电子讲义-管理学(20060518)

管理学电子讲义

第一章管理概述

[本章教学目的与要求]

1.理解管理的基本定义与特性，掌握管理的基本手段。

2.了解管理的研究对象、研究方法和框架结构。

[本章主要内容]

一、管理的含义

（一）管理的定义

1.泰勒的定义

2.法约尔的定义

3.孔茨的定义

4.西蒙的定义

5.罗宾斯的定义

6.美国管理协会的定义

7.我们的定义

（二）管理的本质特征

二、管理的性质

（一）管理的二重性

（二）管理的自然属性：科学性、艺术性、动态性、创造性、经济性三、管理与环境

（一）一般环境

1.政治与法律环境: 政治环境是指制约和影响组织的各种政治要素

及其运行所形成的环境系统 ,包括政治制度、政党制度、政治性

团体、党和政府的方针政策和国家的政治气候。

2.法律环境是指与组织相关的社会法制系统及其运行所形成的环境

系统 ,包括国家的法律规范、国家的司法及执法机关、企业的法

律意识

3.经济环境: 经济环境是指构成组织生存和发展的国际国内经济发

展状况、国家经济政策及其运行所形成的环境系统 ,包括社会经

济结构、经济发展水平、经济体制及宏观经济政策

4.社会文化环境:社会文化环境主要包括组织所处国家的人口状况、

社会生活方式、主导意识形态、信仰状况、教育状况、财富状况、

社会环境状况、婚姻状况、文化状况及社会服务状况。

5.科技环境是指组织所处的社会中的各种科技要素及其运行所形

成的环境系统 ,包括社会科技水平、社会科技力量、国家的科技

体制、国家的科技政策和科技立法

（二）具体环境

1.竞争者

2.市场

3.供应商

4.利益团体

5.与组织有直接关系的的法令和政府单位

（三）组织与环境的关系

四、管理学的特点、内容和学习方法

（一）管理学的特点

1.一般性

2.综合性

3.历史性

4.实用性

（二）管理学的内容

1.二重性角度

2.历史性角度

（三）管理学的学习方法

1.唯物辩证法

2.系统方法

3.理论联系实际

[本章思考与练习]

1.如何理解管理的定义？

2.举例说明管理的特性？

3.管理的基本手段有哪些？各有何作用？

4.管理的人性假设有哪些？分别相应采取何种管理方式？

5.管理的研究对象有哪些？

第二章管理思想的发展

[本章教学目的与要求]

1.认识西方管理思想的演变过程，掌握每个阶段的主要观点和代表人物。

2.理解西方管理思想之间的内在联系和变化原因。

3.理解现代管理理论的探索与突破

4.掌握现代管理理论的特点与主要观点

[本章主要内容]

