拈花湾运营策略分析

设计院运营管理模式教学文案

设计院运营管理模式

设计院运营管理模式 XXX设计院经过多年经营现形成了成熟的运营管理模式： 一、共七个部门 1、办公室 2、经营部 3、技术质量部 4、综合管理部 5、设计部 6、财务部 7、文印部 二、职责范围： 一）办公室 1.人力资源开发与管理工作 a)组织起草公司各部门职责和岗位职责、岗位描述，组织起草公司工作流程。 b)拟定公司人力资源招聘方案和计划，在公司批准后具体实施。 c)起草或参与拟定人力资源培训计划，在公司批准后具体实施。 d)起草公司岗位人员能力评价准则，协助技术委员会进行技术人员岗位能力评价。组织起草公司绩效考核方案与计划组织实施人力资源考核的具体事项，公司绩效考核方案与计划。 e)组织起草公司绩效考核方案与计划。 f)组织起草工资、激励、福利方案，核算人员薪酬标准，在公司批准后具体实施。

g)根据公司人事管理规定和决定，起草或拟定人员进出、职务任免、薪酬调整等文件，在公司批准后，具体实施。 2.劳动关系管理工作 a)组织起草公司劳动合同实施细则，在公司批准后具体实施。 b)组织办理员工入院、离职、退休等手续。 c)组织社会保险基数增减变化的确认，具体实施与社会保险有关的工作。 d)参与处理有关劳动争议。 e)参与工伤事故的内部确认工作。 3.职称与注册管理工作 a)组织起草职称与注册管理的各类文件，在公司批准后具体实施。 b)组织各类职称、注册等资格的考试、考核、申报、评审确认等工作。 c)组织实施注册师的注册、培训、聘用工作。 4.文秘与行政工作 a)负责公司的文秘工作，起草、印制、发放公司文件。 b)参与公司有关会议的组织工作，并进行会议记录。 c)负责组织搜集与企业有关的来自各级政府的政策、文件以及相关方面的信息。 d)负责公司内外部文件、信函、传真、电子邮件、通知的传递。 e)负责对涉及保密文件的保管、借阅、处置和销毁的管理。 f)负责保管公司除设计生产以外的各类文件与合同文本，保管各级政府有关文件、人力资源档案、公司大事记、公司会议记录和有关证章、奖品、奖杯、证书（包括获奖证书）礼品。 g)保管使用公司摄影摄像器材，保管各类非学术、科研、技术的影像资料。 5.宣传工作与企业文化建设 a)起草、拟定公司的内外部宣传计划，组织公司的内外宣传工作并实施。 b)负责组织起草企业文化建设方案与计划并实施。 6.其他工作 a)收集公司内外人力资源状况等信息，向公司提供分析数据。

委托运营模式分析

委托运营模式分析 ——发电企业委托运营管理实践与探索之一 文／中国华电集团发电运营有限公司 近期，中国华电集团发电运营有限公司（以下简称“运营公司”）组织了委托运营管理专题调研，调研对象包括中电投运行公司及其下属的3个项目部、广西来宾B电厂、福建湄洲湾电厂、湖北西塞山电厂、湖南石门电厂等。通过调研，对委托运营管理模式有了更深入的认识。本文拟重点对委托运营模式的优缺点进行分析，同时结合工作实践，对完善委托运营模式进行初步思考。 委托运营模式的优势与意义 随着发电市场的开放，电厂投资主体多元化和产权多元化的进程加快，将电厂的所有权与经营权分开，开始成为一种选择。同时，电源建设的迅猛发展，大量的新建电厂由于缺乏生产管理人员和技术骨干，开始寻找专业公司合作。上述背景，催生出了“委托运营”这种新的电厂管理模式即电厂管理由投资方（以下简称“业主方”）和生产运营方（以下简称“运营方”）两个独立的主体完成。电厂发电设备的运行、维修以及相应的管理工作委托给运营方负责，业主方主要负责电厂的资产保值增值、成本控制、燃料采购、电量电价等经营管理。双方以合同明确各自权利和义务。其优势与意义主要在于： 1．共性优势 ①“自留地”与“责任田”分明，有利于专业化管理。委（受）托双方承担的工作各有侧重，业主方可充分发挥其掌握经营自主权、掌控资金和良好公共关系等优势做好电厂经营管理工作，能集中精力种好“自留地”；而运营方则充分发挥其生产管理和运行维护技能优势，做好电厂安全生产、经济运行，以优良的业绩完成生产发电工作，能驾轻就熟种好“责任田”。 ②压力与动力并存，有利于提升发电运营管理水平。委（受）托双方是 一种合同关系，业主方通过合I司明确运营方的责任、义务，并随时对运营方的工作进行监督，使运营方承担着具体的、面对面的压力。如在湄洲湾电厂运行维修协议中，专门对厂长的更换条件作了明确的规定，假如受托工作没有做好，业主方首先可能撤换的是厂长。厂长的压力大，管理自然更严格。同时协议中明确了合同中止的条件，运营方任何员工的一个重大工作失误都可能导致全厂员工

