政商关系案例分析

政商关系案例分析2016/10/24 21:53:00

案例一：建龙参与通钢改制酿悲剧

7月24日，吉林通化钢铁集团总经理陈国君遭受工人围攻致死。北京建龙重工集团董事长张志祥参与通钢改制以悲剧告终！

成立于1958年的通钢集团几乎是通化市的代名词：通化市各种产业均围绕这个庞然大物而建立，与通钢上游关系密切的产购销一条龙的各个环节无不产生了巨大的财富光晕，各种利益盘根错节。

2005年12月27日，建龙集团参与通钢集团重组，持有通钢集团36.19%的股权。吉林省省属国有企业监事会主席陈富贵称，“2005年建龙入股通钢是非常正常的市场行为”。

按照建龙经验，只要整治好采购和销售两大环节，3个月内就能使成本压缩1/3。但通钢的复杂性显然超过了张志祥以往并购的任何一个钢厂。

2005年，通钢开始大面积压缩人员，3.2万在岗职工被削减至1.9万人，在岗工人薪酬落差进一步拉大。建龙入股之前，职工对通钢也有不满情绪，建龙入股之后，职工将所有愤怒都发泄给了建龙。

2009年7月22日，吉林省国资委与建龙确定最终方案：建龙集团以10亿元现金及其持有的通钢旗下矿业公司股权，实现对通钢控股，建龙承诺不裁员。建龙控股通钢成为7月24日惨剧爆发的直接诱因。

记者点评：体制改革不到位的代价

散见于全国媒体不同角度的海量报道中，通钢事件的真相逐渐浮出水面：这是一场改革力量与反改革力量之间角力酿就的悲剧。这场改革中，当地政府是强力推动者，民营企业是参与者，企业内外的既有利益群体形成强大的对抗力量。

矛盾的焦点对准了这样一些问题：由政府强力推进的改制过程中，股权出让的价格是否合理？程序是否正当？是否存在腐败与国有资产流失？在新的利益调整中，各方利益分配是否合理？

员工群体的利益诉求是否得到了尊重？

摆平地方政府——安抚原管理层——输入市场机制，这是此前民企参与国企重组最常见的经验。在这个经验的逻辑里，官商绕开了员工群体，在新的利益框架中，这些人的利益表达是缺席的，他们被迫成为了沉默的大多数。

并且，在对一个体制的弊端积重难返的国有企业改制过程中，所牵涉到的利益群体不只是既有的企业内部各阶层的利益格局，还有一个庞大而盘根错节的企业外部“围厂”经济体的利益格局。

当建龙遵循往常既有的逻辑和经验进入时，改革的阻力和难度显然被低估了——不管是参与者建龙，还是作为主导者的当地政府。

在中国漫长的国有企业改革过程中，这是一个新旧体制与新旧利益格局发生尖锐冲突的最极端的样本。由此亦足见，未来中国完成国有企业改革的阻力与难度。

通钢事件之后，《吉林日报》发表社论：要坚定不移地推进国企改革，不能徘徊，不能退缩，更不能回头。

这是改革的必然趋势。然而，如何推进，这仍然是最大的难题。

政商关系分析2016/10/24 21:53:00案例二：政府限期山钢重组日钢

在钢铁业“国进民退”的大背景下，日照钢铁集团董事长杜双华虽竭尽所能，最终还是不得不失意离场。

8月26日晚，接近谈判的人士透露：“山钢重组日钢虽然没有正式签订重组协议，但山东省政府极力推进此事，下令必须在本月内完成重组签约。”

今年一季度，日照钢铁克服了金融危机的冲击，逆势实现利润6亿元，而由济钢、莱钢等企业整合而成的山钢集团，今年上半年巨额亏损12.85亿元。

去年11月，在山东省政府的主导下，山东钢铁和日照钢铁签订了重组意向书，由山东钢铁重组日照钢铁，此重组显然非日照钢铁本意。

胳膊拧不过大腿。山钢重组日钢的谈判尚在进行，山钢董事长邹仲深已在山东省委、省政府召开的山东钢铁领导干部会议上明确放风，山钢已为接管日钢制定预案。

知情人士透露，山钢与日钢谈判进展顺利，将于近期签署资产重组协议。

记者点评：国进民退挤占民企生存空间

这是一起典型的由政府主导的“国进民退”的经典案例。

按照山东省《关于进一步加快钢铁工业结构调整的意见》，建设日照大型钢铁基地是该省钢铁工业区域布局调整的重点。有经济学家忧心忡忡指出，由于地方政府对经济领域的全方位管控，中国出现了可怕的现象：“地方性计划经济”。

钢铁业“国退民进”已然成潮，其他行业亦未能幸免。在航空业，民营航空如鹰联航空、东星航空、奥凯航空、春秋航空或者被国有航空公司入股，或者破产，或者被兼并；沪杭高速、嘉金高速、沪青平高速、甬金高速等等民营企业拥有的股权被地方政府逐步收回；房地产领域，2009年，地产业的活跃者清一色是国企背景公司，他们在北京、上海、重庆、广州、杭州等大城市掀起抢地热潮，制造了一批“地王”。

有经济学家指出，中国提出改变粗放型发展模式已经很长时间了，为什么至今各地还是大兴土木，形成项目依赖性的畸形发展模式，关键就是在我国很多经济领域，国有企业以巨无霸的形式蚕食了民营经济的生存空间。直接的后果是，市场竞争机制发育不起来。大规模投资的背后是能源的大量消耗，是环境的日益恶化，是投入产出的严重失衡。这种发展模式是不可持续的，也是没有活力的。

国进民退的后果是：市场竞争的减弱和市场经济的进一步倒退。

然而，前30年的中国改革之所以取得巨大的成就，关键是市场的放开，民企的成长。如今，我们怎能开历史的倒车？

在上海，当下经济增速低于全国平均水平，产业结构调整青黄不接，市委书记俞正声明确表示：民营经济是最具活力的经济成分，处于经济转型期，发展好民营企业至关重要。

2016/10/24 21:53:00案例三：浙江台州包办“民企改制”

根据《21世纪经济报道》，台州政府近期开列了一份目录，

包括销售额达到5-10亿甚至以上的100家民营企业，政府计划2009、2010、2011三年，帮助它们完成股权的改制。据悉，年内

完成24家，目标是希望能达到上市公司的股份结构标准。

100家民企股份再造，这场由政府主导的民企改制浪潮，与30年前自下而上的改革路径相比，是一次微妙的反向操作。

同样在浙江，绍兴政府出台了一份名为《绍兴市关于新形势

下加强民营企业监管的调查和思考》的内部调研报告，旨在加强

对民企监管。他们正酝酿“将对国有企业监管的有效办法逐步引入

民营企业”，“成立民营企业党工委和纪工委，视情委派党组织负

责人进驻大中型民营企业”等措施，将政府对民营企业的监管日常化、程序化。

这一监管体系一旦建设完毕，当地上千家规模以上大中型民企，一举一动，都将在“政府手眼”的掌控之中。

在民营经济发源地浙江，复次出现与其历史基因迥然不同的

改革动向，引起了社会广泛的关注。

记者点评：政府“好心未必干好事”

