风险案例分析案例一

案例二:

某联合体承建非洲公路项目得失败案例我国某工程联合体(某央企十某省公司)在承建非洲某公路项目时,由于风险管理不当,造成工程严重拖期,亏损严重,同时也影响了中国承包商得声誉。该项目业主就是该非洲国政府工程与能源部,出资方为非洲开发银行与该国政府,项目监理就是英国监理公司。

在项目实施得四年多时间里,中方遇到了极大得困难,尽管投入了大量得人力、物力,但由于种种原因,合同于2005年7月到期后,实物工程量只完成了35％。2005年8月,顷目业主与监理工程师不顾中方得反对,单方面启动了延期罚款,金额每天高达5000美元。为了防止国有资产得进一步流失,维护国家与企业得利益,中方承包商在我国驻该国大使馆与经商处得指导与支持下,积极开展外交活动。2006年2月,业主致函我方承包商同意延长3年工期,不再进行工期罚款,条件就是中方必须出具由当地银行开具得约1145万美元得无条件履约保函。由于保函金额过大,又无任何合同依据,且业主未对涉及工程实施得重大问题做出回复,为了保证公司资金安全,维护我方利益,中方不同意出具该保函,而用中国银行出具得400万美元得保函来代替。但就是,由于政府对该项目得干预往往得不到项目业主得认可,2006年3月,业主在监理工程师与律师得怂恿下,不顾政府高层得调解,无视中方对继续实施本合同所做出得种种努力,以中方不能提供所要求得1145万美元履约保函得名义,致函终止了与中方公司得合同。针对这种情况,中方公司积极采取措施并委托律师,争取安全、妥善、有秩序地处理好善后事宜,力争把损失降至最低,但最终结果目前尚难预料。

该项目得风险主要有:外部风险:项目所在地土地全部为私有,土地征用程序及纠纷问题极其复杂,地主阻工得事件经常发生,当地工会组织活动活跃;当地天气条件恶劣,可施工日很少,一年只有三分之一得可施工日;该国政府对环保有特殊规定,任何取土采沙场与采石场得使用都必须事先进行相关环保评估并最终获得批准方可使用,而政府机构办事效率极低,这些都给项目得实施带来了不小得困难。

承包商自身风险:在陌生得环境特别就是当地恶劣得天气条件下,中方得施工、管理、人员与工程技术等不能适应于该项目得实施。

在项目实施之前,尽管中方公司从投标到中标得过程还算顺利,但就是其间蕴藏了很大得风险。业主委托一家对当地情况十分熟悉得英国监理公司起草该合同。该监理公司根据非常熟悉当地情况,将合同中几乎所有可能存在得对业主得风险全部转嫁给了承包商,包括雨季计算公式、料场情况、征地情况。中方公司在招投标前期做得工作不够充分,对招标文件得熟悉与研究不够深入,现场考察也未能做好,对项目风险得认识不足,低估了项目得难度与复杂性,对可能造成工期严重延误得风险并未做出有效得预测与预防,造成了投标失误,给项目得最终失败埋下了隐患。

随着项目得实施,该承包商也采取了一系列得措施,在一定程度上推动了项目得进展,但由于前期得风险识别与分析不足以及一些客观原因,这一系列措施并没有收到预期得效果。特别就是由于合同条款先天就对中方承包商极其不利,造成了中方索赔工作成效甚微。

另外,在项目执行过程中,由于中方内部管理不善,野蛮使用设备,没有建立质量管理、保证体系,现场人员素质不能满足项目得需要,现场得组织管理沿用国内模式,不适合该国得实际情况,对项目质量也产生了一定得影响。这一切都造成项目进度仍然严重滞后,成本大大超支,工程质量也不如意。

该项目由某央企工程公司与省工程公司双方五五出资参与合作,项目组主要由该省公司人员组成。项目初期,设备、人员配置不到位,部分设备选型错误,中方人员低估了项目得复杂性与难度,当项目出现问题时又过于强调客观理由。现场人员素质不能满足项目得需要,现场得组织管理沿用国内模式。在一个以道路施工为主得工程项目中,道路工程师却严重不足甚至缺位,所造成得影响就是可想而知得。在项目实施得四年间,中方竟三次调换办事处总经理与现场项目经理。在项目得后期,由于项目举步维艰,加上业主启动了惩罚程序,这对原本亏损巨大得该项目雪上加霜,项目组织也未采取积极措施稳定军心。由于瞧不到希望,现场中外职工情绪不稳,人心涣散,许多职工纷纷要求回国,当地劳工纷纷辞职,这对项目也产生了不小得负面影响。

由上可见,尽管该项目有许多不利得客观因素,但就是项目失败得主要原因还就是在于承包商得失误,而这些失误主要还就是源于前期工作不够充分,特别就是风险识别、分析管理过程不够科学。尽管在国际工程承包中价格因素极为重要而且由市场决定,但可以说,承包商风险管理(及随之得合同管理)得好坏直接关系到企业得盈亏。

三鹿集团败于管理失控

风险类型:运营风险

代表企业:三鹿集团

背景材料:

目前市场上销售得液态奶包括巴氏杀菌奶与超高温瞬时灭菌(UHT)奶两种,巴氏奶指得就是采用国际流行得“巴氏”杀菌方法,将原奶中对人体有害得细菌杀死并同时最大限度保留营养成分得新鲜牛奶,相对目前市场上所普遍销售得UHT奶而言,巴氏奶具有更新鲜、营养价值更高得优点,因此“新鲜”成为巴氏杀菌奶得最大优势,在世界上得发达国家,巴氏奶在液态奶中所占得比例已经超过了90%,目前我国得比例为30%左右。

2008年12月25日,河北省石家庄市政府举行新闻发布会,通报三鹿集团股份有限公司破产案处理情况。三鹿牌婴幼儿配方奶粉重大食品安全事故发生后,三鹿集团于2008年9月12日全面停产。截止2008年10月31日财务审计与资产评估,三鹿集团资产总额为15、61亿元,总负债17、62亿元,净资产-2、01亿元,12月19日三鹿集团又借款9、02亿元付给全国奶协,用于支付患病婴幼儿得治疗与赔偿费用。目前,三鹿集团净资产为-11、03亿元(不包括2008年10月31日后企业新发生得各种费用),已经严重资不抵债。

至此,经中国品牌资产评价中心评定,价值高达149、07亿元得三鹿品牌资产灰飞烟灭。

反思三鹿毒奶粉事件,我们不难发现,造成三鹿悲剧得,三聚氰胺只就是个导火索,而事件背后得运营风险管理失控才就是真正得罪魁祸首。

醉心于规模扩张,

高层管理人员风险意识淡薄

对于乳业而言,要实现产能得扩张,就要实现奶源得控制。为了不丧失奶源得控制,三鹿在有些时候接受了质量低下得原奶。据了解,三鹿集团在石家庄收奶时对原奶要求比其她企业低。

对于奶源质量得要求,乳制品行业一般认为巴氏奶与酸奶对奶源质量要求较高,UHT奶次之,奶粉对奶源质量要求较低,冰激淋等产品更次之。因此,三鹿

集团祸起奶粉,也就不足为奇。

另外,三鹿集团大打价格战以提高销售额,以挤压没有话语权得产业链前端环节利润。尽管三鹿得销售额从2005年得74、53亿元激增到2007年得103亿元,但就是三鹿从未将公司与上游环节进行有效得利益捆绑,因此,上游企业要想保住利润,就必然会牺牲奶源质量。

