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项目管理中的领导风格选择

当今企业几乎都面临着巨大的生存压力，为此，推出新产品、采用新技术、进行管理创新，已成为企业界的普遍选择。实际上，任何创新和改革都是一种项目活动，由于这些活动具有一次性和独特性的共同特征，人们日益认识到，采用常规的管理方式已经很难应付，必须组成专门的项目班子，运用项目管理方法，才能使创新、改革获得成功。美国项目管理协会(PMI)给项目下的定义是：项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以达到项目目标的管理活动。一般而言，项目经理是项目的牵头人，项目经理进行项目管理、实现项目目标的过程，也就是领导项目团队实现项目目标的过程。通常情况下，项目经理对项目中的有关管理内容往往驾轻就熟，而比较容易忽略另一项重要内容即领导角色，比如，创造共同的目标并得到下属的认同和支持、激励下属出色完成目标任务等。项目管理首先是人的管理，因此，项目经理是否具有较高的领导水平，往往直接影响到项目的成败，决定着项目目标的实现。有关“领导力”问题的研究已经进行了上百年，但是如何在项目环境下运用领导力却是一个相对新颖的课题。

领导力与领导风格

领导风格论强调的是针对某位的追随意愿，完全要视该领导日常所表现出来的行为模式而定，而此种行为模式即所谓的领导风格。根据勒温的领导风格理论，

领导风格可分为独裁型、民主型等。随着现代项目管理的发展，项目管理的有效领导方式已由传统的等级制、指挥制等管理方式转变为民主参与式的管理方式。

民主参与式的领导方式要求项目经理提供指导而不是指挥，项目经理所需做的工作是制定准则和纲要，由项目成员自己决定怎样完成任务，领导有方的项目经理很少教导员工怎样做工作。这种领导方式要求项目经理向下充分放权，赋予每一位项目成员参与权及相对称的职责。授权过小，会破坏这种民主的激励机制，影响成员们的参与热情，从而降低项目成员的工作效率和创造性；授权过大，职责过小，又会造成活而无序，项目成员行动过于自由，而承担的风险责任却过小的后果，最终往往导致工作失控，影响项目目标的实现。另外，这种领导方式也有它的缺点，就是当需要在现场立刻做出重要决定时，会因团队的民主式讨论而导致项目延期，从而损失时间和效益。

Aakilouko(XXXX)认为，那些典型的而且结构变化的项目团队，会使项目的领导更具有挑战性。在项目生命周期的不同阶段，项目经理需要同时采用以任务和关系为导向的领导风格；而在多文化的环境下，以人际关系导向的领导方式效果更好。他还举出了许多项目经理通过个人影响力解决项目困难的例子。但是，在个人影响力不能解决这些困难的时候，以任务为导向的领导方式会成为最后的解决方法。然而，Kezsbom(XXXX)提出应根据项目生命周期的不同阶段采取不同的领导方式。随着下属工作经验和独立性的增加，项目经理必须减少他们的控制，而更多地把决策权授予项目专家。

KELLER(XXXX)的研究发现，在研发项目组中，员工乐于接受转换性的领导，这是由于员工的教育水平较高或对工作具有浓厚兴趣。因为，项目经理职务是一

个典型的低权力的领导职位。按照法定的权力，项目经理往往仅稍高于同级的人，其结果是，他的领导风格必须靠影响力和说服力，而不是靠权力和命令。而相对于男性领导而言，女性更善于鼓励参与，共享权力与信息，并努力提高下属的自我价值。她们通过“包容”而进行领导，并依赖她们的魅力、专业知识、交往技能来影响下属。所以，女性中大多数属于转换型的领导。研究还发现，女性领导往往更多地采用人际关系导向的领导风格，而其他人也期待着女性领导显示出这样一种风格。

项目生命周期中的领导特点

项目的成功是建立在团队成员有效合作的基础上的。当团队功能失调的情况出现时，项目的进度就会变慢，成本就会增加，产出质量就会下降，更严重的是，还有可能导致项目失败。因此，为了促进项目目标的实现，可以针对项目生命周期各个阶段的特点，通过提高项目经理智力、社会、心理、精神和政治等方面的能力的方式，来消除那些引起团队功能失调的因素。另外，ThomsandPinto(XXXX)提出，在项目生命周期的不同阶段确定项目经理不同的时间导向，将有助于提高项目经理的领导力，从而促进项目目标的更好实现。

1.项目生命周期

在当今高度竞争的商业社会，专业项目经理越来越感到完成项目的压力。项目生命周期模型的严格使用，可能会帮助项目经理克服两个主要的技术问题：第

一，过迟发现或遗祸项目的主要因素(如风险、任务、特征、资源需要、人员的角色和职责)；第二，在一个失败项目上继续投资。

项目生命周期的模型有很多种，我们采用的是一个标准的、通用的四阶段模型：

(1)项目方案的设计与选择、决策阶段。为了实现某一特定目标，需要设计为了实现目标而采取的项目方案，提交项目建议书，通过对方案的可行性分析及经济社会效益比较，选定几个项目进行评审，综合考虑各种因素，最终选定方案，然后安排筹措资金，为项目的上马铺平道路。

(2)项目的准备与分析阶段。项目开始之前，要进行一些前期的准备工作，具体包括组建团队并建立项目的管理机构、任命项目经理等。

(3)项目的实施与控制阶段。这个阶段的主要任务是保证有足够的资源来实施项目，管理在项目计划中业已明确的任务，控制和报告项目进度，如果需要的话，可以重新制定计划。

(4)项目的评估和系统改进阶段。这是一个有价值的但又是未充分利用的项目阶段，由于许多项目团队成员非常疲劳或者忙于别的工作，所以当顾客接受项目成果的时候，他们错误地以为他们的任务结束了。事实上，这是一个非常好的机会，因为借此可以评估和提高组织的项目管理系统。其中，通过总结经验教训，可以提高项目管理系统和人员的工作能力，这些经验教训既可以相对正式的形式(包括在项目最终的评估报告中)，也可以简化的形式在组织内部广泛传播。

2.项目生命周期各阶段的领导特点

在项目生命周期的不同阶段，项目经理可以运用不同的领导力来扩展团队的优势。

(1)在项目方案的设计与选择、决策阶段，项目经理应该具备的关键领导力主要是智力方面的，例如想象力、知识和远见等。这时，项目经理应该是以未来时间为导向的，他们能够生动地想象未来，确定目标的优先顺序，能够以令人注目的形式描述他们的项目。当团队成员设想出项目的美好前景时，就会更加热情地投入工作，圆满地完成任务。这时，项目经理可以通过向项目成员提供美好愿景、更好的项目认可书以及更加生动的项目成果等方式，来激发团队成员的工作积极性。

