生产经营计划和综合计划管理办法

锦州石化公司

综合计划和生产经营计划管理办法

ZD/JZSH 04.01--2006 1 范围

适用于对中国石油锦州石化公司综合计划和生产经营计划的管理。

2职责

2.1计划处是公司生产经营计划的管理部门，主要工作职责如下：

a) 负责公司生产经营策略研究和年度生产经营计划制定；

b) 负责综合计划和生产经营计划的编制，对年度、月度生产经营计划进度进行监督、检查和考核；

c) 负责编制公司年、季、月度原油及原料油采购计划和月度产品出口计划；

d) 负责本公司新产品、新方案和技术措施的经济效益测算；

e) 负责公司固定资产年度资金平衡、零购计划的编制和执行；

f) 负责公司生产经营数据归口管理。

g) 负责与中油股份公司相关部门协调生产计划、互供料计划、自用油计划等方面的工作。

h) 负责与锦州石油化工公司原料油及产品互供合同的签订、监督和执行。

2.2 生产运行处、技术发展处、营销调运部、财务处、机动设备处、工程管理部等相关部门和单位要严格执行生产经营计划，认真履行本部门的职能，并及时提供相关分析数据和信息。

3工作程序和要求

3.1年度综合计划的编制

3.1.1根据股份公司初审的年度生产经营计划，各主管部门按专业分工分别编制公司各项专业计划：

a)产品质量和环保计划；

b)安全工作计划；

c)公司及装置能源消耗计划；

d)化工原材料消耗计划；

e)固定资产零购计划；

f)装置检修计划；

g)技改技措及科研项目计划；

h)基本建设项目计划；

i)计量工作计划；

j)人力资源培训计划；

k)财务考核指标。

3.1.2各主管处室在每年10月20日前提出下年度工作预安排并报到计划处。

3.1.3计划处将各项专业计划与年度生产经营计划汇编成公司的年度综合计划，报经理办公会讨论修改，经相关部门会签及主管经理批准后形成正式的年度综合计划。

3.1.4正式年度综合计划待年初职代会后下发各单位。

3.2 年度生产经营计划的编制

3.2.1 编制依据

a) 股份公司下达的生产经营计划；

b)本年度生产经营计划执行情况的分析，包括原油采购和产品销售分析、生产运

行评估；

c)下年度市场分析及预测，包括国内外原油、成品油及化工产品市场分析预测，

国内外同行业发展趋势以及需求分析预测；

d)国家相应法律、法规政策分析；

e)企业的优劣势分析、机遇风险分析；

f)结合公司长远发展规划目标。

3.2.2年度生产经营计划内容

a)原油及原料油采购计划，包括大庆（混输）原油、辽河原油、进口原油、海

洋原油、其它原油及原料油等；

b)确定炼油和化工装置加工量、加工流程；

c)确定产品产量、质量指标，产品内外销售的比例；

d)主要技术经济指标；

e)三剂消耗定额及主要原材料采购计划；

f)装置维检修费用计划。

年度生产经营计划经公司审查通过后，按照股份公司要求上报中国石油天然气股

份有限公司。

3.3季度生产经营计划的编制

3.3.1 根据公司年度生产经营计划，在每季度末编制下季度生产经营计划预安排，经公司讨论通过后报中国石油天然气股份有限公司。

3.3.2 根据中国石油天然气股份有限公司下达的季度原油资源、原油加工量及产品产量计划，结合公司具体情况编制季度生产经营计划。

3.3.3 每季度中旬以季度分析会的形式对前一季度生产经营计划完成情况进行分析、总结。生产运行处、技术发展处、机动设备处、工程管理部、营销调运部等部门于每季度上旬提交前一季度计划执行情况，主要包括生产运行、设备运行、工程进度、产品销售、销售收入等方面的总结分析材料及其它相关信息。

3.4月度生产经营计划的编制

3.4.1 编制的依据

a) 股份公司批准的季度、月度生产经营计划；

b) 国内、外市场分析和预测。营销调运部和计划处相关岗位人员定期提供国内外市场分析材料；

c) 每月25日前，计划处相关岗位人员提供下月进口及海洋原油采购计划情况，包括原油品种、数量、船期。

d) 每月25日前，计划处油品贸易岗位人员提供下月产品出口计划情况，包括品种、数量、船期及建议。

e) 计划处通过与公司各职能部门信息沟通，掌握生产经营各种信息，及时收集、整理做为编制计划的一部分信息支持。

3.4.2 月度生产经营计划的编制、审批、下发

3.4.2.1 计划处根据以上信息，运用计划优化系统进行方案优化比较，每月25日前完成下月生产经营计划的初稿。

3.4.2.2 每月26日公司召开会议，有关领导及相关部门主要负责人参加，讨论月度生产经营计划初稿，计划处根据会议精神形成月度生产经营计划。

3.4.2.3编制后的月度生产经营计划由计划处长审核、各相关部门会签后报公司主管经理审批。

3.4.2.4定稿后的月度生产经营计划于月底（特殊情况可推迟1～2天）由计划处负责印发。

3.4.3 月度生产经营计划的内容

a) 炼油及化工装置加工量、加工流程；

b) 原油、原料油购进计划，包括船期、库存等；

c) 产品品种、产量及产品销售计划，包括国内销售和国外销售。国内销售包括统配产品销售计划和非统配产品销售计划，国外销售包括船期计划；

d) 成品及半成品库存增减计划；

e) 主要技术经济指标：轻油收率、综合商品率、加工损失率、自用率。

f) 月度生产经营计划总体思路，包括生产经营过程中的重点、难点、存在的问题及应采取的措施。

g)三剂消耗定额及主要原材料采购计划；

h)装置维检修费用（投资？）计划。

3.4.4 月度生产经营计划的调整

3.4.4.1 当市场条件或内部生产运行发生较大变化时，由计划处组织生产运行处、营销调运部等部门讨论调整月度生产经营计划。

3.4.4.2 在执行月度生产经营计划过程中，预计偏离计划既定目标较大时，由相关部门以书面形式向计划处提出计划变更申请，计划处经综合分析后确定是否调整计划既定目标。

3.4.4.3计划变更报主管经理批准后,发至各相关部门，各相关部门必须根据计划变更进行相应调整，在未获得正式计划变更之前各相关单位无权改变计划既定目标。

3.4.5 运行控制分析

计划优化岗位人员每月20日前完成上月运行控制分析报告。

a) 评估上月生产经营执行情况；

b) 模拟与实际装置运行情况比较；

c) 模拟与实际经济效益比较；

d) 结论及建议。

4 月度生产经营计划的检查与考核

4. 1 生产计划岗位人员参加每周的生产调度会议，掌握计划执行进度。对计划执行中出现的问题及时沟通，并研究相应的解决办法。

4.2 在公司主管经理领导下，计划处组织好经营例会，对存在的问题进行全面分析总结，制定具体措施。

4.3 计划处每周要对生产经营完成情况进行分析总结，于每周的第一天编报前一周计划执行情况，生产运行处、技术发展处、机动设备处、工程管理部、营销调运部等部门于每周的最后一天上午提交前一周计划执行情况，主要包括生产运行、设备运行、工程进度、产品销售、销售收入等方面信息。

