企划部-经理关键业绩考核指标

企划部-经理关键业绩考核指标企划部经理考核指标

总经理绩效考核指标量表

广东雄塑科技集团股份有限公司 各子公司总经理绩效考核管理条例（草稿） 1．目的 1.1为统一各子公司总经理的工作绩效管理，提升各公司整体运营效率，促进各子公司间稳定、快速、高效的发展，特制订本总经理绩效考核方案。从而激励总经理努力改善工作绩效，提高自身能力，提升管理水平。 1.2本考核方案适用于各子公司总经理。 2.考核实施主体 2.1由集团总经理办公室（以下简称总经办）组织建立考核小组，负责组织实施考核数据的收集统计工作。 2.2 由董事长直接领导。 3．考核期间 3.1月月考核、季度总结检讨、年度总评。 3.1.1月考核评定时间为次月1—10日内进行考核评定。 3.1.2季度考核评定时间为，当季结束后1—15日内进行考核评定。 3.1.3年度考核总评为每年的1月1日---1月30日内对上年度绩效进行考核评定。 4.考核指标建立。 4.1 根据公司发展战略，从内部管理、市场开发、销售业绩、财务指标等方面，同时结合公司董事会的战略目标综合考虑制定； 4.2 绩效指标来源于财务指标及相关管理指标；

4.3总经理的重点职能； 4.4 当公司战略目标发生变化，考核指标及指标值可作调整。但需要提交《绩效指标变更申请》 5.考核内容（见附件一） 6.绩效考核方法。 6.1子公司总经理绩效考核由总经理绩效考核小组根据总经理绩效指标完成情况进行评分。总经理绩效考核分数作为总经理绩效工资发放的依据。 6.2绩效评分 6.2.1绩效评分是针对子公司总经理工作绩效达成程度的定量评价方法，采用100分制体系来标明总经理的绩效得分； 6.2.3评分采用自评与上级评价结合的方式，考核周期结束后首先自评，自评结果只做参考不计算得分，然后由总经理绩效考核小组考核。 6.3绩效等级评定 6.3.1集团在季度及年终分别对各子公司总经理进行绩效评定等级。绩效等级包括优异、良好、合格、改进、调整等五级，用以定性地评价考核期内总经理工作绩效的整体表现； 6.3.2评定方法：考核小组通过0-100分的评定，对总经理季度或者年度内的工作完成情况评定分数，同时按照下列标准确定优异、良好、合格、改进、调整五个评定等级，划分如下：

总经理考核指标

总经理考核指标 Company number：【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】

薪酬与绩效管理 第五组小组成员：郝文凯、项营营、张磊、张欣一、总经理考核指标 总经理考核指标包括业绩考核指标和能力考核指标 1、总经理的业绩考核指标

备注：成本费用利润率=利润总额∕成本费用总额*100% 品牌市场价值数据经第三方权威机构测评获得2、总经理的能力考核指标

二、总经理考核指标的依据 一个优秀的总经理，不但要帮企业现在赚钱，还要帮企业成长，拿到应有的回报和利润。更重要的是，要帮助企业建立一整套的体系和养成优秀的文化，打造持续成长的基因。 业绩指标就是对企业创造的利润额的要求，它的选取基于平衡计分卡的四个维度，即内部流程、客户、学习和发展、财务；而能力指标则要求对企业系统的建设要完善，只有完善的系统才能让企业永续健康发展。 一、总经理考核指标 利润目标和管理成熟度目标 利润目标是对企业创造的利润额的要求，主要是要求“一高六低”，销售额高、采购成本低、生产成本低、管理成本低、工资成本占比低、税负率低、营销成本低。 管理成熟度目标则要求对企业系统的建设要完善，只有完善的系统才能让企业永续健康发展，包括企业的组织系统建设、业务系统建设、财务系统建

设、流程系统建设、商业模式建设、生产系统建设，为企业今后的健康发展打好基础。 1、销售额（销售收入） 2、生产成本（次品率、产品成本、生产员工产值、生产成本降低率） 3 、采购成本（原材料成本、设备成本、进货成本） 4、管理成本（运营成本节约率） 5 、营销成本（费销比） 6、人员工资成本（人才达成率、人才培训率、工作饱和度、工资效益比） 7、税务成本（节税率、税销比） 8、商业模式建设（商业模式的量化、标准化、有形化） 9、生产系统建设（生产流程、标准的制定、颁布、培训、实施、修订） 10、组织系统建设（组织系统的方案制定、颁布、培训、实施、修订、评估） 11、业务系统建设（业务流程的制定、颁布、培训、实施、修订） 12、财务体系建设（财务流程、规章制度的制定、颁布、培训、实施、修订） 13、流程体系建设（运营流程的制定、颁布、培训、实施、修订） 二、总经理考核指标的依据

(制造型企业)事业部总经理工作目标考核合同书

工作目标考核 合同书 合同编号： 岗位： 签订时间：

甲方： 住址： 法定代表人： 乙方： 住址： 身份证号码： 为加强公司人力资源管理，提高公司高管人员的工作积极性，明确甲乙双方劳动关系，经甲乙双方友好协商，特签订本《工作目标考核合同书》。 一、聘用岗位和时间 甲方聘用乙方担任甲方事业部总经理职务，全面负责公司事业部的运营管理工作，聘任、考核时间为年月日至年月日，考核结束后，双方根据实际情况，签订下年度目标合同书。 二、乙方的主要岗位职责 1、负责根据董事会提出的战略目标，制定事业部战略，提出事业部的业务规划、经营方针，经公司董事会确定后组织实施。 2、负责主持事业部的基本团队建设、规范内部管理。 3、负责拟订事业部内部管理机构设置方案和基本管理制度。 4、负责审定事业部具体规章、奖罚条例，审定事业部工资奖金分配方案，审定经济责任挂钩办法并组织实施。 5、负责召集、主持事业部办公会议，检查、督促和协调事业部工作进展，主持召开行政例会、专题会等会议，总结工作、听取汇报。 6、负责主持事业部全面经营管理工作，组织实施董事会决议。

