成本赛段成计划分析 2 质量成本构成项目增减变动情况分析 3 降低质量成本措施完成情况分析 4 技术改进措施执行情况分析 5 质量成本各项目之间比例关系的分析。

质量成本考核指标主要有： 合格品率、优良品率、 返修率 工程返工损失率

一个项目涉及业主、项目承担方、供应单位等各方组织，这些组织构成了项目质量持续改进的主体；而这些组织的领导和管理人员是项目持续改进最直接，也是最主要的主体。

项目质量持续改进的特征： 1 持续改进是质量改进的渐进过程。 2 持续改进是积极、主动的 3 持续改进的内容

是广泛的 4 项目质量的与相关组织的持续改进是密切相关的。5 持续改进的目的是提高有效性和效率

项目质量持续改进（重）是对传统项目质量管理模式的一种改进，是对传统项目质量管理的理念、观点、方法的一种根本性变革，是起源于传统项目质量管理但又与之不同的一种创新模式。项目质量持续改进是一种适合性的质量管理，即项目质量要适合用户不断变化的要求和期望，适合项目环境、项目条件的不断变化，这些要求、期望、环境、条件等不是静止的，而是动态的；项目持续改进是一个完整的系统，它是通过系统分析、系统工程、系统管理实现对项目质量的持续改进；项目质量持续改进应考虑各相关方的作用，由项目的参与各方共同构成项目质量保证体系；持续改进所考虑的用户是广义的，它包括投资方、使用方、代表使用方或投资方利益的第三方、社会等与项目有关的各方，也包括项目本身上面工序或前后过程之间的关系，持续改进机会识别的途径之一就是对用户的要求和期望的分析。

项目质量持续改进需要在适应的环境条件中进行，也就是说，环境条件应有利于项目质量持续改进的进行。而这种环境条件主要是指人的因素和物质因素的组合。这些因素影响员工的能动性、满意度和业绩，进而影响项目质量的持续改进。而这些因素中的最主要因素是环境中人的因素。

项目持续改进工作流程：识别改进机会--‐--‐--‐改进策划--‐--‐--‐改进的实施与监控--‐--‐--‐--‐--‐--‐改进效果的度量

持续改进目标策划的原则：1 应满足质量方针和上一级质量改进目标的要求 2 必须针对问题点 3 必须考虑质量的经济性 4 应是经过努力能够达到的。

6σ管理：获得和保持项目成功的综合管理体系和发展战略，是寻求同时增加顾客满意和经济增长的经营战略途径，是使项目组织获得快速增长和竞争力经营方式。它不是单纯的技术方法的引用，而是全新的管理模式。

6σ质量管理是建立在统计学基础上的全面质量管理方法，是以追求完美为目标的管理理念。

6σ管理法由美国摩托罗拉公司于1987年首创。

自20世纪90年代中期开始，6σ从一种全面质量管理方法演变成为了一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列适用于设计、生产和服务的新产品开发工具，继而与全球化、产品服务和电子商务等战略齐头并进，成为全世界追求管理卓越性企业最为重要的战略举措。

《项目风险管理计划》模板

技术文件

【模板使用说明】 1)本报告适用于对组织外报告项目风险。本报告经项目负责人审批（需要时应经副 区总审批）后，可以提供给顾客、客户或合约方。 2)模板内容供参考，可以根据实际情况删除或增加二级和三级标题要求的内容，但不 能删除一级标题。 3)对于模板中涉及数据的分析和统计，建议使用表格和图形表示，使数据更清晰直观。 4)在编辑完整个文档后，点击鼠标右键，选择“更新域——更新整个目录”即可。 5)请在完成整个文档的编写后，将模板中给出的说明删除。 文档版本变更记录（文档作者或修改者更新文档版本时填写）：

目录 1概述............................................................................................................................................ 2定义和缩略语............................................................................................................................ 3项目风险管理组织.................................................................................................................... 4项目定义风险管理表................................................................................................................ 4.1项目风险类别定义 ........................................................................................................... 4.2项目风险概率和影响定义 ............................................................................................... 4.3项目风险状态定义 ........................................................................................................... 4.4项目风险管理表 ............................................................................................................... 5项目风险管理策略.................................................................................................................... 6项目风险管理进度安排............................................................................................................ 7其它............................................................................................................................................

风险管理计划书

天堂鸟的步行街 (the Pedestrian Street for Birds of Paradis) 风险与风险管理计划 一．综述 在起草这个项目的策划书之前，我们对本项目进行了比较严格的风险管理，我们对面对的各种风险进行了系统的归类，整理，分析，并评估。在项目创立的过程中，所涉及的设备，原材料，和环境都是按照相关企业的标准及相关政策进行安排，让其安全性和可靠性符合要求。 在此，我们对此项目进行风险管理的策划，将确定风险的可接收准则，通过对项目的风险分析，风险评价和风险控制，及综合剩余风险的可接受性，及有关人员的职责和权限以及项目实施和实施后整个过程的风险都进行了安排与预测，以便对该项目的风险进行邮箱的管理。 二．风险的识别 为了进行风险的管理，我们对自己的公司在这个项目上所潜在的风险进行了分类识别。识别风险很重要，一个企业或公司只有很好的对未知的风险做好认识，才能有效的确 将潜在的风险分类，以应对未来之变化。其类型如下： （1）按公司整体状况而言，分为内在风险和外在风险。 A.内在风险： a.战略风险 b.财务风险 c.经营风险 d.人事风险 e.公关风险 f.成本估算风险 g. 体制风险等； B.外在风险： a.市场风险 b.政策风险 c.自然灾害风险 d.人身安全隐患风险等； （2）按性质分:

a.物质风险因素 b.道德风险因素 c.心理风险因素;（过失、疏忽无意） （3）按其他分: a.管理变革的风险 b.需求风险 c.客户风险 d.延误时间风险 e.专业人员流失和变化的风险 f.设计和实现风险 g.过程风险 h.经费预算的风险等； 只有先明确这些未来可能发生的不确定性风险对公司项目实现其经营目标的影响，才能让企业长久发展。 三．风险分析与估计 在风险的识别的基础上，得到了风险的来源，接着便是根据掌握的资料、风险信息及风险的性质对风险进行有效的系统的分析与研究，确定风险的特征和强度等级。根据定性定量的结论分析风险，下面列出风险可接收准则表之一 概率的分类和定义（半定量6级） 1