4.4 计划处每半月要对添加剂、橡胶、苯酐等化工产品的生产经营情况进行分析总结，生产车间、营销调运部、电子商务部等相关单位于每月4日、16日前编报前一个月和前半个月的相关生产经营情况总结分析，主要包括生产运行、设备运行、工程进度、产品销售、销售价格、原材料采购、采购价格等方面信息；营销调运部和电子商务部每月最后一周经营协调会上通报主要化工产品销售、原材料采购及对未来市场走势的分析。

4.5 各相关部门、生产装置必须严格执行生产经营计划，任何部门不得随意更改或拒绝执行，对于不执行计划又不反馈执行信息的，计划处要检查考核。

4.6 在每月10日前，计划处依据《生产经营目标责任制》和月度生产经营计划执行情况对各单位进行考核，报公司人事处。详情见附件《生产经营计划考核办法》

5 形成的文件和记录

5.1 年度综合计划（QJ/JZSH 04.02—****）

5.2 月度生产经营计划（QJ/JZSH 04.01—****）

6 附件

6.1生产经营计划考核办法

6.1.1为保证计划的严肃性，各单位应严格按照月计划指标执行，以月计划作为每月考核依据：全公司当月生产经营计划完成率、柴汽比、轻油收率对主管生产处室考核；总拔、轻油收率、柴汽比、损失率、各产品品种的销售量等对直属单位进行考核（考核项目另附表），加扣奖以《生产经营目标责任制》为依据，对超出设计能力或历史最好水平的单位酌情额外人均加奖5-50元。

6.1.2对不服从计划安排或主观努力不够，未完成计划指标的单位人均扣奖5-50元。

6.1.3对要求限产却超产不服从计划安排的单位人均扣奖5-50元。

6.1.4 营销调运部要认真执行原材料采购和产品输出计划，如果未能完成计划指标人均扣奖5-50元。

6.1.5 对未按以上4.3、4.4条款完成分析总结的部门人均扣奖5-50元，对完成及时、

分析内容对公司领导决策提供有效帮助的部门给予人均加奖5-50元。

6.1.6生产操作变动以生产变更函为依据，对未按变更调整或调整不及时的单位人均扣奖5-50元。

6.1.7临时性的根据上级部门要求或市场需求，生产中需克服较大困难的特殊操作调整并较好完成计划任务的单位将在月末考核中予以奖励，设奖额度人均30-300元。

6.1.8对停产改造的装置要求在开车60天后拿出标定报告，计划处要在月度奖金考核中对技术发展处等部门和单位予以考核。

6.1.9若生产过程中由于客观原因及不可抗因素造成未完成计划指标，月末考核将根据实际情况予以剔除。

本管理办法自二零零六年三月一日起执行。

生产计划管理制度 ()

第二十五章生产计划管理制度 第一节总则 第一条生产计划是保证完成企业生产任务的具体执行计划，是企业日常生产活动的中心环节。为了科学、合理组织生产，保证公司合同及时交付，均衡调节生产进度，特制定本管理规定。 第二节分工与授权 第二条（一）生产计划的编制必须保证公司销售合同、新产品试制任务的完成。 （二）制定先进合理的“期量标准”，严格按生产周期组织生产，充分发挥企业的生产能力，确保生产均衡进行。 （三）生产计划的编制需有可靠的物资保障和技术组织措施保证，技术研发部及物资保障部必须严格按照生产计划提供技术支持和组织物资采购。 （四）各车间作业计划要经过综合平衡、合理安排，充分发挥各生产车间的加工能力。 第三节实施与执行 （一）生产计划编制的依据 第三条编制生产计划必须掌握可靠的依据并正确运用，以提高生产计划的编制质量。具体提供资料：产品订货合同和技术协议、新产品试制计划、设备大修计划、关键材料配套情况、产品工时定额。 第四条“期量标准”也是编制生产计划的重要依据。“期量标准”应根据公司生产体制和工艺调整因素及时进行修订。 （二）生产计划工作的任务

第五条根据公司年、月生产计划指标，把公司月份任务按日历进度计划要求，具体地、合理地分配到车间，使之相互配合、衔接，保证全面落实，按期、按质、按量全面均衡地完成。 第六条根据已确定的任务量进行劳动力和设备能力、作业面积的平衡，充分发挥生产能力，缩短生产周期，压缩生产资金占用，提高生产活动的经济效益。 第七条按生产计划量规模控制半成品库存，减少在制品和外协的资金占用。 （三）生产计划的程序 第八条每月十日前下达下月生产计划，并将生产计划下发至销售部、物资保障部、技术研发部、质量检验部、生产车间并上报有关领导，以便各部门了解合同投产安排。 第九条根据合同资源对急于交付未列入计划的工程项目，制定临时生产计划，合理调节车间进度，确保合同要求。 第十条每周早会，生产计划部将一周生产计划及合同进度情况作以总结，并提出需调度及协调问题，使各部门了解生产动态。 第四节监督与检查 第十一条生产计划人员要及时同设计、工艺及供应销售等部门进行信息沟通，及时解决生产过程中的各种矛盾，满足用户要求。 第十二条接受主管领导的监督检查，按需要调整进度计划，满足市场需要。 第十三条计划变更或调整要履行有关手续，相关人员要签字盖章备案。 第五节附则 第十四条本制度由生产计划部负责解释。

经营计划管理制度经营计划管理组织体系

经营计划管理制度 第一章总则 第一条为了加强集团经营计划管理，促进集团快速健康发展，特制定本制度。 第二条集团经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划三个层次；纵向划分为集团计划、集团总部职能部门计划、二级子公司计划等层次。 第三条集团建立“上下结合拟定、推进计划”的计划管理体系，按照PDCA （计划、执行、监督检查、调整）循环实施管理。 第四条本制度适用于**集团。 第二章经营计划管理组织体系 第五条集团战略投资部是计划的归口管理部门，负责编制公司年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划，对集团计划进行综合平衡，监督检查计划执行情况，负责计划的调整，并组织考核。 第六条战略投资部组织召开年度、季度、月度经营计划会；年度、季度经营计划会由集团总裁、副总裁、二级子公司总经理、集团总部各职能部门总经理组成；月度经营计划由集团总裁、副总裁和战略投资部总经理、财务管理部总经理组成。