(2)在项目的准备与分析阶段.项目经理应该具备社会和心理方面的能力。项目经理的社会能力包括良好的社会关系，能够尊重和信任他人。在项目经理看来，团队成员之间的关系应该是合作而不是竞争，从而保证项目计划阶段有足够的投入。而且，项目经理要建立一种相互信任、充满乐趣、前程乐观的工作环境，为项目团队的工作确立基调。项目经理可以通过自发的、愉快的、体贴的方式，创造轻松的气氛来展示对他人的尊重。另外，项目经理还可以通过向团队成员表示信任来奖励他们。通过这些领导方式，使项目计划得以更好地实施，使团队工作得以顺利出现。项目经理的心理能力主要体现为表现、献身和竞争。具有这些能力的项目经理，可以让团队成员参与到与他们有关的决策过程之中。他们可以坦率地表达自己，并且向团队成员提供很好的机会去表达他们的感觉，从而得到团队成员的肯定和心理安全。项目经理应追求一种为了项目而“献身”的精神，他们

维护良性竞争、维护激励机制，而不是纵容嫉妒，为对方的成就而高兴的团队将会成功地实现他们共同的项目计划；相反，如果项目经理和团队嫉妒他人的成功和成就，就会在某种程度上恶意地阻碍项目的进程。

(3)在项目的实施与控制阶段，项目经理应该具备的关键能力是道德方面的，如诚实、勇气和谨慎。在这个阶段，项目经理可能更多地深入到以现在时间为导向的活动中。他们诚实地面对有关项目进程的情况，勇敢地面对问题和谨慎地与工作伙伴相处。他们的诚实表现将有助于下属准确及时地汇报问题，并迅速做出调整。勇敢的项目经理将有助于克服现实的障碍，当面对项目困难时，既不会在上级面前退缩，也不会为了巴结上级而损害下属的利益。成功的项目经理善于向项目团队成员施加广泛的影响力，他们运用这种影响力和高度互动性的管理风格来监控项目的进行，并在项目的计划和方向上进行适当的调控。他们是以一种让人信任的方式完成这些工作的，而这种信任是建立在别人对他们的为人和能力的认可之上的。

(4)在项目的评估和系统改进阶段，项目经理应该具备的政治方面的能力是公正和公平。这个阶段的项目经理通常从事以过去时间为导向的评估活动。他们和团队成员酷爱公正和公平，他们对完成项目任务的个人会给予充分的认可和奖励，并且在这个过程中避免任何偏好和不公平的情况发生。因此，具有政治能力的项目经理会进行广泛的授权，从而避开小集体的行为或者其他形式的政治偏爱，鼓励所有的项目参与者分享从项目中得到的经验教训。最后，这些项目经理把团队成员看作组织的公民，让他们参与和分享项目的责任，并说服其他组织成员分享

从项目中得到的经验教训，从而通过广泛地共享经验教训来促进道德进步和组织学习。

领导力课程体系

一、领导力培训课程体系设计 1、领导力课程体系设计模型与坐标（1）领导力培训课程体系设计模型领导力培训课程体系针对企业各级管理人员设置，以提高各级管理人员的管理水平，进而改进管理效率和业绩。领导力培训课程体系设计模型如图2-1所示。图2-1 领导力培训课程体系设计模型不同职级的管理人员可以开设相同的课程，并根据具体情况调整课程的深度。（2）领导力课程体系的3个横坐标 1．通用技能通用技能是指作为管理人员应具备的基础领导能力，具体内容如图2-2所示。能力/技能管理级别通用技能管理技能业务技能高层中层基层

图2-2 管理人员的8大通用技能不同企业领导力下的通用技能包括的范围不同，企业可以根据自身情况进行调整。比如外企的管理人员一般都必须具备基本的外语能力。 2．管理技能企业在设置管理技能类课程时，可以针对不同级别的人员设定相同的课程类别，但在课程内容的选取上要考虑不同级别人员工作职责、专业知识以及胜任能力的具体要求。如时间管理的课程可分为初级、中级和高级3个层次以适应不同员工对时间管理的不用要求。管理技能类课程设计内容如图2-3所示。项目管理事务管理他人高层管理人员中层管理人员基层管理人员

业务技能图2-4 3大业务技能

（2）基层主管领导力课程体系设计方案

3、中高层领导力课程体系设计（1）中高层领导力课程内容设计维度领导力作为中高层管理者重要能力之一，对企业的经营和发展具有非常重要的意义。常见中高层领导力课程内容设计维度如表2-2所示。表2-2 中高层领导力课程内容设计维度（2）中高层领导力课程体系设计方案

《项目经理和领导力》报告体会

《项目经理和领导力》专题讲座总结报告在第一期工程管理硕士专题讲座上，有幸聆听了全国工程勘察设计大师、中国航空工业集团有限公司规划发展部陆国杰主任做了主题为《项目经理和领导力》的专题讲座，获益良多。首先，陆国杰主任结合自身丰富的工程管理经验，就如何做好项目、项目经理应该具有的素养等问题进行了深刻剖析。他指出，时间、成本、质量是项目管理中的三个制约因素，但项目成功的核心是项目经理。项目经理不同于传统组织架构中的职能经理，在权限、职责、管理模式等各方面均有差别，其应具有任务的识别与评估力、与顾客的沟通、组织团队和综合协调四种综合素质。项目经理是一个项目能否成功的关键，是项目团队的核心。其次，陆国杰主任从项目经理所需的基本素质进行展开，重点讲述项目经理“能力三角形”是项目成功的关键要素，即技术管理、领导力和战略经营管理，结合实际案例深入浅出地分析了探索项目管理最佳实践的核心理论。领导力是项目经理最重要的一种能力。提升自身的领导力，发挥更大的影响力，带领项目团队高效完成任务，是每个项目经理的愿望。他从感召力、前瞻力、影响力、决断力、控制力”五个方面对领导力进行了解读，并结合案例讲解了打造领导力的途径。结合到自己的工作中，陆国杰主任说过，在项目的初始阶段，方向的选择上风险是很大的。项目经理要从战略角度做出正解的选择。这一点，我深有体会。在自己的创业初期，由于在业务的方向上没有把握好，使用了过时的营销方案，导致最初的几个月，项目没有任何的收益。好在后面发现问题后，我们及时的进行了调整，最终有所改善，项目也起死回升。这一教训也一直在提醒着我，在方案的选择上，一定要多做准备工作，从战略全局的角度做出恰当的决定。陆国杰主任强调最多的两个字是“沟通”，指出了沟通协调能力的重要性。他说：“沟通是一种艺术，是项目管理中最难的一环，同时也是管理中解决问题最直接有效的途径。”诚然，在现代社会，沟通已经成为了一个人必备的素质。对于项目经理来说，其重要性更是不言而喻。不管是对业主，对领导，同事，还是自己的团队成员，每一个环节沟通不到位，都有可能产生严重的后果。因此，要想成为一名优秀的项目经理，必需拥有很强的沟通能力。在日常工作中，我也会时常反思与他人沟通的方式、方法及相关技巧，总结经验教训，提高自己的沟通能力。另外，由于本身是技术出身，常常重视技术过于重视管理，醉心于技术方案的完善。在成为一名管理者之后，管理能力的欠缺，使得自己并不能很好地胜任这一新的角色。而项目经理“能力三角形”这一概念及其内涵的详细阐述，给我指明了前进的方向。下一步，我会从把自己的工作精力进行适当地调整，着力于弥补自己的短板，全面提升自己在沟通，组织，协调等方面的能力，并且从感召力、前瞻力、影响力、决断力、控制力五个方面着手，打造自己的领导力，成为一个合格的管理者。最后，感谢陆国杰主任给我们上了一堂精彩的项目管理课，也感谢经管学院为了提供了这一宝贵的学习机会。