XX项目风险管理计划

XX项目风险管理计划 1.1 定义 风险：是一种可能发生的不受欢迎的并且没有计划的事件，这种事件可能导致项目无法达到它的一项或多项目标 风险管理：就是对项目风险进行识别，并对已识别的项目风险进行评估、计划和控制的项目管理过程 1.2 风险管理规划 风险管理包括4个步骤：风险识别、风险评估、制定风险管理计划、风险跟踪和监控 03 风险处理责任人 PDT 风险管理模型 1.3 风险识别 风险识别的方法主要有以下几种： 1．访谈、调查 2. 头脑风暴（Brainstorming） 3. 专题讨论会（Workshop） 4. 历史经验数据、风险数据库RDB

5. 专家建议法（Subject Matter Experts） 6. 风险标识提问单 风险分类：识别出风险后建议按业务领域对风险进行分类。 1. 市场/客户风险：市场风险对我们来说主要是指市场需求/客户要求发生变化，引起产品规格的改变，包括增加新的需求；原来开发的功能需求取消；是否开发某项功能，何时开发完成由确定变为不确定。同时客户供货时间需求等突然发生变化，或预定的签单不能按时签定或被取消等风险。 2. 技术风险：在产品开发过程中出现方案选择失误、方案设计考虑不周等，导致任务不能按时完成；在新产品开发中采用比较先进但还不成熟的技术。采用新的技术可能是出于市场竞争的压力，但是新技术在性能、稳定性方面都会存在一定的风险，导致产品的开发进度及质量受到影响。 3. 财务风险：由于公司扩张过快，资金回笼不及时等因素，造成公司流动资金紧张。资金不足导致产品开发、生产无法按计划进行。 4. 制造风险：主要指在产品投入批量生产时某些生产设备，工装夹具等准备不足，以及在量产过程中因某些问题造成批量返工，对正常生产造成影响。 5. 采购风险：主要是指生产启动时间、计划物料的数量、外购件供货期、原材料涨价等方面不能满足实际需求的风险。 6. 用户服务风险：由于客户环境的问题造成产品使用、维护、升级出现问题。这些问题将影响产品在市场上的表现。客服上的问题不能很好的解决也会对产品的最终成功造成影响。 7. 项目管理风险：PDT对项目各项任务浮动周期，风险估计不足，项目组成员突然变更，以及公司管理水平跟不上，导致公司的流程、制度不完善，或已有制度得不到有效的实施，影响产品开发、生产。 1.4 风险评估 风险评估是指评估风险对项目造成影响的可能性及后果。一般来说，风险评估要从风险发生的概率以及风险的影响程度（或损失的大小）这两个维度来对风险进行评估。 每个维度分：High（或9分）、Medium（或6分）、Low（或3分） 风险等级＝风险发生概率× 风险影响程度

2018风险和机遇管理计划书.doc

2017 风险与风险管理计划 一．综述 在起草这个项目的策划书之前，我们对本项目进行了比较严格的风险管理，我们对面对的各种风险进行了系统的归类，整理，分析，并评估。在项目创立的过程中，所涉及的设备，原材料，和环境都是按照相关企业的标准及相关政策进行安排，让其安全性和可靠性符合要求。 在此，我们对此项目进行风险管理的策划，将确定风险的可接收准则，通过对项目的风险分析，风险评价和风险控制，及综合剩余风险的可接受性，及有关人员的职责和权限以及项目实施和实施后整个过程的风险都进行了安排与预测，以便对该项目的风险进行邮箱的管理。 二．风险的识别 为了进行风险的管理，我们对自己的公司在这个项目上所潜在的风险进行了分类识别。识别风险很重要，一个企业或公司只有很好的对未知的风险做好认识，才能有效的确保公司及项目的持续发展。首先明确风险的等级，如下表： 1.由于有众多的风险的存在，于是我们公司就从市场,竞争,技术等各个方面综合性的考虑，将潜在的风险分类，以应对未来之变化。其类型如下： （1）按公司整体状况而言，分为内在风险和外在风险。 A.内在风险：

a.战略风险 b.财务风险 c.经营风险 d.人事风险 e.公关风险 f.成本 估算风险 g.体制风险等； B.外在风险： a.市场风险 b.政策风险 c.自然灾害风险 d.人身安全隐患风险等；（2）按性质分: a.物质风险因素 b.道德风险因素 c.心理风险因素;（过失、疏忽无意）（3）按其他分: a.管理变革的风险 b.需求风险 c.客户风险 d.延误时间风险 e.专业人员流失和变化的风险 f.设计和实现风险 g.过程风险 h.经费预算的风险等； 只有先明确这些未来可能发生的不确定性风险对公司项目实现其经营目标的影响，才能让企业长久发展。 三．风险分析与估计 在风险的识别的基础上，得到了风险的来源，接着便是根据掌握的资料、风险信息及风险的性质对风险进行有效的系统的分析与研究，确定风险的特征和强度等级。根据定性定量的结论分析风险，下面列出风险可接收准则表之一 概率的分类和定义（半定量6级） 1、各个风险的有效信息及解决方案如下：

