1--新产品移交作业流程

新产品移交作业流程

1、目的和范围：

1.1 对新产品开发过程中的移交进行有效控制，确保生产工艺合理化，品质符合客户要求；

1.2 适用于公司所有新开模具的试产及模具移交；

2、定义：

2.1 首次样品：新开模具第一次打样；

2.2 首次试产：首次样品确认后的第一个小批量试产；

2.3 试产数量；单冲模具试产（3批3000pcs），连续模具（3批5000pcs-30000pcs左右）；

3、职责：

3.1 工程部

3.1.1 负责新产品模具的设计与制作；

3.1.2 主导首次样品及小批量试产及试产后的问题总结及改善；

3.1.3 负责新产品工艺流程图、用料明细、制程检验作业指导书等资料的整理、发放、管控；

3.1.4 负责试产OK后的模具移交

3.2 品质部

3.2.1 负责首次样品的规格确认；

3.2.2 负责试产过程中对尺寸稳定性进行评估；

3.3 生产部

3.3.1 在新产品模具试产过程中提出有利于品质、效率及安全作业的改善提议；

3.3.2 负责新产品模具试产OK后的接收、备案、保管、生产、维护；

4、作业流程：

新产品移交作业流程5、作业细则

5.1 新产品模具制作

5.1.1 业务员在收到客户开模通知后，应及时开出《开模通知单》经总经理签核后发到相关部门；

5.1.2 工程部和品质部在接到开模通知后，应对需要开模的图档资料进行评审，针对客供图档标注有异议的部分提出与客

户沟通解决；

5.1.3 工程部按与客户沟通确认无误后的资料进行开模作业；

5.2 首次样品制作

5.2.1 模具制作完成后，工程部应及时安排首次样品的制作，并将样品交品质部进行全尺寸检测；

5.2.2 品质部收到样品后，按最新客供图纸要求进行全尺寸检测，检测后将样品及检测数据一并返还给工程部；.