第七条集团各职能部门根据公司年度、季度、月度经营计划分别制定本部门年度、季度、月度计划并组织实施。 第八条二级子公司依据集团年度、季度、月度经营计划分别制定各自年度、季度、月度经营计划，并组织实施与考核。二级子公司下属单位根据二级子公司经营计划层层分解落实计划指标。 第九条经营计划会以季度为单位考核集团总部职能部门、二级子公司经营计划完成情况，考核结果与职能部门、二级子公司的薪酬挂钩。 第十条经营业绩的统计应当准确、及时、全面地反馈计划执行情况，各级管理人员必须重视，禁止弄虚作假。 第三章经营计划编制 第十一条根据集团发展战略与上年度经营计划的执行情况，战略投资部组织编制公司年度经营计划。 第十二条集团每年10月中旬开始组织编制下一年度经营计划，具体流程见附件一： 第一步：集团总裁组织年度经营计划启动会，审视集团战略，通过对历史业绩的回顾和未来发展趋势的预测，确定下一年度的主要经营目标； 第二步：集团各下属单位结合自身状况就本单位下一年度经营计划提出建议； 第三步：战略投资部根据公司发展战略、本年度经营计划执行情况、各下属单位经营计划建议编制公司下一年度经营计划草案；

生产计划控制管理制度

生产计划控制管理制度 文件编号：JS/QMP.SC-02-2013 （A版） 编制部门： 编制： 审核： 批准： 批准日期： 实施日期：

生产计划控制管理制度 1.0目的 为使本公司的产能安排有所依据,各生产环节能有序运作,满足客户订单品质及交期要求,以保证公司有履行合约的能力. 2.0适用范围 适用于本公司所有生产产品的生产计划控制. 3.0权责 3.1销售部:接受客户订单,组织评审及审核. 3.2生产部:客户订单的评审参与,生产计划的拟定及进度控制，生产物料的领用,生产进度控制及品质控制. 3.3采购部:生产物料的采购及交期控制. 3.4仓储部:物料的收发. 4.0运作程序 4.1生产负荷评估 4.1.1市场部接受客户订单,并交给生产部. 4.1.2生产部依据<工序加工流程卡>、物料库存状况及未完订单状况,依据客户订单要求交期回签计划交期于<客户订单>上。 4.1.3生产部门将业务订单汇总后,依订单的出货日期及产品数量等,评估产能负荷.如果产能负荷评估导致本公司不能按客户要求出货日期完成的订单,生产部应知会销售部,销售部联系客户协商调整新的交货日期,直到客户满意为止;如有客户订单发生变更时(交期、数量)，销售部应通知各部门以作变更.

4.2生产计划拟定与分发 4.2.1各车间生产计划的编制时程为每1月. 4.2.2生产计划的拟定要综合考虑公司产能负荷,原物料、工模具及设备状况, <生产计划单>的拟定尽量以同类产品、同颜色、同模具、同机台为原则，以免模具的上落频繁及同一机台频繁转产.拟定完成的<生产计划单>要经总经理核准后方可分发. 4.3生产计划的执行 4.3.1生产部依<生产计划单>，在预定生产日期前1天核查生产条件是否完备，即核查工模状况、设备状况、生产线负荷状况，原物料状况等。 4.3.2仓储部签收<生产计划单>后，按生产要求日期提前确认物料到位状况,并依生产部开立的<领料单>进行备发料作业. 4.4.3各生产车间签收<生产计划单>后,即按生产计划表的生产顺序对生产条件再确认,同时依<生产计划单>开单领料. 4.4.4生产车间因物料或生产条件等导致<生产计划单>无法执行时，应在问题发生前2小时内通知生产部,生产部确认问题后，应立即对所反映问题予以协助解决或变更计划. 4.5生产计划进度控制 4.5.1各生产车间每日填写当日<生产日报表>，并于次日上午9:00前报生产部汇总追踪生产进度. 4.5.2对任何不能达成计划进度的产品，生产部应要求生产车间检讨改善,并达成要求进度。 4.6生产计划的调整 4.6.1生产计划分发后，如遇以下情形予以调整： 4.6.1.1客户增加、减少或取消订单生产量时. 4.6.1.2原物料供应无法配合时.

项目计划管理办法

工程项目计划管理办法 第一章总则 第一条目的 为完善公司计划管理体系，提高计划管理工作质量，确保公司经营计划目标的实现，特制定本办法。 第二条适用范围 本办法适用于公司在建项目的计划编制、执行与管理。 第三条定义 年度项目节点计划——以经营计划为纲、合同工期为本，围绕项目策划确定的各阶段主要控制节点编制的计划，涵盖项目施工过程所涉及的全部项目建设等方面内容。 专项计划——为完成特定工作任务而制定的计划，具有较强的目的性、专业性和针对性，作为经营计划、年度项目开发节点计划的补充。 月度项目开发计划——指导各部门（项目部）每月工作开展的计划，是经营计划执行的分解和年度项目开发节点计划的具体落实，也是公司对各部门进行日常监管和工作绩效考评的依据。月度项目计划节点根据计划内容的重要程度分为：重点计划节点和综合计划节点。 重点计划节点——项目工程节点计划中关键路径上的重要任务，涉及专业、部门间的主要接口工作。 综合计划节点——项目工程节点计划中非关键路径上的工作任务，影响较单一的工作。如该节点持续滞后可能变为重点计划节点。 第二章项目工程计划管理体系 第四条工程项目计划指导关系（见附件1） 第五条工程项目计划管理职责 工程部： 负责审核项目部编制的节点计划； 负责项目工程计划执行情况的跟踪、协调、反馈及分析评价； 负责项目工程计划节点的调整审核；

负责收集整理项目工程日报、周报； 负责项目工程月度计划、年度计划的下发、考核及月计划完成情况等计划材料的审核； 负责组织定期的计划专题会(公司部门内部协调)。 第三章计划编制、下发与调整 第六条计划的编制与审批 （一）年度项目工程节点计划 计划内容包含从计划编制时间起至项目竣工验收移交节点完成时间内的各项工作，重点对新年度的计划节点进行细化分解，用以指导项目部及各部门全年工作安排和月度项目计划的编制。 项目计划相关部门在经营计划下发后须按要求完成各专业年度开发计划的编排报工程部审核。工程部据此编制年度项目开发节点计划经工程部长审核，报计划主管领导审批后以公司公文下发。 内容要求：年度项目节点计划以项目策划、年度经营计划、合同工期为基础，围绕经营计划节点进行计划分解。各部门年度开发计划需包括工程部要求的所有节点（以相关通知为准），可根据项目开发实际情况对部分节点作进一步细化。 时间要求：各部门在经营计划下发15天内完成部门计划上报。 （二）月度项目工程计划 计划内容包含从上月首日至当月末日内的各项工作。工程部编制完成经工程部长审核后，报综合部、计划主管领导审批，经专题会讨论后以公司公文下发。 内容要求：各部门以年度项目节点计划、专项计划为指导，结合当月部门工作安排报送计划材料至工程部作为计划编制依据。计划编制时除当月的工作内容外，须对后三个月的工作安排一同进行编排，为后续工作开展提供指导。公司经营计划节点、专项计划节点必须体现在月度项目计划中。 工程部在计划编制时须根据项目的实际进展情况，明确各项计划的重要程度（重点计划或综合计划）。 时间要求：各部门计划下发完成后3个工作日内组织专题讨论会，5个工作日内完成计划下发。 （三）专项计划