河北省一位退休高层领导如此评价田文华:“随着企业得快速扩张,田文华头脑开始发热,出事就出在管理上。”

企业快速增长,

管理存在巨大风险

作为与人们生活饮食息息相关得乳制品企业,本应加强奶源建设,充分保证原奶质量,然而在实际执行中,三鹿仍将大部分资源聚焦到了保证原奶供应上。

三鹿集团“奶牛+农户”饲养管理模式在执行中存在重大风险。乳业在原奶及原料得采购上主要有四种模式,分别就是牧场模式(集中饲养百头以上奶牛统一采奶运送)、奶牛养殖小区模式(由小区业主提供场地,奶农在小区内各自喂养自己得奶牛,由小区统一采奶配送)、挤奶厅模式(由奶农各自散养奶牛,到挤奶厅统一采奶运送)、交叉模式(就是前面三种方式交叉)。三鹿得散户奶源比例占到一半,且形式多样,要实现对数百个奶站在原奶生产、收购、运输环节实时监控已就是不可能得任务,只能依靠最后一关得严格检查,加强对蛋白质等指标得检测,但如此一来,反而滋生了层出不穷得作弊手段。

但就是三鹿集团得反舞弊监管不力。企业负责奶源收购得工作人员往往被奶站“搞”定了,这样就形成了行业“潜规则”。不合格得奶制品就在商业腐败中流向市场。

另外,三鹿集团对贴牌生产得合作企业监控不严,产品质量风险巨大。贴牌生产,能迅速带来规模得扩张,可也给三鹿产品质量控制带来了风险。至少在个别贴牌企业得管理上,三鹿得管理并不严格。

危机处理不当导致风险失控

2007年底,三鹿已经先后接到农村偏远地区反映,称食用三鹿婴幼儿奶粉后,婴儿出现尿液中有颗粒现象。到2008年6月中旬,又收到婴幼儿患肾结石去医院治疗得信息。于就是三鹿于7月24日将16个样品委托河北出入镜检验检疫技术中心进行检测,并在8月1日得到了令人胆寒得结果。

与此同时,三鹿并没有对奶粉问题进行公开,而其原奶事业部、销售部、传媒部各自分工,试图通过奶源检查、产品调换、加大品牌广告投放与宣传软文,将“三鹿”、“肾结石”得关联封杀于无形。

2008年7月29日,三鹿集团向各地代理商发送了《婴幼儿尿结晶与肾结石问题得解释》,要求各终端以天气过热、饮水过多、脂肪摄取过多、蛋白质过量等理由安抚消费者。

而对于经销商,三鹿集团也同样采取了糊弄得手法,对经销商隐瞒事实造成不可挽回得局面。从2008年7月10日到8月底得几轮回收过程中,三鹿集团从未向经销商公开产品质量问题,而就是以更换包装与新标识进行促销为理由,导致经销商响应者寥寥。正就是召回得迟缓与隐瞒真相耽搁了大量时间。大规模调货引起了部分经销商对产品质量得极大怀疑,可销售代表拍着胸脯说,质量绝对没有问题。在2008年8月18日,一份标注为“重要、精确、紧急”传达给经销商得《通知》中,三鹿严令各地终端货架与仓库在8月23日前将产品调换完

毕,但仍未说明换货原因。调货效果依然不佳,毒奶粉仍在流通。

而三鹿集团得外资股东新西兰恒天然在2008年8月2日得知情况后,要求三鹿在最短时间内召回市场上销售得受污染奶粉,并立即向中国政府有关部门报告。三鹿以秘密方式缓慢从市场上换货得方式引起了恒天然得极大不满。恒天然将此事上报新西兰总理海伦·克拉克,克拉克于9月8日绕过河北省政府直接将消息通知中国中央政府。

另外,三鹿集团缺乏足够得协调应对危机得能力。在危机发生后,面对外界得质疑与媒体得一再质问,仍不将真实情况公布,引发了媒体得继续深挖曝光与曝光后消费者对其不可恢复得消费信心。

企业风险管理案例分析报告

1.2011年3月15日，据央视曝光，尽管双汇宣称“十八道检验、十八个放心”，但按照双汇公司的规定，十八道检验并不包括“瘦肉精”检测，尿检等检测程序也形同虚设。此前，河南孟州等地添加“瘦肉精”养殖的有毒生猪顺利卖到双汇集团旗下公司。该公司市场部负责产品质量投诉及媒体宣传的工作人员则向记者回应说，原料在入厂前都会经过官方检验，央视所曝的“瘦肉精”事件，公司正在进行调查核实。与此同时，农业部第一时间责成河南、江苏农牧部门严肃查办，严格整改，切实加强监管，并立即派出督察组赶赴河南督导查处工作。农业部还表示，将在彻查的基础上，责成有关地方和部门对相关责任人员进行严肃处理，并随后向社会公布结果。受此影响，15日下午，双汇旗下上市公司双汇发展跌停，并宣布停牌。17日晚间，双汇集团再次发表公开声明：要求涉事子公司召回在市场上流通的产品，并在政府有关部门的监管下进行处理。据了解，截至3月17日，已经控制涉案人员14人，其中养猪场负责人7人、生猪经纪人6人、济源双汇采购员1人。对于双汇发展的投资者来说，不幸只是刚刚开始，复盘后的双汇发展更是连续两天跌停。瞬时间，双汇被推到风口浪尖之上。作为国内规模最大的肉制品企业，“瘦肉精”事件令双汇声誉大受影响。继三鹿之后，又一国内重量级公司面临着空前的危机。 要求：请结合该案例，试分析内部控制对企业的重要性，并阐释内部控制的现实意义。 1.分析提示： （1）内部控制是由企业董事会、管理层和其他员工实施的，旨在为经营的效率和有效性、财务报告的可靠性、遵循适用的法律法规等目标的实现提供合理保证的过程。可见，一个健全的内部控制体系是由多方实施，为了多方利益的一个过程。双汇“瘦肉精”事件的发生很大程度上正是由于企业内部控制缺失，存在重大盲点或漏洞，才造成了目前这种境况。形同虚设的检测程序只会成为不法分子的通道，因此一个企业要想做大做强，一个健全的内部控制系统不可缺少，不能因为短期利益而牺牲企业长久的发展。只有这样才能避免类似案件的再次发生，真正为企业、为更多利益相关者带来真实的益处。 （2）实施内部控制有助于提升企业管理水平。企业内部控制的完善程度反映了企业管理水平的高低，而内部控制体系的建设也是提升管理水平的有效手段。双汇拥有18道安检程序，却没有对瘦肉精的检验，让其内部控制程序形同虚设。这说明从企业管理层内部就有漏洞和弊端，管理水平需要提高。严格管理企业，实现管理创新，促进传统的管理模式向现代企业管理过渡，加强内部控制是企业实现管理现代化的科学方法，建立和健全内部控制是企业发展的必然要求。 （3）实施内部控制有助于提高企业的风险防御能力。内部控制的核心是控制影响目标实现的风险，防范企业经营活动偏离企业目标的一切可能性。正是在安检这个最重要的风险防范点上出现了问题，才造成双汇成为了众矢之的。如果一个企业拥有健全的防范风险的内部控制系统，任何的差错都会得到很好的监控，更不会造成如此大的影响和损失。 （4）实施内部控制有助于维护社会公众的利益。在整个瘦肉精事件中，最大的受害者还是社会