一、早期管理思想

（一）中国古代管理思想

（二）西方早期管理思想

二、古典管理理论

（一）泰罗的科学管理

1.泰勒（Frederick W. Taylor, 1856-1915）:美国人，工程师，

科学管理之父。

2.泰罗制的主要观点

3.泰罗制原理

4.泰罗提出了四项科学管理原理（原则）

5.评价

（二）法约尔的一般管理

1.一般管理理论，着重研究管理职能和管理原则。

2.法约尔对管理的贡献—主要体现在他对管理职能的划分和管理

原则的归纳上。

（三）韦伯的行政管理

1.Weber的主要贡献是指出了“理想的行政组织体系”理论，这集

中反映在《社会组织与经济组织》一书中。

2.马克斯.韦伯（Max Weber, 1864-1920），德国人,组织理论之父。

3.韦伯是德国著名的社会学家，提出了“理想的行政组织理论”。

4.他在管理理论上的研究主要集中在组织理论方面。主要贡献是提

出了所谓的“理想的行政组织理论”。因而被称为“组织理论之父”。

5.韦伯认为，理想的行政性组织应当以合理——合法权力为基础，

不是以个人或世袭地位为基础。韦伯设计出了具有6大特征的组织系统。

三、行为管理理论

（一）梅奥的人际关系理论

（二）组织行为学

四、现代管理理论丛林

（一）社会合作学派

（二）经验学派

（三）技术学派

（四）人际关系学派

（五）决策理论学派

（六）管理科学学派

（七）管理权变学派

（八）管理系统学派

五、代管理理论的探索与突破

（一）现代管理理论的探索

１、系统管理理论

２、权变管理理论

（二）现代管理理论的特点

1.强调系统化

2.重视人的因数

3.重视非正式组织的作用

4.广泛的运用先进的管理理论和方法

5.加强信息工作

6.把效率和效果结合起来

7.重视理论联系实际

8.强调预见能力

9.强调不断创新

10.强调权利集中

（三）现代管理理论的主要观点

1、战略观点：

2、市场观点：

3、变革观点：

4、竞争观点：

5、服务观点：

6、专业化观点：

7、素质观点：

8、开发观点：

9、经营观点：

10、风险观点：

[本章思考与练习]

1.古典管理理论的主要代表人物有哪些？并介绍他们各自的理论和观点？

2.梅奥人际关系学说的主要内容有哪些？

3.现代管理理论丛林的主要学说有哪些？简单介绍各自的内容。

4.当代管理创新的趋势体现在哪些方面？

第三章计划

[本章教学目的与要求]

1.理解计划的含义和作用，认识计划的类型和表现形式

2.了解计划的编制过程，掌握滚动计划法

3.掌握目标管理的基本内容，能正确认识其优、劣。

[本章主要内容]

一、计划概述

（一）计划的含义

1、计划工作的概念：计划工作是指制定计划，即根据实际情况，通过

科学地预测，权衡客观的需要和主观的可能，提出在未来一定时期内要达到的目标，以及实现目标的途径。

2、计划工作的任务（5W1H）

（二）计划的种类与程序

1．计划的种类

（1）按计划的形式分类

哈罗德? 孔茨和海因? 韦里克按不同的表现形式，从抽象到具体，将计划分为一个层次体系：使命、目标、战略、政策、程序、规则、规划和预算等，如下图所示。从他们的分类，我们可以理解，计划是多种多样的。

（2）按职能分类

可以按职能将企业的经营计划分为销售计划、生产计划、采购计划、供应计划、新产品开发计划、财务计划、人事计划、后勤保障计划等。

（3）按明确性分类

按明确性可将计划分为具体计划（Specific plans）与指导性计划（Directional plans）。

2．计划工作的程序

任何计划工作，其工作步骤都是相同的，依次包括如下内容：估量机会，制定目标；确定计划工作的前提条件；拟定可供选择的方案；评价可供选择的方案；制定辅助计划；通过预算使计划数字化。

（三）计划工作的原理

二、目标管理与战略

（一）目标的含义与性质

1、目标的含义

（1）是根据组织的使命而提出的组织在一定时期内所要达到的预期成果。

（2）现任丰田公司总经理渡边说：“丰田要正直、扎实、彻底地推进远景规划，把通过生产产品和汽车为人和社会服务当成使

命。”“丰田2010年全球远景规划”，提出到2010年，丰田在

全球市场上要确保15％的市场占有率，这是丰田使命的具体体现。

2、目标的性质(SMART)

（1）目标可以分突破性目标和控制性目标。

（2）目标的层次性。从组织结构的角度看，组织目标形成一个有层次的体系，从社会经济目标到特定的个人目标，分层次、分等级组

成。

（3）目标的多重性:所有组织的目标都是多重的。企业除了追求利润，还追求增加市场份额，提高员工的福利待遇等。80家美国最大公

司的研究结果表明，每家公司设立的目标数量平均为5～6个，最

多的有18个。

（4）目标的网络化：一个组织的目标通常是通过各种活动的相互关系、相互促进来实现的。组织中各类、各级目标构成一个网络，网络

表示研究对象的相互关系。

（5）目标的时间性:短期目标是长期目标的基础。

（6）目标的可考核性:我们强调目标必须是可考核的, 而使目标具有可考核性的最方便的方法是使之定量化。

3. 目标的作用

（1）目标的作用可以概括为四个方面：

（2）为管理工作指明方向。

（3）激励作用。

（4）凝聚作用。

（5）目标是考核主管人员与员工绩效的客观标准。

（二）目标管理

1.目标管理的由来：1954年，美国管理学家彼得 德鲁克（PeterDrucker）

在《管理的实践》中提出了“目标管理和自我控制”的理论，并对其原理作了全面的概括。他认为：企业的目的和任务必须化为具体的、各层次的目标，企业的各级主管必须通过这些目标，对下级进行领导和指导，以此来达到企业的总的目标.