企业经营计划管理办法

集团公司经营计划管理办法 第一章总则 第一条为加强集团公司和各控股子公司（以下简称“各子公司”）经营计划管理，促进企业快速健康发展，特制定本管理办法。集团公司和各控股子公司遵照执行，参股公司可参照执行。 第二条经营计划管理是指对反映公司各项经营管理活动所涉及的主要指标进行综合汇总，确定企业的经营计划目标，并以经营计划目标为标准进行控制，根据实施及控制的信息反馈，进行调整的周期性的经营管理活动的过程。 第三条集团遵循“统一筹划、分级管理、权责结合”的计划管理原则，进行总量调控和管理。 第四条经营计划主要包括（但不限于）财务预算计划、产品产质量及销售计划、安全环保控制计划、项目建设计划、技改技措计划、研发计划、设备购置计划、人力资源计划、员工培训计划等。 第五条集团建立“上下结合拟定、共同推进实施”的计划管理体系，按照计划、执行、监督检查、调整的程序实施循环管理。 第二章经营计划管理组织体系 第六条集团的经营计划管理组织机构包括集团董事会、集团总经理办公会、集团经营管理部门。 第七条集团董事会是集团年度经营计划管理的决策机构，其职

责包括： （1）审批有关计划管理的政策、制度、规定等，确定编制方针和程序； （2）审批集团年度经营计划及计划调整； （3）负责对管理层的相关人员进行考核； （4）对集团年度经营计划的各项重大相关事项进行决定。 第八条集团总经理办公会是集团年度经营计划的审核机构。其职责包括： （1）审核有关计划管理的政策、制度、规定等，拟订编制方针和程序； （2）对集团年度经营计划的各项重大相关事项进行讨论，形成意见； （3）审核集团子公司年度经营计划及计划调整，形成意见； 第九条集团总经经理办公会在审核集团年度经营计划时；子公司相关负责人应列席并参加讨论。 第十条集团经营管理部门是集团年度经营计划管理的汇总整合机构，其职责包括： （1）传达集团公司确定的总体经营管理方针、目标；经营计划的编制组织和汇总； （2）起草、修订、下发经营计划方案的指标类别、格式； （3）审核集团各子公司的年度经营计划及计划调整方案提案； （4）制订集团的年度经营计划及计划调整方案提案；

控制计划培训教材

控制计划培训教材 篇一：生产计划与进度控制培训教材 生产控制流程讲解 第一章生产与计划控制概论 什么是PMC 是指生产与物料控制。 什么是PC是指生产控制或生产管制。 什么是MC 是指物料控制（俗称物控）。 什么是MRP）是指物料需求计划。 ? 什么是生产与物料控制（PMC）？ PMC意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分： PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管），主要职能是生产的计划与生产的进度控制。 MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。 ? 良好的生产与物控管理应该做到哪几点？ 生产与物控是企业的总调度，整个企业的生产与物料运作都是围绕着这个部门运转的，PMC部门计划能力、控制能力与协调能力对企业的运作有非常重要的影响。企业要建立良好的生产与物控管理，应做到： 1、建立制定完善的生产与物控运作体系（即从销售到

出货的整体运作程序）。 2、预测及制定较为合理的短、中、长期销售计划。 3、对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析，并建立完善的资料。 4、生产前期做好完整的月销货计划（生产总排程）和周生产计划。 5、配合生产计划做到良好的物料控制。 6、对生产进度及物料进度的及时跟进以及沟通协调。 ? PMC管理做得差，容易造成什么现象？ PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象： 1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不/上，以致经常停工待料。 2、生产上的一顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。 3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。 4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作

生产计划管理制度(20201009223302)

生产计划管理制度 发布时间：2018-01-12 发布部门：总裁办版本：PS-01-2014A 1目的 为保证订单的评审过程流程环节缩短、沟通有效、效率提高；确保生产有序和高效运转，满足客户要求。 2范围 本制度适用于公司所有的生产计划运作。 3 职责 3.1公司高层：负责审核、批准年度生产计划、产能需求计划。 3.2营销中心：负责录入订单；提供年度销售计划、每月提供销售T+3滚动预测；提供订 单资料信息；协调处理订单异常事项。 3.3生产中心生管部：负责编制生产中心年度/月度生产计划、资源需求计划；组织订单评 审；编制生产作业计划；协调处理生产异常事项；做好报表的统计与分析。 3.4生产中心事业部/公司：按照生产计划组织生产和落实；产能需求计划的实施；协调解决生产异常问题。 3.5质量管理部：负责品质的归口管理，质量争议的仲裁。 4 过程及要求 4.1生产计划 4.1.1销售预测 a）营销中心每年11月份提供确定的《年度销售计划》给生产中心生管部； b）营销中心每月20日前提供确定的《销售T+3滚动预测》给生产中心生管部。 4.1.2生产计划及产能需求计划 a）生管部在收到《年度销售计划》后编制《年度生产计划》和《年度产能需求计划》，经 各事业部审核后报公司高层进行审批；

b）生管部根据订单接单及收到《销售T+3滚动预测》后编制《月度生产计划》和《月度产 能需求计划》，经各事业部审核后实施并跟进产能需求计划的落实； e) 备产计划，业务方面根据市场情况可提出备产需求，经营销中心领导和生产中心领导批准后，生管部向事业部下达备产生产计划。 4.2 订单评审 a) 业务员在接到客户订单产品的需求后，传递到生管部，生管部根据事业部提供的产能进行订单评审，从原材料采购、半成品到位周期、表面处理、装配、包装等各个生产环节进行预排期，确定后1 天内回复业务员生产完成交期； b) 订单变更的评审，涉及订单的变更业务员在0A中填写《订单修改单》，提交后交给各 相关评审部门评审，评审完成后由业务员下发备案； c) 订单评审通过后，业务员在全顺系统中按照要求描述清楚输入订单，生管部计划员在供 应链平台中查找订单并确认，订单确认通过后系统直接导入ERP中，要求订单评审通过后2 天内导入ERP系统。 4.3 订单生成 a) 生管部订单选配员根据导入到ERP中的订单描述选取要求的配置形成ERP订单，并做订单进展；如涉及新数据还需要进行数据添加，具体按照《订单选配、数据维护管理制度》操作； b) ERP 订单生成后，生管部打印出相应的《订单明细》，下发给事业部相关部门。 4.4 生产作业计划 a) 生管部计划员根据订单的交期制定生产计划并下发到事业部； b) 生管部物料跟进员根据生产计划确定物料到位情况； c) 生管部计划员根据生产产能负荷情况，确定是否需要外发加工，按《外发加工合同》进行处理。 4.5 生产数据统计分析