7、负责向董事会提出事业部的更新改造发展规划方案、预算外开支计划。 8、负责处理事业部重大突发事件。 9、负责推进事业部班组文化的建设工作。 10、领导制定事业部年度工作计划和预算，并组织实施；按权限审核、审批生产、并对执行情况负责。 11、参与供应商考查，按权限审批供应商评定，建立长期合作关系。 12、监督控制生产、保证订单交货的及时性。 13、监督产品工艺改进，主持重大工艺方案的论证。 14、负责产品制造成本、物资采购成本的控制与管理。 15、建立规范的组织系统及质量管理体系，并监督执行。 16、协助品管部制定产品质量标准、外协件质量标准，并监督实施。 17、参与产品重大质量问题、客户投诉的分析和处理。 18、负责协调部门内部及外部间的关系，解决争议。 19、负责组织事业部新产品开发，规范技术资料管理流程。 三、乙方的薪酬结构 1、乙方薪资结构：基本工资（底薪+保密费+绩效工资）+提成奖+目标奖+新产品开发成功奖+年终奖+总经理特别奖。 2、乙方薪资标准： （1）基本工资： ①底薪元+保密费元+绩效工资元 ②底薪、保密费根据当月实际出勤天数计算。 ③绩效工资为内部绩效考核奖,根据甲方对乙方的绩效考核结果计算；实得考核

商业运营事业部绩效考核办法

丽彩商业运营事业部 LICAI SHANGYE YUNYING SHIYEBU [商业行政2013年第005号] 商业运营事业部绩效考核管理办法 为规范管理、加强量化指标管控力度、提升员工工作激情、更好达成制定任务指标，根据各单位不同情况特制定相关继续考核方案如下： 咸阳义乌商贸城数码商城月度考核管理办法 一 、月度考核管理办法： 由商城总经理对本商城各岗员工进行公平.公正.公开考核并签字确认→上报商业运营部负责人审核签字→上报主管领导批复→每月5号前上报集团财务核算后在月工资中予以体现。【2013年5月执行】 二 、考核方法和范围 根据员工职务岗位不同，提取相应标准作为绩效考核部分，各单位保持最终绩效工资总额不大于考核前绩效工资总额【数码商城自营销售人员不参与此绩效考核办法】。 1、 经理级工资的500元作为绩效工资考核。 2、 主管级工资的400元作为绩效工资考核。 3、 专员、安保班长工资的300元作为绩效工资考核。 4、 保洁、保安工资的50元作为绩效工资考核。 三 、人员考核方法： （一）、得分说明： 1. 指标得分97分---100分者，为A +； 2. 指标得分94分---96分者，为A ； 3. 指标得分91分---93分者，为A -； 4. 指标得分88分---90分者，为B +； 保密性：■一般□秘密□绝密 时效性：■一般□加急□特急

5. 指标得分84分---87分者，为B； 6. 指标得分81分---83分者，为B-； 7. 指标得分71分---80分者，为C； 8. 指标得分70以下为D； 绩效考核工资 = 员工绩效工资标准×得分 如：该员工绩效工资标准为300元，考核得分为A 则该员工本月度绩效工资为：300×115%=345元 (二) 、考核细则： 1.各单位考核得分最终合计值不得大于100%。 2.各单位员工考核得分如出现A+，原则上应有考核得分为C者的员工。 3.各单位月度考核连续出现三次考核得分为C者员工，年底公司将考虑调整其工作岗 位或不再与其续签劳动合同。

事业部绩效考核

事业部绩效考核 篇一：业务人员绩效考核指标 销售人员绩效考核 11.3.3市场调查人员考核方案 篇二：LEd事业部绩效考核制度 LEd照明事业部KPi绩效考核制度 一.目的: 1.改善照明事业部的工作绩效,实现公司经营目标； 2.长期、稳定、统一和规范地推进绩效考核工作； 3.实施有效的激励机制,奖惩公平合理。 二.考核的原则: 1.考核必须依据可观察到的事实或工作表现,考核指标尽可能量化,可比性强； 2.考核者应该把考核当作一项管理工作或管理手段,指导、约束、帮助与激励被考核者做好工作； 3.考核者必须关心与关注被考核者的工作,在双向沟通基础上展开考核工作； 4.考核者必须主持公道,保持公正,对被考核者进行公开的考核。 三.考核范围: 照明事业部研发主管，工程师及销售主管，全体销售人员!

四.名词定义: 1).KPi（KPi-KeyProcessindication）最优绩效考核指标;是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置,取样,计算,分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。 2).BSc(TheBalancedScorecard)平衡计分卡;是一种比较全面的绩效考核工具! 五.各部门职责: 1.照明事业部:收集基础的考核指标及协助人事部进行考评; 2.人事部:制定KPi考核办法及分阶段进行考核,并汇总备案上报! 六.程序细则: 1.本PKi考核是作为人员加薪,降职,续聘,解聘等的最原始资料;应做到公平,公正,公开的原则; 2.KPi的考核绩效指标由照明事业部及公司人事部统一收集制定,指标最好可做到量化; 3.照明事业部及公司人事部与被考核者进行沟通后,再设定考核指标的权重; 4.KPi考核按时间分:月度,季度,半年度,年度四种; 5.KPi考核由:自评,部门考核,人事考核,常务副总,总经理,董事长六级;部门经理及总监以上需董事长最终评定,其余由总经理为最终评定; 6.根据公司政策规定:每位员工的工资由如下组成:基础工资+绩效工资,一般绩效工资所占比例为20%; 7.每个月5日前由公司人事部汇同本部门组织开展考核,考核月份为