民企大省浙江的这两项改革探索措施在经济界引发很大争议。

管制的宽松、创业与准入自由、经营灵活的制度和政策条件

本是浙江经济繁荣的基石。但是，绍兴、台州的经验一旦在浙江

省“推广”，有可能使浙江省丧失经济活力。有专家认为，政府介

入企业内部“事务”，且常常扮演“领导角色”，实在是“好心难办好事”。

历史的经验已经证明，政府这只有形的手常常成为搞垮民企

的外在力量，形式不一而足：

政府干预杀死企业。地方政府为了政绩、GDP，常常好大喜功，

鼓励或者强迫民营企业投资一些高风险项目。政府越俎代庖，替

代了企业对市场风险的判断，其结果是，企业最终承担惨败的风险。

官员腐败杀死民企。由于中国体制改革得不到位，政府有关部门公职人员利用手中的职权，在企业经营的各个环节设置障碍，谋取利益的事情时有发生，甚至形成了“潜规则”。更可怕的是，这种潜规则在经济不发达地区更为盛行。这也是一些经济不发达地区民营经济发展困难的原因之一。

2016/10/24 21:53:00案例四：黄光裕入狱

5月24日，被胡润排位中国首富的黄光裕因为涉嫌操纵股市、内幕交易、行贿等罪名被正式抓捕。

如今，黄光裕的赚钱内幕终于昭然于世：黄光裕高超的腾挪

财技，涉及的官员数量之多以及官员层次之高、金额数据之巨、牵涉的人际关系之广( 中国大陆、澳门、香港、公海、英属群岛

等等，可能还有其他海外银行) ，已经超出了公众的想象。

有人为黄光裕鸣不平，认为黄光裕是中国难得的“经营奇才”，其走上歧途固然与其自身有关，但中国市场经济的残缺，股市监

管的不力，政府官员的贪婪无度等等，这些因素让黄光裕也是受

害者。

记者点评：商与政之间应保持怎样的距离

当黄光裕的赚钱内幕终于昭然于世的时候，民营企业家的原

罪论再一次引发争议。

民营企业家应当与政治保持怎样的距离？在过去的30年里，这是一个被反复讨论的话题。

诞生于转型时代的中国民营企业家，大多有过这样的经历：

在旧有体制下，民营经济受到体制内的种种束缚。为了求生存，

他们常常破坏或绕开规则，突破束缚。在那些法律与制度灰色或

空白地带，规则、秩序混乱，越轨行为时常被视若无睹，这在当

时成为一种普遍现象。

在灰色的地带进行商业的运营，企业家同时面临着商业与政

治的双重风险。幸运者洗去昨日的“罪行”成为了今日之英雄，而

不幸者则将独自品尝失败的苦楚。

失败无处不在。财经作家吴晓波在《大败局》里，从近十年

的包括健力宝、德隆、顺驰等在内的十个“败局”中，总结了“中国

式失败”的经验：民营企业与政商博弈中的弱势地位，缺少对一种

简单而普世的商业逻辑的尊重，缺少对公平透明的游戏规则的遵守，缺少对符合人性的商业道德的敬畏。

诞生于市场竞争领域的民营企业在政商博弈中的弱势地位有

目共睹，企业家为之付出的教训也可谓“血流成河”。吴晓波提醒，在今后相当长的时间里，如何有技巧地游刃于越来越错综复杂的政商博弈，将考验中国企业家的最大智慧。

2016/10/24 21:53:00案例五：政府“培训”家族企业“富二代”

8月中旬，江苏省委组织部在江阴党校培训富商二代。据报道，江苏省委组织部计划用两年时间在全省培养1000名民营企业

家后备人才，着力培养一支对党有感情、带头跟党走、具有现代

企业管理能力的民营企业家后备人才队伍，引领民营经济新一轮

发展。培训的形式主要有党校学习、基地培训、导师帮带、挂职

锻炼等。

此举的背景是：在未来的10年到20年，改革开放后第一代

创业者，即将因年事已高而逐渐退隐，而这些生于70后、80后

将接过父辈亲手创立的企业。中国新富阶层已经形成新富家庭。

如今，传承与革新是这些年轻人共同面临的问题。在此过程中，如何延续发展势头并提升品牌价值，不仅直接影响到民营企

业自身的未来，而且也会影响到地方经济的发展。

新富家族掌握的社会财富与资源，让他们成为当地举足轻重

的人物之一。他们进入人大或者政协，获得政治地位，他们的一

举一动，甚至还会直接影响当地的经济状况。

以此为理由，政府出面对民营企业的接班人进行“培训”。

记者点评：“富二代”需要的不是政府培训

当政府决定出面对民营企业的接班人——“富二代”进行培训时，足见其对民营经济未来继承者能力的担忧，也可谓是用心良苦。

然而，此举引发的争议是：“富二代”培训是否应当由政府来

完成？政府能否将“富二代”培训成企业家？“富二代”以及民营经

济真正需要的又是什么？世界企业发展史证明，企业家从来都不

是通过政府有形之手培训而来的，而是经过市场这只无形之手锤

炼而来的。况且，政府扮演的角色只是市场的监督者和公共服务

的提供者，培训企业家无论如何不应当是政府的职能之列。

那么，政府的职能是什么呢？为民营企业创造公平的市场竞

争的制度环境。另一方面，引导家族企业向现代企业制度转变。

根据统计，在我国非公有制经济中，家族式经营企业已占到

了90%以上。目前，许多民营家族式企业扩大生产规模以及融资途径，甚至成为上市公司，但其内部仍然是家族式管理和股东单边治理模式，这与现代企业发展要求并不相符。中国家族企业始终无法克服以下管理困境：经营者决策风险控制意识较为薄弱；非家族员工流动频繁；关键员工不能得到有效激励。

这也已然成为今后发展的羁绊。

由此看来，中国“富二代”现在需要的并不是到党校集中学习，而是建立真正的商业精神，让家族企业从中国传统的家族企业樊笼中挣脱出来，脱胎换骨为具有真正现代公司治理机制与分配体制的现代公司。