《项目经理必备技能之领导力和团队管理技能》

项目经理必备技能之领导力和团队管理技能课程背景： “项目流”体现企业发展的活力，企业的成功依赖于每个项目的成功。项目活动已经是现代企业活动中的重要内容，存在于企业战略管理活动、企业经营性管理活动和支持性管理活动中。然而，现在组织项目的成功率并不高，多数项目都面临着进度拖延、费用超支、质量不高的困境。项目是一个系统整体，进度、成本、质量、需求等问题不可偏废，单独考虑任何一个问题都会导致项目失败，系统化的思维与全面的经营意识越来越被认可。本课程针对项目和项目管理的特点，为项目经理及管理人员提出处理不同层面的管理和领导力技巧，帮助其获得优秀的项目管理能力，应对商业环境的竞争及挑战，提升项目经理的胜任力。企业的中高层领导，可以通过掌握和推动项目化管理，实现企业管理的项目化管理战略。课程收益： ●深刻领会项目管理能力与企业战略匹配关系 ●认清项目经理人的角色并完善管理技能，倍增你的领导信心 ●指导企业管理者，用项目管理驱动企业管理与运营 ●具备项目管理全局观，加强项目管控意识，提高项目的执行力 ●激励团队的热忱和动机，增进对项目的认同感 ●提升项目团队的工作绩效，完成并超越项目指派的目标课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业中高层管理人员，项目总监，项目经理、项目成员，技术骨干，业务骨干等课程方式：理论讲解+案例分析+案例实战+互动答疑+沙盘模拟课程大纲第一讲：项目经理的角色认知 1. 从技术向项目经理角色转型的障碍 2. 项目经理的双重角色如何定位？ 1）项目经理执行者角色如何定位？

2）项目经理领导者角色如何定位？ 3. 项目经理在企业中的定位 4. 项目经理在公司领导面前的角色 1）管理与领导并驾齐驱 2）管理项目执行,领导团队,管理自我 5. 项目经理的能力要求 6. PMO在项目运行中的职责与义务 7. 项目团队成员在项目团队中的职责与义务 8. 职能部门负责人在项目运行中的职责与义务实战分享：项目经理VS职能经理第二讲：领导与管理的区别 1. 项目团队发展阶段 1）项目经理在项目团队发展不同阶段如何发挥领导者的作用分享：项目团队发展的不同阶段下团队的凝聚力水平 2. 领导力基础知识 1）什么是领导？ 2）什么是管理？ 3）领导和管理的区别案例分享：羊群与狼群第三讲：项目经理领导力的基础因素和体现因素沙盘模拟：掘金之旅或吉塔行星一、制定项目目标的能力 1. 项目目标对团队成员的影响 2. 如何根据公司的战略要求或客户需求制定项目的目标 3. 项目相关方识别与管理 4. 如何分清主要目标和次要目标以及短期目标和长期目标 5. 个人目标与项目团队目标的关系 6. 个人目标在项目团队中的重要性 7. 个人目标与其他成员目标的关联度

谈项目管理中的领导力

谈项目管理中的领导力一、引言当前，国内系统集成公司生命周期短，昙花一现的现象引起越来越多的关注，为什么在市场、资金、机会都有的情况下，真正能稳定做好的却不多呢？分析其原因，对系统集成的项目管理认识不够，对行之有效的管理方法不能在工程管理推行是其主要原因之一，而造成这一现象的关键就在于项目经理在领导力的塑造、领导力的形成等方面认识不到位、方法不得当，不能将行之有效的管理方法落实在工程上。越来越多的组织开始认识了项目管理，系统集成工程项目的实施有其自身的规律性，如何在项目的管理上形成强有力的领导力，进而形成有效的执行力，对项目经理来说，是致关重要的大事。千头万序，领导力是关键。二、系统集成项目的特点系统集成项目和其他项目一样，组成项目的要素有：目标、时间段、约束条件等，但同时他又有一些区别与其他项目的特点。（一）学科特点 1、属典型的多学科合作系统集成，顾名思义，是集合而成的项目，即是以用户的应用需要和投入资金的规模为出发点，综合应用各种计算机网络相关技术，适当选择各种软硬件设备，经过相关人员的集成设计，安装调试，应用开发等大量技术性工作和相应的管理性及商务性工作，使集成后的系统能够满足用户对实际工作要求，具有良好的性能和适当的价格的计算机网络系统的全过程。如监控系统，需要计算机、传感器、电力电子、通讯技术等，又如

GPS系统，需要计算机技术、地理信息技术、电子技术、卫星通讯技术等。 2、具有创造性由于系统集成是要以满足用户的需求为根本出发点，因此系统集成并不是所谓的选择最好的产品的简单行为，也不是简单的设备供货，而是要选择最适合用户的需求和投资规模的产品和技术，它体现更多的是设计，调试与开发，是技术含量很高的行为。这就要求我们在技术上和产品应用上不断有所创新，以满足不同特点和不同需求的用户。 3、质量不可控因素增多传统的生产活动是在车间进行的，而系统集成则有很大一部分工作要在现场完成，对施工现场进行指挥，检查质量，随时解决现场施工人员提出的问题，并且需要与多方面的机构关联，这就对现场作业管理的质量控制提出了新的问题。（二）、管理特点项目管理的六要素，包括物料管理、进度管理、质量管理、文档管理、客户关系管理、技术管理 1、物料管理是很多项目经理忽略的问题，实际上俗话说的好：兵马未动，粮草先行。很多公司现在对物料管理实现了用MRPⅡ进行管理。但是到了现场，由于系统集成的物料非常多，又一般无法用计算机进行管理，而工程的每一个物料直接影响到系统的顺利实施，这就要求项目经理对现场物料管理一定要重视，必须达到以下几点：正确、及时、专人负责。要作到正确、及时，现场物料管理也必须事事有记录，即发料有记录，取料有记录，换料有记录，这实际上是物料管理中的文档问题 2、进度管理 A、一定要建立正确的项目实施流程，工程实施流程的确立，明确了工程实施各步骤的顺序。