风险控制案例分析

风险控制案例分析Revised on November 25, 2020

风险控制案例讲座 主讲：王士俊先生 一、风险概述 风险是关乎金融企业生死存亡的关键。那么，什么是风险呢不确定性就是风险，看不清就是风险。而时间是检验风险的最严格的审判官，风险管理必须要经历得起时间和经济周期的考验。 王行长主管过信贷、财务、安全保卫等多个银行部门，认为银行在两项工作上不能高调。一是资产质量。这十几年来，我们的银行尚未真正经历过经济周期的考验，即便08年的金融危机也因为我们的有限开放而没有造成很大的影响，所以资产质量的问题还远未经受考验。比如在周正毅案件中，当时王行长所在的上海分行表现出色，招行总行欲进行表彰，王行长却要求只陈述事实而不介绍经验，保持低调。二是安全保卫。我们只能说尚未发现安全事故，却不能说能够杜绝它的发生。比如93年交行分行长会议上，北京分行介绍安保的成功经验，可不久便发生大案，分行长心急如焚，突然去世。所以说：没有发现，不等于没有风险。 在本世纪初，花旗银行曾开发了一套风险组合管理工具，似乎可以取代人的管理和判断，但实践证明，再先进的模型和工具也不能取代人的作用，特别是审贷。花旗历史上也经历过数次差点倒闭的危机。比如，上世纪七十年代起，石油开采进入高峰期，石油输出国积累了大量的石油资本，资金需要出路，于是投向华尔街。华尔街的银行家们设计了无数的金融工具，并把这些资金投向拉美等地区。当拉美爆发债务危机后，美国银行业遭遇巨大打击。又

如，美国在80年代以前推行（存贷）固定利率，当利率市场化后，存款利率上升而原来固定的长期的低息贷款却不能调整，很多银行因此倒闭，花旗的股价也降低到十美分一股。包括08年的次贷危机中，若不是政府出资救助，花旗也可能倒下。所以说，银行的风险平时看不出来，只有在经历突发事件中才能看出平时的理念和实践如何。 因此，风险管理能力是一家金融机构可持续发展的关键。 我们万丰融资租赁公司和银行大同小异，通过经营风险获取收益，但融资租赁公司经营成本更高，客户质量不如银行好，期限相对更长，风险肯定比银行高，所以在风险管理上要比银行更努力、更审慎、做的更好。 王行长有四句话希望和大家共勉。一是对公司负责，这是天经地义的；二是对未来负责，做金融不能追求短期行为，如民生银行的高发展、高压力、高激励和业务私有化很容易导致短期行为而出问题，于是他们通过采取授信独立审批、支行会计主管由分行派驻不受支行约束等措施，有效保证了不出和少出大问题；三是对员工负责，这是一名管理者的职责和义务，要对得起员工的家庭和个人；四是对自己负责，重视自己的声誉，长期坚持自律，打造个人品牌。 风控的最高境界是问心无愧。公司评审部员工在风控岗责任大，业务部和评审部要相互配合，做好业务和风险的平衡。评审部要充分理解业务部门市场开拓的不容易，业务部门也要在拓展业务项目时认真识别风险，让项目能经受住时间的考验。 二、案例分析 王行长介绍了一些具体的案例，来揭示项目在实际运作中的风险。

风险案例分析案例一

案例二: 某联合体承建非洲公路项目得失败案例我国某工程联合体(某央企十某省公司) 在承建非洲某公路项目时,由于风险管理不当,造成工程严重拖期,亏损严重,同 时也影响了中国承包商得声誉。该项目业主就是该非洲国政府工程与能源部,出资方为非洲开发银行与该国政府,项目监理就是英国监理公司。 在项目实施得四年多时间里,中方遇到了极大得困难,尽管投入了大量得人力、物力,但由于种种原因,合同于2005年7月到期后,实物工程量只完成了35％。2005年8月,顷目业主与监理工程师不顾中方得反对,单方面启动了延期罚款,金额每天高达5000美元。为了防止国有资产得进一步流失,维护国家与企业得利益,中方承包商在我国驻该国大使馆与经商处得指导与支持下,积极开展外交 活动。2006年2月,业主致函我方承包商同意延长3年工期,不再进行工期罚款,条件就是中方必须出具由当地银行开具得约1145万美元得无条件履约保函。由于保函金额过大,又无任何合同依据,且业主未对涉及工程实施得重大问题做出 回复,为了保证公司资金安全,维护我方利益,中方不同意出具该保函,而用中国 银行出具得400万美元得保函来代替。但就是,由于政府对该项目得干预往往得不到项目业主得认可,2006年3月,业主在监理工程师与律师得怂恿下,不顾政府高层得调解,无视中方对继续实施本合同所做出得种种努力,以中方不能提供 所要求得1145万美元履约保函得名义,致函终止了与中方公司得合同。针对这种情况,中方公司积极采取措施并委托律师,争取安全、妥善、有秩序地处理好 善后事宜,力争把损失降至最低,但最终结果目前尚难预料。 该项目得风险主要有:外部风险:项目所在地土地全部为私有,土地征用程序 及纠纷问题极其复杂,地主阻工得事件经常发生,当地工会组织活动活跃;当地

工程项目风险案例分析

工程项目风险管理案例分析 风险管理的重点是成本、进度、质量、健康/安全/环 境（HSE）和资源供应等风险。 一、工程概况：指在施工程项目的基本情况,其主要内容包括:建设单位、单位、单位、施工单位、工 程地点、工程总、施工条件、开竣工日期、面积、 形式等。（自己写写就OK） 二、不确定分析（看着加吧） （1）费用不确定：在工程还未完工之前，该工程所花费的具体数额是不能确定的。 （2）进度不确定：工程完工之前，需要多长的工期因为众多因素的不确定而无法确定。 （3）质量不确定：我们只能尽量保证工程质量符号标准，而无法确定工程在未完工之前的质量。 （4）水文地质不确定：在勘察和实际所面临的水文地质等可能因为时间的改变而改变，无法准确定位。 （5）工程收益不确定：收益总是改变的，且具体数额不可能提前预知。 （6）移民拆迁等不确定 三、风险清单（看着加吧） （1）不可抗力：不能预见、不能避免和不能克服的

客观情况 （2）资源供应：包括人力资源、财力资源、物质资源和技术信息资源。 （3）法规变更：新的规范、规定。 （4）行政风险：新的行政命令。 （5）利率风险：利率变化使工程的实际收益与预期收益或实际成本与预期成本发生背离，使其实际收益低于预期收益，或实际成本高于预期成本，从而使工程遭受损失的可能性。 （6）通胀风险：投资行为所面临的系统风险，指因通货膨胀引起货币贬值造成资产价值和劳动收益缩水的风险。 （7）技术风险：是指伴随着科学技术的发展、生产方式的改变而产生的威胁人们生产与生活的风险。技术风险可依据工程项目风险定义进行等级区分。通常分为低、中、高风险三个等级。 低风险是指可辨识且可监控其对项目目标影响的风险；中等风险是指可辨识的，对工程系统的技术性能、费用或进度将产生较大影响的风险，这类风险发生的可能性相当高，是有条件接受的事件，需要对其进行严密监控。高风险是指发生的可能性很高，不可接受的事件，其