扩大供应商选择余地的五大现实途径及选择供应商案例研讨

扩大供应商选择余地的五大现实途径及选择供应商案例研讨 扩大供应商选择余地的五大现实途径 ◆征询现有的所有供应商。征询现有的所有供应商，以此来考察他们能不能为你的生产提供原料物品。 ◆通过网络进行全球电子采购。上网的供应商大多具备国际化的思维，他们有被优先考虑的优势。 ◆重视供应商的主动接触。供应商主动地通过电话联络向厂家传递信息。不要忽视这些信息的积累，它们至少有参考价值。 ◆通过大型行业展览会来充分地全面了解供应商信息。这是一种最普遍的做法。 ◆招聘熟悉业务、有实战经验的采购人员。即使能完全实施电子化采购，然而高素质的采购人员对市场变化的敏感和把握、与供应商面对面的沟通及协调等方面，都是电子工具所无法完全替代的。 【自检】 请根据所学的知识，并结合企业的实际情况，画出供应商认证流程总图。 选择供应商案例研讨 Ｃ集团公司的采购员老王，正面临着一项困难的供应商抉择——复印机租赁合同的竞争者只剩下最后的Ａ和Ｂ这两家公司。Ａ公司给出了更为有利的报价，但是老王对与Ａ公司以前的合作并不满意。 Ｃ集团使用的225台复印机，其中的100台是根据一份4年期的合同从Ａ复印机公司租赁的。 4年前，Ｃ集团与Ａ复印机公司供应商签订了一份为期4年的租赁复印机合同。Ａ复印机公司是一家大型的跨国公司，在市场中占主导地位，它以每次复印大约0．07元的投标价格获得了合同。但在合同的执行过程中，Ａ公司表现得很一般。它所提供的所有复印机不仅都没有放大功能并不能保证及时的维修。 4年后，合同期满，需要重新签订合同。这一次当地一家小公司Ｂ获得了合同。激烈的竞争和生产复印机成本的降低，使Ｂ公司提供了复印每次0．05元的价格。另外，Ｂ公司提供了多种规格和适应性很强的机型，有放大、缩小等多种功能。老王对Ｂ公司比较满意，并准备与其总经理签订4年的合同，该总经理承诺将提供关于每一台复印机的服务记录，而且还允许老王决定何时更换同类型的复印机，即老王有权决定可随时更换掉经常出故障的复印机。 在Ｃ集团与Ａ公司过去的4年合作期间，Ａ复印机公司曾不断地向Ｃ集团介绍Ａ公司的其它系列产品，老王对此很反感这是因为： ①老王从事采购工作的6年间，Ａ公司曾先后更换了13位销售代表； ②Ｃ集团明确规定所有采购都要由采购总部来完成，而Ａ公司的代表虽然也明知这项规定却有时仍直接与最终的使用者进行联系而不通过Ｃ集团的采购总部。 老王曾进行过招标，共收到了19份复印机租赁合同的投标。老王把范围为缩小到5家，其中包括Ａ和Ｂ，最后再经筛选，确定为Ａ和Ｂ两家公司。 淘汰其它投标者的主要理由是：①那些供应商缺乏供应的历史记录，不能满足Ｃ集团的业务要求；②没有计算机化的服务系统，也没有计划要安装。 这次Ａ公司的投标中包括了重新装备的复印机，并提供了与Ｂ公司相似的服务，而且价格竟比Ｂ公司还要低20%。 这时老王在考虑这些影响他短期内作出决策的因素时，感到有些忧虑： 显然Ａ公司提供了一个在价格方面很有吸引力的投标，但在其它方面又会如何呢？另外又很难根据过去的表现来确定Ａ公司的投标合理性。同时，Ｂ公司虽然是家小公司，对老王来说又是新的供应商，又没有足够的事实能确定它的确能提供它所承诺的服务。

2020年(采购管理)采购与供应关系管理真题及答案

（采购管理）采购与供应关系管理真题及答案

2008年11月中英合作采购与供应管理职业资格证书考试（中级） 采购与供应关系管理（课程代码：3613） 一、案例题（每小题25分，共计50分） 仔细阅读并分析案例中的信息，回答第1题和第2题。 联合安保国际公司 联合安保国际公司（下称“公司”）是一家为安保行业提供电子通讯设备的全球性供应商，去年实现的营业额为130亿英镑，比前年增长了12亿英镑，但利润却没有增加。六个月前，公司在本国的南部地区建立了生产工厂，用来为欧洲市场制造特定的产品。此项目获得了当地政府发展机构的补贴，这个机构的主要目的是为了增加当地就业。 公司一直在远东地区进行零部件的采购和生产加工的外包。为了应对不断增强的市场竞争，公司决定引入精益制造的理念，因此开发了许多本地供应商进行合作。公司坚持致力于发展伙伴性合作关系。 本地供应商的问题 公司和其选择的本地供应商之间发生了很多问题。 第一个问题是价格。供应商期望能够把供应链上游的成本增长转移致公司，例如本地铜和钢需求旺盛导致了原材料价格增长。而公司的观念是，由于不断改进的货源搜索、不断增长的采购数量以及对供应市场更深的了解，价格应当保持平稳，甚至在合同期间内应该有所降低。这些观点的差异导致了对合同的争执，产品质量出现问题，供应商甚至抱怨他们会有破产的风险。 第二个问题是关于配送前置期和送货数量。JIT采购和库存管理是公司的重要原则。然而供应商的定价策略是以规模生产为基础的，是典型的传统制造模式，与公司的精益制造模式无法相适应：公司不希望大量配送，因此供应商的整个供应链都

需持有一定的库存。这对供应商的现金流和利润造成了更多的压力。 最后事关于共享成本核定、计划制定和预测信息的问题。供应商不习惯这种做法，甚至非常抵制共享客户的相关信息。他们认为，公司会利用这些信息进一步压低采购价格，并对供应商的绩效改进施加更多的压力。 （案例中的信息纯属虚构，仅作考试用途。如有雷同，纯属巧合） 问题：以下题目都与案例相关，请根据案例答题。 1.描述公司能够用来改善目前状况，与供应商议更好的协作和伙伴关系开始运作的五种方法。（25分） 2.（1）根据公司的供应情况，描述三个有效实施精益制造的基本原则。（15分） （2）概述供应商开发计划包含的五个部分，从而帮助公司成功实现精益供应。（10分） 二、论述题（每题25分，共计50分） 请仔细阅读题目，并挑选其中两道题作答。请注意，第4、5、6题各包括两个小题。 3.指出五种电子采购工具，并解释每一种工具对采购和供应关系可能产生的影响。（25分） 4.（1）与全球不同地区的供应商建立和维护关系具有一定的难度，描述造成这种困难的五种原因。（10分） （2）描述组织进行国际采购时降低风险的三种方法。（15分） 5.组织在进行业务外包时常常会犯一些错误。利用系统化方法可能有助于避免或减轻这些错误。 （1）描述一个系统化的流程，用来提高外包决策的质量。（15分）

(供应商管理)如何选择物流供应商

如何选择物流供应商 王建丁维謇 近几年，随着国民经济的发展，对物流服务的需求大幅增加，许多跨国公司在中国建立新的企业的同时，引入了利用外部资源运行物流的概念。第三方物流的服务也就随之在中国展开，一些外资物流公司纷纷在中国开辟业务，建立服务网络；国内早期的仓储公司、运输公司、货贷公司也不甘落后，以物流公司新概念重新进入市场，与外国公司合作或单独作战。自20世纪90年代后期，许多公司在国内建立起管理网络、运输网络、仓储网络和分拨网络，使得供应链一体化的概念在中国得以实现。 对物流服务的需求是随着企业的发展而变化的，一种良好的专业化的物流服务可以促进企业的发展，甚至可以带动某些地区相关产业的齐头并进。对于有大量货物流动的企业，如果计划使用外部资源运行物流，选择好物流供应商是至关重要的，它可以帮助企业，以相对合理的成本控制物料及成品的流动，对整条供应链进行一体化管理，从而使企业集中更多的精力用在产品开发、生产、质量保证和开拓市场。那么如何选择合格的供应商将是十分关键的步骤。 1. 物流供应商的作用和职责 在选择物流供应商(简称供应商)之前，应从运行整体供应链的角度(即从原材料到厂家，成品到客户)明白供应商的作用和职责。 ——按生产厂家（简称“厂家”）要求与原材料供应商联系提货，与客户联系送货。 ——具备操作空运、海运、公路、铁路运输、空海联运的能力； ——在某一区域或全国范围内做货物分拨； ——办理海关清关业务(制单、报关、垫付关税等)； ——保险：受厂家委托代办保险和理赔； ——财务支持：有足够的周转金保证日常运作、甚至代买部分原材料； ——信息传递(网络化)和文件的管理； ——采购和管理好二级供应商(如车队等)； ——持续性改进。 明白物流供应商的职责和作用，是为了更好地确定服务需求。

案例分析1-选择供应商的税收筹划

甲企业为一般纳税人，3月欲购进某种商品，销售价格为20000元（含税）。在采购时，甲企业可以选择三种不同性质的纳税人作为购货对象：增值税一般纳税人A，能开具增值税专用发票的小规模纳税人B、开具普通发票的小规模纳税人C。假定从A，B，C公司进货的价格分别为18000元、17000元、16500元（均为含税）。试分析该企业应如何选择从哪个企业购入货物。 假设甲企业所在地城建税率为7%，教育费附加征收率为3%，所得税率为25%，试比较三种方案的税后收益和净现金流量，并作出选择。