xx年事业部副总经理年度考核个人工作总结

xx年事业部副总经理年度考核个人工作总 结 xx年事业部副总经理年度考核个人工作总结撰写人：___________ 日期：___________ xx年事业部副总经理年度考核个人工作总结各位领导、同志们： 大家好!非常荣幸参加本次会议。 转眼之间，xx年已经过了一半，伏案沉思，半年来，作为xx事业部副总经理，我始终坚持以经济效益为中心，加强部门管理，脚踏实地，不断学习，与部门员工齐心协力，较好地完成了公司下达的各项指标任务，主动向“营销经理”转型。现就xx事业部市场经营状况及下半年市场拓展思路向大家作个简要的汇报，请领导审查。 本人承蒙xx及各位领导厚爱，从xx年xx月担任xx事业部营销副总，进入xx事业部后，首先要做的第一项工作就是理清历年来遗留下来的应收款以及发出商品的销售情况。然而，在清理的过程中，却发现成立不到半年的事业部经营状况如此混乱，发出商品遗留xx 万元(基本上无法收回)，应收款遗留xx万元，在这种情况下，我应该立即去做的就是带动营销人员清理发出商品货款，并就可收回的应收款进行大力的催讨。在集团各部门的配合下，我们取得了很大的进展，收回了xx、xx、xx应收款共计xx万元。并就xx公司要求的质量索赔事宜同xx高层进行沟通交涉，经过深入的交谈，站在客户的角度解决问题，在xx的理解、支持、配合下，至xx年xx月底，将索赔标准1赔6降低为1赔3，直接给企业降低损失xx万元。我们也深深的知道，客户是企业生存的生命线，我们也意识到根据目前的经营形式，不能只局限于已有的成熟的老客户，为了拓展我们的市场，也应该积极的对新用户进行拓展，在各部门的积极的配合下,在xx新开发的客户中，成功地处理好了同xx的关系，也取得了他们的进一步的认同，目前合作的非常愉快，订单也有所增加。另外，在同xx 分部方面的合作，在经过我们的积极的拜访和通力的合作下，努力满

子公司总经理绩效考核管理办法【最新】

子公司总经理绩效考核管理办法 第一章总则 第一条为落实企业资产经营责任，维护所有者权益，建立有效的激励约束机制，提高管理 水平和经营效益，促进可持续发展，充分调动经营者的积极性和创造性，特制定本管理办法。 第二条本考核办法所适用的考核对象为武汉交通发展有限公司(以下简称交发公司)下属 子公司(包括直属项目)的总经理。 第三条本考核办法采取由交发公司通过子公司董事会与各子公司总经理签订经营目标责 任书的方式进行。 第四条本考核办法遵循以市场化运作为导向、以结合实际逐步完善、追求资产保值增值与

收益最大化、保持交发公司可持续发展为基本原则。 第二章考核指标体系 第五条年度考核指标为子公司年度净资产收益率。 第六条直属项目视投资阶段不同，分别设置以下考核指标: (1) 对于投资期已经结束，进入回报期的项目，以年均资金占用量为基数，考核投 资回报率。 (2) 对于仍处于投资期，尚未产生效益的项目，主要考核项目进度和项目投资预算 控制两项指标。 第七条待年度经营计划制定较为科学完善以后，对下属子公司的考核指标将做进一步细

化，与年度经营计划相关指标紧密结合。 第三章年度业绩奖惩 第八条对子公司总经理实行年薪制，由目标年薪和超额奖励构成，其中目标年薪由基薪、 风险收入构成。基薪为目标年薪的80%;风险收入最高为目标年薪的20%;超额奖励上不封顶。 第九条子公司总经理的目标年薪由交发公司总经理综合考虑各子公司经营难度并与子公 司总经理协商确定。 第十条风险收入为子公司根据完成年度经营目标的程度，所得的风险报酬。 (1) 当年度净资产收益率(投资回报率)大于等于10%时，可以得到全部风险收入， 即目前年薪的20%。

某分公司总经理考核细则

?当前文档修改密码：8362839 ?当前文档修改密码：8362839 ?更多资料请访问.(.....) A公司各驻地分公司总经理考核细则 一．达成目标： 1．公平、公正、科学、合理。 2．提倡竞争、奖励进步，鞭策后进。 二、考核方法 1、考核分两部分：月指标考核、年度综合评估考核。 2、每月对分公司总经理进行各项销售、经营、激励指标考核；每半年进行一次综合评估考核。 3、月考核采取百分制和激励加（减）分方式，进行打分考核。 4、销售中心每月月底结束上个月考核，并把月考核结果通报给各分公司总经理。 5．综合评估（20分）：由销售中心市场部、财务部、广告信息部、技术服务部对各分公司总经理进行综合评估。

6、对全年12个月的各项指标考核得分求出平均值，加上2次综合评估考核得分就是分公司总经理的年综合考核得分。 三、分公司总经理月考核细则 第一部分：考核内容 1、销售指标：月销售回额完成率、市场占有率、产品品种完成率。 2、经营指标：盈亏情况、销售费用、应收帐款达标率。 3、销售激励指标：月回款额排名与变动情况、减少应收款、责任事故、资产流失等、执行销售中心指令等。 第二部分：销售指标考核（70分） 1．销售计划的下达 ①．销售中心市场部根据销售总目标对分公司上报计划（销售回款额、品种计划数）进行修正并下达给各分公司。 ②．由于在销售过程中，可能也会遇到不可预测因素严重影响销售计划的完成，分公司可以在每月的15日-20日之间上报销售计划的调整报告，经销售中心批准后，按调整后的计划进行考核。 2．销售回款完成率（50分） 销售回款完成率=（本月实际回款额÷本月销售计划回款额）×100%。 本项分值50分，本项考核实际得分=销售回款完成率×40分。 3．产品品种完成率（10分） 产品品种完成率主要考核DVD、AV、精品的计划完成情况