金融机构操作风险案例

金融机构操作风险案例 《银行操作风险识别与智能化防控的金融研究-基于银行案例分析》 1 绪论 1.1 研究背景与意义 1.1.1 研究背景 银行业作为高风险高收益的代表行业之一，风险防控已经成为银行业发展的命脉，现在风险防控已然是商业银行的核心竞争能力，堪称生命线。进入21世纪之后，商业银行在风险防控中投入了大量资源，风险防控对于金融业发展的作用越来越大，导致监管部门和银行业双方都在逐步加强对风险防控制度建设，今年银保监会还正式出台了资管新规，大大地加大了对银行业的监管力度。国内商业银行由于对操作风险的研究时间不算长，对操作风险的量化也还相对不够成熟。近些年来，国内商业银行频频发生的大案、要案，基本都起源于操作风险，给银行自身收益带来了严重的损失，也给银行业造成了声誉影响。因此如何尽快提高国内银行业金融操作风险管理水准已经成为当前中国银行业发展的头号课题。研究表明，中国银行业尤其是中小银行在操作风险的识别与防控方面存在较大漏洞，主要体现为人工防控为主、智能防控为辅，因此在这种形势下，分析国内中小银行操作风险管理现状、识别机制与改善防控手段，借鉴先进金融机构的研究成果，结合防控上的实际情况，显得尤为重要。中小银行现面临多元化风险，包括政府监管、市场动荡、行

业内竞争和内部管理，急需建立符合自身发展要求的操作风险识别管理系统，探索有效的操作风险管理方法以及加强智能化防控手段。 1.1.2 研究意义 20世纪90年代末，操作风险逐渐受到银行业重视，伴随着银行业进入高速发展阶段，如何快速精准识别、衡量、防控化解操作风险成为政府监管部门和银行业新的研究课题。目前，不论国内还是国外，银行业由操作风险引起的案件一桩接一桩，损失惨重，许多商业银行因操作风险而发生损失的案例需要进一步整理归类研究。 1.2 国内外研究 1.2.1 国内研究 21 世纪以来，国内关于银行操作风险的研究逐渐增加，大量学者和银行从业者通过对银行操作风险案例的研究和探讨，发现银行操作风险会重演，2006 年以中国银行四马路支行9 亿元的票据大案为代表，国内银行业先后发生多起票据大案，中国银保监会为此专门下发《关于票据业务风险提示的紧急通知》，在通报案件情况、分析案发原因的同时，提出监管意见。然而近几年来，由于操作风险引起的票据大案仍然不断发生，2016 年农业银行39 亿元票据大案又一次拉开票据案件多发期的序幕，天津银行、中信银行相继爆出票据案件，一度引起金融界的恐慌。最近发生的包商银行被建设银行接管事件在业界引起了巨大震惊，纵观背后，包商银行发展到如此境地归其根本主要还是由于长期的业务操作方向及风险不断累积引起的爆发。

公司战略与风险管理案例分析

作为全球最大的零售机构，进入中国几年来，沃尔玛似乎一直没有扑向它的核心猎物，而是悄悄地迂回于中国的海岸线上，它在熟悉环境和等待中国加入世贸组织。 现在，它的时机已渐成熟，这只猛虎发起了进攻。留心的人士会注意到，去年沃尔玛在中国公司新增的店铺数几乎是过去5年所开店数的总和。我们有必要了解沃尔玛。 天天低价的背后 沃尔玛的“女裤理论”是对“薄利多销”策略的最好解释：女裤的进价8美元，售价12美元，每条毛利4美元，一天卖10条，毛利为40美元。如果售价降到10美元，每条毛利2美元，但一天能卖30条，则毛利为60美元。 那么如何做到“天天低价、薄利多销”呢 规模效应沃尔玛要求，供应商的报价必须是给其他商家的最低价，否则免谈。在此基础上，沃尔玛以进货量巨大、帮助供应商进入世界市场、现金结算等三个理由，要求供应商降价25%。巨大的规模和雄厚的资金实力使沃尔玛在谈判桌上取得了绝对的优势。巨大的规模也使沃尔玛的各项费用和成本，在极大程度上被分摊。 分析： 进货量巨大、现金结算、帮助供应商进入世界市场都表现出沃尔玛以购买者身份的强大的议价能力。 正所谓“财大气粗”，巨大的规模和雄厚的资金实力使沃尔玛在谈判桌上拥有绝对的优势。也给予给沃尔玛带来重要竞争优势的积极因素和独特能力。 在固定成本一定的情况下，生产量越大，单位成本也就越低。巨大的规模分摊了沃尔玛的各项成本和费用，使其单位成本较低，从而为其“天天平价”提供了后盾。这就是所谓的规模经济。 控制成本首先是厉行节约。在沃尔玛中国总部，大家看到的是狭窄的过道和没有任何装修、素面朝天的办公大厅。在大厅内，随处可见“打17909，长话可省钱”的提示；而沃尔玛国际公司总经理约翰·门泽尔和他的下属们至今还挤在一起办公，他的那间办公室小得可怜。其次对商品优胜劣汰。每家店都要根据不同的地区和人文环境，根据顾客需求的变化，选择销售不同的产品。这项工作的目的在于让货架上的商品永远都是适销的商品。第三是降低仓储成本。沃尔玛还有一个非常有意思的降低成本的办法，就是它的分店总是一个镇一个

项目风险管理案例分析

项目风险管理案例分析 1公司背景简介 河北H-A会计师事务所是河北省财政厅对国有大中型企业进行社会审计的试点所，承担省直大中型企业的审计工作。具有丰富工作经验，拥有一批具有丰富实践经验的注册会计师。 河北省某研究所是省直科研单位，现有50多位员工。在基于WINDOWS平台开发软件方面，具备较丰富的实战技能。河北H-A会计师事务所在审计工作中发现，很多企业都采用了会计电算化软件，对审计工作提出新的要求。社会审计工作的需要，对开发计算机辅助审计软件的愿望越来越强烈。所以就联合河北省某研究所进行联合开发 2实际项目分析 2.1项目介绍 该系统基于windows和sql server进行开发，开发工具是powerbulider。项目开发过程中，共生成程序源代码约数万行，项目开发的难度和源代码行数都比预计的要多。 计算机辅助审计软件具有工作底稿制作能力和查证功能；数据可传递，能自动生成和人工输入相结合，产生合并抵销分录；能自动产生勾稽无误的审计报告和会计报表附注；有灵活开放的系统，方便用户进行二次开发等特点。 2.2开发队伍的风险 开发团队维持在10人上下，事务所提供3人，开发单位6-7人，有一些人员只能部分时间工作，开发人员能够自始至终地参加整个项目的工作。开发人员的流动基本能保证工作的连续性。 2.3技术风险 数据结构复杂，关联比较多。需要创建新的算法或输入,输出技术；软件需要与其他软件产品的数据库系统接口；客户能确定所要求的功能是可行的。同时，由于当时审计软件在国内的应用尚处于起步阶段，开发人员普遍对该系统比较陌生，这也带来了相当的技术风险。 2.4客户相关风险 用户对自己真正的需求并不是十分明确，他们认为计算机是万能的，只要简单的说说自己想干什么就是把需求说明白了，而对业务的规则、工作流程却不愿多谈，也讲不清楚。有的用户日常工作繁忙，他们不愿意付出更多的时间和精力向分析人员讲解业务，这样加大分析人员的工作难度和工作量，也可能导致因业务需求不足而使系统风险加大。 2.5项目按时完成的风险 另外，这个项目也像许多其它软件项目一样，面临着竣工日期带来的巨大压力。 3实际的风险管理状况 凭借公司在以往的经验，在此软件项目的整个生命周期中，任何阶段都有可能有风险存在，WBS是完整表示项目，且伴随整个项目生命周期的项目要素，所以以WBS为基础进行风险管理，既可以方便地识别，标识相应的风险来源，又方便和项日其他工作一起，统一管理。 在软件项目中，各阶段主要工作简述如下：