5.2.3 工程部收到品质部的首次样品全尺寸报告后，应及时进行评估，对于尺寸NG的部分提出改善方案，或与客户再次

沟通；

5.2.4 针对尺寸NG的部分按内部讨论或与客户沟通的方案进行改善，并作好试产前的准备；

5.3 首次试产

5.3.1 针对首次样品中发现的问题按改善方案改善后，即可提前通知生产部、品质部，告知具体的试产时间；

5.3.2 试产时，由工程部主导（含安装模具、调试），生产部及品质部全程观摩、跟进；

5.3.3 生产部在试产过程中应主动发现问题，并提出有利于确保品质，提升效率和安全生产等方面的改善点；

5.3.4 品质部应将试产出的产品再次进行全尺寸检测，并如实进行记录；

5.4 试产结果评审

5.4.1 试产完成后，由工程部主导召开试产评审会议，并将会议事项记录于试产报告上；

5.4.2 生产部在试产评审会议上应将试产过程中发现的问题点提出让工程部改善；

5.4.3 品质部应对产品尺寸的稳定性进行评估，并提出改善建议给工程部改善；

5.5 试产问题点改善

5.5.1 工程部应将试产评审会议上各部门所提出的问题进行记录，将列出改善完成时间；

5.5.2 待工程部将问题全部改善后，提前通知相关部门做好二次试产的准备；

5.6 再次试产

5.6.1 再次试产时，产品的工艺流程、作业方式已基本定型，试产的目的是1、验证首次试产中提出的问题是否有得到改

善；2、再次试产过程中，是否还会出现新的问题；

5.6.2 再次试产完成后，工程部应将试产结果进行记录，若发现首次试产中的问题未得到改善或有新的问题出现，则需要

重新评估并制定改善方案进行改善，完成改善后需要再次验证；

5.7 送样承认

5.7.1 经再次试产后确认尺寸及其他特性符合客户要求后，由工程部提供最终图纸及样品给品质部进行测量；

5.7.2 品质部依据最终图面对样品进行检测，并整理相关承认资料及样品实物交客户确认；

5.7.3 客户承认过程中若发现有问题，业务员及工程应及时与客户对应并讨论改善方案；改善后再次送样确认；

5.7.4 客户承认OK的，需请客户签回承认书及样品；

5.8资料建档/量产说明

5.8.1 经客户承认OK的模具，确认可转入批量生产前，工程部应将产品整理相关的资料，如：工艺流程图、用料清单、

制程/检验作业指导书等；

5.8.2 针对特殊产品在量产前，工程部应主导召集相关部门召开新产品量产说明会议；

5.9模具移交/资料发放

5.9.1 工程部将相关资料准备完成后，即提前通知相关部门进行资料发放；

5.9.2 模具移交时，工程部应将《模具移交清单》填写清楚，连同模具一并交给生产部，生产部应仔细核对《模具移交清

单》，确认无误后进行签收；

5.10 生产部备案

5.10.1 生产部模具接收后，应及时建立《模具履历表》并与《模具移交清单》装订在一起，已方便后续查阅；

5.10.2 生产部应对模具进行日常保养；

6、附件

《全尺寸检验记录》

《试产报告》

《模具移交清单》

《模具履历表》

《模具保养记录》

《制程/检验作业指导书》

《工艺流程图/产品用料清单》

新产品开发项目管理制度 (2)

新产品开发项目管理制度 1.目的和作用 新产品开发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉,它对企业产品发展方向、产品优势、开拓新市场、提高经济效益等方面起着决定性作用。为了使新产品开发能够严格遵循科学管理程序进行，取得较好的效果，特制定本制度。 2.管理职责 2.1统筹规划部负责新产品的调研分析与立项等方面的工作。 2.2技术研发部负责产品的设计、试制、鉴定、移交投产等方面的管理。 2.3物控部、生产部、质管部应在整个开发过程中给予支持和配合。 3.新产品开发的前期调研分析工作 新产品的可行性分析是新产品开发不可缺少的前期工作,必须在进行充分的技术和市场调查后,对产品的社会需要、市场占有率、技术现状、发展趋势以及资源效益等五个方面进行科学预测及经济性的分析论证。 3.1 调查研究: 3.1.1 调查国内市场和重要用户以及国际重点市场的技术现状和改进要求. 3.1.2 以国内同类产品市场占有率高的前三名以及国际名牌产品为对象,调查同类产品的质量、价格及使用情况。 3.1.3 广泛收集国内外有关情报和专利,然后进行可行性分析研究. 3.2 可行性分析: 3.2.1 论证该产品的技术发展方向和动向.

3.2.2 论证市场动态及发展该产品具备的技术优势. 3.2.3 论证该产品发展所具备的资源条件和可行性(含物资、设备、能源、外购外协配套等）。 3.2.4 初步论证技术经济效益。 3.2.5 写出该产品批量投产的可行性分析报告。 4. 产品设计管理 产品设计时从确定产品设计任务书起到确定产品结构为止的一系列技 术工作的准备和管理,是产品开发的重要环节,必须严格遵循"三段设计"程序. 4.1 技术任务书: 技术任务书市产品在初步设计阶段内,由设计部门向上级提出的体现产品合理设计方案的改进性和推存性意见的文件,经上级批准后,作为产品技术设计的依据.其目的在于正确地确定产品的最佳总体设计方案、主要技术性能参数、工作原理、系统和主体结构，并由设计员负责编写（其中标准化规则要求会同标准化人员共同拟定）。现对其编写内容和程序作如下规定： 4.1.1 设计依据(根据具体情况可以包括一个或数个内容): a. 国内外技术情报:在市场的性能和使用性方面赶超国内外先进水平,或在产品品种方面填补国内"空白". b. 市场经济情报: 在产品功能、特点、形式（新颖性）等方面满足用户要求，适应市场需要，具有竞争能力。 4.1.2 产品用途及使用范围.