项目管理实战10步法

《项目管理实战（10步法）》培训对象：新任经理、后备经理、骨干员工授课学时：14学时培训目标：当本课程学习结束时，学员能够掌握项目管理的10个核心步骤以及每个步骤所使用的工具、方法和技巧，其中重点能够掌握：项目评价的工具和方法任务分解的工具和方法进度规划的工具和方法成本规划的工具和方法 HR 规划的工具和方法风险管理的工具和方法真实、参与、体验，一步一步、手把手地教你学会管理项目的工作和方法培训大纲：请您准备：一份企业正在进行的真实的培训项目案例第一步：如何启动一个项目？ 1. 回顾：PMI项目管理体系的介绍 2. 讲解：如何进行项目经济性评估？ 3. 练习：依据案例测算3个经济指标 4. 讲解：项目章程草拟和发布的要点 5. 练习：依据案例草拟和发布项目章程（小组呈现、学员提问、老师点评） 6. 模拟：召开项目启动会

第二步：如何分解项目的任务？ 1. 回顾：PMI范围管理的核心理念 2. 讲解：起草培训项目范围说明书的要点 3. 分享：一份真实的项目范围说明书 4. 讲解：培训项目WBS分解的步骤和和要点 5. 练习：依据案例完成项目的WBS分解（小组呈现、学员提问、老师点评） 6. 总结：培训项目WBS分解的5个要诀第三步：如何规划项目的进度？ 1. 回顾：PMI进度管理的核心理念 2. 讲解：什么是PERT网络技术？ 3. 练习：依据案例完成PERT网络图 4. 讲解：培训项目三种历时估算的方法和要点 5. 练习：依据案例估算各任务的历时 6. 讲解：如何用关键路径（CPM）法规划进度 7. 练习：依据案例计算项目关键路径CPM（小组呈现、学员提问、老师点评） 8. 讲解：培训项目工期压缩的方法和技巧 9. 研讨：依据案例研讨培训项目哪种方法压缩工期最有效，体验QRT的三重制约关系？第四步：如何估算项目的成本？ 1. 回顾：PMI成本管理的核心理念 2. 讲解：培训项目成本估算的4种方法和要点 3. 练习：依据案例完成项目成本预算表 4. 讲解：如何制作成本控制S曲线 5. 练习：依据案例绘制项目的成本S曲线（小组呈现、学员提问、老师点评）第五步：如何控制项目的风险？ 1. 回顾：PMI风险管理的核心理念 2. 讲解：如何识别培训项目的风险？ 3. 练习：依据案例用头脑风暴法识别项目风险 4. 讲解：如何评估培训项目的风险？ 5. 练习：依据案例用P-I矩阵评估项目的风险

2第二章项目领导力和决策管理

2.1领导者与领导力 2.1.1领导者所谓领导者，是指居于某一领导职位、拥有一定领导职权、承担一定领导责任、实施一定领导职能的人。领导者如果具备了预见、挑战、阐释、决策、协调和学习6 项技能，就能战略性地思考，并有效地驾驭未知状况，成为一名战略性领导者。 2.1.2 领导力领导力实质上就是指领导者的影响力，是领导者用以影响被领导者的能力。领导力主要包括以下四个方面的能力：（1）自我管理能力，包括自我管理和自我控制等。（2）人际关系能力，包括沟通、协调和团队运作等。（3）组织领导能力，包括团队建设、团队激励、团队管理与控制等。（4）商业管理能力，包括管理规划、工作计划、绩效评估、成本管理和创新思维。领导力一般包括权力性领导力和非权力性领导力。（1）权力性领导力是由组织赋予的、在领导者实行之前就获得了的要被领导者服从的影响力，其核心就是权力。（2）非权力性领导力是领导者通过自身良好的综合素质和行为的体现，建立领导威信，从情理上影响下属，使下属团结在自己周围的一种凝聚力。权力性领导力是由外界赋予的，而非权力性领导力是由领导者自身因素产生的。非权力性领导力更加持久，常常能发挥权力性领导力所不能达到的作用。同时，非权力性领导力越大越有助于权力性领导力的发挥。20 世纪80 年代，Burns 在对政治领导研究的基础上提出了变革型领导和交易型领导两种领导风格。 2.2 项目领导者与项目领导力 2.2.1 项目领导者

（1）树立清晰的团队目标。（2）建立便捷的沟通平台。（3）重视提升团队智慧。（4）授权。授权必须针对清晰的、具体的、成员能力能达到的任务。 2.2.2 项目领导力在项目的背景下，领导力可以定义为：项目领导者为实现项目目标而寻求个体参与的能力。项目领导力的内涵包括三个层次：（1）首先，项目领导力是在项目背景下的一种集体现象，是一种群体过程，不是领导者个人的事情，而是领导者——情境——被领导者之间的互动影响和说服过程。（2）其次，被领导者一定是认同并承诺实现项目愿景而选择追随领导者，不是简单地依照项目领导者意愿行事，以获得有价值收人的一种易型现象。（3）最后，通过各种领导技巧（如谈判、协商及说服等），使得利益相关者的需求和权利与项目愿景协同一致，以获得必要的承诺和资源性支持，这是项目领导力的核心要素。项目领导力的发展大致经历了特质论阶段、行为论阶段和权变论阶段。（1）特质论阶段。主要集中研究个体领导的特质构成。（2）提出了三种领导风格：①“考虑周到型” ②“个人魅力型”③“咨询型领导”。（3）权变论阶段。领导力的四个主要变量： ①领导者的特质。②追随者的态度、需要和其他个人特质。 ③所在组织的特征，例如组织目标、组织结构和即将被执行的任务性质等。④外部的社会、经济和政治环境。 2.2.3成功的项目领导力 1.成功项目领导力的构成成功项目领导力可以归纳为三个层次：成员自主决策执行力、项目组织适应力和项目组织凝聚力。 2.成功项目领导力的培育成功项目领导力的培育应注重以下策略：（1）实行多样性的激励。激励方式主要有形象激励、感情激励、信心激励、目标激励、绩效薪金制、肯定与赞美、工作丰富化、参与管理、教育培训、对外交流机会等。激励具有差异性，主要指外部激励差异性和内部激励差异性。设计激励方式时要考虑激励差异性这一因素。

【项目管理知识】项目管理中的领导风格选择

项目管理中的领导风格选择当今企业几乎都面临着巨大的生存压力，为此，推出新产品、采用新技术、进行管理创新，已成为企业界的普遍选择。实际上，任何创新和改革都是一种项目活动，由于这些活动具有一次性和独特性的共同特征，人们日益认识到，采用常规的管理方式已经很难应付，必须组成专门的项目班子，运用项目管理方法，才能使创新、改革获得成功。美国项目管理协会(PMI)给项目下的定义是：项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以达到项目目标的管理活动。一般而言，项目经理是项目的牵头人，项目经理进行项目管理、实现项目目标的过程，也就是领导项目团队实现项目目标的过程。通常情况下，项目经理对项目中的有关管理内容往往驾轻就熟，而比较容易忽略另一项重要内容即领导角色，比如，创造共同的目标并得到下属的认同和支持、激励下属出色完成目标任务等。项目管理首先是人的管理，因此，项目经理是否具有较高的领导水平，往往直接影响到项目的成败，决定着项目目标的实现。有关“领导力”问题的研究已经进行了上百年，但是如何在项目环境下运用领导力却是一个相对新颖的课题。领导力与领导风格领导风格论强调的是针对某位领导者的追随意愿，完全要视该领导日常所表现出来的行为模式而定，而此种行为模式即所谓的领导风格。根据勒温的领导风格理论，领导风格可分为独裁型、民主型等。随着现代项目管理的发展，项目管理的有效领导方式已由传统的等级制、指挥制等管理方式转变为民主参与式的管理方式。民主参与式的领导方式要求项目经理提供指导而不是指挥，项目经理所需做的工作是制定准则和纲要，由项目成员自己决定怎样完成任务，领导有方的