综合计划管理办法

综合计划管理办法 1 目的 为了落实海南华锦旅业集团股份有限公司战略和规划发展目标，增强综合计划管控力度，构建“制定完善、指标科学、流程清晰、控制有力”的综合计划管理体系，合理安排公司生产、经营等工作，提高公司的盈利能力、竞争能力和可持续发展能力，促进公司又好又快发展，结合公司实际情况，制定本办法。 2 适用范围 本办法适应于公司及其二级单位的综合计划编制和管理工作。 3 定义或术语 综合计划是公司系统的年度经营目标，是以公司发展战略为指导，落实规划目标，在各有关专项计划的基础上，对主要计划指标进行综合协调、平衡、优化后形成的公司年度计划和实施方案，是实现公司年度目标的重要手段。综合计划管理是指对综合计划的编制、审批、执行、调整、考核（考评）等全过程的管理。 二级单位：本办法所指的二级单位包括公司所属的分公司、

控股公司、全资子公司。 4 综合计划的内容 包括综合计划报告和指标附表，涵盖公司系统主要经营活动的各专项计划。 4.1综合计划报告 是综合计划的重要支持性文件，主要为综合计划编制说明，包括： 4.1.1上一年度综合计划执行情况和分析； 4.1.2本年度综合计划编制的指导思想、编制原则和依据； 4.1.3国家宏观经济政策，区域市场的分析预测； 4.1.4根据公司资产和经营状况确定的主要计划目标； 4.1.5保证综合计划顺利实施的主要措施。 4.2综合计划指标分类 综合计划指标涉及公司生产、经营和发展的各项计划，根据公司的经营范围和近阶段发展目标及生产能力，现阶段包括的具体指标及分类为： 4.2.1企业发展指标：新增、淘汰及期末生产能力，固定资产投资（大中型基建、购并、技改、小型基建）、科技投入（含信息化）； 4.2.2生产经营指标：利润总额、产品产量、产品销售量、主营业务收入、采购资源价格、期末职工总数、工资总额、全

WI09-9控制计划编制及管理办法

1.目的 确保产品和过程的每个阶段所需的用来控制特性的过程监视和控制方法都文件化和有效实施，并不断更新和改进。 2.适用范围 适用于本公司所有产品。 3.职责 3.1.项目负责人和多功能小组组织控制计划的编制，评审最终文件。 3.2.控制计划由技术部部长批准。 3.3.各部门按控制计划实施过程控制。 3.4.质量部负责对控制计划实施情况进行检查考核。 4.工作内容 4.1.资料收集 4.1.1.为达到过程控制和改进的有效性，多功能小组应通过对过程的了解，收集以下资料。 ?顾客图样、数模、样件和测量记录 ?顾客和内部规范 ?检验计划和抽样频次 ?设备、工具和模具工装清单 ?附有检定、分辨率、精度、重复性和再现性数据的量检具清单 ?性能试验要求 ?过程流程图 ?过程失效模式及后果分析 ?特殊特性清单 ?从相似零件得到的经验 4.1.2.多功能小组组长应召开小组会议对上面的这些资料进行评审。 4.2.编制控制计划 4.2.1.多功能小组通过对资料进行分析，组织编制控制计划。 4.2.2.控制计划编制人员应集思广益，确保在生产件批准PPAP之后，控制计划的更改次数最少。 4.2.3.控制计划中应包含以下内容： ?所有作业和特殊特性 ?PFMEA的建议措施 ?顾客要求的抽样计划 ?特殊特性Ppk研究抽样计划 ?设定、操作、试验、检测、SPC和反应计划的作业指标 ?确定了所有认可的测量和试验设备 ?确定了所有的材料和工程规范 ?采用理想样本抽样计划 4.2.4.多功能小组组长应召开小组会议对形成文件的控制计划进行评审，评审结果记入《控制 计划检查表》。 4.3.控制计划编制方法 4.3.1.控制计划样表见附录。

生产计划管理办法1

山东中昊控股集团有限公司 2015年02月27日第0次修订编号：ZH-ZD-SC-2015-001 生产计划管理办法 一、目的为合理安排生产，降低成本，提高生产效率，更好地满足客户需求，特制定本办法。 二、适用范围 适用于本公司所有产品生产计划的管理。 三、内容、要求及考核 1、相关部门职责 1）销售部接受客户订单，组织合同评审，并下达合同执行通知单。 2）采购部负责物料及配件的采购。 3）仓库负责物料的收发等作业。 4）技术部负责编制各类技术文件及定额分析。 5）质量控制部负责进货及产品检验。 6）各车间负责生产计划实施。 7）生产部负责组织下达生产计划、进度控制，实施生产监督考核。 2、具体内容及要求 1）日常生产计划要求 a销售服务部接收到订单后，根据定单及时下达生产任务单给生产管理部，如有特殊说明的技术要求，可另附相关技术内容通知。 b生产部根据任务单内容编制生产计划通知单，并下达至各加车间，技术部2个工作日内分解完成图纸及定额（如有必要编制相应的技术文件）. C仓库根据库存情况编制备料计划传递采购部，采购部编制采购计划，审批后按各车间

需求与采购周期表组织实施采购，采购部没有按期采购到位，各车间应及时向生产部和生产副总汇报。 d采购物料及配件品到货后及时报检质量控制部，质量控制部将根据技术部下发的检验依据进行检验，需做理化性能实验的在检验周期内完成测试工作。合格入库，不合格通知采购部处理。 E仓库通知车间领料，车间按照物料领用程序进行领料加工，并组织生产计划实施，质量控制部进行过程、成品质量控制，合格后方可入库。 f生产部按生产计划跟踪生产进度，当交货期不能按期完成时，立即沟通查明原因，抄送上级部门。 2）特殊生产计划要求 特殊生产计划是对应于特定需求的生产计划（含销售服务部统一安排的生产计划）。一般在收到需求计划2日内下达。其它工作流程同日常生产计划相应条款。 3）工装生产计划要求 工装生产计划是对应于工装制造计划的生产计划。一般在收到工装制造计划2日内下达。其它工作流程同日常生产计划相应条款。 4）周度生产计划要求 a采购部应汇总物料及配件采购周期、特殊型及配件采购周期，经采购部、生产部、销售服务部等部门评审后，上报分管副总审核，上报总经理批准。将签批后的周期表下发生产管理、各车间等需求部门（有其变动及时更换）。以便控制物料领用时间，合理安排生产进行。 b销售服务部于每周三向生产部提报下周市场需求计划。 c生产部根据销售部下发的市场周度需求计划，编制周度生产计划，并于每周一下达各车间及有关部门. d生产部将汇总各车间的生产物料、设备及工具配件、劳保用品等物资的月需求计划于

经营计划管理制度

经营计划管理制度 经营计划管理制度 16 / 1 经营计划管理制度 目录 第一章总则 (1)