2.什么是目标管理？通过一种专门设计的过程，将组织的整体目标一级接

一级地转换为各级组织，直至个人的具体目标，并制定相应实现目标保证措施的管理制度或方法。简言之是指让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”，并努力完成目标的一种管理制度或方法

3.目标管理的层级结构

4.目标管理的特点（要素）：明确目标：参与决策：规定期限：反馈绩效：

5.目标管理的基本过程

（1）制定组织的整体目标

（2）目标的实施

（3）检查和评价

6.目标管理的有效性的评价

（1）优越性评价

（2）局限性评价

（3）有效性评价

三、战略管理

（一）战略分析

1.战略管理的概念：战略管理是一组管理决策和行动，是对组织战略的

制定、实施、控制和修订进行的管理，它决定了组织的长期绩效。

2.战略管理的基本过程

（1）确定组织使命与目标

（2）进行战略分析

（3）组织外部环境分析：识别机会、威胁

（4）组织内部条件分析：识别优势、劣势

（5）战略制定与选择

（6）战略实施

（7）战略评价、控制与修订

（二）战略设计和选择

1.五种力量模型：目前对行业环境分析所采用的最为广泛的方法是

由迈克尔? 波特（Michael Porter）的五种力量模型。它能够

帮助管理人员把外部环境中可能构成潜在威胁的特定力量分离

开来。波特确定了五种对公司盈利能力构成威胁的主要因素。

2.SWOT分析：在SWOT分析中，管理人员对组织内部的优势

（strength,S）和劣势（weakness,W）、环境中的机会

（opportunities,O）和威胁（threats, T）进行确定。

（三）战略制定的原则

3.以社会需要为出发点

4.把握时机

5.扬长避短

6.出奇制胜

7.几种资源

8.量力而行

四、预测

（一）预测的含义与作用

1.预测的概念：是对未来环境进行的估计,即对未来事件或现在事件的未来

后果作出的估计。

2.预测与计划的区别于联系

3.预测的作用

4.预测的重要性

（二）预测的种类和程序

1.预测的种类

（1）经济预测（宏观、微观）

（2）技术预测

（3）社会和政治预测

2.预测的程序

（1）提出课题和任务

（2）调查、收集和整理资料

（3）建立预测模型

（4）进行预测

（5）评价预测结果

（6）将预测结果提交决策者或计划人员

（三）预测方法

1.定量预测方法

2.时序预测方法

3.因果预测方法

4.回归分析方法

5.计量经济学方法

6.投入产出法

7.定性预测方法

[本章思考与练习]

1.什么是计划，其主要内容有什么？为什么说计划非常重要？

2.高层管理者、中层管理者和基层管理者的计划有何不同？

3.简述计划的流程。

4.什么是滚动计划方法？

5.影响计划有效性的因素有哪些？

6.什么是目标管理方法，如何正确认识目标管理。

第四章决策

[本章教学目的与要求]

1.理解决策的含义和特点，了解决策的过程。

2.认识决策的类型，掌握决策的基本方法。

[本章主要内容]

一、决策的含义

（一）决策的概念

1.决策就是指人们为了达到一定目标，在掌握充分的信息和对有关情况进行深入分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方案的过程。

2.特点

（1）决策具有广泛的普遍性；

（2）决策具有明显的时效性；

（3）决策具有经济合理性；

（4）决策具有或强或弱的相互关联性；

（5）决策具有显著的动态性。

3．决策与计划

4．决策的基本原则

（1）重要性原则；

（2）靠近问题原则；

（3）目标明确原则；

（4）职责明确原则。

（二）决策的基本要求

1.把握问题的要害

2.明确决策目标

3.可行方案要有两个以上

4.综合评价决策方案

5.敢冒风险

6.决策过程是学习过程

二、决策的类型

（一）程序化决策

程序化决策是一种常规的、实质上是自动的过程。由于管理者经常做此类决策，所以形成了在特定情况下进行决策的规则或方针。

（二）非程序化决策

管理者对于某一行动是否会带来所期望的结果并不能确定，甚至在更为模糊的情况下，管理者对于其希望实现的目标都不明确。很显然，在这种情况下，不可能形成可以预测不确定事件的规则。对于这种非常规性的决策，就需要用到非程序化决策了。