(风险管理)项目风险管理计划

[项目风险管理计划] 文件状态： [ ] 草稿 [√] 正式发布 [ ] 正在修改文档编号：TL4070503 当前版本： 1.0 作者：李爽 完成日期：2020-05-23

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目录 0. 文档介绍 (4) 0.1文档目的 (4) 0.2文档范围 (4) 0.3读者对象 (4) 0.4参考文献 (4) 0.5术语与缩写解释 (4) 1项目风险管理计划 (4) 1.1目的 (4) 1.2角色与职责 (5) 1.3启动准则 (5) 1.4输入 (5) 1.5主要步骤 (5) 1.5.1 风险识别 (5) 1.5.2 风险分析 (5) 1.5.3 风险减缓 (5) 1.5.4 风险监控 (6) 1.6输出 (6) 1.7结束准则 (6) 1.8度量 (6) 2实施建议 (6) 3附录1：常见风险举例 (6)

0. 文档介绍 0.1 文档目的 0.2 文档范围 0.3 读者对象 0.4 参考文献 提示：列出本文档的所有参考文献（可以是非正式出版物），格式如下：[标识符] 作者，文献名称，出版单位（或归属单位），日期 0.5术语与缩写解释 1项目风险管理计划 1.1目的 在项目的生命周期内，循环执行风险识别、风险分析、风险减缓和风险跟踪，直到项目的所有风险都被识别与解决为止。

1.2角色与职责 ●项目负责人负责风险管理。 ●项目成员协助项目负责人处理风险。 1.3启动准则 ●《项目计划》已经制定，项目研发已经开始。 1.4输入 ●《项目计划》 ●项目监控过程产生的文档如《项目问题列表》、《项目质量报告》和《项目周报》 等 1.5主要步骤 1.5.1 风险识别 ●项目负责人根据“风险跟踪列表”，定期（例如每周一次）识别本项目的风险。 1.5.2 风险分析 ●项目负责人评估每个风险的严重性、可能性和风险系数，并按照风险系数从高到 低的顺序排列风险。 1.5.3 风险减缓 ●对于风险系数超过“容许值”（建议为10）的每一个风险，项目负责人应当给 出风险减缓措施，并指定责任人。风险系数越高，越先处理。

项目风险管理计划

厦门理工学院新建公寓楼项目风险管理计划书 编制 审核

时间2013年4月15日 一、项目基本情况 项目名称：厦门理工学院公寓楼修建制作日期：2013年4月15日 制作人：签发人： 二、风险管理策略 1．风险管理的总体思想和原则 风险管理的总体思想——以最小的风险管理成本获得最大的安全保障，从而实现经济单位价值最大化。成本，是指经济单位在风险管理过程中，各项经济资源的投入，其中包括人力、物力、财力，乃至放弃一定的收益机会。安全保障，则是指风险管理的效果。纯粹风险管理，安全保障包括：风险损失的减

少，即对风险的有效控制；实际损失能及时充分并有效的得到补偿。 风险管理原则： A．强调事前管理 B．数量化佐证以衡量风险程度 C．预设最坏的情景 D．模拟评估 E．弹性化调整 2．定义风险假设 (1)风险是损失发生的不确定性（两个要素） (2)风险是在一定条件下、一定时期内，某一事件其预期结果与实际结果间的变动程度。变动程度越大，风险越大，反之，风险越小。 3．定义风险管理的责任人 在规划风险管理过程所制定的风险管理计划中，需要对风险管理工作进行角色和职责的分配（如确定风险经理）。这个分配不是针对一个一个具体的风险的。针对各具体风险的风险责任人(risk owner)的确定，那是规划风险应对过程的工作。在规划风险应对过程中，需要制定风险应对措施，并确定每个已识别风险的责任人（应该从参与规划风险应对过程的成员中选择）。风险责任人必须参与规划风险应对过程。 4. 定义风险分析技术

（1）以信任为基础进行风险沟通。 （2）以伙伴关系为关键要素进行风险沟通。 （3）运用双向模式进行风险沟通。 6．项目风险监控： 定义：跟踪已识别的风险，监视剩余风险和识别新的风险，保证风险计划的执行，并评估消减风险的有效性。 目的：通过对项目风险的识别和分析，以及对风险信息的收集，就可以采取正确的风险应对措施，从而实现对项目风险的有效控制。 三、风险分类 按风险因素的主要方面，又可将风险分为技术、环境方面的风险与经济方面的风险以及合同签订和履行方面的风险等三种。它们主要有以下几类：（一）技术与环境方面的风险 1、地质地基条件。工程发包人一般应提供相应的地质资料和地基技术要