事业部绩效考核办法

关于事业部架构下绩效考核的一些想法现状与分析 公司从调整组织架构以来，一直强调对事业部和各职能部门进行绩效考核，我们设计了许多量化考核指标对事业部的营销、技术和生产以及各职能部门进行考核，从3月份的试行结果来看，各部门都有抵触情绪，实际的效果并不理想。原因有三： 一、没有走出传统的绩效考核思路，没有考虑到事业部架构的特殊 性； 二、没有成立专门的绩效考核工作组推动绩效考核，没有以专题会议 的形式发布考核方案，缺少前期的系统化的导入，多数人对绩效考核没有概念； 三、薪酬体系不科学，工资与效益没挂钩，责权利不匹配，长期的低 工资状态导致文员阶层缺乏责任心和创造力。 针对以上现状，建议今后的绩效考核要做以下改善： 首先，如何遵循事业部架构的自有规律，引导事业部和职能部门自动自发地开展绩效考核是我们现在的工作重点。事业部是一种分级管理、分级核算、自负盈亏的分权制组织形式，每一个事业部都有自己的产品和市场，事业部在公司统一领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算，既是公司利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，又是产品责任单位或市场责任单位，对自身产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。在事业部制企业中做绩效考核应该与其他形式组织有明显的区别，与我们之前推行的绩效考核

体系也应当有所区别，要让事业部从头到尾参与到绩效考核的全过程中。公司主要考核事业部的经营性指标，其他指标可充分放权给事业部，由事业部对下属子部门考核时自行确定，报考核领导小组批准，公司不必过多干预。 其次，成立专门的绩效考核领导小组，总经理任组长，副总任副组长，组员是事业部总经理和综合部经理，负责绩效考核方案的审批和公布。成立绩效考核工作小组，副总任组长，事业部总经理和综合部经理任副组长，其他职能部门经理任组员，负责在各自的部门推行绩效考核。 然后，迅速调整文员的薪酬体系，改革工资结构，增加浮动比例，使其适应绩效考核体系，隶属于事业部的技术工艺、生产制造、营销管理人员的工资由相应的事业部发放；职能部门的工资由公司发放；事业部和职能部门所有人员的工资与效益挂钩，不搞平均主义。公司可基于战略考虑对技术部门做出特别补贴。事总的工资另行制定考核办法。 随后，每月召开例会，进行PDCA循环，时间安排在12日至15日之间。例会最好与每月的经营分析会合并召开，对已经取得成绩进行肯定，对不足之处进行改善，在对工作进行有效分析和对考核结果进行充分使用的基础上，设定下一阶段的考核目标，促进员工在将来的工作中有更好的发挥。 具体实施办法 从实施层面上分两个层级实行绩效考核，根据公司整体目标，从

总经理考核指标

总经理考核指标Revised on November 25, 2020

薪酬与绩效管理 第五组小组成员：郝文凯、项营营、张磊、张欣一、总经理考核指标 总经理考核指标包括业绩考核指标和能力考核指标 1、总经理的业绩考核指标

备注：成本费用利润率=利润总额∕成本费用总额*100% 品牌市场价值数据经第三方权威机构测评获得2、总经理的能力考核指标

二、总经理考核指标的依据 一个优秀的总经理，不但要帮企业现在赚钱，还要帮企业成长，拿到应有的回报和利润。更重要的是，要帮助企业建立一整套的体系和养成优秀的文化，打造持续成长的基因。 业绩指标就是对企业创造的利润额的要求，它的选取基于平衡计分卡的四个维度，即内部流程、客户、学习和发展、财务；而能力指标则要求对企业系统的建设要完善，只有完善的系统才能让企业永续健康发展。 一、总经理考核指标 利润目标和管理成熟度目标 利润目标是对企业创造的利润额的要求，主要是要求“一高六低”，销售额高、采购成本低、生产成本低、管理成本低、工资成本占比低、税负率低、营销成本低。 管理成熟度目标则要求对企业系统的建设要完善，只有完善的系统才能让企业永续健康发展，包括企业的组织系统建设、业务系统建设、财务系统建

设、流程系统建设、商业模式建设、生产系统建设，为企业今后的健康发展打好基础。 1、销售额（销售收入） 2、生产成本（次品率、产品成本、生产员工产值、生产成本降低率） 3 、采购成本（原材料成本、设备成本、进货成本） 4、管理成本（运营成本节约率） 5 、营销成本（费销比） 6、人员工资成本（人才达成率、人才培训率、工作饱和度、工资效益比） 7、税务成本（节税率、税销比） 8、商业模式建设（商业模式的量化、标准化、有形化） 9、生产系统建设（生产流程、标准的制定、颁布、培训、实施、修订） 10、组织系统建设（组织系统的方案制定、颁布、培训、实施、修订、评估） 11、业务系统建设（业务流程的制定、颁布、培训、实施、修订） 12、财务体系建设（财务流程、规章制度的制定、颁布、培训、实施、修订） 13、流程体系建设（运营流程的制定、颁布、培训、实施、修订） 二、总经理考核指标的依据

金融事业部绩效考核管理办法

金融事业部绩效考核管理办法 制定绩效考核办法～目的是为了更好的调动员工积极性～有效落实集团提出的正激励政策。使部门全体员工在有效的时间内创效益最大化。合理体现公司业绩与员工收入挂钩。经金融事业部内部讨论～特制定此绩效考核办法: 一、考核原则 本着谁主管谁负责～谁管理谁谁对谁考核的原则。 二、考核过程 总经理对总经理助理进行考核, 总经理助理对二级部门负责人进行考核, 二级部门负责人对下属员工进行考核, 最终得分按照打分为依据～由部门行政主管、财务主管、风险管控 主管分别提出建议～再由部门负责人核实、提出建议后签字上报。 三、经营指标及考核结构 年收入万元,担保万元～小贷万元,～利润万,暂定,～担保额亿元。 月分解指标:以全年目标未完成部分在剩余月份平均分解为准。 总经理助理直接与部门经营指标挂钩～具体考核参照集团签订的目标责任书的考核标准执行。 客户经理月考核指标:担保业务收入5万元、担保额500万,小额贷款项目收入5万元。 1、完成收入与基本工资挂钩情况 业务部经理基本工资的10%与部门月经营指标挂钩,客户经理基本工资的10%与本人指标挂钩。 2、工资具体考核方法