第二章经营计划管理体系 (3) 第三章年度经营计划编制 (6) 第四章年度经营计划审批 (8) 9年度经营计划分解第五章....................................................................... .................................................................... 10公司经营计划执行.第六章................................................ 计划执行情况总结分析与考核.第七章12 第八章13 附则............................................................................................. 16 / 1 经营计划管理制度 第一章总则 经营计划既是公司全体员工在计划年度内的行动纲领，第一条 又是安排季度、月度计划的重要依据。 经营计划的计划项目第二条公司经营计划的计划项目主要包括：各经营部门的业务计划、各管理部门的管理计划、人力资源计划、财务计划、投资计划、融资计划等。

根据战略目标，计划项目由总裁办公会结合实际情况具体选定。 经营计划的种类及主要内容第三条 组织维度（纵向）：公司经营计划、部门分解计划 时间维度（横向）：年度经营计划、季度分解计划、月度分解计划公司年度经营计划的主要内容：年度总体经营目标、各计划项目总体经营目标、季度和月度分解计划（按总体）、部门分解计划（按项目）。部门分解计划的主要内容：分解到部门的计划项目总体经营目标、部门季度分解计划、部门月度工作计划。 经营计划的制定原则第四条 （一）以市场为导向。 （二）以销定采、以采促销、综合平衡 （三）沟通协调。 16 / 1 经营计划管理制度 （四）预算约束。 （五）滚动调整。 （六）评估考核。 经营计划和全面预算的关系第五条（一）经营计划是公司在计划年度内的行动纲领，又是安排季度、月度计划的重要依据。经营计划包括年度经营目标、年度预算目标、年度各项计划及预算目标、月度各项计划及预算目标、各部门月度工作计划等内容。 （二）预算是经营计划的一个重要组成部分。所谓预算是指公司经

控制计划作业指导书

1、适用范围 适用于公司新开发产品样件、试生产和生产控制计划的编制与使用管理。 2、引用标准和文件 2.1 《产品质量先期策划和控制计划》 2.2 控制计划定义 控制计划是对受控零件和过程体系的书面描述，一个单一的控制计划可以适用于从相同过程、相同原材料生产出来的一组和一个系列的产品，控制计划作为配套文件，反映当前使用的控制方法和测量系统。 3、职责 3.1 技术开发部是控制计划的归口管理部门，负责控制计划的编制。 3.2各相关部门负责控制计划的实施。 3.3各相关部门对控制计划有更改需求时，用报告的形式反馈给技术开发部。 4、具体规定和要求 4.1控制计划编制时机 4.1.1样件控制计划应在产品设计和开发阶段制定，并经过多方论证小组确认，由技术开发部负责制定样件控制计划。 4.1.2试生产控制计划应在过程开发阶段由技术开发部制定。 4.1.3生产控制计划应在产品和过程确认阶段制定，并经过质量策划认定，由技术开发部制定。 4.2控制计划编制原则 4.2.1样件控制计划应对样件制造过程中的尺寸测量和材料与性能试验作出描述，多方论证小组负责评审所有样件，以保证满足下列要求： a)符合所要求的规范和报告数据； b)已对特殊产品和过程特性给予特别的控制； c)使用数据和经验制定初始过程参数和包装要求。 4.2.2试生产控制计划应在APQP过程设计和开发阶段制定，并经多方论证小组确认，多方论证小组成员在样件试选之后、投产之前应对所涉及的尺寸测量、材料性能试验做出描述（如：过程名称/操作的描述）。 4.2.3生产控制计划是试生产控制计划的逻辑扩展，应对控制零件和过程体系等

作出规定。 4.3控制计划编制论据 4.3.1过程流程图。 4.3.2 DFMEA、PFMEA。 4.3.3特殊特性明细表。 4.3.4相似零件和经验教训。 4.3.5设计评审结果。 4.4控制计划中典型的识别变差源和合适的控制方法及过程分析。 4.4.1对以机器加工为主要过程，机器的安装调整是主要影响输出变量，这些过程特性是需要控制和测量的变量，应采用X-R控制图进行统计过程分析。 4.4.2对以夹具或流水线为主的过程，夹具的变差导致产品的变差，因此要注意特殊特性的控制，须经常进行统计产品取样。 4.4.3对以工装（模具）为主的过程，工装寿命与设计是影响过程输出的变差，此过程的控制主要体现在产品上，首件检验可以验证工装是否合格，巡回检验可以验证过程能力，产品特性是正常工装寿命性能的一个非常重要的度量。 4.4.4对以操作人员为主的过程，系统对操作人员知识和控制具有较严格的要求，因此对特殊特性过程的操作人员要经过培训，并具备相应的测量技术。 4.5控制计划的编制说明。 4.5.1样件、试生产、生产表示分类，用划“√”方式表示。 4.5.2控制计划编号，用年、月、日和控制计划顺序表示，当顾客要求时，控制计划编号应可追溯。 4.5.3零件编号，最新更改水平应将源于图样规范的最近一次工程变更及时间填入。 4.5.4零件名称/描述，填写被控制零件或工序的名称。 4.5.5供方/工厂，填写本公司全名或分厂（车间）名称。 4.5.6供方编码，填写不同主机厂给定的识别编码。 4.5.7主要联系人/电话，填写本公司经理或技术开发部长办公电话、手机。 4.5.8核心小组，将所有多方论证小组成员姓名、电话填入。 4.5.9供方/工厂批准/日期，按要求填写。

生产计划管理制度

第一节总则 第一条生产计划是保证完成企业生产任务的具体执行计划，是企业日常生产活动的中心环节。为了科学、合理组织生产，保证公司合同及时交付，均衡调节生产进度，特制定本管理规定。 第二节分工与授权 第二条（一）生产计划的编制必须保证公司销售合同、新产品试制任务的完成。 （二）制定先进合理的“期量标准”，严格按生产周期组织生产，充分发挥企业的生产能力，确保生产均衡进行。 （三）生产计划的编制需有可靠的物资保障和技术组织措施保证，技术研发部及物资保障部必须严格按照生产计划提供技术支持和组织物资采购。 （四）各车间作业计划要经过综合平衡、合理安排，充分发挥各生产车间的加工能力。 第三节实施与执行 （一）生产计划编制的依据 第三条编制生产计划必须掌握可靠的依据并正确运用，以提高生产计划的编制质量。具体提供资料：产品订货合同和技术协议、新产品试制计划、设备大修计划、关键材料配套情况、产品工时定额。 第四条“期量标准”也是编制生产计划的重要依据。“期量标

准”应根据公司生产体制和工艺调整因素及时进行修订。 （二）生产计划工作的任务 第五条根据公司年、月生产计划指标，把公司月份任务按日历进度计划要求，具体地、合理地分配到车间，使之相互配合、衔接，保证全面落实，按期、按质、按量全面均衡地完成。 第六条根据已确定的任务量进行劳动力和设备能力、作业面积的平衡，充分发挥生产能力，缩短生产周期，压缩生产资金占用，提高生产活动的经济效益。 第七条按生产计划量规模控制半成品库存，减少在制品和外协的资金占用。 （三）生产计划的程序 第八条每月十日前下达下月生产计划，并将生产计划下发至销售部、物资保障部、技术研发部、质量检验部、生产车间并上报有关领导，以便各部门了解合同投产安排。 第九条根据合同资源对急于交付未列入计划的工程项目，制定临时生产计划，合理调节车间进度，确保合同要求。 第十条每周早会，生产计划部将一周生产计划及合同进度情况 作以总结，并提出需调度及协调问题，使各部门了解生产动态。 第四节监督与检查 第十一条生产计划人员要及时同设计、工艺及供应销售等部门进行信息沟通，及时解决生产过程中的各种矛盾，满足用户要求。 第十二条接受主管领导的监督检查，按需要调整进度计划，满足市场需要。