【项目管理】提升领导力的方法

【项目管理】提升领导力的方法建立好团队：建立一整体统一的标准，那么你需要遵循以下原则来评估你的团队： 1、与每个团队成员单独会面； 2、在开会前先了解团队成员的个人经历以及其他相关数据； 3、就战略，挑战,机遇,资源以及潜在的改进等方面向每个人提出相同的问题； 4、注意观察团队成员在言语上和非言语上的种种暗示。同时运用你的评估结果，将每个成员归到相应的类别（但不一定立即行动）： 1、保持不动：此员工目前的工作做得很好。 2、保留并培养：此员工需要培养，如果时间允许的话。 3、换到新的职位：此员工业绩不错，但目前的职位无法充分发挥出他或她的能力。 4、有待观察：此员工需要进一步观察并需要制定一份个人提升计划。 5、替换（低优先级）：此员工需要被替换，但情况没有那么紧急。 6、替换（高优先级）：此员工需要尽早被替换。你可能在日后的了解中不断修正这个类别，但是核心是你需要公正的评价每一个人，不能被自己的欲望和冲动所控制。记住我们的目标是为了建立一个高绩效的团队，而不是为了改变而改变，因此，领导力提升，我们要先从自己做起，让我们的下属清楚地了解我们要做什么，我们的价值是什么，我们的方式是什么，辅导并帮助每一个员工来了解我们，建立一个良好的工作环境。第一：领导力提升：建立例会日程给团队成员一个清晰并且提前的关于如何以及何时你期望见他们的信息。这个简单的行为会帮助他们开始了解你以及你的风格。因此，我们要建立一个良好的例会日程，并确保每次例会的主题不偏离，你可以向你的主管们开周例会，员工开月例会，甚至你可以开晨会，你的目标就是要建立一个清晰的公开的双向途径。第二：领导力提升：为早期会议奠定基础在第一次团队会议以前，要逐一见每个成员，或者至少和关键岗位的成员谈话。提前做好首次团队会议的议程，明确你要做什么，达成什么目标，而是随行而为，第一次会议的重要性在于你要清晰的传达的价值和目标，让你所有的下属都能够理解并能够执行。因此，

项目沟通管理和领导能力案例分析范例

A公司是由信管网投资建立的致力于为教育行业提供信息技术咨询、开发、集成的专业应用解决方案提供商，在“数字化校园”领域具有多年的研发经验和相当数量的成功案例。经过长时间的使用和改进，系统已经日趋成熟，获得了用户的信赖。目前通过和有关银行的合作，综合考虑了学校的需求，为“数字化校园”推出了软、硬件结合的“银校通”完整解决方案。半个月前，A公司和u大学合作建设的“银校通”项目正式立项。由于A公司已有比较成熟的产品积累，项目研发工作量不是特别大。张工被任命担任该项目的项目经理，主要负责项目管理和用户沟通等工作。张工两个月前刚从工作了五年时间的B公司辞职来到A公司，由于B公司主要从事电子政务信息系统的集成，故张工在“数字化校园”的业务方面不是特别熟悉。项目组成员还包括李工、小王、2名程序员和1名测试人员，李工主要负责项目中的技术实现，小赵和小高2名程序员主要负责程序编码工作，小王负责项目文档的收集和整理。在A 公司，李工属于元老级的人物，技术水平高也是大家公认的，但李工在过去作为项目经理的一些项目中，工作上常由于没有处理好客户关系为公司带来了一些问题。小王的工作虽然简单但是格外繁重，因而多次向张工提出需要增派人员，张工也认为小王的工作量过大，需要增派人手，因此就事多次与公司项目管理部门领导沟通。但每当项目管理部门就此事向李工核实情况时，李工总是说小王的工作不算很多，而且张工的工作比较轻松，让张工帮助下小王就可以了，不需要增派人员。因而项目管理部门不同意张工关于增加项目组成人员的建议。张工得到项目管理部门意见反馈后，与李工进行了沟通，李工的理由是张工的工作确实不多，总是帮别人提意见，自己做得不多。所以李工认为张工有足够时间来帮助小王完成文档工作。张工试图从岗位责任、项目分工等方面对李工的这个误解进行解释，又试图利用换位思维的方法向李工说明真实情况，但李工依旧坚持自己的看法，认为张工给自己的工作太少。[信息系统项目管理师网https://www.wendangku.net/doc/dc7455493.html,] 【问题1】(8分) 什么是项目沟通管理中的沟通渠道，沟通渠道与沟通复杂性的关系怎样，试根据沟通渠道的计算公式计算该项目小组内部沟通渠道的数量。请用300字以内文字回答。【问题2】(9分) 请用500字以内文字分析该项目中存在的主要项目管理问题，并针对问题提出建议。【问题3】(8分) 请用200字以内文字结合你本人的实际经验，就软件项目中如何改进项目沟通提出实质性的建议。 cnitpm提供的参考答案：【问题1】

项目领导力

项目领导力 Project Team Leadership Duration: 2 Days Price: 45900 Yuan May Aug Nov 18-19(SH) 10-11(SH) 2-3(SH) ￥399/人在线学习（推荐理由：研究证实，持续性的回顾可强化记忆和吸收。） M094：预测项目风险 M159：领导力最佳实践 M189：跨职能管理者的领导力课程意义：项目管理角色的领导力要求是非常独特的，你必须要学会如何同时满足你的项目团队成员和项目本身的需求，这可不是件容易的事情。项目管理领导力包括诸如沟通、激励这样的软技能和如何将项目管理能力综合起来加以应用。研讨会将教会你如何掌握项目管理领导力方面的技能，帮助你成功组建团队并创造一个理想的项目工作氛围。参加对象： * 项目负责人 * 项目经理 * 从事项目管理的部门经理

内容大纲： 1.领导项目的特殊性 * 项目与日常运作的差别 * 项目管理中的难点 2.当今商业环境下如何领导项目 * 理解项目管理的需求及其应用 * 在更深层次的项目干系人基础上进行项目系统分析，深入分析项目失败的原因* 定义项目成功标准、高承诺 * 识别项目经理所需的关键领导技能，并评估你自己的领导风格 3.提升团队发展能力 * 项目团队的组成和特点 * 项目团队发展的各个阶段及与之匹配的领导风格 * 项目团队与其他项目干系人的关系 4.项目中无处不在的沟通 * 项目沟通的障碍 * 在项目的定义和计划阶段中的沟通 * 在项目的实施和结束过程中的沟通 * 运用多样的沟通方式，跨越项目干系人沟通的障碍