商业银行操作风险的案例分析

商业银行操作风险的案例分析 一、操作风险的基本内容 1998年巴塞尔银行监管委员会发布了名为《操作风险管理》的咨询文件，之后操作风险作为一个单独的风险范畴引起人们的重视。2004年巴塞尔委员会发布了《统一资本计量和资本标准的国际协议：修订框架》，将操作风险纳入风险监管范围，为其设定最低资本要求。操作风险已成为与信用风险、市场风险并列的银行业三大风险。 根据巴塞尔委员会的定义，操作风险是指由不完善或有问题的内部程序、人员、系统及外部事件所造成损失的风险。2007年6月中国银监会发布了《商业银行操作风险管理指引》，确定了操作风险的定义。 二、商业银行操作风险的国际案例 案例一：巴林银行。1995年2月英国中央银行英格兰银行宣布了一条消息：巴林银行不得继续从事交易活动并将申请资产清理。10天后，以1英镑的象征性价格被荷兰国际集团收购。巴林银行总损失为13亿美元；资本损失100%；从违规到灾难发生的时间为三年；违规内容是未经授权及隐匿的期权和期货交易、隐匿亏损；违规者为新加坡附属机构交易员；操作风险发生的原因在组织因素上，治理、管理、文化多元、沟通失败；在政策因素上，违反政策、不合规、职责不清；在人员因素上，雇员不当、雇主判断失误。 具体分析巴林银行倒闭的原因，首先，巴林银行没有将交易与清算业务分开，允许里森既作为首席交易员，又负责其交易的清算工作。在大多数银行，这两项业务是分立的。因为让一个交易员清算自己的交易会使其很容易隐瞒交易风险或亏掉的金钱。这是一种制度上的缺陷。其次，巴林银行的内部审计极其松散，在损失达到5，000万英镑时，巴林银行总部曾派人调查里森的账目，资产负债表也明显记录了这些亏损，但巴林银行高层对资产负债表反映出的问题视而不见，轻信了里森的谎言。里森假造花旗银行有5，000万英镑存款，也没有人去核实

风险管理案例分析

风险管理案例分析 工程项目风险管理案例分析篇1: 某油田地面工程项目分两期建设，一期300万吨/年，计划于2011年6月30日机械竣工;二期600万吨/年，计划于2011年12月30日机械竣工。主要包括:原油中心处理站、电站、气处理装置、注水站、水源站、外输管线、单井、计量站、集输管线、输电线路等工程。由于该项目规模较大，产生的项目文档种类和数量繁多，因此在文控执行模式方面，项目部根据项目特点，将文档控制小组归至控制部，与工程进度控制、质量控制、费用控制等项目

控制职能划在一起，对项目进行统一控制和管理。 同时，在设计部、采购部、施工部分别设置文档控制工程师，文档控制工程师与上述职能部门专业工程师相互协作配合，从而有效的加强了该项目文档控制各工作界面之间的相互联系。随着设计、采购、施工等项目工作的陆续全面展开，以及项目部由国内动迁到了国外，文控人员配置也经历了四个主要阶段: 第一阶段:项目启动，设置了两名文档控制工程师负责项目前期文档的相关工作; 第二阶段:随着设计工作的全面开展，增加了两名文档控制工程师负责国内项目部的文档控制

工作，同时增加了一名文档控制工程师负责国外项目部的文档控制工作; 第三阶段:随着采购和施工工作的全面开展，增加了四名文档控制工程师负责国外项目部的文档控制工作; 第四阶段:随着项目工作的逐步完成，文档控制工程师将工作重心调整为项目交工资料整理，并最终实现项目文件交付。 从上述四个主要阶段来看，对于规模庞大、地点分散的该项目而言，其控制部文档控制小组的人员配置相对来说较为精简，要实现项目文档控制工作的良好执行，是离不开项目部主要职能部门的文档控制工程师和专业工程师的配合和协作的。项目部虽然将文档控制小组归至

第-8-章--项目风险管理案例

第8 章项目风险管理案例 项目需要以有限的成本在有限的时间内达到项目目标，而风险会影响这一点。风险管理的目的就是最小化风险对项目目标的负面影响，抓住风险带来的机会，增加项目干系人的收益。作为项目管理人员，必须评估项目中的风险，制定风险应对策略，有针对性地分配资源、制定计划，保证项目顺利的进行。 8．1 案例一：风险分类 阅读以下关于信息系统项目管理过程中人群风险分类方面问题的叙述，回答问题1至问题3。 8.1.1 案例场景 某公司召开会议，商量是否实施ERP项目，三个部门主要负责人就此问题发表自己的看法。 甲：我们公司不应该实施这个项目。现在我们刚把办公自动化系统搞好，还没有适应，工作效率也没提高多少，再上ERP 有些不适应，而且这个ERP项目花费太大。ERP在国内很多企业都搞失败了，成功的几率不会多大。如果我们也失败了，会给公司带来灾难性的后果。利用搞ERP的这些钱我们可以做一些短、平、快的项目，多招一些开发高手，提高公司的收益，而不是搞这些无端的风险投资。 乙：不应该一棒子打死ERP，ERP是一种新兴事务，ERP不是万能的，但是不上ERP 又是万万不行的。企业规模到了一定程度，管理和决策就是一个重要的问题。ERP是知识经济时代的管理方案，是面向供应链和“流程制”的智能决策支持系统，其先进的管理思想可以帮助企业最大限度地利用已有资源，解决管理和决策问题。但是实施ERP 风险很大，很多企业都失败了，主要原因在于项目实施的管理问题，没有及时识别项目中的风险并及时处理，项目监控机制不好，高层支持不够，老员工的适应性差等，最终导致“ERP天折”。我们公司以后想获得更大发展，应该实施ERP ，现在有些条件不够，整体上ERP不太可行，我们可以分步实施。我们可以借鉴其他企业实施ERP 的经验，先进行小范围ERP试验、积累经验，等以后时机成熟了，我们就整体实施ERP 。 丙：ERP 应该上，而且要迅速上，不应该等。如果其他企业都上了ERP，那么我们公司再依靠ERP获得收益就没有什么希望了。ERP本身就是一把双刃剑，虽然有风险，但是收益也大，现在我们的目标是收益，对于风险要想法化解。项目实施中要注意借鉴其他企业的经验，摸着石头过河，形成自己的特色，提高自己公司的管理和决策水平，争取把公司做大做强。小的、可以自己解决的风险自己处理；难以处理的、不确定的风险进行外包，实施风险转移；如果管理有问题的话，可以从专业咨询公司招聘顾问来担当项目经理的职务。总之，尽一切可能实施ERP，实现收益最大化。 【问题1】如图8-1所示，横轴表示项目投资的大小，纵轴表示项目成功的概率，A、B, C代表三种不同应对风险的人。请写出A,B,C的名字和特征，并且指出上述案例中甲、乙、丙分别属于哪一种对象(250字左右)。