方案1：以一般纳税人A为进货方。 本月应纳增值税=20000÷（1+17%）×17%-18000÷（1+17%）×17%=290.60（元） 本月应纳城市维护建设税及教育费附加=290.60×（7%+3%）=29.06（元） 本月应纳企业所得税=[20000÷（1+17%）-18000÷（1+17%）-29.06] ×25%=420.09（元） 本月税后净利润=[20000÷（1+17%）-18000÷（1+17%）-29.06] ×（1-25%）=1260.26（元） 当期净现金流量=20000-18000-290.60-29.06-420.09=1260.25（元）

方案2：以能开具增值税专用发票的小规模纳税人B作为进货方。 本月应纳增值税=20000÷（1+17%）×17%-17000÷（1+3%）×3%=2410.84（元） 本月应纳城市维护建设税及教育费附加=2410.84×（7%+3%）=241.08（元） 本月应纳企业所得税=[20000÷（1+17%）-17000÷（1+3%）-241.08] ×25%=87.02（元） 本月税后净利润=[20000÷（1+17%）-17000÷（1+3%）-241.08] ×（1-25%）=261.06（元） 当期净现金流量=20000-17000-2410.84-241.08-87.02=261.06（元）

供应商的选择与评价分析实例

供应商的选择与评价分析实例 例一： 某公司对四家原材料提供商进行考评。公司按照以下标准来评价（各项指标所占比重，以百分制计算）：交货合格率：30%；价格状况40%；管理体系30%。 各供应商的各项指标得分情况如下表： 评价结果大于等于90分的，为优秀供应商：结果在80~89分之间的，为合格：60~79分之间的，直接解除合同。 问题：请计算各供应商的绩效得分。 解： 甲的综合得分：85×40％+97×30％+83×30％=88 乙的综合得分：90×40％+91×30％+92×30％=90.2 丙的综合得分：75×40％+86×30％+75×30％=78.3 丁的综合得分：95×40％+99×30％+100×30％=97.7 例二： 某托运人在一定时期内有一批货物需要运输道某地，已经确定选择公路运输方式，其备选的承运人信息如表所示。问题： 1、评判该托运人的分析过程。（30分） 2、说明托运人应如何选择运输服务商？（10分） 该地区承运人运输服务指标比较表 评价因素暂定重要关系承运人暂定满足关系 A、安全性 1.5 a b c 2.5 1.5 —

B、信誉等级0.5 a b c 1.2 1.5 — C、运价 2.0 a b c 1.5 3.0 — D、运输时间 2.5 a b c 0.5 2.0 — E、运输能力—a b c 1.5 0.5 — 1、确定评价因素的权重： 安全性 1.5 0.200 信誉等级0.5 0.067 运价 2.0 0.267 运输时间 2.5 0.333 运输能力 1.0 0.133 合计7.5 1.00 2、确定各承运人的满足程度： 评价因素承运人暂定满足程度修正满 足程度 指标 权重 A、安全性a b c 2.5 1.5 — 2.5 1.5 1.0 0.50 0.30 0.20 0.200 B、信誉 等级a b c 1.2 1.5 — 1.2 1.5 1.0 0.32 0.41 0.27 0.067 C、运价a b c 1.5 3.0 — 1.5 3.0 1.0 0.27 0.55 0.18 0.267

供应链案例之上海贝尔电子商务管理(7)(1).doc

供应链案例之上海贝尔电子商务管理 在网络和信息技术迅速发展的今天，面对电子商务的出现和兴起，企业最关心的是如何通过电子商务解决供应链管理问题。本文通过研究上海贝尔的电子商务供应链管理战略实施案例，分析了基于电子商务的供应链管理的要素，并对应用的关键切入点进行了探讨。 1、上海贝尔面临的供应链管理问题 中比合资的上海贝尔有限公司成立于1984年，是中国现代通信产业的支柱企业，连续名列全国最大外商投资企业和电子信息百强前茅。公司总注册资本12050 万美元，总资产142亿元，现有员工4000多人，平均年龄29岁，72%以上的员工具有大学本科以上学历，拥有硕士和博士生500余名，其中科研开发人员占员工总数的40%。2000年,公司实现销售收入108亿元。 上海贝尔拥有国家级企业技术中心，在通信网络及其应用的多个领域具有国际先进水平。17年来，公司建立了覆盖全国和海外的营销服务网络，建成了世界水平的通讯产品制造平台。公司的产品结构主要由两部分构成：(1)传统产品：指S12系列程控交换机系列；(2)新产品：相对S12产品而言，由移动、数据、接入和终端产品构成；产值比例约为8：2。

上海贝尔企业内部的供应链建设状况尚可，例如，有良好的内部信息基础设施、ERP系统、流程和职责相对明晰。但上海贝尔与外部供应链资源的集成状况不佳，很大程度上依然是传统的运作管理模式，而并没真正面向整个系统开展供应链管理。从1999年始，全球IT产品市场需求出现爆发性增长，但基础的元器件材料供应没及时跟上，众多IT行业厂商纷纷争夺材料资源，同时出现设备交货延迟等现象。由于上海贝尔在供应链管理的快速反应、柔性化调整和系统内外响应力度上有所不够，一些材料不成套，材料库存积压，许多产品的合同履约率极低，如：2000年上半年普遍履约率低于70%，有的产品如ISDN终端产品履约率不超过50%。客观现状的不理想迫使公司对供应链管理进行改革。 2、上海贝尔的电子商务供应链管理战略 电子商务是一种未来企业提高国际竞争力和拓展市场的有效方式，同时，它也为传统的供应链管理理论与方法带来了新的挑战。供应链管理与电子商务相结合，产生了电子商务供应链管理，其核心是高效率地管理企业的信息，帮助企业创建一条畅通于客户、企业内部和供应商之间的信息流。 上海贝尔的电子商务供应链管理战略的重点分别是供应商关系管理的E化、市场需求预测的E化、外包决策和跟踪控制的E化和库存管理战略的E化。 (1)供应商关系管理的E化 对上海贝尔而言，其现有供应商关系管理模式是影响开展良好供应链管理的重大障碍，需要在以下几个方面作E化的调整： 供应商的遴选标准

一个供应商选择的经典案例

本案例是关于3个供应商总运作成本的比较评价。总运作成本包括价格、质量、交货期等方面的要素。这个比较分析来源于一个意大利中等机械制造企业的供应链。 1. 案例背景 该企业生产的机器上有一种零件需要从供应链上的其他企业购进，年需求量为10 000件。有3个供应商可以提供该种零件，他们的价格不同，质量也有所不同。基本资料如下： 供应商价格合格率提前期提前期的安全期采购批量 A 9.5 88% 6 2 2500 B 10.00 97% 8 3 5000 C 10.50 99% 1 1 200 如果零件出现缺陷，需要进一步处理才能使用。 每个有缺陷的零件处理成本为6元，主要是用于返工的费用。 为了比较分析评价的结果，共分三个级别评价供应成本和排名： 第一级：仅按零件价格排序; 第二级：按价格+质量水平排序; 第三级：按价格+质量水平+交货时间排序。 2. 供应商供货绩效及排序分析 首先按第一个级别即价格水平排序。排出的结果如下： 供应商单位价格排名 A 9.5 1 B 10.00 2 C 10.50 3 其次，按价格和质量成本的绩效排名。有缺陷零件的处理成本可根据不同供应商的零件质量水平来计算。排出的结果如下：