怎样正确实施项目风险管理课件知识

怎样正确实施项目风险管理【最新资料，WORD文档，可编辑修改】 二〇一一年十一月十四日

怎样正确实施项目风险管理 摘要：风险管理是项目管理中的重要内容，风险管理机制更是企业项目管理体系的关键组成部分。然而，这些却是目前中国企业在项目管理方面的薄弱环节。如何切实地进行风险管理，建立风险管理机制，是企业项目管理走向成熟过程中必须要解决的问题。本文将从方法论、应用示例和软件工具三个方面结合起来，说明和讨论项目风险管理和企业风险管理机制，指导如何正确实施项目风险管理。 一方法论：认识风险管理过程 风险管理是项目管理的一个子集。项目管理方法的精髓是提供了一种结构化的模式，来指导项目经理进行项目管理，来分析和处理项目管理过程中的问题。风险管理方法，也是这样的一个结构化的模式，指导项目经理展开项目风险管理方面的工作。如下图所示，中心是风险管理过程的四部曲，外围是在风险管理过程中发生交互的相关信息。 风险识别?在对项目的基础的风险形势评估之上，就需要对各种显露的和潜在的风险进行识别。风险识别实际上是对将来可能发生的风险事件的一种设想和猜测。因此，一般的风险识别结果应包括风险的分类、来源、表现及其后果、以及引发的相关项目管理要求。在具体识别风险时，一方面可利用一些常识、经验和判断，通过以前经历的项目中积累起来的资料、数据、经验和教训，或者请教相关的专家和资深从业人员，采用集体讨论的方式。另一方面，可以通过分解项目的范围、结构来识别风险，理清项目的组成和各个组成部分的性质、之间的关系、与外因的联系等内容，从而减少项目实施过程中的不确定性。除此之外，还可以利用一些技术和工具。比如，结合经验和教训，将项目成功和失败的原因罗列成一张核对表，或者是项目的实施范围、质量控制、项目进度、采购与合同管理、人力资源与沟通等。以上都是风险识别常用的一些手段和方法，当然还有其他更多的途径，因项目而异，灵活运用。 对风险进行分类和归纳是风险识别中常用的方法。风险分类应该是经过综合考虑而定义的，应当反映出项目所属行业或应用领域内的常见风险来源。例如下面的分类：项目的技术方面的风险、项目的时间安排方面的风险、项目的财务方面的风险等。 检查表是风险识别中非常有效的工具。根据以往类似的项目和积累的其他风险管理的知识和信息，可以开发和编制项目风险检查表。检查表的好处是使风险识别过程短平快，提高了效率，但是其风险识别的质量在于所开发的风险检查表的质量。对于单个或特定的一个项目，开发风险检查表是不实际的。如果企业进行大量类似的项目，例如IT服务企业执行的多数是IT应用的项目，完全可以开发一套风险检查表提高风险识别过程的速度和质量。 风险分析是项目风险管理过程中的第二步，是评估已识别出风险的影响和可能性的过程。风险分析可以选择定性分析或定量分析方法，进一步确定已识别的风险对项目目标的影响，并根据其影响对风险进行排序，确定项目的关键风险项，并指导接下来的风险应对计划的制定。 项目的风险指数是一个有效的指标，表征整个项目的风险程度。该指标，是应用一个风险指数计算的数学模型，根据风险识别和风险分析的结果，计算得到一个量化的项目风险指数。通过应用项目风险指数，在项目选择和执行过程中，以量化的指标反映项目的风险，监控风险管理的绩效。同时该指标，也可以用于横向比较不同项目之间的风险程度。 风险应对计划是项目风险管理过程中的第三步，主要是针对项目的风险开发和制定一个风险应对的方案，目的是提高实现项目目标的机会。风险应对计划包括项目主要风险，针对该风险的主要应对措施，每

项目风险评估和管理计划-论文1

项目风险评估和管理计划书 XXX项目 XXXXXX客户 起草人 错误！未找到引用源。 起草日期: [Date Prepared]

文档信息 文档名称XXXXXXX用户XXXXXXX项目风险评估和管理计划书文档编号 文档类别技术文档□工程文档□项目文档□运维文档□项目文档■服务文档□其他□ 当前版本 1.0 创建日期yyyy-mm-dd 文档主送部门XX网络技术部 文档作者XX 联系方式EMAIL 修订记录 修改记录日期修改人审阅人摘要 V1.0 yyyy-mm-dd 建立文档 审批发布 审核记录日期审阅人 审阅yyyy-mm-dd 正式核准发布yyyy-mm-dd 第2页, 共15页

目录 1.文档简介 (4) 1.1 目的 (4) 1.2 文档范围 (4) 1.3 文档定义 (4) 1.3.1 条款 (4) 1.3.2 缩略语 (5) 1.4 风险管理的角色和责任描述 (5) 1.5 项目风险管理文档列表 (5) 1.6 风险管理活动定义 (6) 2.项目风险综述 (8) 2.1 项目风险分类 (8) 2.2 本项目识别的风险 (8) 2.2.1 风险库已有识别风险 (8) 2.2.2 机房搬迁的项目风险 (9) 3.风险管理方法 (12) 3.1 风险识别 (12) 3.2 风险分析 (12) 3.3 风险应对措施 (13) 4.风险应对和跟踪 (14) 4.1 风险登记册 (14) 4.2 已关闭的风险列表 (14) 5.风险评估和管理计划书审核 (15) 第3页, 共15页

1. 文档简介 1.1 目的 风险管理规划活动的目的是尽量减少风险的负面影响，并为项目最大限度的标识 出积极风险（机会点）。通过标识所有的已知项目风险，进行一个风险发生概率 和潜在影响的评估，并建立行动计划来完成风险管理的活动。 该计划的目的是总结所有的问题和风险，并标识在风险识别与评估表，并在风险 分析表中进行分析，同时在风险日志进行跟踪。 本节定义风险的方法来确定通过主动管理的风险触发点和风险会议所确定的风 险的过程，以确保风险管理，确保风险不被忽视。风险跟踪日志是作为这些触发 点和会议的基础上所使用的报告。 风险管理计划部分标识的具体预定义的会议和参加者（团队成员和客户参加）确 定审查确定的风险。 本计划定义了参与项目全程风险定义、风险定性分析、风险定量分析、风险应对 规划、风险监控等一系列风险管理过程的工作角色、工作责任，规范了风险定义 的方法、工具；风险定性和定量分析的方法和工具；风险应对规划的方法和工具，风险预算储备的方法和工具等。 1.2 文档范围 项目风险评估和管理计划是高质量地服务于XX项目，提供XX项目的风险管理，并确定具体的项目风险和风险评估结果。 1.3 文档定义 1.3.1条款 无。 第4页, 共15页