,1,业务部经理与部门月指标挂钩～部门没有完成月度指标～工资扣除10%,年度内累计完成年度指标～补发全年所扣基本工资。转正后连续3个月没有完成任务指标的～事业部将此人员退人力资源部做降级、劝退处理。 ,2,客户经理当月没有完成月度指标～工资扣除10%,。年度内累计完 1 成年度指标～补发年度所扣基本工资。连续3个月没有完成任务指标的～事业部将此人员退人力资源部做劝退处理。 3、服务保障部门考核方法,此部分的考核结合集团考核指导意见中的方案进行实施, 服务保障部门人员包括:财务部经理、行政部经理、风险控制部经理、 ～由员工个人和集团共会计、出纳、内勤～绩效考核工资为员工工资的20% 同承担～集团和员工均拿出工资的10%作为绩效考核工资。此部门人员根据工作计划、管理目标,KPI,考核得分计算奖励额度。具体如下表: 90以上 得分区间 89-70 69-60 60以下 ,含90, 兑现比例 100% 得分/100 零做相应处罚 注:如考核得分低于60分处罚工资30%～并予以降级、转岗、劝退处理。 四、业务提成比例和发放办法 1、担保业务提成比例 业务部: 业务部经理任务与担保公司实现收入挂钩～业务提成为部门实现收入的1%,客户经理与本人实现收入挂钩～提成为实现收入的3%。 风险控制部:

总经理绩效考核指标量表

总经理绩效考核指标量表标准化文件发布号：（9312-EUATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-

广东雄塑科技集团股份有限公司 各子公司总经理绩效考核管理条例（草稿） 1．目的 为统一各子公司总经理的工作绩效管理，提升各公司整体运营效率，促进各子公司间稳定、快速、高效的发展，特制订本总经理绩效考核方案。从而激励总经理努力改善工作绩效，提高自身能力，提升管理水平。 本考核方案适用于各子公司总经理。 2.考核实施主体 由集团总经理办公室（以下简称总经办）组织建立考核小组，负责组织实施考核数据的收集统计工作。 由董事长直接领导。 3．考核期间 月月考核、季度总结检讨、年度总评。 月考核评定时间为次月1—10日内进行考核评定。 季度考核评定时间为，当季结束后1—15日内进行考核评定。 年度考核总评为每年的1月1日---1月30日内对上年度绩效进行考核评定。 4.考核指标建立。 根据公司发展战略，从内部管理、市场开发、销售业绩、财务指标等方面，同时结合公司董事会的战略目标综合考虑制定； 绩效指标来源于财务指标及相关管理指标；

总经理的重点职能； 当公司战略目标发生变化，考核指标及指标值可作调整。但需要提交《绩效指标变更申请》 5.考核内容（见附件一） 6.绩效考核方法。 子公司总经理绩效考核由总经理绩效考核小组根据总经理绩效指标完成情况进行评分。总经理绩效考核分数作为总经理绩效工资发放的依据。 绩效评分 绩效评分是针对子公司总经理工作绩效达成程度的定量评价方法，采用100分制体系来标明总经理的绩效得分； 评分采用自评与上级评价结合的方式，考核周期结束后首先自评，自评结果只做参考不计算得分，然后由总经理绩效考核小组考核。绩效等级评定 集团在季度及年终分别对各子公司总经理进行绩效评定等级。绩效等级包括优异、良好、合格、改进、调整等五级，用以定性地评价考核期内总经理工作绩效的整体表现； 评定方法：考核小组通过0-100分的评定，对总经理季度或者年度内的工作完成情况评定分数，同时按照下列标准确定优异、良好、合格、改进、调整五个评定等级，划分如下：

事业部绩效考核办法

关于事业部架构下绩效考核的一些想法 现状与分析 公司从调整组织架构以来，一直强调对事业部和各职能部门进行绩效考核，我们设计了许多量化考核指标对事业部的营销、技术和生产以及各职能部门进行考核，从3月份的试行结果来看，各部门都有抵触情绪，实际的效果并不理想。原因有三： 一、没有走出传统的绩效考核思路，没有考虑到事业部架构的特殊性； 二、没有成立专门的绩效考核工作组推动绩效考核，没有以专题会 议的形式发布考核方案，缺少前期的系统化的导入，多数人对绩效考核没有概念； 三、薪酬体系不科学，工资与效益没挂钩，责权利不匹配，长期的 低工资状态导致文员阶层缺乏责任心和创造力。 针对以上现状，建议今后的绩效考核要做以下改善： 首先，如何遵循事业部架构的自有规律，引导事业部和职能部门自动自发地开展绩效考核是我们现在的工作重点。事业部是一种分级管理、分级核算、自负盈亏的分权制组织形式，每一个事业部都有自己的产品和市场，事业部在公司统一领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算，既是公司利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，又是产品责任单位或市场责任单位，对自身产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。在事业部制企业中做绩效考核

应该与其他形式组织有明显的区别，与我们之前推行的绩效考核体系也应当有所区别，要让事业部从头到尾参与到绩效考核的全过程中。公司主要考核事业部的经营性指标，其他指标可充分放权给事业部，由事业部对下属子部门考核时自行确定，报考核领导小组批准，公司不必过多干预。 '. 其次，成立专门的绩效考核领导小组，总经理任组长，副总任副组长，组员是事业部总经理和综合部经理，负责绩效考核方案的审批和公布。成立绩效考核工作小组，副总任组长，事业部总经理和综合部经理任副组长，其他职能部门经理任组员，负责在各自的部门推行绩效考核。然后，迅速调整文员的薪酬体系，改革工资结构，增加浮动比例，使其适应绩效考核体系，隶属于事业部的技术工艺、生产制造、营销管理人员的工资由相应的事业部发放；职能部门的工资由公司发放；事业部和职能部门所有人员的工资与效益挂钩，不搞平均主义。公司可基于战略考虑对技术部门做出特别补贴。事总的工资另行制定考核办法。 随后，每月召开例会，进行PDCA循环，时间安排在12日至15日之间。例会最好与每月的经营分析会合并召开，对已经取得成绩进行肯定，对不足之处进行改善，在对工作进行有效分析和对考核结果进行充分使用的基础上，设定下一阶段的考核目标，促进员工在将来的工作中有更好的发挥。 具体实施办法 从实施层面上分两个层级实行绩效考核，根据公司整体目标，从现行