供应商缺陷率缺陷数量缺陷处理成本质量成本总成本排名 A 12％ 1200 7200 0.72 10.22 2 B 3％ 300 1800 0.18 10.18 1 C 1％ 100 600 0.06 10.56 3 最后，综合考虑价格、质量和交货时间的因素，评价供应商的运作绩效。交货期长短的不同主要会导致库存成本的不同。主要考虑下列一些因素：交货提前期、提前期的安全期、允许的最小采购批量、考虑缺陷零件增加的安全量（补偿有缺陷零件的额外库存）。 该企业用下列方式计算考虑提前期和安全的库存数量=质量可靠性系数 1.64×标准偏差80×（提前期＋安全期）的平方根 安全库存 下面以供应商A为例计算库存相关费用。给供应商A设定的安全库存为：371（件） 则安全库存物资的价值为： 371×9.50=3575.00（元） 供应商A要求的订货批量为2 500件，由订货批量引起的成本按下面的方法计算： （2 500/2）×9.50=11875.00（元） 用于预防有缺陷零件的成本是根据缺陷率和零件的总的库存价值计算的，即： （3 575.00+11 875.00）×12%=1 848.00（元） 综合以上结果，得到供应商提前期引起的批量引起的总库存。 供应商提前期批量引总库存缺陷造实际总库存维单位零总成本排序 引起的起的库价值成的年库存成持费用件交货（单价＋

供应商管理策略及案例

供应商管理，是在新的物流与采购经济形势下，提出的管理机制。供应链环管理环境下的客户关系是一种战略性合作关系，提倡一种双赢（Win-Win）机制。从传统的非合作性竞争走向合作性竞争、合作与竞争并存是当今企业关系发展的一个趋势。 供应商的激励机制 要保持长期的双赢关系，对供应商的激励是非常重要的，没有有效的激励机制，就不可能维持良好的供应关系。在激励机制的设计上，要体现公平、一致的原则。给予供应商价格折扣和柔性合同，以及采用赠送股权等，使供应商和制造商分享成功，同时也使供应商从合作中体会到双赢机制的好处。 合理的供应商评价方法和手段 要实施供应商的激励机制，就必须对供应商的业绩进行评价，使供应商不断改进。没有合理的评价方法，就不可能对供应商的合作效果进行评价，将大大挫伤供应商的合作积极性和合作的稳定性。对供应商的评价要抓住主要指标或问题，比如交货质量是否改善了，提前期是否缩短了，交货的准时率是否提高了等。通过评价，把结果反馈给供应商，和供应商一起共同探讨问题产生的根源，并采取相应的措施予以改进。 本段在线供应商管理 高效的供应商管理不仅可以提高企业管理水平，而且能大幅提升企业的盈利能力。网络化的管理也体现在业务的客观性和流程的执行监督方面。多数公司采用“六Σ”来进行生产管理，以质量标准来衡量其生产流程水平，减少出现缺陷的机会。但也有公司将这种统计规则用于控制供应链质量和衡量供应商合作水准。“六Σ”供应商管理○识别对象：确定可选的供应商名单；○成本评估：确定目标与所需资源；○优先排序：找出可行的方案并排出顺序；○特性分析：分析选定的方案；○执行计划：完成项目；○成果评估：

双赢供应商关系管理

百乔罗经典课程培训 2011-7-2 深圳课时:2天 课程特色 当前世界经济风云突变,原材料价格大幅波动,如何整合供应链, 企业每降低采购成本1%，对企业利润增长的贡献平均为10%以上。企业如何选择与开发供应商、如何对供应商进行绩效管理、如何对供应商全面质量进行管理、如何掌握对供应商报价分析与谈判实战技巧以获取最优采购价格？如何在原材料价格大幅波动的背景下及时调整采购价格策略并与供应商协商实施？如何与供应商沟通并改善交货质量和交货准时性?如何优化供应商的开发、认证与绩效评估体系并以此来逐步淘汰绩效差供应商？如何维护与管理好供应商的关系?如何处理与解决利益相关者的问题?采购专业人员如何了解自己在企业中的价值并实现为企业的增值?采购专业人员如何体现自己的绩效以及自己管理的采购团队及供应商的绩效?...对于这些长期困扰采购工作人士的难题，在本课程中具有10多年实战经验的资深世界顶级讲师将一一带给您解决思路与方案。 课程大纲 第一节：供应商选择与评估 Chapter 1: 确定搜索与未来的供应商关系战略进行供应商的选择与评估 A．确定供应目标及优先级别 B． SPM及采购物质属性决定了搜索与未来供应商关系策略 C．进行供应市场分析 D．供应商评价过程 E．分组案例 Chapter 2:成立项目组并明确项目范围 A．确定搜源涵盖BU范围和地域范围 B．选择并建立项目组成员 C．明确项目目标和活动 D．确认项目组成员具体任务和责任 E．项目组内部和外部沟通

Chapter 3: 收集数据并建立数据信息库 A．建立项目范围内花费支出数据库 B．分析并确定最终技术规范 C．分析现有供应合同 D．搜源并建立完整供应基地 E．就搜源产品建立TCO模型 Chapter 4: 确定搜源策略及关键改进杠杆 A．确定搜源策略 B．项目组成员头脑风暴 C．实施供应商workshop并与各利益相关方进行沟通 D．确定最终采购改进杠杆并预估节约大小 E．分组案例 Chapter 5: 供应商评估及合同签订 A．向供应商发出RFX B．产生short-listed供应商 C．供应商平衡记分卡评估 D．组织供应商大会 E．选择供应商进行最终谈判 Chapter 6:分类管理 A．建立绩效考核元素 B．跟踪改进杠杆的执行情况 C．管理并跟踪整个供应市场 D．分组案例 第二节：供应商绩效管理 Chapter 1: 采购人员如何为企业增值？ A. 在公司运营中增值绩效管理:一般原理与增值机会 B. 测量采购和供应所取得的增值绩效 C. 通过降低库存成本、管理费用以及使用寄销库存增值 D. 谈判的增值机会:改进采购并改善与供应商签订的合同条款 E. 通过提高运作效率增值 Chapter 2: 供应商绩效测量工具与绩效测量方法