5.理解团队动力 * 识别高绩效、有生气的团队的主要特征 * 如何激励你的项目团队成员、如何授权 * 理解冲突、冲突的作用、你的冲突风格以及解决方法 * 调解项目团队成员之间或者项目干系人之间的争端 6.发挥影响力 * 理解项目经理的实力来源，并分析你影响他人的能力 * 成功管理谈判流程的主要技能、战略和战术 * 对不同层次项目干系人的影响力 * 运用系统理念，在项目系统中施展影响力 7.总结：高效项目领导力 * 理解项目经理如何具备高效的领导力 * 选择并运用一些技巧去创造积极的团队动力 * 运用综合案例回顾本课程的理念及其应用工具 Program Outline： 1. The characteristics of leading project * The difference between projects and operations * The difficulties in project management 2. How to lead a project in current business environment * Understanding the need for project management and its application * Analyzing project system and the reasons of project failures based on project stakeholders deeply * Defining project successful criteria and high commitment

项目管理能力模型

项目管理能力模型 Kendall和Rollins注意到，“人位于任何组织和它的系统的核心”。无论技术如何进步，这仍然是真理并将永远是真理。是人在整合业务系统，是人在制定战略、组织结构和控制系统以及人力资源体系，是人提供清晰明了的思维、技能和允诺，从而得到业务的成功。因此，选择合适的人管理项目是重要的。公司应该重视对关键项目的项目经理的任命程序，就像公司十分重视对关键岗位人员的招聘过程一样。然而，大多数组织没有选择项目经理的程序。他们并不知道项目经理该具备何种技能和人格品质才能帮助组织取得成功。企业依靠技术能力确认项目经理的理由在于项目经理能力模型的缺失，该模型用以确定成功项目经理所必需的技能。波士顿大学企业教育中心（BUCEC）联合福克斯（Fox）咨询公司，基于他们在帮助组织提升绩效领域浸淫多年的经验，开发出了一个项目管理能力模型。无论行业、企业文化或其它因素，成功的项目经理具有相同的特点。该模型（见图1）将项目管理能力分成三大类—“技术技能”、“个人品质”和“商业领导力”。

这三大技能统合了项目管理的艺术性和科学性。技术技能强调项目管理的科学性。“个人品质”和“商业领导力”则强调项目管理的艺术性，将“管理”技能植入项目管理中。即使那些遵守项目管理最佳实践和已经建立了项目管理办公室（PMO）的组织也经常失败，因为他们忽略了项目管理的艺术性。设想项目管理是一座冰山，那么水上部分只是所需的技术技能。技术技能易测算和展现，项目管理的艺术性则难以认知和衡量。必须了解在完成项目中人与人之间是如何打交道的真谛，才能围绕他们的技能来建立一个能力模型。为了实现这一目标，我们将三大技能分解成不同的集合体，进而描述成功的项目管理所要求的具体行为（见图2）。集合体被分解成不同的单元，单元又被分解成不同的元素，最终得到它们相应的绩效标准。当评估潜在的项目管理领导人时，相信没有人会完全满足模型中列出的所有标准。不可能存在这样的个体。然而，该模型有助于识别出可能的候选者，他们体现出了项目管理能力所需的许多技能，之后，参照该模型为他们提供必要的培训，

项目经理领导力之探索

项目经理领导力之探索项目管理作为一门新兴学科从诞生到现在已经半个多世纪了,目前已被广泛应用于各行各业。企业的竞争力很大程度上决定于项目管理。项目经理作为项目领导者起着关键的作用。简而言之,项目经理的职责是组织和领导项目团队在限定的时间内利用有限的资源完成符合质量规范的一项任务,具体包括了计划、组织、指挥、协调、控制和评价,以实现项目的目标。对于一些复杂的项目,项目经理不仅需要具备非常丰富的专业知识、财务知识,更需具备全面的人力资源管理的素养。目前国内外对项目管理中如范围管理、进度管理、成本管理和质量管理等方面已有相当系统的研究, 而对项目人力资源管理方面,尤其是项目经理的领导力方面的论著不多。本文着重讨论项目经理所需具备的领导力素质,及其领导风格如何影响项目团队及项目的运行。企业可以通过评估项目经理的领导力素质, 选拔合格的项目经理,同时通过培训的手段培养潜在的项目经理人选,是有积极意义的。 1 项目经理的领导力素养项目经理作为项目团队的关键人物,其作用和地位的重要性是肯定的,对项目成员和整个项目成败的影响力也是勿容置疑的。项目经理是一个非常难当的角色。首先,一些相对复杂的项目往往是跨专业、跨部门,有时也是跨地区的,需要项目经理具备非常丰富的专业知识,来计划、组织、控制、协调项目组的工作。但往往项目经理不是也不可能是每个领域的专家。其次,项目成员多是从职能部门临时抽调来完成一个特定的项目的,人员背景、资历各不相同,这大大增加了项目经理管理的难度。由此可见,项目经理作为项目的领导人决定其成功管理的关键不仅仅在于他掌握了多少的专业知识或是多少的资源,而更在于其领导力水平的高低,在于他如何组织一个高效的、稳定和谐的项目团队,为项目的成功提供保障。项目经理的领导力素养概括来说可以分为四类,即:认识自我的能力、认识环境的能力、自我管理的能力及影响他人的能力。我们可以把它们集合成一个简单的模型。认识自我的能力是基础,有了较高的认识自我的能力才能培养自我管理的能力和认识环境的能力,才能最终达到影响他人,即项目团队成员的目的。

【项目管理知识】领导冲锋――项目中领导力的使用

领导冲锋――项目中领导力的使用创新的项目主管会保持团队成员的生产力并使之专注于项目目标，同时在执行过程中节约时间和金钱。即使你使用了各种方法来确保项目估算的准确性，你仍然有可能将成本预算降低30％，进度预算缩短50％。这是如何做到的呢？关注那些能够影响每天项目进展的“不可见”开销：领导力。位于美国印第安纳州卡斯尔顿市的BeohringerMannheim公司的管理层首先学习到了这一点。这家公司曾尝试推出一种复杂的医疗诊断系统产品，目的是提供居家血糖水平监控。此项目初始估计需要3年的开发时间和1600万美元的预算。如果BoehringerMannheim公司想要停止由强生公司的一项“跳跃性”产品OneTouch血糖仪所引起的异常迅速的市场份额流失，他们可没有36个月的时间。当硝烟散尽时，这个项目的完成只用了18个月和不到1200万美元。在将产品推向市场之后，公司迅速夺回流失的市场份额并且持续巩固了市场地位。此项成功的秘密在于公司强调的领导力。加强项目力量 BoehringerMannheim公司采用了一系列的领导力方法来帮助开发其创新性的居家血糖监控系统。创立一个共同的愿景和目标并清楚地传达出去。管理层知道公司不可能长期承受市场份额的流失。为了重获竞争优势，公司需要尽快得到一个更先进的新产品，这样，从项目起始只有18个月的时间。公司员工被告知：此项目对公司的未来生死攸关。这项“昨天就需要”的需求被传达给所有被认定有特殊技能和声望的潜在项目参与者。团队成员得到建议指出个人和职业承诺的可能水准将是他们从未经