XX项目风险管理计划

XX项目风险管理计划 1.1定义 风险：是一种可能发生的不受欢迎的并且没有计划的事件，这种事件可能导致项目无法达到它的一项或多项目标 风险管理：就是对项目风险进行识别，并对已识别的项目风险进行评估、计划和控制的项目管理过程 1.2风险管理规划 风险管理包括4个步骤：风险识别、风险评估、制定风险管理计划、风险跟踪和监控 03 风险处理责任人 PDT 风险管理模型 1.3风险识别 风险识别的方法主要有以下几种： 1．访谈、调查 2. 头脑风暴（Brainstorming） 3. 专题讨论会（Workshop）

4. 历史经验数据、风险数据库RDB 5. 专家建议法（Subject Matter Experts） 6. 风险标识提问单 风险分类：识别出风险后建议按业务领域对风险进行分类。 1. 市场/客户风险：市场风险对我们来说主要是指市场需求/客户要求发生变化，引起产品规格的改变，包括增加新的需求；原来开发的功能需求取消；是否开发某项功能，何时开发完成由确定变为不确定。同时客户供货时间需求等突然发生变化，或预定的签单不能按时签定或被取消等风险。 2. 技术风险：在产品开发过程中出现方案选择失误、方案设计考虑不周等，导致任务不能按时完成；在新产品开发中采用比较先进但还不成熟的技术。采用新的技术可能是出于市场竞争的压力，但是新技术在性能、稳定性方面都会存在一定的风险，导致产品的开发进度及质量受到影响。 3. 财务风险：由于公司扩张过快，资金回笼不及时等因素，造成公司流动资金紧张。资金不足导致产品开发、生产无法按计划进行。 4. 制造风险：主要指在产品投入批量生产时某些生产设备，工装夹具等准备不足，以及在量产过程中因某些问题造成批量返工，对正常生产造成影响。 5. 采购风险：主要是指生产启动时间、计划物料的数量、外购件供货期、原材料涨价等方面不能满足实际需求的风险。 6. 用户服务风险：由于客户环境的问题造成产品使用、维护、升级出现问题。这些问题将影响产品在市场上的表现。客服上的问题不能很好的解决也会对产品的最终成功造成影响。 7. 项目管理风险：PDT对项目各项任务浮动周期，风险估计不足，项目组成员突然变更，以及公司管理水平跟不上，导致公司的流程、制度不完善，或已有制度得不到有效的实施，影响产品开发、生产。 1.4风险评估 风险评估是指评估风险对项目造成影响的可能性及后果。一般来说，风险评估要从风险发生的概率以及风险的影响程度（或损失的大小）这两个维度来对风险进行评估。

风险管理报告(模板)—风险计划—项目计划

附件2： 风险管理报告 （模版） 编写: ××× 风险管理参加人员：××××××××× 日期: 年月日 评审: ××× 日期: 年月日 批准: ××× 日期: 年月日 XXXXXXXXXXXXXXXX公司（盖章）

目录 第一章概述 第二章风险管理人员及其职责分工 第三章风险可接受准则 第四章预期用途和与安全性有关的特征的判定 第五章判定可预见的危害、危害分析及初始风险控制方案第六章风险评价、风险控制和风险控制措施验证 第七章综合剩余风险评价 第八章生产和生产后信息 第九章风险管理评审结论

第一章概述 1.编制依据 1.1相关标准（按企业所生产产品的类型列举相关标准，以下标准为举例） 1)YY0316-2008医疗器械——风险管理对医疗器械的应用 2)注册产品标准（XXXX YZB/国XXXX-2009） 3)其他标准 1.2产品的有关资料 1)使用说明书 2)医院使用情况、维修记录、顾客投诉、意外事故记录等 3)专业文献中的文章和其他信息 2.目的和适用范围 本文是对XXXX进行风险管理的报告，报告中对XXXX产品在上市后风险管理情况进行总体评价，所有的可能危害以及每一个危害产生的原因进行了判定。对于每种危害可能产生损害的严重度和危害的发生概率进行了估计。在某一风险水平不可接受时，采取了降低见的控制措施，同时，对采取风险措施后的剩余风险进行了可接受性评价，证实对产品的风险已进行了管理，并且控制在可接受范围内。 本报告适用于……产品，该产品处于批量生产阶段。 3.产品描述 本风险管理的对象是……(如能加入照片或图片最好)，产品概述、机理、用途适应症： 禁忌症： 设备由以下部分组成：（文字描述或示意图） 4.风险管理计划及实施情况简述 XXXX产品于20XX年开始策划立项。立项同时，我们就针对该产品进行了风险管理活动的策划，指定了风险管理计划（文件编号：XXXX，版本号XX）。 该风险管理计划确定了风险管理活动范围、参加人员及职责和权限的分配、基于制造商决定可接受风险方针的风险可接受性准则，包括在损害发生概率不能估计时的可接受风险的准则、风险管理活动计划等内容。 XXXX产品于20XX年开始批量生产，未发生设计、材料、工艺等方面的变更（或者发生了XXXX方面的变更，公司已针对变更情况制订了风险管理计划并实施了风险评估及纠正）。

xx公司风险管理制度

XX公司风险管理制度 第一章总则 第一条为规范XX公司的风险管理工作，建立规范、有效的风险管控体系,提高风险防范和控制能力,增强公司核心竞争力，提高经营管理水平，结合公司实际，制定本制度。 第二条本制度适用于公司总部机关、直属机构、全资和控股子公司,以下统称〃各单位〃。 第三条本制度所称〃风险〃，是指未来的不确走性对企业实现战略目标的影响。 第四条本制度所称〃风险管理〃，是指企业围绕总体战略目 标，建立健全风险管理工作流程，培育良好的风险管理文化，最大限 度减少或降低风险损失，为实现公司发展目标提供合理保证的过程 和方法。 第五条风险管理流程主要包括：风险辨识与评估、选择风险管 控策略、制定并实施风险管控方案、完善内部控制管理、实施评价监 督与改进等内容。 第二章组织体系与职责分工 第六条公司董事会成立风险管理委员会。 (—)人员组成 主任委员：董事长 副主任委员：总经理