供应链管理案例分析

《供应链管理》案例分析 案例分析题 如何选择供应链下游的物流服务提供商？ 作为全球最大的食品公司之一，凯士食品公司主要生产饮料、奶粉和饼干等包装食品。上世纪90年代中期进入中国后，凯士先后在全国建立了4个生产厂和8个分拨中心，到1999年的时候，饼干业务已占有国内市场25%的份额，其他业务在国内同类产品中占据的市场份额也相当大，年产量逐步提高。作为一家大型跨国企业，凯士在中国的物流策略沿用了其在全球市场上的一贯做法，即全部选择第三方物流，并且只与业内最具实力的物流服务商合作。刚进入中国时，凯士公司还处于市场开发阶段，产品生产运输量每年也是2000吨，并不是很大，物流矛盾不太突出。而且，当时国内物流业很不成熟，大型物流公司还未成型，市场处于培育阶段。当时任凯士食品公司华东区域物流经理的李宾，从未遇到过物流公司的“霸王条款”。国内实力稍好一点的物流公司，都争先恐后与凯士合作，一是争取业务，二是冲着它的品牌地位。虽然当时的物流公司规模小，网络更不健全，但是对货主企业提出的要求，往往竭力而为。 1999年后，凯士业务量突飞猛进，李宾升职为中国区物流经理，负责整个国内市场的仓储物流业务，工作内容之一就是挑选主要物流服务商。而此时的物流服务市场，已经初具规模，几家中型物流公司成长起来，尤其是一些早年进驻中国的世界500强企业培育出来的物流公司，全国服务网络已经初具规模，已经具有足够实力为其他货主企业提供较高水平的物流服务了。因此问题随之而来。当这些为数不多的大型物流服务商终于有能力选择服务对象时，反而不像以前那样竭尽全力。尤其在最初商定合同条款时，总是尽量避免让利和对自己不利的因素，力图将所有的风险都推给货主企业。每年6、7月份，公司都会举行物流服务商招标会，确定下一年度的物流服务商，也顺势对公司的物流策略进行相应的调整。 （1）选择大型物流公司：永捷曾经是一家跨国日用品公司胜捷公司的物流部，后来独立出来成为第三方物流公司。凯士选择永捷进行物流合作，已经合作了3年。但从2003年开始，随着业务量的上升，永捷物流的强势态度越来越明显。一开始还只是在市场价格波动时，要求凯士立刻做出补偿，否则拒绝提供货车。这次竟公然将“最低消费”写入合同中，让李宾觉得忍无可忍。其实，对于一家大型跨国企业来说，李宾的不满并不是来自于对枝端末节费用的节约，而是针对物流服务商的态度。作为物流经理，李宾很清楚，他的服务商最重要的任务是将货物准时送到客户手中，其次才是物流成本的节省。但大型物流服务商近两年的强势态度，让李宾哭笑不得。提出的条件越来越多，服务质量却差强人意。例如，2004年2月，北京一家客户急需200箱奶粉，从天津仓库调出。天津分公司物流负责人董舒立即

供应商选择的案例分析

供应商选择的案例分析 【案例】某企业生产的机器上有一种零件需要从供应链上的其他企业购进，年需求量为10,000件。有三个供应商可以提供该种零件，它们的价格不同，质量也有所不同。另外，这三个供应商的交货提前期、提前期的安全期及要求的采购批量均不同。详细数据见下表1： 件处理成本为6元，主要用于返工的费用。 为了比较分析评价的结果，共分3个级别评价供应成本和排名：第一级仅按零件价格排序； 第二级按价格+质量水平排序； 第三级按价格+质量水平+交货时间排序。 按第一个级别即价格水平排序如下： 同供应商的零件质量水平来计算，如下图：

最后综合考虑价格、质量和交货时间等因素，评价供应商的运作绩效。交货期长短的不同主要导致库存成本的不同。 其中主要考虑因素：交货提前期、提前期的安全期、允许的最小采购批量、缺陷零件增加的安全量（补偿有缺陷零件的额外库存）。 综合以上结果，得出： 库存价值的25%计算（这个系数根据企业的不同而不同）。计算结果如下： 【结论】通过对三家供应商的供货运作绩效的综合评估,在价格、质量、交货时间及订货批量方面，供应商C最有优势，最后选择供应商C为供应链上的合作伙伴。

供应商评分表 平均分=26/ 8 = 3.25（再按各项目的重要性乘以其权重系数）本表列出了８个考核因素，这些因素并不是完全按照其重要性顺序排列，不同企业可以有不同的排法，比如老供应商的质量就不一定排第一位，因为其质量相对比较稳定，而价格可以作为第一考核因素。另外，每个企业也可以以此表所列项目为基本依据，按照实际需要增添或删减一些内容。 综合考虑这些因素，所举例子中被考核供应商的总分是26分，占满分32分的81.25%。但是光靠这样的方式去计算还不够科学，因为供应商的合作时间长短不一样，考核的侧重点也有所不同，所以这里就涉及到一个权重系数问题。比如８个因素中质量占30%，产品价格占20%,档次分乘以权重系数，得数加起来就是最后得分，这个得分就比较科学。

供应商管理案例范文

供应商管理案例范文 案例一：柯达公司(Kodak)选择尽可能少的供应商 ? 1993年，柯达公司成立了一支由采购人员和工程人员组成的小组，负责统一在世界各地的所有柯达生产厂对控制系统的使用和采购情况。控制系统控制整个生产的工艺流程，尤其是那些高度自动化的工厂。在选择供应商的过程中，柯达公司选择尽可能少的供应商，而且小组偏重于考察控制系统的寿命周期成本而不是单位成本。寿命周期成本包括隐性成本和显性成本，隐性成本包括培训、工程、零部件、维修、可靠性等方面的成本，柯达公司估计隐性成本是单位成本的 2.5倍。小组将在全球范围内选择供应商。小组首先对现有的控制系统供应商进行评价，主要调查对产品、服务、潜在的成本降低能力、全球竞争能力、战略导向等问题的观点。然后据此对潜在的供应商进行评价，将供应商分为3类：世界一流供应商、首选的供应商和淘汰的供应商。根据合作目标选择尽可能少的供应商进行合作。这种选择供应商的方法，已经帮助柯达公司降低了花费在控制系统上大约25%的总成本，尤其是对于柯达公司的小型生产厂，获得了控制系统安装周期的缩短、供应商允诺持续更新、地方分销商愿意持有闲置部件、供应商在设计早期就参与其中等好处。 请结合柯达公司的案例，回答以下问题： 1．从柯达公司的控制系统中，我们通常供应链的生产节奏控制指的是什么？ 2．柯达公司在控制系统中是怎样选择供应商的？

3．从柯达公司成功案例中，我们应当在供应链管理中如何选择供应商？ 供应商管理，是在新的物流与采购经济形势下，提出的管理机制。供应链环管理环境下的客户关系是一种战略性合作关系，提倡一种双赢（Win-Win）机制。从传统的非合作性竞争走向合作性竞争、合作与竞争并存是当今企业关系发展的一个趋势。 供应商的激励机制 要保持长期的双赢关系，对供应商的激励是非常重要的，没有有效的激励机制，就不可能维持良好的供应关系。在激励机制的设计上，要体现公平、一致的原则。给予供应商价格折扣和柔性合同，以及采用赠送股权等，使供应商和制造商分享成功，同时也使供应商从合作中体会到双赢机制的好处。 合理的供应商评价方法和手段 要实施供应商的激励机制，就必须对供应商的业绩进行评价，使供应商不断改进。没有合理的评价方法，就不可能对供应商的合作效果进行评价，将大大挫伤供应商的合作积极性和合作的稳定性。对供应商的评价要抓住主要指标或问题，比如交货质量是否改善了，提前期是否缩短了，交货的准时率是否提高了等。通过评价，把结果反馈给供应商，和供应商一起共同探讨问题产生的根源，并采取相应的措施予以改进。 本段在线供应商管理