商业银行个人信贷操作风险防控要点及案例解析汇编

商业银行个人信贷操作风险防控要点及案例解析 操作风险是指由于不完善或有问题的内部操作过程、人员、系统或外部事件而导致的直接或间接损失的风险。商业银行个人信贷业务操作风险防控要点主要有三大方面，即内部欺诈、外部欺诈及流程管理。 （一）操作风险 1、内部欺诈 一是隐瞒客户不良信用记录。当信用记录为“查无此人信息”，且打印件上身份证号码与基本资料中显示的身份证号码不符时；当个贷档案（正本）中信用报告为复印件时；当打印件、复印件上有明显人为修改痕迹时；当借款人、财产共有人和财产所有人信用报告不全时。 二是人为调高客户信用等级评分。当评分指标证明材料与贷款申报材料不一致时；当评分指标证明材料收集不全时。 三是隐瞒重大风险。当对调查报告表述存在异议时；当调查报告所举数据、证明材料等收集不完善、不充分时。 四是假名、冒名贷款。当客户经理拒绝检查人员检查指定客户的贷款时，贷款资料中申请人前后签字明显不符时，建议通过电话等方式询问借款人的借款基本情况；对单笔金额较大的贷款，且材料瑕疵较多的借款人，建议通过联网核查系统核查申请人身份。 五是抵押物不符合担保准入规定。核对土地使用权证所登记相关记载是否合规；核对房屋所有权证所登记相关记载是否合规；核查抵押物所有权人年龄与其身份证件和户口是否相符，财产所有人是否为未成年人。 2、外部欺诈 一是收入证明虚假。应向借款人收入证明开具单位调查其职务、级别、收入等情况；借款人如有其它收入来源的，应核实相关证明材料（租赁收入、股本分

红等）。 二是购房行为不真实。实地调查了解房屋的位置、朝向、结构、销售等情况；通过面谈或电话等方式知悉借款人对房屋情况的了解程度，了解借款人购房行为的真实性；向房地产权登记部门查询销售合同的备案情况。 三是资金用途不真实。实地查看生产经营情况，向交易对手查询，核实交易合同的真实性；核查贷款发放后，借款人是否直接将信贷资金划转入个人投资参股的法人类企业账户；发放贷款时严格核查借款人账户是否为资本投资账户。 四是汽车购销行为不真实。与借款人联系了解其购车行为的真实性，详细了解借款人的家庭财务情况；密切关注汽车经销商财务状况，防止其利用按揭贷款套取资金。 3、流程管理 一是基础资料未核实。当复印件为传真件时，建议复查原件；当复印件无“与原件核对相符”章和客户经理签名时，建议复查原件；当公司章程明确规定不得为股东和其他自然人提供抵押时，当公司章程未经工商管理部门签章确认时，建议向工商部门查询登记备案原件。 二是对共有权人的调查流于形式。贷款调查面谈时，调查人员应同时约谈借款人和共有权人；贷款合同签约时，借款人和共有权人应同时到场签订合同。 三是抵押登记不落实。客户经理必须参与抵押登记过程，办理与取回抵押登记手续须由不同的银行工作人员执行，不得委托中介机构和第三方代为办理；房屋登记管理部门和土地管理部门分立的，必须首先核实土地使用权证和房产所有权证是否已经抵押，并按照相关要求办妥抵押手续；对存量贷款权证办理情况进行清理整改，及时跟踪楼盘产权证办理情况，落实抵押登记。 四是贷款催收不及时。按月进行当月逾期贷款警示和次月到期贷款提示；强化贷后管理，加强监督检查。

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风险管理案例分析 中信泰富炒汇巨亏事件 一、案例背景 中信泰富有限公司是一家在香港交易所上市的综合企业公 司，公司业务集中在香港及广大的内地市场，业务重点以基 建为主，包括投资物业、基础设施、能源项目、环保项目、 航空以及电讯业务。 2008 年 10 月 20 日 香港恒指成分股中信泰富突然惊爆，因投资杠杆式外汇产品 而巨亏 155 亿港元！其中包括约8.07 亿港元的已实现亏损， 和 147 亿港元的估计亏损，而且亏损有可能继续扩大。2008 年 10 月 21 日 中信泰富股价开盘即暴跌38%，盘中更一度跌至 6.47 港元，跌幅超过 55.4%，当日收报于 6.52 港元，跌幅达55.1%，远远超过业界预计的20%左右的跌幅。 香港证监会确认，已经对中信泰富的业务展开调查，而由于 中信泰富的股价在两天内已经跌了近 80%，联交所公布的公告 显示，中信泰富主席荣智健及母公司中信集团，于场内分 别增持 100 万股及 200 万股，来维持股价稳定。 2009 年 3 月26日 中信泰富公布08 年全年业绩，大亏126.62 亿港元，董事会 主席荣智健强调集团财政状况仍稳健，暂时无供股需要。

二、案例分析 目的：由于参与澳元期权的对赌，荣智健主政的中信泰富发 生了 155 亿港元的巨额亏损。这位以斐然经营业绩颠覆了“富不过三代”商业定律的“红色资本家”后代不仅因此丢失了 中信泰富的最高管理权杖，而且可能面临着长达 14 年的牢狱之灾。从 30 余年商战风雨中走过来的荣智健为何如此惨败，扼腕叹息之余，人们更多的是诘问与思索。 分析：原因 1.少数人统治：群体决策缺陷。由于现代投资市 场的高风险以及决策规范化和民主化的要求，国际上许多大 型金融企业都实行群体决策制度，如董事会制、委员会制等。但是，对于一个组织而言，如果高层管理者中存在一个特殊人物，群体决策就会陷入少数人统治的境地。 泰富有着非同常人的“钳控力” ，如身上有着极具分量的标签——即荣氏家族第三代传人，同时还是中信泰富的缔造 者，某种程度上可以影响和支配决策集团中其他决策成员的 思想与态度；另一方面，中信泰富高层存在着明显的“内聚力”现象，其中以公司董事总经理范鸿龄、公司副董事总经 理荣明杰、公司董事兼财务部部长荣明方三人与荣智健的关 系最具代表性。范鸿龄与荣智健一起打下了中信泰富的江 山，并追随荣智健20 多年，形成了对荣的特殊情感，而后 者分别作为荣智健的长子与爱女更是对父亲遵从有三。显 然，两种力量都最终可能导致对荣智健个人决策权监督的失

科研项目风险分析报告模板

Xx XXXXXXX可行性研究项目风险分析 编制说明与案例 中讯邮电咨询设计院 2007年1月

目次 文件一：XXXXXXX可研项目风险评估报告内容提纲 (1) 文件二：XXXXXXX可研项目风险分析内容提纲 (2) 文件三：XXXXXXX可研项目风险评估报告编制说明 (3) 一、前言 (3) 1．风险评估的目的与意义 (3) 2．风险评估的主要内容和思路 (3) 二、项目概况及环境分析 (4) 1．项目概况 (4) 2．项目环境分析 (4) 三、主要风险因素分析 (4) 1．电信投资建设项目主要风险因素 (4) 2．不同类型项目的主要风险因素 (6) 四、风险评价 (8) 1．项目综合风险评价 (8) 2．风险坐标图 (8) 五、风险应对策略 (10) 六、风险评估结论 (11) 文件四：项目风险分析示例 (12) 七、DDDXXXXXXX3G项目风险分析报告 (12) 1、前言 (12) 2、项目概况及环境分析 (13) 3、主要风险因素分析 (15) 4、风险评价 (18) 5、风险应对策略 (20) 6、风险评估结论 (22) 八、北京XXXXXXX奥运工程风险分析 (23)