总经理绩效考核指标量表

[ 广东雄塑科技集团股份有限公司 各子公司总经理绩效考核管理条例（草稿） 1．目的 为统一各子公司总经理的工作绩效管理，提升各公司整体运营效率，促进各子公司间稳定、快速、高效的发展，特制订本总经理绩效考核方案。从而激励总经理努力改善工作绩效，提高自身能力，提升管理水平。 本考核方案适用于各子公司总经理。 2.考核实施主体 由集团总经理办公室（以下简称总经办）组织建立考核小组，负责组织实施考核数据的收集统计工作。 由董事长直接领导。 ) 3．考核期间 月月考核、季度总结检讨、年度总评。 月考核评定时间为次月1—10日内进行考核评定。 季度考核评定时间为，当季结束后1—15日内进行考核评定。 年度考核总评为每年的1月1日---1月30日内对上年度绩效进行考核评定。 4.考核指标建立。 根据公司发展战略，从内部管理、市场开发、销售业绩、财务指标等方面，同时结合公司董事会的战略目标综合考虑制定；

绩效指标来源于财务指标及相关管理指标； , 总经理的重点职能； 当公司战略目标发生变化，考核指标及指标值可作调整。但需要提交《绩效指标变更申请》 5.考核内容（见附件一） 6.绩效考核方法。 子公司总经理绩效考核由总经理绩效考核小组根据总经理绩效指标完成情况进行评分。总经理绩效考核分数作为总经理绩效工资发放的依据。 绩效评分 绩效评分是针对子公司总经理工作绩效达成程度的定量评价方法，采用100分制体系来标明总经理的绩效得分； 评分采用自评与上级评价结合的方式，考核周期结束后首先自评，自评结果只做参考不计算得分，然后由总经理绩效考核小组考核。 % 绩效等级评定 集团在季度及年终分别对各子公司总经理进行绩效评定等级。绩效等级包括优异、良好、合格、改进、调整等五级，用以定性地评价考核期内总经理工作绩效的整体表现； 评定方法：考核小组通过0-100分的评定，对总经理季度或者年度内的工作完成情况评定分数，同时按照下列标准确定优异、良好、合格、改进、调整五个评定等级，划分如下：

总经理总裁关键绩效考核指标表

总经理总裁关键绩效考核指标表

总裁关键绩效考核指标表 指标维度指标名称 权 重 考核 频率 考核资 料来源 绩效目标值 财务类企业总产值10 % 年度财务部达到万元，比上一年度增长% 利润10 % 年度财务部达到万元，比上一年度增长% 资金利用率6 % 年度财务部达到% 管理费用6 % 年度财务部不突破预算 内部运营类公司战略规划的及时 性、规范性 5 % 年度董事会1．每年月日之前，将年度战略规 划交至董事会 2．战略规划在执行的过程中修改 的次数不得超过次 年度发展战略目标完成 率 5 % 年度董事会企业发展战略中年度目标完成率达 到%以上 对公司的投资项目建议 被采纳并实施的次数 5 % 年度董事会不得低于次 主营产品的产量7 % 年度董事会 劳动生产率5 % 年度生产部达到%，比上一年度提高% 危机事件处理情况5 % 年度行政部得到比较完善的解决 客户类产品市场占有率8 % 年度市场部达到% 品牌知名度8 % 年度市场部参加市场调查结果的分析报告 客户投诉率5 % 年度售后服 务部 控制在% 学习与发展类员工在职资格达标率5 % 年度人力资 源部 % 关键员工保有率5 % 年度人力资 源部 达到% 人员流失率5 % 年度人力资 源部 控制在% 市场总监关键绩效考核指标表 指标维度指标名称 权 重 考核 频率 考核资 料来源 绩效目标值

财务类销售收入8% 年度财务部达到万元 销售增长率8% 年度财务部比上一年度增长% 贷款回收率8% 年度财务部达到% 费用控制6% 年度财务部控制在预算内 内部运营类销售计划完成率10% 季度/ 年度 市场部达到% 销售策划活动执行率7% 季度/ 年度 市场部达到% 品牌宣传的有效性5% 年度市场部是否达到预期效果 市场信息收集的及时 性、有效性 4% 季度市场部信息系统建设的完善情况 客户类产品市场占有率10% 季度/ 年度 市场部达到% 企业知名度9% 年度市场部参考相关调查结果 客户增长率10% 年度市场部比上一年度增长% 客户满意度5% 年度人力资 源部 客户满意评价在分 学习与发展类培训计划完成率5% 年度人力资 源部 完成率为% 关键员工保有率5% 年度人力资 源部 保有率为% 财务总监关键绩效考核指标表 指标维度指标名称 权 重 考核 频率 考核资 料来源 绩效目标值 财务类净利润完成情况10% 年度财务部达到公司目标值净资产收益率10%年度财务部达到公司目标值部分费用控制10%年度财务部在预算之内 呆坏帐比例10%年度财务部控制在%以内 内部运营类财务管理制度的完善性5%年度企业高层因财务管理制度不完善而出现较 为明显的财务运作混乱的情况为 0次 财务报表完成的及时性5%季度/ 年度 企业高层每月的日之前将相关财务报表 交相关部门 财务报表信息的有效性10%季度/ 年度 企业高层及时、真实、准确地向公司领导 提供决策支持性财务分析报告财务工作的准确性10%季度/ 年度 企业高层财务报表、会计核算数据的准确 性达到% 资金提供的及时性10%年度各职能 部门 因资金供应不及时而影响公司重 要经营活动顺利进行的情况发生 次数为0