案例分析：别拿供应商的库存不当钱

案例分析：别拿供应商的库存不当钱 我们看到：很多从事“流通”的经销或零售企业并没有在“库存”上动太大的“脑筋”——是这个问题不重要吗？不是，有人认为库存管理是零售企业的三大核心能力之一（另两个是商品管理和顾客行为分析）。那为什么分销企业对此“漠然”呢？ 原因也很简单：他们不知道同样做到了800万元的销售额，但A企业是用600万元库存做到的，而B企业是用1000万元库存做到的——B企业可能到资金链断裂而倒闭的那一天都不知道：是库存出了问题。 具体如何实现降低库存，不同类型的企业有着不同的库存政策，像上述库存问题就可以利用好的商品管理方法来改善。但这样做得再好也只是“各家自扫门前雪”。更重要的是：当你为转移了自己的库存风险而得意时，你的上下游正通过其他“卑鄙”的手法把库存损失再转回来——供应链上没有“一枝独秀”的美事。因此，我们提倡的是：分销企业应该鼓励或联合供应商一起来降低库存，提高周转率——“别拿别人的库存不当钱”。 让我们看看XX通用是如何解决这个问题的。 小技巧可以解决大成本（一级） XX通用三种车型的零部件总量有5400多种！这相当于一个中型超市的单品数。通用的这些零部件来自180家供应商，这也和一个大型卖场的供应商数量相近。我们来看看通用怎么提高供应链效率、帮助整个供应链降低库存。 通用的部分零件是本地供应商所生产的，这些供应商会根据通用的生产要求，在指定的时间直接送到生产线上。这样，因为不进入原材料库，所以保持了很低或接近于“零”的库存，省去大量的资金占用。 但供应商并不愿意送那些用量很少的零部件。于是，以前的传统汽车制造商要么有自己的运输队，要么找运输公司把零件送到公司。 这种方式的缺点是：

宜家案例分析

第二部分案例分析 —从绿色物流的角度看宜家的供应商管理一、案例简介 1943 年，年轻的瑞典小伙子英格瓦.坎普拉德(Ingvar Kamprad)以自己的 名字和出身地的缩写命名，创建了宜家(IKEA)这家以销售百货为主的公司。经过了60多年的蓬勃发展，宜家现在已经成为了全球著名的跨国公司，是全球最大的家居连锁零售商。 作为一家国际连锁企业，宜家采取的是全球化生产和全球化集中采购的模式，拥有庞大的供应链网络。为了便于全球采购管理，宜家将全球采购范围划分为17个采购区域，这17个采购区域的管理者根据本地区的独特优势，建议总部采购本地物品。总部根据每个区域管理者的汇报权衡利弊，确定哪种产品在哪些区域具有较强的竞争力，然后分配区域。 目前宜家的供应链规模已经相当庞大，发展至今在55个国家和地区拥有超过1300家供应商，在9个国家拥有31家宜家独资工厂。传统企业供应链的模式中，供应商就是卖方，企业与供应商的关系就是简单的买卖关系，最大的特点是很重视交易过程中的供应商的价格，通过供应商的多头价格竞争，从中选择价格最低的供应商作为合作者。而宜家采购管理的贡献并不仅仅在于采购价格方面的节省，更重要的是它还可以使企业与供应商建立联盟，以缩减新产品的 开发成本与时间，早日进入市场，早日获得更高的利润，最终实现双方的互赢。 二、宜家的成功之处 2.1 对供应商的选择 宜家在产品设计开发的最初阶段就开始选择最适合的供应商。选择供应商有多方面的因素，在多个供应商都达到入门条件之后，在供应商的报价基础上，考量总体成本最低，包括制造，物流，关税等所有相关成本。宜家一般先参考产品运抵欧洲和美国中央仓库的成本。

第16讲 供应商选择的案例分析

供应商选择的案例分析 【案例】 某企业生产的机器上有一种零件需要从供应链上的其他企业购进，年需求量为10,000件。有三个供应商可以提供该种零件，它们的价格不同，质量也有所不同。另外，这三个供应商的交货提前期、提前期的安全期及要求的采购批量均不同。详细数据见下表： 表16－1 表16-1 三个供应商的比较表（一） 如果零件出现缺陷，需要进一步处理才能使用。每个有缺陷的零件处理成本为6元，主要用于返工的费用。为了比较分析评价的结果，共分3个级别评价供应成本和排名：第一级仅按零件价格排序；第二级按价格+质量水平排序；第三级按价格+质量水平+交货时间排序。按第一个级别即价格水平排序如下： 表16-2 三个供应商的比较表（二） 按价格和质量成本的绩效排名,有缺陷零件的处理成本可根据不同供应商的零件质量水平来计算，如下图： 表16-3 三个供应商的比较表（三） 最后综合考虑价格、质量和交货时间等因素，评价供应商的运作绩效。交货期长短的不同主要导致库存成本的不同。其中主要考虑下列因素：交货提前期、提前期的安全期、允许的最小采购批量、缺陷零件增加的安全量（补偿有缺陷零件的额外库存）。 综合以上结果，得出： 表16-4 三个供应商的比较表（四）

与零件库存有关的维持费用，如库房租赁费、货物保险费等，按库存价值的25%计算（这个系数根据企业的不同而不同）。计算结果如下： 表16－5 三个供应商的比较表（五） 根据价格、质量成本、交货期的综合评估结果为： 表16-6 三个供应商的比较表（六） 【结论】 通过对三家供应商的供货运作绩效的综合评估,在价格、质量、交货时间及订货批量方面，供应商C最有优势，最后选择供应商C为供应链上的合作伙伴。 供应商评分表 表16-7 供应商评分表 总分=4+ 4+2+3+3+4+4+2=26（占满分32分的81.25%） 平均分=26/ 8 = 3.25（再按各项目的重要性乘以其权重系数） 本表列出了８个考核因素，这些因素并不是完全按照其重要性顺序排列，不同企业可以

供应商关系管理

基于上海柴油机公司的供应商关系管理分析 班级：物流三班 姓名: 学号：1104080323

一公司背景及经营状况分析 上海柴油机股份有限公司（以下称上柴）建于1947年4月，主要生产卡车、客车、工程机械、船舶、发电机组用的柴油机、天然气发动机二甲醚发动机以及混合动力。经营范围涉及柴油机、燃油系统、柴油发电机组设计、制造、销售投资办企业等方面上柴提出的供应链建设总体目标是要做到：以创造价值为核心，整合供应链资源，全方位协同，加强战略合作，打造具有世界水平的供应链，实现供应链共赢。但结合当前上柴的供应链管理实际现状，还存在以下不足之处：（1）上柴原有的供应链管理层次还不高，还有较多问题如对供应商的管理，公司内部协同不是很顺畅，导致工作效率较低。 （2）原有的上柴选择供应商的方法不是很合理原有的新产品项目的供应商选择，大多由技术部门先选择供应商开发，然后再转到采购谈商务，存在开发成本偏高，开发进度不及时采购商务难谈等问题。这种开发和商务之间脱节的供应商选择方法不是很科学针对上柴需要尽快解决现有的供应链建设存在的问题，以及新产品项目供应商选择的需要，有必要建立更为科学的供应商选择标准和管理方法，为公司长远发展做好准备。为此，本文重点针对供应商关系管理的应用进行研究，结合上柴的实际情况，对供应商选择影响因素进行研究，对上柴供应商业绩管理进行研究，并逐步形成供应商管理团队工作机制，结合实际应用案例验证供应商关系管理的科学性和重要性。 二供应商关系管理分析 1 供应商关系管理内容 供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流和资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。但在供应链中，对供应商关系的管理与传统的采购管理模式在诸多方面存在着本质的区别。所谓供应商关系管理（Supplier Relationship Management，SRM ）是一种致力于实现与供应链上游供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系的管理思

供应链管理案例分析(含解题思路)