三、决策的行为

（一）个人因素

1.个人问题的感知方式

（1）影响人们对问题的感知的主要因素是经验。

（2）在进行非程序化决策时，应重视我们的经验和直觉。

2．个人价值系统

（1）是个人的思想、价值观、道德标准、行为准则等所构成的相对稳定的思维体系。

（2）个人价值系统对决策的影响。

（3）积极作用：

（4）消极作用：

（二）群体因素

1．影响群体决策的因素

（1）心理定势

（2）自尊、自信与观点表达

（3）合理化动机

（4）从众行为

（5）权威效应与小团体意识

（6）风险转移与责任扩散

2．如何实现有效的群体决策

（1）科学准备

（2）方案的提出

（3）方案的评价与完善

四、决策的方法

（一）主观决策

1.含义：用心理学、社会学的成就，采用有效的组织形式，在决策

过程中，直接利用专家们的知识和经验，根据已经掌握的情况和资料，提出决策目标以及实现目标的方法，并作出评价和选择。

2.方法：德尔菲法、头脑风暴法

3.优点：方法灵活，通用性大，易于接受，适用于非程序决策。（二）计量决策

1.风险决策和决策树法

2.现值分析法

3.边际分析法

4.经济效益分析法

5.概率论

6.效用论

7.期望值

8.博弈论

9.线形规划

[本章思考与练习]

1.什么是决策？具有何特点？

2.战略决策与战术决策有何区别？

3.什么是确定型决策、风险型决策和不确定型决策？

3.介绍集体决策的一些方法？

4.不确定型决策的主要方法哪些？

第五章组织

[本章教学目的与要求]

1.理解组织的含义和类型，理解组织设计的基本原则和基本问题。

2.掌握组织结构的基本形式

3.了解组织变革和发展，以及与组织文化的关系。

[本章主要内容]