品质管理部门绩效考核 KPI绩效指标

质量管理部考核指标一、部门及班组绩效考核指标 、部门绩效考核指标 、中心实验室考核指标

、在线质控绩效考核指标

二、部门指标评估标准部门指标评估标准

中心实验室评估标准

在线质控 序号考核指标 绩效评估标准 权重 （%）优秀（100分）良好（80分）一般（60分）可接受（40分）差（0分） 1 过程、库存质量抽 查有效整改率 以30分为基数，当月未出现质量问题为30分，提出有效整改措施的加2分（经部门认可）出现质量事故扣3分/次40（封 顶60） 2 市场产品投诉次 数 产品出厂后因感官质 量（气味、色泽、包 装质量等）原因被客 户投诉或上级检查不 合格次数为 2 次以 下。 产品出厂后因感官质 量（气味、色泽、包装 质量等）原因被客户投 诉或上级检查不合格 次数为 3-7次。 产品出厂后因感官质 量（气味、色泽、包 装质量等）原因被客 户投诉或上级检查不 合格次数为8-10 次。 产品出厂后因感官质 量（气味、色泽、包 装质量等）原因被客 户投诉或上级检查不 合格次数为11-15 次。 产品出厂后因感官质 量（气味、色泽、包装 质量等）原因被客户投 诉或上级检查不合格 次数为 16 次以上。 25 3 样品管理、产品标 识管理差错次数 样品存放/处理的可追溯性，按照样品管理操作规程和现场产品标识管理，违反扣分1分/次10 4 体系运行效果随机抽查和内部、外 部审核无不合格项 随机抽查和内部审核2 项不合格项，外部审核 无不合格项 随机抽查和内部审核 5项不合格项，外部审 核无不合格项 随机抽查和内部审核 8项不合格项，外部 审核无不合格项 随机抽查和内部审核 9项不合格项或外审 出现不合格项 10 5 工作满意度与其它部门积极配 合，其它部门无投诉与其它部门积极配合， 其它部门投诉2次以下 与其它部门积极配合， 其它部门投诉3-5次 与其它部门积极配 合，其它部门投诉6 －8次 与其它部门积极配合， 其它部门投诉9次以 上 15

公司及总经理考核评价体系

XX第二发电有限公司及经理人 考核奖励试行办法 二○○二年十一月

XX第二发电有限公司及经理人 考核奖励试行办法 第一章定义 公司：是指XX第二发电有限公司。 经理人：是指由董事会聘任的总经理、副经理及其他高级管理人员（指《合资经营合同》中有关条款规定董事 会聘任的人员）。 电厂：是指XX第二发电有限公司所属的2＊300兆瓦燃煤机组的XX二期电厂。 合营合同：是指为组建XX第二发电有限公司股东各方签订的《合资经营合同》。 公司章程：是指XX第二发电有限公司的《公司章程》。

纵向比较：是对公司按年度自身发展的进程采集数据，参照值 为前三年的平均值。 横向比较：是对公司外部发展的进程采集数据，参照值是采用 国内同行业、同类型机组平均指标进行考核。 参照值的数据采集样本为：徐州华润发电有限公司、 厦门华夏电力国际发展有限公司、山东石横发电有限责任公司。 应收帐款综合回收率：是反映公司当年实现销售总额回收现金 的状况，也反映了以前年度应收帐款回收现金的状 况，它是综合反映了应收帐款的变现速度。 接受处罚：指按公司《并网调度协议》出现的实际罚款或《甘肃 省电网商业化运行暂行办法》的电量罚款性支出。不涉及其他罚款支出。对股东贡献程度：由当年实际利润与上年度实际利润相比较的 结果来确定，是经理人对股东贡献大小的静态状况 指标。 利润总额：是指当年经董事会批准以及会计师事务所审计的《年 度会计报表》中实现的利润总额。

实际利润：是指当年利润总额剔除以前年度损益调整或按本办 法第十二条确定的有关条款进行调整后的利润。 可控成本：是指公司按现行成本核算中的生产成本和管理费用， 剔除固定资产折旧后的公司可以控制的成本费用。 本办法：是指《XX第二发电有限公司及经理人考核奖励试 行办法》。 第二章总则 第一条、实行本办法的宗旨 按照现代企业制度的要求，在法人治理结构的框架内，建立科学的激励机制，以充分调动经理人以及全体员工的工作积极性和创造性，促进经理人对公司加强管理、规范运作、防范风险、降低成本，以保证公司按照所有者的意愿持续有效运作，最终实现股东权益的最大化，以及公司资产的保全和增值。 第二条、制订本办法的依据 是根据《合资经营合同》、《公司章程》、董事会决议、公司有关规定和制度的有关条款，并参照国际上董事会对经理人评价的经验，结合电力行业以及本公司的生产经营特点，制订本办法。 第三条、执行本办法的原则

绩效考核事业部

绩效考核事业部 篇一：业务人员绩效考核指标 销售人员绩效考核 11.3.3市场调查人员考核方案 篇二：LEd事业部绩效考核制度 LEd照明事业部KPi绩效考核制度 一.目的: 1.改善照明事业部的工作绩效,实现公司经营目标； 2.长期、稳定、统一和规范地推进绩效考核工作； 3.实施有效的激励机制,奖惩公平合理。 二.考核的原则: 1.考核必须依据可观察到的事实或工作表现,考核指标尽可能量化,可比性强； 2.考核者应该把考核当作一项管理工作或管理手段,指导、约束、帮助与激励被考核者做好工作； 3.考核者必须关心与关注被考核者的工作,在双向沟通基础上展开考核工作； 4.考核者必须主持公道,保持公正,对被考核者进行公开的考核。 三.考核范围: 照明事业部研发主管，工程师及销售主管，全体销售人员!