委员：董事会成员 （二）主要职能 1?制定风险管理工作规划，完善风险管理组织体系,指导重大风险管控工作; 2?审议并向董事会提交风险管理工作报告; 3?审议年度风险管理工作的计划、风险评估结果、重大风险应对方案等； 4?组织对公司拟进入的行业和产业进行风险评估； 5?审议公司范围内重大决策、投资等项目的风险评估报告并提出改进意见,为董事会的决策提供依据； 6?推动公司风险管理信息化建设； 7 ?办理董事会授权的有关风险管理的其他事项。 第七条风险管理办公室 公司成立风险管理办公室,与审计部合署办公”在公司风险管理委员会的指导下开展工作。 （—）人员组成 主任：公司分管领导 副主任：审计部部长 成员：机关各部门主要负责人审计部分管副部长、审计部风险管理专责人员。 （二）主要职能 L负责风险管理工作的组织与协调；

XX项目风险管理计划

XX项目风险管理计划 定义 风险：是一种可能发生的不受欢迎的并且没有计划的事件，这种事件可能导致项目无法达到它的一项或多项目标 风险管理：就是对项目风险进行识别，并对已识别的项目风险进行评估、计划和控制的项目管理过程 风险管理规划 风险管理包括4个步骤：风险识别、风险评估、制定风险管理计划、风险跟踪和监控 03 风险处理责任人 PDT 风险管理模型 风险识别 风险识别的方法主要有以下几种： 1．访谈、调查 2. 头脑风暴（Brainstorming） 3. 专题讨论会（Workshop） 4. 历史经验数据、风险数据库RDB 5. 专家建议法（Subject Matter Experts） 6. 风险标识提问单 风险分类：识别出风险后建议按业务领域对风险进行分类。 1. 市场/客户风险：市场风险对我们来说主要是指市场需求/客户要求发生变化，引起产品规格的改变，包括增加新的需求；原来开发的功能需求取消；是否开发某项功能，何时开发完成由确定变为不确定。同时客户供货时间需求等突然发生变化，或预定的签单不能按时签定或被取消等风险。 2. 技术风险：在产品开发过程中出现方案选择失误、方案设计考虑不周等，导致任务不能按时完成；在新产品开发中采用比较先进但还不成熟的技术。采用新的技术可能是出于市场竞争的压力，但是新技术在性能、稳定性方面都会存在一定的风险，导致产品的开发进度及质量受到影响。 3. 财务风险：由于公司扩张过快，资金回笼不及时等因素，造成公司流动资金紧张。资金不足导致产品开发、生产无法按计划进行。

4. 制造风险：主要指在产品投入批量生产时某些生产设备，工装夹具等准备不足，以及 在量产过程中因某些问题造成批量返工，对正常生产造成影响。 5. 采购风险：主要是指生产启动时间、计划物料的数量、外购件供货期、原材料涨价等方 面不能满足实际需求的风险。 6. 用户服务风险：由于客户环境的问题造成产品使用、维护、升级出现问题。这些问题将 影响产品在市场上的表现。客服上的问题不能很好的解决也会对产品的最终成功造成影响。 7. 项目管理风险：PDT对项目各项任务浮动周期，风险估计不足，项目组成员突然变更，以及公司管理水平跟不上，导致公司的流程、制度不完善，或已有制度得不到有效的实施，影响产品开发、生产。 风险评估 风险评估是指评估风险对项目造成影响的可能性及后果。一般来说，风险评估要从风险发生的概率以及风险的影响程度（或损失的大小）这两个维度来对风险进行评估。 每个维度分：High（或9分）、Medium（或6分）、Low（或3分） 风险等级＝风险发生概率×风险影响程度 风险发生的概率及影响程度可以采用定性的评估，也可以采用定量（使用括号内数据或其他数据，需要在文件中明确其定义）的评估方式。 风险的定量评估 定量方法是对风险发生可能性的高低、风险对目标影响程度用具有实际意义的数量描述，如对风险发生可能性的高低用概率来表示，对目标影响程度用损失金额来表示。数值的定义如和本文件不同时，需要在文件中明确其定义）。 风险的定性评估 这是风险评估常用的方法。 风险评估由项目组在风险识别后立即进行，将评估结果（发生概率、影响程度、风险等级、责任人等）填写入《项目风险跟踪单》中，纳入项目管理中进行跟踪管理。 风险发生概率分为三个等级：高、中、低 风险发生后的影响程序同样分为三个等级：高、中、低。 有了风险的概率和等级，我们就可以看出各类风险的影响程度。在产品开发过程中要重点跟踪双高风险。 各类风险的影响程度 下表列出inspur对风险发生可能性的定性、定量评估标准及其相互对应关系，供实际操作

风险管理计划书

天堂鸟的步行街 （the Pedestrian Street for Birds of Paradis） 风险与风险管理计划 一.综述 在起草这个项目的策划书之前，我们对本项目进行了比较严格的风险管理，我们对面对的各种风险进行了系统的归类，整理，分析，并评估。在项目创立的过程中，所涉及的设备，原材料，和环境都是按照相关企业的标准及相关政策进行安排，让其安全性和可靠性符合要求。 在此，我们对此项目进行风险管理的策划，将确定风险的可接收准则，通过对项目的风险分析，风险评价和风险控制，及综合剩余风险的可接受性，及有关人员的职责和权限以及项目实施和实施后整个过程的风险都进行了安排与预测，以便对该项目的风险进行邮箱的管理。 二.风险的识别 为了进行风险的管理，我们对自己的公司在这个项目上所潜在的风险进行了分类识别。识别风险很重要，一个企业或公司只有很好的对未知的风险做好认识，才能有效的确保公司及项目的持续发展。首先明确风险的等级，如下表： 1.由于有众多的风险的存在，于是我们公司就从市场，竞争,技术等各个方面综合性的考虑,