一、组织概述

（一）组织的含义和内容

1、组织的含义

（1）组织(名词化概念）：根据一定的目的，按照正式的程序建立的一种权责结构。是组织中划分、组合和协调人们活动和任务的一种

正式框架，体现了组织各部分的排列顺序、空间位置、聚集状态、

联系方式和相互关系。

（2）组织工作（动词化概念）：是组织的动态概念，其结果形成组织。

（就是设计一种组织结构，并使之运行。或建立、维护并改进组

织结构的过程）

2、组织工作内涵（organizing）

（1）组织工作是一个过程

（2）组织工作是一个动态的过程

（3）组织工作中应注意非正式组织的作用

3、组织工作四原则

（1）效率原则

（2）统一原则

（3）平衡原则

（4）灵活原则

（二）管理宽度和组织层次

1.管理宽度的由来

2.组织层次的副作用

（1）层次多意味着费用也多

（2）随着层次的增加将加大沟通的难度和复杂性

3.影响管理宽度的因素

4.上下级双方的素质与能力

（3）计划的完善程度

（4）面临变化的激烈程度

（5）授权的情况

（6）沟通的手段和方法

（7）面队问题的种类

（8）个别接触的必要程度

（9）其他因素

5.矗立型组织形式示意图

6.扁平型组织形式示意图

7.管理宽度与管理层次的关系：当组织规模一定时，管理宽度和管理层次

存在反比例关系。

（三）职位设计

1.职位设计的含义：就是将若干工作任务组合起来构成一项完整的职位

2.职位设计的演化

3.职位设计的基本要求

二、部门划分和组织结构类型

（一）部门化

1、部门划分的原则

（1）精简原则

（2）弹性原则

（3）目标实现原则

（4）任务平衡原则

（5）督查与执行部门分立原则

2、部门划分的方法

（1）按照职能划分

（2）按照产品划分

（3）按照地域划分

（4）按照顾客划分

（5）根据过程或设备划分

（6）按照时间划分

（7）按照人数划分

（二）组织结构的基本类型

1、直线制组织结构

（１）特点：组织中各种职位是按垂直直线排列的，各级行政领导人执行统一指挥和管理职能，不设专门职能机构。

（２）优点：设置简单，结构分明，信息沟通方便，便于统一指挥，集中管理。

（３）缺点：缺乏横向协调关系，没有职能机构当领导的助手。

（４）适用情况：组织规模不大，职工人数不多，任务比较单一

２、职能制组织结构（“U”型）

（１）特点：以工作方法和技能作为部门划分的依据，职能机构在自己的职权范围内，都有权向下发布命令和通知。

（２）优点：

A、职能部门任务专业化,避免人力和物质资源的重复配置

B、便于发挥职能专长

C、降低管理费用

（３）缺点

A、多头领导，违背了统一领导原则

B、狭隘的职能眼光，不利于企业满足迅速变化的顾客需要

C、一部门难以理解另一部门的目标和要求

D、职能部门之间的协调性差

E、不利于在管理队伍中培养全面的管理人才

（４）适用情况

只有单一类型产品或少数几类产品面临相对稳定的市场环境的企业中采用。

3、直线职能制组织结构

（1）特点

综合直线制和职能制两种类型组织的特点，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。

（2）优点：既保持了直线制的集中统一指挥的优点，又吸取了职能制发挥专长管理的长处，从而提高了管理工作的效率。

（3）缺点：

A、权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权。

B、各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节与矛盾

C、各参谋部门与指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾

D、信息传递路线长，反馈较慢，适应环境变化较难

4、事业部制组织结构（“M”型）

（1）特点：集中政策，分散经营

（2）优点：

A、提高了管理的灵活性和适应性

B、利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力做好有关企业大政方针的决策

C、便于组织专业化生产，采用流水作业和自动线等先进的生产组织形式

（3）缺点：

A、增加了管理层次，造成机构重叠，管理人员和管理费用增加

B、各事业部独立经营，各事业部之间人员互换困难，相互支援较差

C、各事业部容易滋长本位主义和分散主义倾向

（4）适用情况：

一般适用于具有较复杂的产品类别或较广泛的地区分布的企业中采用

5、矩阵制组织结构

（1）特点：由纵横两套管理系统组成的组织结构，一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向项系统。