经营计划管理考核办法

杭挂企业管理文件 杭挂企业管理制度—————————————★—————————————— 经营计划管理考核办法 QG/HG01.003—2005

2006年 1月 9日发布 杭州杭挂机电有限公司 1目的 1.1为进一步健全和完善经营计划管理体系，保证经营计划职能的充分发挥，实施分层管理，集中统一的管理原则，加强过程控制，严肃结果考核，提高工作质量和执行力水平，特制定本办法。 2适用范围 2.1本办法适用于经杭州杭挂机电有限公司（以下简称总部）总裁或常务副总裁批准签发的经营计划方面的管理与考核。 3经营计划分类 3.1第一层次经营计划，主要是指总部级别的，由总裁或授权常务副总裁下达和签发的，对企业的发展有重大意义和影响的经营计划。主要是年度和月度经营计划中的重要工作。 3.2第二层次经营计划，主要是指由企业运行管理中心下发放的，经常务副总裁批准的经营工作项目安排。其包括：新产品开发项目、质量改进项目、销售计划、生产计划、采购计划、技改计划、宣传工作计划等。 3.3第三层次经营计划，主要是指以总裁室名义发放的，由总裁直接签发的重大经营管理项目。其中包括：临时性的重要项目、战略实施专项工作等。 3.4考核：对未完成第一层次经营计划的子公司按500~200元进行考核；对未完成第二层次经营计划的子公司按200~100元进行考核；对未完成第三层次经营计划的子公司按3000~1000元进行考核。 4职能职责

和完善，对重大的综合性的计划可直接调度和管理。 4.2企业运行管理中心根据本办法规定对各类经营计划的完成情况进行调度、考核并负责落实通报。 5年度经营计划管理 5.1年度经营计划草案编制要求 5.1.1根据总部计划大纲，运行管理中心下发编制年度计划的通知。 5.1.2子公司销售部门对国家宏观环境、市场运作情况进行分析，提出下年度的需求和销售计划。 5.1.3子公司生产部门分析产品生产能力，提出生产能力报告，找出薄弱环节，制定保证措施，提出生产计划目标。对不能满足需求的产品提出保证措施、调整建议。 5.1.4子公司采购部门对零部件采购、配套资源供货能力等进行分析，提出保证措施和调整建议。 5.1.5子公司质量管理部门对本公司和配套厂家的质量保证能力，尤其是新产品的质量保证能力进行分析，对不能满足的产品提出保证措施和调整建议。 5.1.6子公司技术部门根据新产品开发情况，对已形成的产品资源技术保障能力及新产品的开发保障能力进行分析，提出新产品规划、开发建议。对不能满足需求的产品资源提出保证措施、调整建议。 5.1.7结合以上数据，各子公司提出产量、产值、销售额、销售收入、利润等指标，财务部根据产销目标对利润目标进行平衡，提出业务收益和预算草案。 5.1.8以上各项工作的具体时间进度要求以保证总部计划编制进度为准。由运行管理中心和财务部组织召开计划工作会议，进行综合协调，经子公司总经理批准后，由运行管理中心平衡汇总后报董事会批准下发。 5.2年度经营计划下发后，各子公司对经营计划进行按月分解，并编制正式实施计划。 6月度经营计划管理 6.1月度计划编制要求 6.1.1各子公司对照经营计划按月度目标分解计划，对本月市场环境进行分析，预测下月销售情况，提出下月销售计划建议、各项经济指标、产品需求计划和完成销售的措施，经子公司总经理批准后于每月22日前送运行管理中心。 6.1.2月度计划中各项指标与经营计划按月度目标分解计划，调整比例不得超过20%。

施工安全风险控制计划管理办法(新版)

( 安全技术 ) 单位：_________________________ 姓名：_________________________ 日期：_________________________ 精品文档 / Word文档 / 文字可改 施工安全风险控制计划管理办 法(新版) Technical safety means that the pursuit of technology should also include ensuring that people make mistakes

施工安全风险控制计划管理办法(新版) 1.目的 针对施工过程中的安全风险，制定控制计划，明确安全技术措施、控制方法、控制时机及责任人等要求，实施全过程安全控制。 2.适用范围 适用于公司所属各施工项目安全风险控制计划的制定、实施及日常管理。 3.职责 3.1工程技术人员负责在编制施工技术手册时，对施工项目进行安全风险分析预测，根据分析预测结果制定施工安全风险控制计划。 3.2项目经理协助工程技术人员制定本班组施工项目的施工安全风险控制计划，并负责具体实施。 3.3专职安全员负责本部门施工安全风险控制计划实施情况的

日常监督。 3.4工程管理部负责施工安全风险控制计划的审核、监督及日常管理。 3.5总工室负责施工安全风险控制计划的批准与考核。 4.工作内容和要求 4.1施工安全风险控制计划的编制: 4.1.1对施工项目进行危险源辨识、评价描述，评价方法见：《危害辨识、危险评价和危险控制计划控制程序》。 4.1.2对危险源进行危险分级，分为极度危险（J）、高度危险（G）、显著危险（X）、一般危险（Y）、稍有危险（S）、微小危险（W）六级。 4.1.3危险等级在“稍有危险”即“S”级以上的危险源需采取安全技术措施，制定施工安全风险控制计划进行控制。安全技术措施要全面细致，针对性、操作性强。 4.1.4施工安全风险控制方法的选择 4.1.4.1施工安全风险控制重在过程控制，根据工地安全管理需要，设定五个安全管理控制点：书面见证点、见证点、停工待检点、

2021新版公司计划工作管理办法

STANDARD CONTRACT SAMPLE (合同范本) 甲方：____________________ 乙方：____________________ 签订日期：____________________ 编号：YB-BH-026956 2021新版公司计划工作管理

2021新版公司计划工作管理办法 年月日发布字（200 ）第号 1.计划工作管理的任务 1.1在科学预测的基础上，为企业的发展方向，发展规模和发展速度提供依据，制定企业的长远规划，并通过所近期计划组织实施。 1.2根据市场需要和企业能力，签订各项经济合同，编制企业的年度、季度计划，使企业各项生产经营活动和各项工作在企业统一的计划下协调进行。 1.3充分挖掘及合理利用企业的一切人力、物力、财力，不断改善企业的各项技术经济指标，以取得最佳的经济效果。 2.原则 2.1公司各级领导的主要精力，应放在各种计划的编制、执行、检查和考核上。 2.2公司的计划管理根据“统一领导，归口管理”的原则，全厂分厂部、车间、班组三级进行管理。公司________部门是全厂计划二厂作的综合管理部门，各个职能科室，都分别是各种专业计划的归口部门。 2.3为保证全公司计划工作的正常开展，应加强综合计划机构，提高它在企业中应有的地位和作用。各级计划部门和归口部门也必须根在计划工作的要求配备专职（或兼职）的计划人员。