企业集团资本运营模式分析

企业集团资本运营模式 分析 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】

企业集团资本运营模式分析 在市场经济条件下 ,资本运营是企业经营战略的根本性变革 ,而资本运营的关键是对资本运营模式的战略性选择 ,使资本得到迅速扩张、有效积聚和最优配置。 当今世界经济格局已进入以大公司、大集团为中心的时代。我国已经明确以发展具有国际竞争力的大型企业集团作为今后企业改革与发展的重点，中国企业正面临以增强核心竞争力为基础的战略转型期。诺贝尔经济奖获得者、美国经济学家史蒂格勒曾说过：纵观世界上着名的大企业、大公司，没有一家不是在某个时候以某种方式通过资本运营发展起来的，也没有哪一家是单纯依靠企业自身利润的积累发展起来的。随着国内市场的进一步成熟以及竞争的进一步加剧，传统的企业增长方式已无法跟上发展的步伐。只有把企业的各种要素，包括产品、技术、设备、厂房、商标、战略、服务、文化、管理团队等等，以资本的形式，进行流动、整合和重构，进一步优化配置，形成合力，才能实现新的突破。一些在改革开放中发展壮大的企业集团，为应对WTO的挑战，提升国际竞争力，把公司做大做强，借鉴一些发达国家跨国公司的发展经验，采取了与众不同的资本运营模式，增强核心竞争力，以谋求拥有独特的战略地位。所谓资本运营，就是对集团公司所拥有的一切有形与无形的存量资产，通过流动、裂变、组合、优化配置等各种方式进行有效运营，以最大限度地实现增值。从这层意义上来说，我们可以把企业的资本运营分为资本扩张与资本收缩两种运营模式。 一、扩张型资本运营模式 资本扩张是指在现有的资本结构下，通过内部积累、追加投资、吸纳外部资源即兼并和收购等方式，使企业实现资本规模的扩大。根据产权流动的不同轨道可以将资本扩张分为三种类型： 1、横向型资本扩张