（2）优点：

A、有利于加强各职能部门之间的协作和配合

B、具有较强的机动性

C、集思广益，发挥人的才能

（3）缺点：

A、在资源管理方面存在复杂性

B、稳定性差

C、权责不清

（4）适用情况

适合在需要对环境变化作出迅速而一致反应的企业中使用

6、网络型结构

7、控股型结构

（三）团对的类型和特点

1．概念：指执行相互依存的任务以完成共同使命的群体

2．方式：

（四）影响组织结构选择的因素

1.技术

2.外界环境

3.组织规模

4.组织生命周期

5.组织战略

三、职权配置

（一）权力与职权

1．权利：是个人或群体影响其他个人或群体的行为或信仰的能力。

（1）制度权或法定权

（2）专长权或专家权

（3）个人影响权或参考权

（4）强制权

（5）奖赏权

2．职权：是在组织中某一职位上做出决策的权利，主要指组织中管理者所拥有的权利。

3．指挥链：经由组织高层贯穿至组织基层而形成自上而下的职权线（统一指挥、连续分级）

（二）授权：就是管理者将自己的部分决策权或工作负担转授给下属的过程。

1.授权是一个过程：委派任务、授予权力、做出承诺。

2.授权的绝对性原则：在授权过程中，责任不可下授。

3.职权分裂（现象）：解决一个问题或作出一项决策必须汇总两个或更

多管理者的职权才能实现时，则可认为解决该问题的职权是分裂的。

4.有效授权（态度）

（三）集权和分权

1．影响分权和集权的因素

（1）决策的重要性

（2）高层主管对一致性方针政策的偏好

（3）组织的规模

（4）组织的历史

（5）最高主管的人生观

（6）获取管理人才的难易程度

（7）控制手段

（8）组织营运的分散化

（9）组织的变动程度

（10）外部环境的影响

（四）直线和参谋

1．职能职权

（１）职能职权，指参谋人员或某部门的主管人员被授予的原属于直线主管人员的那部分权力。

（２）职能职权的实质

（3）职能职权的特点

Ａ、直线组织的上线主管人员可以把职能职权授予参谋机构和参谋人员，也可以授予下一级直线主管人员来行使

Ｂ、职能范围是有限的

Ｃ、职能职权介于直线职权和参谋职权之间

（４）职能职权给管理工作带来的好处

Ａ、有利于减少直线主管人员的工作负荷

Ｂ、有利于充分发挥各职能专家在职能管理中的作用

Ｃ、有利于提高日常程序性决策和执行效率

Ｄ、有利于加快信息的传递和处理

2．参谋职权

3．直线、参谋、职能人员的关系

四、组织变革和发展

（一）组织变革

1．组织变革的概念

组织面对外部环境与内部条件的变化而进行改革和适应的过程

2．组织变革的动因与目标

（1）组织变革的原因分析

（2）组织变革的类型

1)结构性变革：指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构（职

权关系、协作机制、集权成都、职位设计、管理宽度等）进行变革。

2)技术性变革：指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用

现代信息技术对业务流程进行重新构造。

3)人员性变革：对员工的工作态度、期望、任职和行为的改变

（3）组织变革与组织发展的目标

1)使组织有一定的稳定性，以形成一定的组织功能。

2)使组织有足够的持续性，以达成组织目标。

3)使组织有足够的适应性，以通过微调使组织能容忍一定限度内的

内外条件变化。

4)使组织有一定的革新性，以便在条件适宜时组织主动地去进行

变革。

3、组织变革的内容

（1）人员变革

（2）结构变革

（3）技术与任务的变革

4．组织变革的程序：

（1）通过组织诊断，发现变革征兆

（2）分析变革因素，制定改革方案

（3）选择正确方案，实施变革计划

（4）评价变革结果，及时进行反馈

5．组织变革的阻力及其管理

（1）抵制变革的原因

（2）组织变革的动力与阻力

（3）消除组织变革阻力的对策

（4）处理文化阻力的例行规则

（5）打破僵局的系统化方法

（6）领导者在变革中的作用

（7）构建促进变革的组织文化

（二）组织发展

1．流程型组织

（1）含义：以工作流程作为组织设计的基本着眼点,，通过把与该流程相关的一系列业务活动纳入一个专案员或工作团队的职责范围内而构建起来的一种新型的组织。

（2）再造业务流程的基本路径

1)再造流程的出发点：组织目标，理解顾客，技术条件

2)再造流程的组织形式

3)再造流程的核心目标

4)流程与核心作用能力关系图

5)再造流程的实施步骤

（3）再造流程组织的特征

1)按跨职能的核心流程来设立结构，消除了部门之间的界限

2)经充分授权的、自我管理的团队成为组织设计或绩效考评的依据

3)流程作业者全权负责

4)顾客推动着整个组织的运作

5)强调持续改进开放式的组织文化

2．学习型组织

（1）含义：指由于所有组织成员都积极参与与工作有关问题的识别与解决。

（2）主要特征

1)人性是善良的，但并不是一成不变的。

2)成员之间的交流既是垂直指令式的，又是横向协商。

3)组织的战略是先导型的，思考问题的方式是系统的。

[本章思考与练习]

1.名词解释：组织、正式组织、非正式组织、管理幅度、职权、组织文化

2.理解非正式组织的作用。

3.管理幅度与管理跨度之间的关系？影响管理幅度有效性的因素有哪些？

4.什么是集权和分权，如何进行有效的授权？

5.组织结构的基本形式有哪些？分别划出结构图，并进行评价。

6.什么是统一指挥原则？

7.什么是权责对等原则？

8.组织文化有何作用？

第六章人员配备工作

[本章教学目的与要求]

1.理解人员配备的含义，认识人员配备的过程，掌握人员招聘的基本方法和技巧。

2.学习绩效考评的原则和方法，了解平衡记分卡的优越性。

3.掌握人员培训的过程和方法。

[本章主要内容]