新产品开发与管理手册

新产品开发与管理手册 主办:上海普瑞思管理咨询有限公司 2010年１１月29—30日北京11月25—时间： 2０10年10月28—２９日深圳 10月25—26日杭州? ２6日上海 ２010年12月3０—31日北京１2月2７—２８日深圳 价格：￥2２00 /人(包括授课费、资料费、会务费、证书、午餐等) 【培训对象】企业CEＯ／总经理、研发总经理/副总,公司总工/技术总监,公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PＭO(项目管理办公室)成员、市场总监、技术支持总监等。 【课程背景】 2008年一场金融风暴席卷全球,大量的工业企业倒闭关门，大批员工失业。在这场金融危机中我们发现还是有很多企业不但没有倒下,反而更加高速成长,其中一个重要的原因就是这些企业构建了成功的产品管理体系,培养了优秀的产品经理，能够组织团队开发出具有竞争力、满足客户需求的产品。公司在冬天更应该加强自己内功的修炼来应对危机，同时迎接春天的到来。 当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候,必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。业界大量公司在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中常见如下困惑的问题： 1.产品经理该如何定位?究竟定位于研发还是定位于市场？ 2.产品经理和项目经理有什么区别?如何作好分工??３.产品经理究竟应该具有什么样的素质模型?谁来承担 比较合适? 4.产品经理如何参与产品的市场管理流程？如何从源头来规划产品??５.如何推动产品开发全流程的工作??6.如何协调产品的市场管理、开发管理、财经管理之间的关系？ 7.产品经理如何管理产品团队? ８.公司如何建立产品经理的培养体系以成批培养产品经理？ 本课程在过去４年讲授的基础上作了大量的更新，结合业界成功公司在产品经理培养和管理上的一些教训和经验，针对以上难题进行深入的讲解，并总结出如何建立公司的产品经理资源池来批量培养成功的产品经理，实现公司规模化的扩张。 ?≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡ 【课程收益】 1.分享讲师数百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的产品管理的思路和产品经理的培养方案 2．分析业界公司在产品经理培养和管理中的误区，并分享成功经验?3.了解产品经理的定位、职责、素质模型与任职资格标准 4.理解新产品市场管理、路标规划、需求管理的流程及支撑体系 5.掌握新产品开发的过程管理的技巧和方法? 6.掌握新产品上市管理的技巧和方法，总结保证产品商业成功的关键? 7.学会如何打造一个成功的产品团队，如何管理产品团队的绩效和冲突处理 8.学会如何建立产品经理的培养体系――资源池

新产品移交投产与修改规定说课材料

本标准依据GB/T 1.1-2009《标准化工作导则第1部分：标准的结构和编写》给出的规则起草。本标准由济南泰星精细化工有限公司技术中心提出并归口。 本标准起草部门：技术中心 本标准起草人：毕燕、段金凤 本标准审核人：张雅民 本标准批准人：牛民卜 本标准由技术中心负责解释。 本标准为首次发布。 新产品移交投产与修改规定 1范围 本作业文件的目的是对研发部所有新项目产品的移交工业投产、后续配方修改进行一定的管理规定, 以加快新产品由试验阶段转向车间实现工业生产的过渡，来满足市场销售需求，另外对产品的后续配方修改的合理性及规范