历过的，如果不能专注地投入进来，他们就不用考虑自己了。如果潜在地团队成员退出将不会带来任何负面效应。对目标的良好沟通造就了一个由超过200名见多识广的忠实专业人员组成的团队，他们专注于在创纪录的时间内将一个出色的医疗诊断产品引入消费市场。明确角色与职责。借助工作分解结构（WBS）作为框架，项目成员对各自的工作包同初步的职责分配矩阵有了总体的认识。更为重要的是，每位成员都被鼓励去置疑工作定义直到他们完全满意管理目标在技术上清晰明确，并且在实现时间及成本期望上达成共识。良好定义的工作包完成指标提供了简单的监控手段以确认达成管理和绩效预期。这种工作分配的决策方法使项目团队可以仔细评估和考虑由工作内容和技能不匹配所造成的潜在影响（对时间和成本估计的准确性）。另外，工作包的一致性和专业性有助于获得团队成员的认同和全心全意发自内心的承诺。接下来，管理层扩展单个成员的授权，包括与技能相匹配的权威。在工作进展度量和问题分析上，管理层借用了“没有消息就是好消息”哲学的自由度与灵活性。只有对共同期望的重大破坏时才需要向更高的管理层做正式汇报，其中包括那些纠正措施的建议。识别关键接口。在一份详细的输入/输出流程图和工作包级别的WBS的帮助下，项目成员可以确定他们自己特定的工作职责的时效性在多大程度上与其他工作包相关联。使用关键路径法（CPM），公认的前导关系决定了项目时间和工作包的重要的线性关系（路径或链）。为了评估风险并考虑单个工作包耗时不确定性和资源可用性的影响，项目团队采用了计划评审技术和蒙特卡罗模拟法。他们分析时间关联接口的图谱来

07 项目管理软技术-第七章项目领导力

项目管理软技术 Soft Technology In Project Management 尚德机构洪七公（红老师）zangyunhong@https://www.wendangku.net/doc/dc7455493.html, 主讲老师：尚德何老师邮箱：hesongkun@https://www.wendangku.net/doc/dc7455493.html, 项目本QQ ：800056353

尚德机构洪七公（红老师）zangyunhong@https://www.wendangku.net/doc/dc7455493.html, 第7章项目领导力 Project Leadership 主讲老师：尚德何老师邮箱：hesongkun@https://www.wendangku.net/doc/dc7455493.html, 项目本QQ ：800056353

项目领导力的基本理论 7.1自我管理能力人际关系能力组织领导能力商业管理能力内涵领导力主要包括以下四个方面：

项目领导力的基本理论 7.1 分类领导力实质上就是指领导者的影响力，是领导者用以影响被领导者的能力，一般包括权力性领导力和非权力性领导力由组织赋予的在领导者实行之前就获得了的要被领导者服从的影响力，其核心就是权力。领导者通过自身良好的综合素质和行为的体现，建立领导威信，从情理上影响下属，使下属团结在自己周围的一种凝聚力。外界赋予领导者自身因素产生的，更加持久，常常能发挥权力性领导力不能达到的作用，该类领导力越大越有助于权力性领导力的发挥。

项目领导力的基本理论7.1 领导者与管理者的区别真诚前瞻性综合能力感染力真诚是领导者区别于管理者的一个最重要的特征。一个管理者可能为了完成任务而采用不同的方式，有时甚至不择手段。但对于一个领导者来讲，真诚是一种美德，是一种原则，更是获得追随者的一种能力。领导者区别于管理者的第二个重要品质是前瞻性。一个管理者的重要职责是组织、秩序、履行和落实；而一个优秀的领导者需要视野和眼光。

成功项目经理的三种领导力行为

2011年4月6日，7:14 AM PDT 摘要： Andy Makar讨论了每一位项目经理都应当努力展示出来的三种领导力行为。让我们看看你如何给这个清单锦上添花。许多项目管理的文章关注的都是工作的技术层面(比如说最新工具、模板，或技术之类有助于进行范围、进度以及人员管理的东西)，但是社交及文化层面的项目管理一样重要。领导力、团队协作、协商、问题解决，还有政治等对于项目的成功也会产生重大影响。商业院校和职业发展课程可以教给你领导力框架，但是领导力行为则需要你自己掌握并展现出来。为了实现成功的项目交付，我曾就职的一家公司识别出了三种项目经理应当展现出来的领导力行为。现在，我们就来看一看这三种领导力行为。领导力行为 #1：展示获得结果的动力项目管理并不简单，也不是充满荣耀。现实情况是，项目是艰难的，会充满压力、令人沮丧，并存在可能令最终目标偏离的管理挑战。(无视艰难险阻) 专注于这些需要完成的任务，把最终目标永放心中，说易行难，尽管如此，这两种观念都是至关重要的。高效能的项目经理会担负起实现项目定义的结果的责任;这意味着你不能够仅仅把任务分派下去然后等待状态更新就了事了。在我的部分项目中，我从来都没想到过自己会成为负责遗留系统的数据清理或为了准备下一天的工作场所而不得不干后勤或管理事务的人;然而，有时候完成后勤工作并专注于最后的结果有助于推进项目向前行。领导力行为 #2：要求了解真相为了做出最佳决策，项目经理需要了解影响到项目的真正问题或风险。高效能的项目经理需要从自己的团队那里了解到真相，从后把真相带到管理中去，让自己同事知道。用五花八门的托词让大事化小小事化了无助于项目团队或项目经理取得成功。拒绝花言巧语、政治博弈，通过让团队成员言简意赅地解释状态，则整个团队都会从中受益。领导力行为 #3：展示勇气项目不会总是按照计划进行的，而展示当前状态更新并描述任何改善项目性能的正确行动则是项目经理的工作。在某些组织文化中，存在一种回避汇报坏消息直到一切都已经太迟的倾向。如果你提供一种积极的状态更新，那么也许就能够获得多一点的时间来自己解决问题，但是一旦项目陷入麻烦，项目经理通常就需要管理支持和关注以帮助让事情好转。项目出现了问题，要去寻求帮助，这些都需要沟通，而沟通需要勇气。与团队中表现不好或并未提供必要支持的成员交谈需要勇气。取消项目以便节约资金或让员工知道自己在项目中已经没有了位置，做出这些艰难决定需要勇气。作为项目经理，这些处境都是困难的，但处理这些事情是我们的工作。