XXXXXXX可研项目风险评估报告内容提纲 一、项目概况及外部环境分析 1．项目概况 对项目的主要情况，如市场目标、技术方案选择、投资规模及财务效益等情况，以及项目与全网的关系等进行简要的说明。 2．项目环境分析 就可能对项目造成重大影响的外部环境因素进行分析，如业务开展、市场竞争、技术演进等进行分析。 三、主要风险因素分析 根据项目的具体情况，从项目自身、项目对全网的影响等方面识别项目的主要风险因素。按来源进行分类，电信投资建设项目涉及的主要风险因素包括：市场风险、技术风险、建设与运营风险、财务风险、政策与法律风险等方面。四、风险评价 1．风险因素评价 在识别主要风险因素的基础上，对各主要风险因素发生的可能性及风险发生后对目标的影响程度进行分析和评价。 风险评价可通过风险坐标图的形式进行，通过风险因素处于坐标图中的位置判定该风险因素的风险等级。 2．项目风险综合评价 在对单个风险因素进行风险评价的基础上，对项目风险进行综合评价。五、风险应对策略 根据对项目主要风险因素的分析和项目风险评级，提出针对性的风险应对策略。 六、风险评估结论 给出项目的风险评估的简要结论。

操作风险案例分析

第六章操作风险案例分析 一、分析案例，思考法国兴业银行案对我国金融机构的启示？ 答：1、我国银行业最大的问题也是“操作风险”控制 《巴塞尔新资本协议框架》特别强调了银行业的三大风险：信贷风险、市场风险还有操作风险。过去我国银行业比较强调信贷风险，因为呆帐很高，收不回来就是信贷风险。但是，目前我国银行业必须要全面地控制风险，不仅要强调信贷风险，更要重视市场风险和操作风险。像兴业银行诈骗案就完全属于操作风险。片面强调银行的最大风险是信贷风险，不是一个全面的、也不是一个科学的看法。市场波动就会带来风险，这是正常的。目前我国银行业在经济增长很好、市场比较平稳的年份，不会出现问题，但是如果宏观经济出现波动，市场出现大规模波动的时候，可能就会面临一些风险。因此，总体上来说，我国银行的效率是在提高，整个金融部门的效率在提高，但是单个银行破产风险在增加。另外，如果以后我国银行业也深入参与国际市场交易的话，风险控制不健全，那么这个漏洞可以大到不光让一家银行倒闭，可能会引发一个经济体的金融危机，特别是在目前人民币升值风险很大，海外市场风险很大的时候，我们银行走出去一定要比较谨慎。 2、金融机构内部风险控制须铁腕执行 从巴林银行悲剧到现在的法兴银行悲剧，事隔10多年的事，但有着惊人的相似之处：一是都是在金融衍生品市场中翻了跟头；二是给这两家国际大行造成灭顶之灾的不是什么大人物，而是两个交易员；三是这两个交易员的共同问题都是交易活动超过了自己的授权许可；四是他们的错误行为一直得不到及时的发现，最终导致一发不可收拾。金融衍生品市场确实是一个高风险的市场，但从金融衍生品市场产生和发展的动因来看，恰恰是为了管理金融市场中的风险。交易员之所以有机会超出权限进行交易，是因为这些企业对金融衍生品市场的风险熟视无睹，只看到金融衍生品市场的高收益，而忽视了高风险，忽视了对风险的认识与管理。另外，这几个交易员以前往往有得手的违规操作经历，这些经历让这些交易员盲目自信，甚至使管理人员对这些交易员持迷信的态度。法国兴业的交易员热罗姆?凯维埃尔，实际上自己就是监管者，他曾经在法国兴业银行的安全控制部门工作过，他利用在安全控制部门的工作经历和获得的知识来逃避监管，用编造的交易掩盖他的非法交易活动。堡垒的倒塌往往来自内部。该案件对股指期货的参与各方，特别是证券公司和期货公司的内部风险管理和控制体系敲响了警钟。备战股指期货，应该将完善内部风险管理系统作为一项具体而重要的工作去抓。 3、法兴案巨亏善后，值得我国金融机构借鉴 随着包括法国巴黎银行、法国农业信贷银行等欧洲银行，表达对收购法国兴业银行的兴趣，后者在金融衍生品上遭受欺诈交易而巨亏一事，事实上已告一段落。后续调查尽管仍在进行，但法兴毕竟没有如巴林银行般倒下，考虑到中资银行和其他中资金融机构，对进军环球金融市场的雄心，如何借鉴法兴应对足以灭顶的衍生品交易亏损，重要性不言而喻：中航油已提供了负面经验的参照，但法兴可谓是相当漂亮的脱困正面榜样。法兴在向公众和股东披露亏损时，采取了延期披露，其间花了三天时间，关闭其可能高达500亿欧元的头寸。500亿欧元是什么概念？欧洲没有一家金融机构的净资产能达到这一规模，一旦斩仓迟疑，则破产的厄运将不可避免。再次，管理层证明了其对衍生品的风险有足够的认识。法兴上下对衍生品亏损表现出的高度警戒和及时处理手法，却毋庸置疑。在呈杠杆放大的衍生品交易面前，斩仓时间，在很大程度上决定了遭遇亏损的金融机构逃出的机会。对于中资金融机构而言，虽然要建立对衍生品交易的认识，并形成自身投资风格或风险偏好，不可能一蹴而就，但起码有一点是能够考虑立即跟进的，即建立严密的亏损控制和善后程序，包括如何尽快谋求平仓，如何披露及何时披露信息。 4、要加强金融机构内部控制与外部监督 本次事件一方面表明在广泛依赖技术手段管理风险的情况下，也要注意加强对内部人员的管理，防止因人的因素而使风险控制措施失效。另一方面，也表明金融企业要高度重视外界监督的积极作用。在法兴事件中，来自欧洲期货交易所（EUREX）的警示信息如果能够得到积极重视，相应监管人员详细核实凯维埃尔的交易部位及其宣称的对冲风险的相关交易部位，就可能会及早发现该交易员违规交易的事实，减少可能带来的损失。因此，国内金融机构在强化内部风险控制体系和完善人员管理的同时，也要高度重视外部监督带来积极作用。为更好地强化风险控制，监管部门、交易所都可以更多发挥其外部监督的职能。 5、决策层要强化在股指期货上的审慎态度 股指期货等金融衍生品，是市场深化的产物，有助于提高市场效率，有助于对冲风险。这也是我国积极筹备股指期货的初衷。但事实证明，股指期货是一柄双刃剑，它既有上述积极的一面，也蕴含了巨大的风险。因此，决策层目前应该做的是，本着对投资者负责、对市场负责、对金融安全负责、对国家经济稳定负责的态度，沉下心来，扎扎实实地打好基础，特别是要从方方面面扎好防范风险的“篱笆墙”。 1

项目风险管理案例分析 (1)