性进行规范。 本作业文件适用于公司所有新产品移交投产和产品配方的修改工作。 2 规范性引用文件 下列文件对于本文件的应用是必不可少的。凡是注日期的引用文件，仅所注日期的版本适用于本文件。凡是不注日期的引用文件，其最新版本(包括所有的修改单)适用于本文件。 TX- C- 2010- 006 设计和开发控制程序 3 职责和权限 3.1 技术中心研发部负责： a) 详细准备新产品《生产工艺单》、《产品生产操作规程》； b) 负责对生产过程中易出现问题的故障点或安全点形成书面总结并做详细交接介绍； c) 负责组织新产品移交会议并由相应的技术负责人员对交接内容进行交接内容的介绍； d) 负责对会议交接内容的确定，完成《新产品移交记录》，并由所有参加人员进行签字确认并将资料备份后交予生产中心； e) 相应技术人员负责跟踪、参与移交后产品的首次生产，并根据结果进行后续产品的放大生产和参数调整工作； f )负责根据产品后续在市场的使用情况对移交产品后续的配方升级及修改。 3.2 技术中心品管部负责： a )负责对以往新产品的样品送检情况进行总结和汇报，并对新产品所定的产品指标情况进行分析和确认； b )负责对新产品首次试产及参数调整产品的跟踪监测和过程控制。 3.3 生产中心负责： a) 安排相关新产品移交人员参加移交会议，并认真对新产品的移交内容进行记录和分析，并对新产品生产过程中存在的问题及时现场进行沟通和讨论； b) 依据车间生产能力组织产品的试生产；并对批量生产过程中出现的问题进行记录并及时与研发相应技术人员进行沟通和反馈； c) 负责对移交后新产品的放大生产参数进行调整直至生产产品指标合格。 3.4 新产品推广办公室负责：准确并及时将客户反馈信息反映给研发部，以便根据客户需要和要求，对产品配方作出必要的 更新和 改进。 4 管理内容与方法 4.1 新产品移交投产 4.1.1 研发新产品在实现3 次及以上百公斤级销售后由研发部组织移交生产。 4.1.2 新产品在移交投产之前必须确保新产品的《生产工艺单》、《操作规程》等技术文件已经经过批准、审核且已经经过样品试生产阶段有相应的生产记录。 4.1.3 新产品在移交之前应有确定的具体产品指标，且品管部有相应数据证实产品能够满足产品指标要求。 4.1.4 新产品移交生产线由研发部和生产中心共同组织，研发部经理主持召开，由品管、销售等各相关部门参加，由研发部相关技术人员对新产品的生产工艺、指标情况进行介绍，参会人员对新产品从技术、经济、生产等多方面作出评价，确认设计合理性、生产工艺、生产设备无问题后，提出是否可以正式移交生产线及移交时间的意见。 4.1.5 新产品批准移交生产后，由研发部将相关会议决定(领导签字确认)及技术资料的复印件发放给生产负责人员，资料双方均进行资料存档。 4.1.6 生产中心进行首次新产品试生产时，研发部相应技术人员必须到生产现场参与生产，记录跟踪出现的问题，并配合生产中心提出解决问题的建议性的措施和方法。 4.1.7 新产品移交生产中心后，生产中心全面负责产品的生产，包括产品生产的管理及具体生产过程的管控，但后续产品

新产品移交作业流程

新产品移交作业流程

新产品移交作业流程管理办法 一、目的 对新产品开发过程中的移交进行有效控制，确保产品符合相关标准的要求并能过入批量生产。 二、适用范围 本程序适用于新产品开发过程中的移交。 三、作业规范 3．1设计放行评审： 由质检部在小批试产完成后5~10天内组织相关部门人员进行设计放行评审，如试产中无严重的功能，结构及安全问题，则视为试产通过，准以放行。反之则视为试产不通过，不予放行，并视情况作出改进或须重新试产的决定。 3．2设计放行评审后的修正： 根据设计放行评审报告中存在的问题，由相关部门分别作出修正，并将最终结果提交质检部确认。 3．3五金与塑胶件确认样办签发： 开发部项目工程师须对产品零件件作出检测并出具报告，同时对合格零件签发合格样办给PMC或质检部。3．4模具移交： 由相关部门在最后一次的《试模记录表》上签署意见，确认模具是否存在问题，由开发部经理确定是否可以移交，如有异议，则最终由开发部主管副总签字确认是否可以移交，确认可以移交后，由模具部填写《模具确认/移交登记表》交生产部签收，并将模具移交生产部。 3．5开发部与工艺部产品交接： 开发部项目工程填写《开发部与工艺部新产品交接项目登记表》，将表中相关资料交工艺部并签字验收。3．6受控资料下发： 工艺部在收到开发部的移交资料后5天内将相关技术与品质资料交文控中心，文控中心按受控文件管理规定下发相关部门。 四、责任制 4.1 设计和开发过程中产生的相关检验或试验记录及评审记录，工艺文件，规范等设计资料必须完整归档保 存好，当内外部稽核时应能及时提供，否则处罚项目负责人5分/次。 4.2 设计和开发过程中的评审，验证和确认过程是必不可少的要求，必须按计划实施，并能提供相关的记 录，违者处罚5分/次。 4.3 正式生产前，相关的技术文件，工艺文件，检验文件，作业指导书，规范必须及时提供，以指导生产， 违反时处罚相关文件制定责任人5分/次。 4.4 新产品正式生产前文控中心必须严格按《文件控制程序》要求发放相关工程资料，任何人不得随意复 印或更改，违反时处罚责任人3分/次 4.5 对工程变更进行评审时，相关部门必须及时，准确地提报相关的在制品（生产车间的，供应商处的） 及库存品，并提出处理措施，否则处罚责任人5分/次，因此给公司造成损失的，应追究其责任。 4.6 工程技术文件的发放，使用等管理必须严格按《文件控制程序》实施，因违反而给公司造 成损失的，责任人要负担全部损失。 4.7 对开发过程中已确认的工作未按时按质完成的处罚责任人2分/次，对未做又未及时反馈 信息的处罚责任人20分/次。 4.8 对不按工程技术文件、品质控制文件、作业指导文件进行生产、操作、检验者，处罚责任人2分/次， 责任人为主管以上职务处罚10分/次。 4.9 其它条款按开发管理条例。