蒙牛集团运营管理模式分析

蒙牛集团的运营管理模式分析 08计算机班马超 摘要：蒙牛集团创立之时，面临的是“三无状态”：一无奶源，二无工厂，三无市场。但是凭借着其强大的战略管理、供应链管理、成本控制和质量管理的各项成功的运营管理举措，实现了企业的飞速发展，生产规模不断扩大。观察其运营管理的理念和发展模式，对同行业其他企业还是很有借鉴和学习意义的。 关键词：运营管理，跟随战略，成本控制，业务协同 正文： 一、后来居上的跟随战略 1999年，蒙牛成立之初，力量非常弱小，生存环境却极其恶劣。为了不被市场淘汰，尽快赶上领先的企业，蒙牛以跟随战略迅速缩短了与伊利的差距，在2004年以后，又逐步开始超越。蒙牛跟随战略的实施，主要有以下4步： 1、放低姿态，避免和伊利直接冲突。成立之初，蒙牛和伊利之间存在种种矛盾。为了减少冲突和避免不必要的麻烦，为了不抢夺伊利的奶源，同时也是为了保护自己，蒙牛很快制定了三个“凡是”政策：第一，凡是伊利等大企业有奶站的地方蒙牛不建奶站；第二，凡是非奶站的牛奶，蒙牛不收；第三，凡是跟伊利收购标准、价格不一致的事，蒙牛不干。这些措施，把蒙牛和伊利的利益区隔开，从而避免了直接冲突。 2、暗度陈仓，宣称要做“内蒙第二品牌”。忍耐只是防守性的行为，更聪明的是化被动为主动。聪明人善于把坏事变为好事，把危机转化为机遇。在2000年前后，蒙牛提出了“创内蒙古乳业第二品牌”的创意。当时内蒙乳品市场的第一品牌当然是伊利，蒙牛当时还名不见经传，连前五名也进不去。但是蒙牛的聪明也就表现在这里，蒙牛通过把标竿定为伊利，使消费者通过伊利知道了蒙牛，而且留下的印象是：蒙牛似乎也很大。这种策略还有一个额外的好处，就是在一定程度上降低了伊利的“敌意”，这对初生的蒙牛来说非常重要。 3、 3、并驾齐驱，创造“乳都”的概念。蒙牛的“内蒙第二品牌”的创意使用的时间很短，在蒙牛业绩突飞猛进，蒙牛真的成为内蒙的第二品牌之后，就很少使用了，而开始以平等地位和伊利并驾齐驱，并放眼全国，提出了“中国乳都”的宣传口号，而且在很长时间内使用。“乳都”概念的提出，突出了内蒙乳品品牌在全国的地位，而蒙牛作为内蒙最好的乳品企业之一，同时又是“乳都”概念的创造者、宣传者，自然而然就给人留下印象：蒙牛是“乳都”企业群中的第一品牌，虽然此时的蒙牛比伊利还是有一些差距的。 4、挑战第一，主动出击实现反超。在蒙牛提出“乳都”概念的同一时期，蒙牛依靠从摩根斯坦利等知名投资机构得到的巨额投资，为蒙牛超常规发展奠定了基础。2003年以后，再也没有在宣传中把自己和伊利相提并论，而是开始主动出击，此时的蒙牛已经羽翼丰满，2004年，蒙牛成功在香港上市，解决了资金问题，更是采取了一系列大手笔，力争成为中国乳品行业的第一。2005年初，蒙牛斥资3亿元、日产量为100吨的通州工厂落成，它是亚洲第一大规模的酸奶研发生产基地。酸奶是一个发展潜力巨大的产品，蒙牛之所以要斥资建设这个基地，而不是采取虚拟经营的方式，就是因为蒙牛要依托这个基地为自己的赶超战

集团化管理模式及优势

集团化管理模式及优势(图) 集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施。集团管理控制模式的选择将成为集团化管理所需要考虑的首要问题。 一、集团管控模式的内涵 集团管控模式是一个相互影响、相互支持的有机体系，其确定过程需要涉及到三个层面的问题：： 首先是狭义的管理模式的确定，即总部对下属企业的管控模式；其次是广义的管控模式，它不仅包括狭义的具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择（直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式）、对集团重要资源的管控方式（如对人、财、物的管控体系）以及绩效管理体系的建立；第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。 二、三种具体管控模式 根据总部的集、分权程度不同，可以把总部对下属企业的管控模式而划分成“操作管理型”、“战略管理型”和“财务管理型”三种管控模式。这三种模式各具特点： 1.操作管理型： 总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。总部保留的核心职能包括财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。 2.战略管理型：集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。 3.财务管理型： 集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不 多，主要是财务管理人员。GE公司也是采用这种管控模式。这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。 操作管理型和财务管理型是集权和分权的两个极端，战略管理型则处于中间状态。根据实际运用情况，通常又将战略管控型进一步细划为“战略控制型”和“战略设计型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。 三、广义的管控模式 广义的管控模式由于影响的因素很多，各企业所处的行业竞争环境和自身条件又各不相同，因此，并不存在一个“标准”或“万能”的模式，也没有“最佳”的模式，只有“最适合自己”的模式，而且它们还必将随一些外界因素的变化而不断调整。 例如，影响集团公司组织结构具体形式的因素有竞争环境、公司战略、业务组合、行业特点、企业规模、管理传统、政府政策、法律规定、集团所处的不同发展阶段，等等，甚至包括经营者的风格。因而在现实生活中，集团公司的组织