一、人员配备过程及选拔

（一）人员配备的含义及过程

1．人员配备的含义及过程

（1）人员配备就是合格的人力资源填充组织结构中的职位，它包括招募、选拔、安置、提拔、考评、奖酬、培训和培养等一系列过程。

（2）人员配备是主管人员的重要责任

（3）人员配备是一个系统的逻辑过程

2．人员配备的程序

（1）制定用人计划，使用人计划的数量、层次和结构符合组织的目标任务和组织机构设置的要求。

（2）确定人员的来源，即从外部招聘还是从内部重新调配。

（3）根据岗位标准要求对应聘人员进行考查，确定备选人员。

（4）确定人选，必要时进行上岗前培训，以确保能适用于组织需要。

（5）将所定人选配置到合适的岗位上。

（6）对员工的业绩进行考评，并据此决定员工的续聘、调动、升迁、降职或辞退。

（二）人员的选拔

1.管理人员需要量的确定

（1）组织规模

（2）业务的复杂程度

（3）管理部门的数目

（4）管理人员的储备需要

2.职位要求与主管人员的素质和能力

（1）职位的要求

（2）主管人员应具备的条件和资质

3.管理人员的来源

（1）管理人员的来源有两方面

一是从组织内部培养、选拔、任用，即内部来源

二是从组织外部招聘，即外部来源。

（2）内部来源有以下优点

1)管理者对组织情况较为熟悉，了解与适应管理工作的过程大大缩

短，上任后能很快进入角色。

2)选任时间较为充裕，对备选对象可以进行长期考察，全面了解，

做到用其所长，避其所短。

3)利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性。

4)手续简单，费用低。

（3）内源选任缺陷

1)（1）“近亲繁殖”

2)易形成错综复杂的关系网，任人唯亲，拉帮结派，给公平、合理、

科学的管理带来困难。

3)备选对象范围隘窄，易受管理人员供给不足的制约。

（4）外源招聘的优点

1)来源广泛，选择空间大

2)外源招聘的管理者不受现有模式的约束，能给组织带来新鲜空气

和活力，有利于组织创新和管理革新。

3)有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。

（5）外部招聘管理人员的缺点

1)难以准确地判断其管理才能。

2)费用高。

3)易造成对内部员工的打击。

（6）管理人员选聘标准

1)较高的政治素质

2)良好的道德品质

3)相应的业务知识和水平

4)良好的决策能力

5)较强的组织协调能力

6)富于创新精神

7)健康的身体素质

（7）管理人员选聘的程序与方法

1)制定管理人员选聘计划

2)进行职务分析，制定选聘标准

3)发布招聘信息

4)搜集应聘人员（求职者）信息

5)对应聘者进行测试与筛选

6)聘任

7)管理人员的使用

二、绩效考评

（一）考评的目的与原则

1．考评的目的

（1）管理人员考评是指根据管理工作的需要，对管理者的素质、行为及绩效所作的考核和评价。其主要目的如下：

（2）了解管理者的管理业绩；

（3）掌握管理者的管理能力；

（4）发现管理工作存在的问题。

2 管理人员考评的重要作用

（1）为人事调整提供依据

（2）为管理人员的培训提供依据

（3）激励管理者不断自我提高和自我完善

（4）为合理确定并适当调整管理者的报酬提供依据

3 管理人员考评内容

（1）管理人员考评的内容主要包括以下方面，即德、能、勤、绩及个性。

（2）德：包括思想政治、工作作风、社会道德及职业道德水平等方面。

（3）能：指员工从事工作的能力，包括体能，学识和智能、技能等内容。

（4）勤：指管理人员的积极性和工作中的表现。

（5）绩：指管理者的工作效率及效果。

4.确立考评的基准

（1）以管理者的个人品质特征为基准

（2）以可考核的目标为基准

（3）优缺点：

实用性，客观性，友好性

片面性，仅仅是业务方面

（4）以管理的基本原理和原则为依据

5.管理人员的考评程序及方法

（1）管理人员的考评程序

1)制定考评计划

2)考评前的技术准备

3)实施考评

4)分析考评结果

5)反馈考评结果

（2）管理人员的考评方法

6.合理考评的要求

（1）一致性：考评目标与组织目标一致

（2）完整性：全面完整反应被考核者

（3）可控性：指标只受被考评者可控因素影响（4）激励性：激发人们内在动力

7.管理人员考评方法

（1）目标考评法

（2）民意测验法

（3）专家评估法

（4）排队法

（二）平衡记分卡

见平衡记分卡图。

三、人员培训

（一）培训的对象和内容

1．培训的对象

（1）任职的主管人员

（2）拟任职的主管人员

（3）准备立即提升的

（4）进一步锻炼后提升的

2．培训内容

（1）思想政治教育

（2）管理业务培训

（3）管理理论培训

（4）管理能力培训

（5）交际能力及心理素质

（二）培训的过程和方法

1．培训方式

（1）脱产学习

（2）在职培训

（3）其他方法

2．培训方法

(1) 理论培训

(2) 职务轮换

(3) 提升

(4) 设立副职(助理)