(项目管理)项目领导力框架方法

项目管理是一个复杂的系统工程，不但要理事而且要管人。而现代管理告诉我们，在有了传统管理方法的基础后，更应该发挥领导力来达成业绩。因此援引领导力的定义：领导者通过影响人们，并通过人们来达成人们和领导者的目标；而定义只是定义，停留在理论概念层面，在复杂的项目管理中，如何有可章可循有步骤可操作来说实施领导力而综合各方达成项目目标呢？这就需要一套行之有效并且经过实践检验的方法论体系，初学者和项目经理通过应用这些领导力框架，就可以有体系的完成复杂的项目管理过程。这里就为大家奉献《项目领导力框架方法》，本文介绍作者jin(12783747)在工作实践中的一些项目领导力框架方法，这里的介绍仅仅是冰山一角，但总结和给出的知识体系会确保来自第一线的、多年的、复杂跨部门、整合内外资源项目管理和领导力的实践经验。本文的项目领导力框架方法，更适合和更鼓励是员工自己经过思考而发现的公司内部变革或外部合作的全新项目，有员工自己提出倡议和说服领导，并有员工亲自去实现。当然，方法是相通和原理一致的，因此本文不对特别项目或公司情况作过多假设。如果读者认为本文项目题材与读者面临的项目差别很大，但这里依然可以放心的说本文浓缩的经验是可以适用和帮助相当多的内外合作项目的。本文从“第一项目”谈起，jin特意起了这个题目，也作为整个文章的起点。公司的项目大约有2类，一类是上级布置或你的工作任务，另一类就是员工自己提议给公司而得到采纳的。前者的项目，如果任命了你，也就去管理吧。下文也有介绍如何管理。然而本文则强调，在机构中如何脱颖而出，如何崭露头角。当然不是鼓励大家投机取巧，不是鼓励大家不做好本职工作，而是鼓励大家在完成好本职工作的同时，也放眼公司、也为机会做好准备、时刻准备着，时刻为公司业务和发展着想，时刻从CEO、总裁的高度来思考业务，站在公司立场上考虑事务。这里说“第一项目”是鼓励大家在工作上发挥主动精神、发挥主人翁作用，通过为公司创新新项目而实现自己的价值。一句话，鼓励你代表公司。这里说的“第一项目”就是指在公司中从来没有人做过的创新项目，可以是新业务领域，可以是外部的创新合作。【第一项目如何诞生？】第一项目，作为创新项目，作为公司里面从来没有人操作过事情，需要平时就保持对公司业务的关注，对行业的关注，通过长期的观测和研究，发现灵感，发现新业务新合作机遇的灵感；然而不是有灵感就可以成功的，而要观察和寻求合适的时机，然后抓住机会主动向公司提出倡议，主动请缨去承担新项目。而在方琎的职业生涯中的每个企业都可以很有成就感地回顾很多个“第一项目”。当然，不要异想天开，而是基于公司实际和业务情况进行的可行的创新。这样就是“第一项目”的诞生可能。【创新合作价值】公司业务的创新属于内部的业务机会，由于各行不同。这里倒是特别介绍一下，对外合作中如何创造机会。这里的关键字是“价值”，所有的合作的可行，其关键就是基于互利双方、各取所需的“价值”。因此当你在关注对外合作机遇的时候，一定要思考权威方也就是合作方的业务与你所在机构的业务有哪些合作创赢得价值机遇。这里之所以是权威方，是比喻合作方一定是在某方面有独特价值，以至于可以称为权威。这样才能创建合作对机构带来的提升和新机会。【长远和独特价值】既然合作是为了发现和创造新价值，那么就要特别分析应该从哪些方面关注价值。这里分享一个参考价值分析框架：1）合作是否以及带来哪些独特不可替代的用户价值？；2）合作是否以及带来哪些对机构的业务创新?；3）合作是否以及带来哪些对机构形象上的提升？；4）权威方的合作是否长久还是短暂联姻？回答好至少这4个方面的提问，可以帮助你更好思考合作是否值得倡议，以及如何利用和发挥好价值。【合作策划】既然分析了价值，接下来要考虑合作双方在落实价值方面，都可以有哪些结合点和碰撞灵感的地方。建议的考虑框架是，除了双方直接业务的合作创新之外，还有双方的用户有哪些交集？通过合作给双方用户带来哪些价值？合作双方公司LOGO和象征物本身

未来领导力之项目管理能力

“未来领导力”之“项目管理能力” 项目管理包括时间管理、批判性思维能力、创造性思维能力、解决问题能力、组织管理能力、细节把握能力、独立运作能力、逻辑思维能力等。对于孩子来说，一个游戏，一次家庭作业就是他们的小项目，而管理，包括管理团队、管理时间、事物、情绪等各方面内容。从小接受正确的教育、养成良好习惯，具备项目管理能力，是国际化高素质人才的素养和能力基础。时间管理帮孩子养成有计划、善规划的好习惯 “一寸光阴一寸金，寸金难买寸光阴。”当孩子晃着小脑袋背诗词时，也许他还不能完全理解其中含义。美国的民谣《Sarah Would Not Take The Garbage Out》家喻户晓，每个小朋友都知道不守时、拖延的孩子没人喜欢。在幼儿园Pre-K到K阶段，孩子们懂得了时间的概念，“3-2-1-Stop！”……瑞思老师口令一下，孩子们纷纷坐回到自己的位置，把注意力集中到课堂学习内容上。在S1，孩子们开始有了顺序的概念。如，小学员能用英语讲述整理书包的步骤、春夏秋冬季节交替的故事。课间，去卫生间排队走、洗手时按照墙上指示一步步去做…… 在S1以后，孩子已经可以主动制定每日、每周的学习计划了！这样的教学场景数不胜数，锻炼孩子的安排时间、统筹事件优先级的能力。如：2个小时内做4件事，怎么安排？Peter说：“4点放学后，我先去商店买花去看望生病的爷爷，然后在路过的电影院买2张电影票，接下来到离家不远的图书馆还书，6点准时回到家中。先做重要的事，再看怎么走不绕远，还得抓紧时间否则图书馆就关门了……” 瑞思博士点评：时间就是生命，欲达成功需管好时间。在瑞思体系，培养孩子从建立时间概念、排时间顺序，到孩子主动去制定计划，并按照优先级去落实执行，最后利用自由时间去休息娱乐。从小养成做事有条不紊、高效利用时间的习惯。批判性思维启发孩子多维思考，创造性地解决问题传统教育考试中A就是A，如果回答是B，就会有一个鲜红的“×” 在美式课堂，老师会为孩子突发奇想的建议高呼：“你太棒了！” 树叶一定是绿的吗？小组长Yolanda说，“看我们小组画的房屋与树！绿色的树是春天，黄色的树代表秋天来了，五颜六色的是圣诞树……” 在数学课上，只有一把尺子，只能用估算的情况下，小Carl用脚步量，Lucy用自己的一根长头发来量，Mike把自己的腰带解下来量……小朋友想法是十足多。逻辑思维培养孩子发现问题与解决问题的能力在瑞思语文课上，有多样的阅读体裁，丰富的文章故事，孩子们在兴致勃勃的学习过程中培养了对比、分类、归纳与总结等逻辑思维能力。 “如何让悲伤的鞋匠开心?”“如何帮贫穷的夫妇过好年？”老师启发孩子置身于故事情