集团化管控模式设计方案(新)

集团化异地管控模式的选择 水晓丽 目录 一、集团公司管控模式比较 （一）财务管控型 （二）战略管控型 （三）运营管控型 二、集团现状分析 （一）现有业务介绍 （二）现有管控模式 （三）公司总体战略 三、案例分析：华润 四、集团管控模式选择 （一）影响管控模式选择的因素分析 （二）异地管控模式匹配模型 五、管控模式执行过程中应注意的问题

（一）总部功能定位 （二）人力资源管控 （三）跨地域业务实行财务一体化管理（四）异地用工中的法律风险控制六、结语

摘要：根据集团的“走出去战略”和集团中长期战略规划，集团的公司规模势必越来越大，异地子公司也越来越多，跨地区程度越来越高，未来还将开发国际业务，投资控股关系也越复杂，选择合适有效的经营管理模式将是集团扩张发展过程中最大的挑战。本文主要通过综合比较集团化企业发展过程中常见的三种管控模式，从而分析建议集团今后集团化发展异地管控模式。 集团（以下简称“集团”）注册资本1亿元，总资产亿元，下属成员公司9家，人员4038名，涉足酒店、高尔夫、景区、游艇游轮、文化休闲和健康养生六大产业。毫无疑问，集团未来的发展势必朝着集团化方向，集团型企业相对于单体企业来说，有利于发挥协同效应，挖掘各业务板块的战略运营潜力，在不同专业和地域间更好的配置资源，并通过利用集团资源控制及规模化的整体优势，有效抵御经营风险。 根据集团的“走出去战略”和集团中长期战略规划，集团的公司规模势必越来越大，异地子公司也越来越多，跨地区程度越来越高，未来还将开发国际业务，投资控股关系也越复杂。选择合适有效的经营管理模式将是集团扩张发展过程中最大的挑战。因为集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施。

集团运营模式管理规定

集团运营管理规定 一、总则 1、为构建具有特色的集团运营模式，为提升执行力和保证集团战略的有效实施，使集团在竞争多变的环境中保持良好的生存和发展态势，特制定本规定。 2、本规定所称集团运营是指既定战略下，集团特有的产、供、销、人、财、物的战略层面的有序管理方式。 本规定从集团运营组织体系、集团治理、集团运营体制、母公司运营、子公司运营、准子公司运营等六部分，对集团战略层面的管理方式予以规范。 3、本规定适用于集团组织机构设立、职责划分、协调控制和制度建立等，与运营有关的各种管理活动。 二、集团运营组织体系 1、集团是多个经济实体的联合体。在各自的职权，经营范围内从事经营管理活动，并承担相应的民事法律或经营责任。 2、集团不享有法人地位，不承担民事责任。 3、集团成员有母公司、控股子公司（以下简称子公司）、准子公司三种类型。 4、准子公司指在建项目，或者具有完全独立法人资格，但缺乏能力和条件自我经营母公司控股子公司。 5、母公司在运营组织体系上，把不具有独立法人资格的准子公司视为集团成员的一类。 集团不设立专门的协商议事机构，母公司代替集团行使管理职能。 6、集团成员间主要由产权关系联结。 7、集团内部其他联结纽带为： （1）人事纽带；（2）财务纽带（3）资金纽带；（4）投资纽带；（5）战略规划纽带；（6）市场纽带；（7）资源纽带；（8）技术纽带；（9）产品纽带；（10）信息纽带；（11）企业文化纽带；（12）品牌纽带。 准子公司还有（13）生产协调纽带；（14）契约纽带；（15）行政、计划纽带。 通过以上多种纽带把集团成员联结成一个有机整体。 三、集团治理 1、母公司和子公司按照“三会一制”的公司治理要求规范运作；