2.4公司计划必须认真进行综合平衡，坚持“积极平衡，留有余地”的原则，不留缺口，不“打埋伏”。 2.5公司的各项计划是国民经济计划的基本组成部分，是公司生产经营活动的依据，计划一经—卜达，各级部门都必须发动群众，采取切实有效的措施，保证计划的实现。 2.6统计工作是公司的一项基础工作，是监督检查计划执行情况的重要工具，应准确、及时、全面反馈计划执行情况，反对弄虚作假。 3.长远规划 长远规划是确定公司未来发展方向和奋斗目标的战略计划，它通过年度计划的安排逐步实现，其主要内包下列几个方面： 3.1公司产品的发展方向： 3.2公司生产的发展规模； 3.3公司技术发展技术，技术改造方向； 3.4公司技术经济指标将要达到的水平； 3.5公司组织、管理水平的提高和安全环保等生产条件的改造； 3.6职工教育培训及文化设施建议； 3.7职工生活福利设施的改造和提高； 3.8能源及原材料的节约。 4.编制公司长远规划的主要依据： 4.1国民经济发展的需要； 4.2市场需要； 4.3公司的生产技术条件

CP控制计划管理程序

CP控制计划管理程序 1.目的 对控制零件和过程的体系，通过控制特性的过程监视和控制方法来最大限度地减少过程和产品变差；并随着测量系统和控制方法的评价和改进对其进行修订，使控制计划在整个产品寿命周期中得到保持和使用，确保按顾客的要求制造出优质的产品。 1、适用范围 适用于本公司内产品的样件试制、试生产和量产所用的控制计划。 3、职责： 3.1技术部主管人员负责编制控制计划。 4、工作流程 4.1当顾客和公司有需求和要求时，技术部在不同阶段制订出相应的控制计划（即：样件控制计划、试生产控制计划、量产控制计划），并按其执行。 4.1.1控制计划应包括原材料及零件在生产过程中所有的生产过程和检验过程，包括保证所有的过程输出将处于控制状态的进货、过程中、出厂和阶段性的要求。 4.1.2制计计划应列出各过程控制中控制特性的过程监视和控制方法及所使用的控制措施，并随着测量系统和控制方法的评价和改进进行修订。 4.1.3针对新产品，技术部将建立和制订其单独的样件控制计划、试生产控制计划、量产控制计划；针对常规产品（即：老产品、旧产品），技术部将根据其系列分类和相同的工艺流程/过程建立和制定其通用的量产控制计划。 4.2为了达到过程控制和改进的有效性，技术部应利用所有可用的信息来制订控制计划，制订控制计划的信息可包括：

4.2.1 过程流程图。 4.2.2 设计/过程失效模式及后果分析。 4.2.3 特殊特性。 4.2.4 从相似零件得到的经验。 4.2.5 项目组对过程的了解。 4.2.6 设计评审。 4.2.7 持续改进办法。 4.3新产品开发过程中根据进度计划要求，由技术部主管人员负责制定样件、试生产和量产的控制计划。 4.3.1样件控制计划：在样件试制过程中，对将要涉及的产品尺寸测量、材料和性能/功能试验做出描述。如顾客有要求时，公司必须编制样件控制计划；样件控制计划中的内容必须包括产品总成的全尺寸检验和功能/性能试验（破坏性试验除外），且其检查的频率和容量必须为连续性和100%。样件试制数量一般为2—5件。 4.3.2试生产控制计划：在样件试制之后，大批量生产投产之前，对产品/过程特性所涉及尺寸测量、材料和性能/功能试验、过程控制、检验和试验的测量系统等做出描述。试生产控制计划中的内容必须包括产品总成的尺寸检验和功能/性能试验(破坏性试验除外)，试生产试作的数量一般为300—400件之间，除非顾客另有书面规定。 4.3.3量产控制计划：在批量生产过程中，对产品/过程特性所涉及尺寸测量、材料和性能/功能试验、过程控制、检验和试验的测量系统做出书面描述。生产控制计划中的内容必须包括产品总成的尺寸检验和功能/性能试验（破坏性试验除外）、产品最终审核，且其检查的频率和容量可以以抽样的方式进行（生产控

生产计划管理制度

1 目的 为规范生产计划的制定、执行、检查与考核，特制定本制度。 2 范围 本制度适用于生产计划的制定、执行、检查及考核。 3 定义 生产计划是指企业生产运作系统总体方面的计划，是企业在计划期应达到的产品品种、质量、产量和产值等生产任务的计划和对产品生产进度的安排，是指导企业计划期生产活动的纲领性方案。生产经营计划包括年度、季度和月度计划。 4 职责 4.1 总经理 4.1.1 负责组织拟订和实施生产经营计划。 4.1.2 负责听取生产经营计划执行报告，并拟定调整建议。 4.2 生产技术部 组织编制公司年度、月度生产经营计划。负责生产经营计划执行情况的信息统计、检查与督导。 定期组织对公司生产经营计划落实情况进行总结，起草执行报告，提交总经理审议。负责生产作业计划的编制及调整，维持公司的产供销平衡。负责月度生产作业计划执行情况的协调、检查与督导。负责按要求按时向股份公司报送各项生产经营计划执行进度信息。 4.3 综合部：负责组织绩效考核小组相关部门对各子公司生产经营计划完成情况进行评价，并将评价结果纳入考核。 4.3 其它职能部门：根据生产计划的安排，做好本部门相关工作，确保生产计划的顺利执行。 5 工作内容和控制程序 5.1 年度生产计划 5.1.1 编制与审批 5.1.1.1 年度计划及年度分季计划（含一季度分月计划）在编制全面预算过程中同时进行。 5.1.1.2 生产技术部根据股份公司生产运营部下发的《xx年度经营计划》，结合分公司生产运营情况组织编制分公司下一年度的《xx年度经营计划》。 5.1.1.3 完成经营计划编制工作后，生产技术部将《xx年度经营计划》上报股份公司生产运营部，经股份公司总经理办公会审议，审议内容主要包括主营业务收入及利润两大部分。审议通过后由发展规划部下发至股份公司生产运营部进行计划分解，形成《xx季度经营计划》下发至分公司。 5.1.2 调整及审批 5.1.2.1 若年度经营计划与实际工作开展情况差别较大，每年6月份，在股份公司发展规划部的带领下，生产技术部组织相关部门对现行《xx年度经营计划》进行调整，以销定产，维持公司的产供销平衡。