将潜在的风险分类，以应对未来之变化。其类型如下： （1）按公司整体状况而言，分为内在风险和外在风险。 A.内在风险： a.战略风险 b.财务风险 c.经营风险 d.人事风险 e.公关风险 f.成本估算风险 g.体制风险 等； B.外在风险： a.市场风险 b. 政策风险 c. 自然灾害风险 d. 人身安全隐患风险等； (2)按性质分： a. 物质风险因素 b.道德风险因素'C.心理风险因素；（过失、疏忽无意） (3)按其他分： a. 管理变革的风险 b.需求风险 C.客户风险 d. 延误时间风险 e. 专业人员流失和变化的风险 f.设计和实现风险g.过程风险h.经费预算的风险等； 只有先明确这些未来可能发生的不确定性风险对公司项目实现其经营目标的影响，才能让企业长久发展。 三.风险分析与估计 在风险的识别的基础上，得到了风险的来源，接着便是根据掌握的资料、风险信息及风险的性质对风险进行有效的系统的分析与研究，确定风险的特征和强度等级。根据定性定量的结论分析风险，下面列出风险可接收准则表之一 概率的分类和定义（半定量6级）

XX项目风险管理计划

XX项目风险管理计划1.1定义 风险：是一种可能发生的不受欢迎的并且没有计划的事件, 达到它的一项或多项目标 风险管理：就是对项目风险进行识别，并对已识别的项目风险进行评估、计划和控制的项目管理过程 1.2风险管理规划 风险管理包括4个步骤：风险识别、风险评估、制定风险管理计划、 风险管理模型 1.3风险识别 风险识别的方法主要有以下几种: 1.访谈、调查 2.头脑风暴(Brainstorming ) 3.专题讨论会（Workshop） 4.历史经验数据、风险数据库RDB 5.专家建议法(Subject Matter Experts 6.风险标识提问单这种事件可能导致项目无法风险跟踪和监控

风险分类 ：识别出风险后建议按业务领域对风险进行分类。 1. 市场/ 客户风险： 市场风险对我们来说主要是指市场需求 / 客户要求发生变化，引起产品 规格的改变，包括增加新的需求；原来开发的功能需求取消； 完成由确定变为不确定。 同时客户供货时间需求等突然发生变化， 或预定的签单不能按时签 定或被取消等风险。 2. 技术风险： 在产品开发过程中出现方案选择失误、方案设计考虑不周等，导致任务不能 按时完成； 在新产品开发中采用比较先进但还不成熟的技术。 竞争的压力， 但是新技术在性能、 稳定性方面都会存在一定的风险， 导致产品的开发进度及 质量受到影响。 3. 财务风险： 由于公司扩张过快，资金回笼不及时等因素，造成公司流动资金紧张。资金 不足导致产品开发、生产无法按计划进行。 在量产过程中因某些问题造成批量返工，对正常生产造成影响。 5. 采购风险： 主要是指生产启动时间、计划物料的数量、外购件供货期、原材料涨价等方 面不能满足实际需求的风险。 6. 用户服务风险： 由于客户环境的问题造成产品使用、维护、升级出现问题。这些问题将 影响产品在市场上的表现。客服上的问题不能很好的解决也会对产品的最终成功造成影响。 7. 项目管理风险：PDT M 项目各项任务浮动周期， 风险估计不足， 项目组成员突然变更, 以及公司管理水平跟不上，导致公司的流程、制度不完善，或已有制度得不到有效的实施， 影响产品开发、生产。 1.4 风险评估 风险评估是指评估风险对项目造成影响的可能性及后果。 发生的概率以及风险的影响程度（或损失的大小）这两个维度来对风险进行评估。 每个维度分：High （或9分）、Medium （或6分）、Low （或3分） 风险等级=风险发生概率 X 风险影响程度 其他数据，需要在文件中明确其定义）的评估方式。 1.4.1 风险的定量评估 定量方法是对风险发生可能性的高低、风险对目标影响程度用具有实际意义的数量描 是否开发某项功能， 何时开发 采用新的技术可能是出于市场 4. 制造风险： 主要指在产品投入批量生产时某些生产设备， 工装夹具等准备不足， 以及 般来说， 风险评估要从风险 风险发生的概率及影响程度可以采用定性的评估， 也可以采用定量 （使用括号内数据或

工程项目风险管理计划书

工程项目风险管理计划书 篇一：风险管理项目计划书 风险管理项目计划书 一、项目目标 1、总体目标：构建**公司覆盖全公司层面、各层次的风险管理体系 2、阶段目标： 三个月目标：完成重要部门的风险点清理，设计并试运行风险监控程序，形成风险监控指引制度 半年目标：在全公司本部范围内实施风险监控程序，并形成风险管理手册初版 一年目标：在子公司及联营公司实施风险监控，完善风险管理手册，形成动态监控管理程序（动态修正风险点、修正风险标准及动态应对措施） 3、分项目标 制度：制定风险管理制度，编制风险管理手册 组织：成立风险管理机构，确定权责，建立风险预警和报告程序 体系：建立风险监控、预警以及应对、跟踪体系 二、项目理念 1、项目思路：系统有序，稳步推进，重点突破， 2、风险管理理念：风险创造价值