项目风险管理案例分析 一．项目风险管理 项目风险管理是指通过风险识别、风险分析和风险评价去认识项目风险，并以此为基础合理地使用各种风险应对措施、管理方法技术和手段，对项目风险实行有效的控制，妥善处理风险事件造成的不利后果，以最少的成本保证项目总体目标实现的管理工作。项目风险管理的重要性很大程度上就是避免资源的浪费。 二．企业进行项目管理案例分析 （一）案例背景简介 河北H-A会计师事务所承担省直大中型企业的审计工作。具有丰富工作经验，拥有一批具有丰富实践经验的注册会计师。 河北省某研究所现有50多位员工。在基于WINDOWS平台开发软件方面，具备较丰富的实战技能。河北H-A会计师事务所在审计工作中发现，很多企业都采用了会计电算化软件，对审计工作提出新的要求。社会审计工作的需要，对开发计算机辅助审计软件的愿望越来越强烈。所以就联合河北省某研究所进行联合开发 （二）实际项目分析 1．项目介绍 该系统基于windows和sql server进行开发，开发工具是powerbulider。项目开发过程中，共生成程序源代码约数万行，项目开发的难度和源代码行数都比预计的要多。 计算机辅助审计软件具有工作底稿制作能力和查证功能；数据可传递，能自动生成和人工输入相结合，产生合并抵销分录；能自动产生勾稽无误的审计报告和会计报表附注；有灵活开放的系统，方便用户进行二次开发等特点。 2．开发队伍的风险 开发团队维持在10人上下，事务所提供3人，开发单位6-7人，有一些人员只能部分时间工作，开发人员能够自始至终地参加整个项目的工作。开发人员的流动基本能保证工作的连续性。 3．技术风险 数据结构复杂，关联比较多。需要创建新的算法或输入,输出技术；软件需要与其他软件产品的数据库系统接口；客户能确定所要求的功能是可行的。同时，由于当时审计软件在国内的应用尚处于起步阶段，开发人员普遍对该系统比较陌生，这也带来了相当的技术风险。 4．客户相关风险 用户对自己真正的需求并不是十分明确，他们认为计算机是万能的，只要简单的说说自己想干什么就是把需求说明白了，而对业务的规则、工作流程却不愿多谈，也讲不清楚。有的用户日常工作繁忙，他们不愿意付出更多的时间和精力向分析人员讲解业务，这样加大分析人员的工作难度和工作量，也可能导致因业务需求不足而使系统风险加大。 5．项目按时完成的风险 另外，这个项目也像许多其它软件项目一样，面临着竣工日期带来的巨大压力。

国际工程项目风险管理案例分析

项目风险管理是指对项目风险从识别到分析乃至采取应对措施等一系列过程，它包括将积极因素所产生项目风险管理流程的影响最大化和使消极因素产生的影响最小化两方面内容。 国际工程项目风险管理案例分析 在国际工程项目中，风险管理的重点是成本、进度、质量、健康/安全/环境（HSE）和资源供应等风险。 1、成本超支和工期延误风险 对于施工项目，承包商绝对不能低估所需完成的工程量和所需投入的资源（人工、机械设备、材料等）数量，如果低估了工程量和资源数量，以及通货膨胀或变更（不管是否有业主或工程师的变更通知）的影响，成本超支就可能发生。管理成本超支风险主要存在以下几个方面： 人工、机械设备、材料的成本以及日常费用（包括维护与更换成本）；相关法律、法规规定的费用；贷款的利息额支付；应上缴的地方和国家税收；变更及索赔；通货膨胀、工资上涨以及重要进口物资的汇率波动；处理建筑垃圾和受污染土地的费用；现金流（资金的减少、如周转不灵，就会影响分包商和供应商的工作状况）；不必要的或过高的施工保函或担保；雇佣了不得力的分包商；不充分的现场调查等。 项目没有在合同规定的竣工日期钱完成（考虑协商同意或通知的工期延长）就是工期延误，该风险与施工合同条款密切相关，如果是由于承包商的失误造成的工期延误，承包商就需要支付违约赔偿金或罚金。施工阶段特别是施工前期导致工期延误的主要原因有：合同不公平，合同管理不规范、设计或图纸的错误、变更过多或图纸供应延误、施工现场用地获取延误、施工错误（特别是设计复杂的情况下）、分包商或供应商的过失、恶劣的天气、未预计到的现场地质情况或设施供应情况、施工方法或设备选择错误、争端、材料短缺、人员、机械设备或事故、规划许可或审批延误。 成功案例：某公司实施伊朗某大坝项目我国某公司在承包伊朗某大坝项目时，风险管理比较到位，成功地完成了项目并取得较好的经济和社会效益。下面对该项目从几个主要方面进行分析： ①合同管理：

风险控制案例分析

风险控制案例讲座 主讲：王士俊先生 一、风险概述 风险是关乎金融企业生死存亡的关键。那么，什么是风险呢？不确定性就是风险，看不清就是风险。而时间是检验风险的最严格的审判官，风险管理必须要经历得起时间和经济周期的考验。 王行长主管过信贷、财务、安全保卫等多个银行部门，认为银行在两项工作上不能高调。一是资产质量。这十几年来，我们的银行尚未真正经历过经济周期的考验，即便08年的金融危机也因为我们的有限开放而没有造成很大的影响，所以资产质量的问题还远未经受考验。比如在周正毅案件中，当时王行长所在的上海分行表现出色，招行总行欲进行表彰，王行长却要求只陈述事实而不介绍经验，保持低调。二是安全保卫。我们只能说尚未发现安全事故，却不能说能够杜绝它的发生。比如93年交行分行长会议上，北京分行介绍安保的成功经验，可不久便发生大案，分行长心急如焚，突然去世。所以说：没有发现，不等于没有风险。 在本世纪初，花旗银行曾开发了一套风险组合管理工具，似乎可以取代人的管理和判断，但实践证明，再先进的模型和工具也不能取代人的作用，特别是审贷。花旗历史上也经历过数次差点倒闭的危机。比如，上世纪七十年代起，石油开采进入高峰期，石油输出国积累了大量的石油资本，资金需要出路，于是投向华尔街。华尔街的银行家

们设计了无数的金融工具，并把这些资金投向拉美等地区。当拉美爆发债务危机后，美国银行业遭遇巨大打击。又如，美国在80年代以前推行（存贷）固定利率，当利率市场化后，存款利率上升而原来固定的长期的低息贷款却不能调整，很多银行因此倒闭，花旗的股价也降低到十美分一股。包括08年的次贷危机中，若不是政府出资救助，花旗也可能倒下。所以说，银行的风险平时看不出来，只有在经历突发事件中才能看出平时的理念和实践如何。 因此，风险管理能力是一家金融机构可持续发展的关键。 我们万丰融资租赁公司和银行大同小异，通过经营风险获取收益，但融资租赁公司经营成本更高，客户质量不如银行好，期限相对更长，风险肯定比银行高，所以在风险管理上要比银行更努力、更审慎、做的更好。 王行长有四句话希望和大家共勉。一是对公司负责，这是天经地义的；二是对未来负责，做金融不能追求短期行为，如民生银行的高发展、高压力、高激励和业务私有化很容易导致短期行为而出问题，于是他们通过采取授信独立审批、支行会计主管由分行派驻不受支行约束等措施，有效保证了不出和少出大问题；三是对员工负责，这是一名管理者的职责和义务，要对得起员工的家庭和个人；四是对自己负责，重视自己的声誉，长期坚持自律，打造个人品牌。 风控的最高境界是问心无愧。公司评审部员工在风控岗责任大，业务部和评审部要相互配合，做好业务和风险的平衡。评审部要充分