案例课本P120页为W公司的采购与供应商管理写一篇案例分析报告 1.前言包括案例的背景、主要问题、主要措施、建议方案与预期收益。 a．企业背景：企业所处行业，生产的产品或提供的服务，规模，地位等 b．案例分析的逻辑描述结构，用什么样的理论工具进行分析？解决什么样的问题？ W公司是一家生产某国际知名品牌饮料在国内合作的两大企业之一的合资企业。W公司在全国的市场中分到了几个省份的份额，并在这几个省中都投资建设了瓶装厂。W公司的产品是软饮料产品，分为碳酸饮料和非碳酸饮料，包括果汁、水、茶饮料等。 W公司在采购与供应链管理环节主要问题是： ①．销售量增长而利润不涨反跌。需要降低库存水平，降低成本。 ②．销售预测精度不能达到让人满意的程度。库存数据的准确性较差，可用性也较差。 需要提高预测精度，加强库存数据的分析和利用。 ③．采购成本逐年上涨，而产品销售价格却稳中有降。需要寻找合适的替代材料来降低 生产成本。 ④．供应商供货不稳定。需要重新评估供应商，满足生产供应。 ⑤．与重要的供应商之间产生了矛盾。需要与重要的供应商建立更为紧密的合作伙伴关 系。 ⑥．生产计划的变更使生产线的利用率降低。合理预估生产计划，减少生产线上品种更 换的频率。 ⑦．运输成本的上升。学习长途运输把市内配送服务业外包给第三方，控制车辆的线路 安排与制定装载计划，合理安排运输线路。 ⑧．绩效考核体系不健全，缺乏可比性。可以对8个厂进行标杆管理。 2.现状描述（要求描述精确） a．企业遇到的问题【流程问题、效益问题、采购人员问题（岗位设置、权限、绩效）、供应商问题（供应商选择、绩效、关系）、采购商业环境、信息化工具的应用等】b．结合具体的分析工具，需求对所使用的理论分析工具进行阐述。 具体的采购常用理论分析工具： 一．商业环境分析 A．宏观环境 PESTN模型政治，经济，社会文化，科学技术，自然环境B．中观环境 a 波特五力模型竞争激烈程度、行业产品生命周期、供应商讨价还价能力、 客户讨价还价能力、潜在进入者的威胁 b SCP范式市场结构—市场行为—市场绩效 C．微观环境 SWOT分析优势劣势机遇挑战 微观环境是指企业自身资源和能力，包括：企业的战略目标、市场营销能力、筹 资和投资能力、市场响应度、生产水平和提供服务能力等方面。直接影响采购与 供应链的运营，如企业的采购预算，配送能力，库存水平。

采购与供应商管理案例分析[整理]

采购与供应商管理案例分析[整理] 采购与供应商管理案例分析 在实际生产中供应商在交货、材料品质、供货提前期、库存水平等方面直接决定采购企业的生产稳定性和产能的保障，对采购企业的生存发展起着至关重要的作用。因此，SOPIS系统采购体系的核心就是围绕供应商的开发管理建立的。不仅如此，三洋科龙公司采购员的角色已经从普遍意识上的"订货人"，发展成协调供应商的"咨询人员"。他们的工作重点集中在如何同供应商建立和发展恰当的关系以及降低总成本等活动，而不是放在订货以及补货的日常程序上。 供应商选择的策略 三洋科龙在综合三洋和科龙集团双方的历史经验后，针对在我国市场的情况确定了选择供应商的具体策略，有效地指导并保证了全部供应商选择过程的合理性，其中的一些策略硬性地在SOPIS系统中予以设置并不可改变，有效地避免了国内许多企业由经理拍脑袋决定的随意性现象。三洋科龙的供应商选择策略是: 1.风险分散策略。一种物料必须由2,3家供应商同时供货，不再增多，也不能减少;供应商的供货额度有区别，一家供应商承担的供应额最高不超过80,，而且也不能超过该供应商产能的50,。这样既可保持较低的管理成本，又可保证供应的稳定性，并且在出现意外需求或是其中一家供应商停止供货时，能迅速从其他的供应商处得到补充供应。如果仅由一家供应商负责供应100,的货物，则风险较大，一旦该供应商出现问题，势必影响整个企业的生产。 2.门当户对策略。并非行业老大就是首选供应商。门当户对策略是指选择的供应商应足够大，其能力要能满足本公司近远期的需求;同时又要足够小，使得本公

司的订货在对方的销售中占相当大的比重。这样，供应商才会在生产排期、售后服务、价格谈判等方面给予足够的重视和相当的优惠。 3.供应链策略。与重要供应商发展战略合作关系。例如参股冷柜最重要的元件--压缩机的制造厂商，并在其董事会取得席位。对各种供应商积极沟通联络，制定明确的制度，确保供应链的稳定可靠和利益共同体。 4.评价策略。遵循"质量、成本、交货与服务"并重的原则。其中，质量因素最重要，要确认供应商是否有有效的质量保证体系，是否具有生产所需产品的设备和检验能力;在交付方面，要确定供应商是否有足够的生产能力、满足要求的人力资源是否充足(技术人员、管理人员的能力)，是否能保证做到按时按需供货，以及具有满足意外需求的潜力;要考察供应商的售前售后服务记录;最后才是成本价格，在保证供应商一定商业利润的前提下实现采购费用的降低。 其实，选择供应商的最基本出发点是保证本企业的正常运作。 供应商管理相关部门的职责 三洋科龙强调供应商管理的分权制度不是由采购部一家决定。公司制度严格规定:由技术部初选和推荐供应商入围，在技术部门与供应商签署技术合同后再由采购部洽谈和签订商务合同;经过经营部审核后(审 核员对所有大金额的合同和抽取一定比例的小金额合同进行详细审核，包括市场调查，到供应商实地考察等)，报负责的副总经理签字盖章生效。各部门具体职责为: 1.技术部:负责组织新产品开发阶段材料供应商的入围初选及其样品检验确认和批量试用确认，并向供应商提供技术服务;负责在制品材料供应商的选择推荐，负责与供应商签订技术合同，参与供应商质量保证体系的现场审核和供货质量问题的反馈。

公司的物流与供应链管理困境案例分析

课程设计课程：企业物流管理A 题目： VC公司的物流与供应链管理困境分析 年级专业： 小组编号： 03 学生姓名： 指导教师： 提交日期 2013年 6 月20日 目录 第一章 VC公司的现状介绍 第一节 SWOT分析 第二节波特五力竞争模型分析 第三节 VC公司的供应链模型 第二章 VC公司物流及供应链存在的问题及解决对策 第一节供应商评选管理 第二节采购前置期与运输方式 第三节 BOM及VC公司的订货方式 第四节供应链库存状况 第五节市场需求与计划 第六节与第三方物流合作 第三章 VC公司物流与供应链管理措施的展望 VC公司的物流与供应链管理困境分析

摘要：通过对VC 公司的整体现状及物流与供应链管理的分析，找出该公司年度销量下滑、利润急剧下降以及面临巨大的销售压力和成本压力的问题，探究问题背后原因，根据公司基本情况和周边环境找出适合的解决办法，在物流部门内革新业务，降低成本，使得该公司尽快适应市场的变化，提高经济效益。 第一章 VC 公司的现状 第一节 SWOT 分析 1．1 S （strength ）优势 在组织结构，VC 公司是V 集团与中国最大的汽车集团F 集团以及其他一些股东合资建立的公司，坐落在中国经济比较发达的T 市。公司最高决策层—董事会由中外合资各方的代表组成。公司的日常运营由常务委员会管理。具体结构如 下图1： 在比较完善的组织结构下，其物流部门根据销售部门提出的需求信息，结合工厂生产情况制定生产计划，根据其他部门传递来的技术信息维护BOM 清单，发出零部件的订单，控制零部件与在制品库存，与第三方物流合作管理运输、仓储、包装等物流环节，并进行各类分析，优化公司的物流管理工作，其结构图如图二：