三、项目组织架构 1、领导机构：董事会领导下的风险委员会 2、执行组织：风险管理部为基础的风险项目组 3、项目成员： 4、职责权限： 四、实施重点 1、设立风险点：收集、了解、清查风险点，区分风险点，协商确定风险标准和依据来源，判断方法，构建主要风险点体系 2、建立监控模型：制度、组织、人员、职责、权限、流程、表单 3、风险实施流程：依据监控模型，风险识别—风险评估—应对措施库—执行—结果检查——返回修正监控模型。 4、重点部门试行：先试行业务部门，初期报告—反馈建议—改进—实施 5、全面推进完善：业务部门完善——职能部门——全公司 五、执行推进表 附：风险监控流程 篇二：建筑工程公司全面风险管理工作方案 关于印发《建筑工程 有限责任公司全面风险管理工作方案》的通知 公司各单位、部门： 现将《建筑工程有限责任公司全面风险管理工作方案》印发给你们，请认真遵照执行。

XX项目风险管理计划(1)

XX 项目风险管理计划 1.1 定义 风险：是一种可能发生的不受欢迎的并且没有计划的事件，这种事件可能导致项目无法达到它的一项或多项目标 风险管理：就是对项目风险进行识别，并对已识别的项目风险进行评估、计划和控制的项目管理过程 1.2 风险管理规划 风险管理包括4个步骤：风险识别、风险评估、制定风险管理计划、风险跟踪和监控 风险管理模型 1.3 风险识别 风险识别的方法主要有以下几种： 1．访谈、调查 2. 头脑风暴（Brainstorming ） 3. 专题讨论会（Workshop ） 4. 历史经验数据、风险数据库RDB 01 PDT 02 PDT 03 风险处理责任人 PDT 04 LPDT 及各PL 风险响应计划 风险评估 制定风险管理 计划 05 公司项目管理部门 风险识别 风险跟踪和 监控 项目 跨项目风险管理

5. 专家建议法（Subject Matter Experts） 6. 风险标识提问单 风险分类：识别出风险后建议按业务领域对风险进行分类。 1. 市场/客户风险：市场风险对我们来说主要是指市场需求/客户要求发生变化，引起产品规格的改变，包括增加新的需求；原来开发的功能需求取消；是否开发某项功能，何时开发完成由确定变为不确定。同时客户供货时间需求等突然发生变化，或预定的签单不能按时签定或被取消等风险。 2. 技术风险：在产品开发过程中出现方案选择失误、方案设计考虑不周等，导致任务不能按时完成；在新产品开发中采用比较先进但还不成熟的技术。采用新的技术可能是出于市场竞争的压力，但是新技术在性能、稳定性方面都会存在一定的风险，导致产品的开发进度及质量受到影响。 3. 财务风险：由于公司扩张过快，资金回笼不及时等因素，造成公司流动资金紧张。资金不足导致产品开发、生产无法按计划进行。 4. 制造风险：主要指在产品投入批量生产时某些生产设备，工装夹具等准备不足，以及在量产过程中因某些问题造成批量返工，对正常生产造成影响。 5. 采购风险：主要是指生产启动时间、计划物料的数量、外购件供货期、原材料涨价等方面不能满足实际需求的风险。 6. 用户服务风险：由于客户环境的问题造成产品使用、维护、升级出现问题。这些问题将影响产品在市场上的表现。客服上的问题不能很好的解决也会对产品的最终成功造成影响。 7. 项目管理风险：PDT对项目各项任务浮动周期，风险估计不足，项目组成员突然变更，以及公司管理水平跟不上，导致公司的流程、制度不完善，或已有制度得不到有效的实施，影响产品开发、生产。 1.4 风险评估 风险评估是指评估风险对项目造成影响的可能性及后果。一般来说，风险评估要从风险发生的概率以及风险的影响程度（或损失的大小）这两个维度来对风险进行评估。 每个维度分：High（或9分）、Medium（或6分）、Low（或3分） 风险等级＝风险发生概率× 风险影响程度 风险发生的概率及影响程度可以采用定性的评估，也可以采用定量（使用括号内数据或

项目风险管理

一、职业应用能力考核题目 结合所学知识与国内企业的实际情况，请论述我国项目风险管理存在的主要问题。 答：项目融资作为一种新型的融资方式,近年来在我国基础设施项目的资金筹集方面发挥了重要作用。但项目融资在改善项目吸收资金水平的同时,也因涉及的项目规模大、工程时间长、参与方多、有限追索等特点,面临着巨大的风险。做好风险管理,是项目融资成功的基础,也是推进项目融资发展的有利保障。 二、职业应用能力考核题目 假如你是一个IT企业的项目经理，请问你怎么制定一个项目的风险管理规划？答：风险管理规划是在项目正式启动前或启动初期对项目的一个纵观全局的基于风险角度的考虑、分析、规划，也是项目风险控制中最为关键的内容，包括风险形势评估、风险识别、风险分析和风险评价等几部分。 风险形势评估 风险形势评估以项目计划、项目预算、项目进度等基本信息为依据，着眼于明确项目的目标、战略、战术以及实现项目目标的手段和资源。从而实现：通过风险的角度审查项目计划认清项目形势，并揭示隐藏的一些项目前提和假设，使项目管理者在项目初期就能识别出一些风险。尤其是项目建议书、可行性报告或项目计划一般都是在若干假设、前提、预测的基础上完成的，这些假设、前提、预测在项目实施期间有可能成立，也有可能不成立。而这其中隐藏的风险问题又通常是被忽视的。一旦问题发生，往往造成项目管理方的措手不及和无一应对。例如项目计划中假设用户实施小组全力支持、脱产或几乎脱产投入IT项目的实施，但在实际过程中，用户方人员却不得不抽出大量时间处理原有的业务，造成IT项目实施进度的拖延和实施效果不尽人意的风险。诸如此类的例子还有很多。为了找出这些隐藏的