四.名词定义: 1).KPi（KPi-KeyProcessindication）最优绩效考核指标;是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置,取样,计算,分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。 2).BSc(TheBalancedScorecard)平衡计分卡;是一种比较全面的绩效考核工具! 五.各部门职责: 1.照明事业部:收集基础的考核指标及协助人事部进行考评; 2.人事部:制定KPi考核办法及分阶段进行考核,并汇总备案上报! 六.程序细则: 1.本PKi考核是作为人员加薪,降职,续聘,解聘等的最原始资料;应做到公平,公正,公开的原则; 2.KPi的考核绩效指标由照明事业部及公司人事部统一收集制定,指标最好可做到量化; 3.照明事业部及公司人事部与被考核者进行沟通后,再设定考核指标的权重; 4.KPi考核按时间分:月度,季度,半年度,年度四种; 5.KPi考核由:自评,部门考核,人事考核,常务副总,总经理,董事长六级;部门经理及总监以上需董事长最终评定,其余由总经理为最终评定; 6.根据公司政策规定:每位员工的工资由如下组成:基础工资+绩效工资,一般绩效工资所占比例为20%; 7.每个月5日前由公司人事部汇同本部门组织开展考核,考核月份为

质量管理部绩效考核——KPI绩效指标(1)

质量管理部考核指标 一、部门及班组绩效考核指标 1.01、部门绩效考核指标 1.02、中心实验室考核指标

1.03、中心实验室班组考核指标1.04、在线质控绩效考核指标

1.05、在线质控班组绩效考核指标

二、部门指标评估标准 2.01部门指标评估标准 可编辑修改

2.02中心实验室评估标准 可编辑修改

2.03 在线质控 序号考核指标 绩效评估标准 权重 （%）优秀（100分）良好（80分）一般（60分）可接受（40分）差（0分） 1过程、库存质量抽 查有效整改率 以30分为基数，当月未出现质量问题为30分，提出有效整改措施的加2分（经部门认可）出现质量事故扣3分/次40（封 顶60） 2市场产品投诉次 数 产品出厂后因感官质 量（气味、色泽、包 装质量等）原因被客 户投诉或上级检查不 合格次数为 2 次以 下。 产品出厂后因感官质 量（气味、色泽、包装 质量等）原因被客户投 诉或上级检查不合格 次数为3-7次。 产品出厂后因感官质 量（气味、色泽、包 装质量等）原因被客 户投诉或上级检查不 合格次数为8-10 次。 产品出厂后因感官质 量（气味、色泽、包 装质量等）原因被客 户投诉或上级检查不 合格次数为11-15 次。 产品出厂后因感官质 量（气味、色泽、包装 质量等）原因被客户投 诉或上级检查不合格 次数为16 次以上。 25 3样品管理、产品标 识管理差错次数 样品存放/处理的可追溯性，按照样品管理操作规程和现场产品标识管理，违反扣分1分/次10 4体系运行效果随机抽查和内部、外 部审核无不合格项 随机抽查和内部审核2 项不合格项，外部审核 无不合格项 随机抽查和内部审核 5项不合格项，外部审 核无不合格项 随机抽查和内部审核 8项不合格项，外部 审核无不合格项 随机抽查和内部审核 9项不合格项或外审 出现不合格项 10 可编辑修改

餐饮事业部经理绩效考核表

餐饮事业部经理考核评分表（月度） 考核期间：年月姓名岗位 任务绩效序 号 考核项目 权 重 指标要求评分等级 得分 自 评 上 级 结 果1 年度、季度规划 的合理制定 20% 制定年、季度市场销 售计划、销售方针、 销售策略，及销售费 用预算 各项规划及计划实施率 90%以上10分 80%以上5分 80%以下0分 2 政府部门关系10% 维护内部沟通渠道， 协调各部门关系；维 护所在辖区政府机 关及相关利益团体 的关系 合作满意度 90%以上10分 75%以上5分 75%以下0分 3 内部制度流程优 化 5% 制定餐饮事业部管 理流程和规章制度， 进行组织和流程的 优化 每年提交2次战略、组织 建设方面的改善方案采纳 度 70%以上5分 50%以上3分 50%以下0分 4 团队建设10% 餐饮事业部员工培 养培训及队伍建设 工作 餐饮事业部经理储备人 员1名，餐厅经理及餐厅 厨师长各1名，基层员工 流失率 15%以下10分 20%以下5分 20%以上0分 5 紧急事件的处理5% 处理重大经营管理 事故，树立公司良好 的社会形象 及时做出适当响应，并上 报；公司品牌市场美誉度 在85分以上， 目标客户满意度90%以上 10分 目标客户满意度75%以上 5分 目标客户满意度75%以下 0分

6 客户投诉及意见 处理 10% 建立良好的对客关 系，征求客人对餐厅 的意见和建议，处理 顾客的意见和建议， 最大限度地满足顾 客用餐需求 顾客意见1小时内做出 适当回应，且顾客满意度 90%以上10分 80%以上5分 80%以下0分 7 每天营业报表签 批 5% 审阅营业报表，进行 营业分析，并作出经 营决策 每天营业报表签批率 100%，准确率100% 达成5分 未达成0分 8 菜品创新 10% 组织研究提高食品 质量、创新菜品品 种，修订月度餐牌， 制定成本标准 客人对菜品无投诉，每月 创新2道以上新菜品10 分 月投诉1次或每月创新1 道新菜5分 月投诉1次以上，或菜品 无创新0分 9 阶段性沟通、检 查、推进 15% 餐饮事业部管理岗 位工作的监督检查， 组织酒店事业部会 议，沟通、分析、总 结及检查工作 每月组织2次以上餐饮 事业部会议，月目标完成 90%以上15分 80%以上8分 80%以下0分 10 策划及活动实施5% 协助市场部进行相 关市场调查及协助 组织策划活动的实 施工作 任务完成95%以上5分 任务完成80%以上3分 任务完成80%以下0分 11 监督检查5% 对本部门员工进行 业务指导与制度执 行的监督检查 A）按照要求完成5分 B）违反制度1次3分 C）违反制度1次以上0 分 加权合计 行为考核序 号 行为指标 权 重 指标说明考核评分 自 评 上 级 结 果1 商业保密25% 1级：明知商业技术及信息的范围及要点 2级：工作期间遵守单位保密协议，并积 极宣传正面信息 3级：不进行商业性信息交易，不透露单 位发展的技术及战略 4级：维护公司商业机密并有实际案例 5级：影响他人做好商业保密，离职后五 年不脱密的职业操守 1级5分 2级10分 3级15分 4级20分 5级25分