(5) 研讨会

(6) 辅导

（三）培训应注意的问题

1.培训工作与组织目标相结合

2.上级主管人员积极支持和参与培训

3.对培训者的要求

4.对受训者的要求

5.培训内容切合实际

6.培训方法要有效

7.理论与实践相结合

[本章思考与练习]

1.简述人员配备的过程。

2.人员选拔有哪些方法，分析各自的利弊。

3.绩效考评应遵循什么原则？

4.如何提高培训效果？

5.平衡记分卡的优点有哪些？

第七章领导

[本章教学目的与要求]

1.理解领导的内涵，区别领导与管理的差异，

2.学习领导的基本理论，了解领导艺术，认识领导者的基本素质和能力， [本章主要内容]

一、领导的内涵

（一）领导的定义

1.领导是对组织内群体和个人施加影响的活动过程。—— Ralph M.

Stogdill

2.领导是影响人们自动为达到群体目标而努力的一种行为。——George

R. Terry

3.在某种条件下由意见交流过程实行出来的为了达到目标的影响力。——

Johnnie L. Roberts

4.领导是一种说服他人热心于一定目标的能力。——Keith Davis （二）领导与管理

领导者不一定是管理者，但管理者应该成为领导者；

领导从本质上而言是一种影响力，或者说是对他人施加影响的过程，通过这一过程，可以使下属自觉地为实现共同目标而努力。

（三）领导的作用

1.有效协调地实现组织目标

2.调动人的积极性

3.个人目标与组织目标相结合

4.领导作用=领导权力*领导艺术

二、领导的基本理论

（一）领导性格理论

1．个性特征的分类

（1）身体特征

（2）背景特征

（3）智力特征

（4）个性特征

（5）与工作有关的特征

（6）社会特征

2．性格理论被放弃的理由

（1）没考虑到被领导者的地位和影响作用；

（2）领导者的性格特征过于繁杂；

（3）难以探索领导者所有特征彼此的重要性；

（4）各种有关实证研究所显示的结果相当不一致。

（二）领导行为方式理论

1．三种领导方式理论

（1）权威式领导(Authoritarian)

政策由领导决定，所有工作步骤和技术由领导发号施令，领导与下属较少接触；

（2）民主式领导(Democratic)

主要政策集体讨论决定，领导者鼓励沟通与协作，下属工作有相当的选择机会；

（3）放任式领导(Laissez-faire)

组织成员或群体有完全的决策权，领导者放任自流，工作几乎完全依赖组织成员。

2．领导行为连续统一体理论(Robert Tannen-baum)

这一理论认为，领导方式是一个连续变量，从“独裁式”的领导方式到极度民主化的“放任式”领导方式之间存在着多种的领导方式，不能抽象地讲某一种领导方式好，而另一种不好。

3．管理系统理论

(Rensis Likert & Chris Argyris)

这是美国心理学家利克特与阿吉理斯提出的以人际关系为中心的领导方式理论。

（1）专权命令式

（2）温和命令式

（3）协商式

（4）参与式

4．管理方格理论(Robert R. Blake & Jane Mouton)

该理论由布莱克和莫顿提出，主要用于区别各种领导形态。该理论用两种因素的不同程度组合来表示领导者的行为。两种因素程度即对生产的关心度和对人的关心度，将这两种因素用二维会标来表示。

（1）1-1型：贫乏式领导

（2）9-1型：任务式领导

（3）1-9型：逍遥式领导

（4）5-5型：中间路线式领导

（5）9-9型：协作式领导

（三）领导权变理论

权变理论亦称随机制宜理论。强调领导无固定模式，领导效果因领导者、被领导者和工作环境的不同而不同。影响较大的权变理论有下述几种：

1.菲德勒的随机制宜领导理论

菲德勒认为对领导效果起重大影响作用的环境因素有三条：

（1）上下级关系

（2）任务结构

（3）职位权力