新产品开发和管理流程

制定：*** 审核：*** 批准：*** 设计和开发管理程序 1 目的范围 对各类新产品的设计和开发的全过程进行控制，确保产品能够满足顾客的需求和期望及法律法规的要求。 适用于新产品开发，引进产品的转化、定型产品及生产过程的技术改进等方面。 2 职责 2.1技术部负责根据法律、法规的要求对产品提出《项目建议书》。 2.2销售部负责根据对产品功能和性能的要求、市场信息以及顾客的要求、合同的要求提出《项目建议书》 2.3《项目建议书》由公司总经理负责审核批准。 2.4销售部负责依据项目建议书下达《设计任务书》 2.5技术部负责依据产品的《设计任务书》制定《设计开发方案》，由公司总经理审核，批准后具体实施。 2.6技术部负责本公司范围内产品设计、开发全过程的组织、协调、实施工作，进行设计和开发的策划、确定设计、开发的组织和技术的接口、输入，输出、验证、评审，设计和开发的更改和确认等。 2.7技术部对实施情况进行跟踪、检查，并向总经理汇报。 2.8技术部负责对新产品生产过程进行跟踪，并填写《中试记录表》 2.9生产部负责整个公司内新产品设计开发的协调、资源支持等工作。 2.10销售部负责根据市场调研或分析，提供市场信息及新产品动向，负责提交顾客食用新产品后的《顾客食用报告》 2.11总经理负责批准项目建议书、设计开发方案。 2.12采购部负责所需原辅料的采购和供应以及包装印刷。 2.13生产部负责新产品中试的安排。 2.14设计室负责新产品包装设计。 2.2 生产部 2.2.1负责新产品的试产和生产。 2.2.2负责生产过程的技术改进方面项目的提供。 2.3 品管部检验部负责新产品的检验。 2.4 品管部负责定型产品技术改进项目的提供。 3 工作程序 3.1 设计和开发的策划 3.1.1 设计和开发项目的来源 a．销售部与顾客签订的新产品合同或技术协议，由销售部填写《产品要求评审表》经相关人员评审通过后，由销售部提出《项目立项建议书》报公司总经理审核批准后，由销售部负责人下达《设计开发任务书》，并将相关背景资料转交相应的技术部。 b．销售部根据市场调研或分析提出《项目立项建议书》，报公司总经理审核批准后，销售部负责人下达《设计开发任务书》，并将相关背景资料送交技术部。 c．技术部依据法律法规的要求，以及其它各方面信息，提交《项目立项建议书》报销售部负责人和公司总经理审核批准后，由销售部下达《设计开发任务书》，交技术部实施。 d．生产部根据技术革新需要，提交《项目立项建议书》，总经理审核批准后实施。 3.1.2技术部经理根据上述项目来源，确定项目负责人将设计开发策划的输出转化为《设计开发方案》或《设计开发计划书》计划书内容包括： a．确认划分设计开发过程的阶段，规定每一阶段的工作内容和要求；

产品研发管理制度

产品研发管理 第一节 产品研发岗位职责 一、研发经理岗位职责 产品研发经理的主要职责是新产品的研发工作，其具体职责如表4-1所示。 表4-1 研发经理岗位职责 1．工作规划 （1）负责制定与企业产品研发相关的规章制度和工作流程，经领导审批后执行 （2）根据企业总体规划和生产经营需要，制订新产品研发计划 （3）根据企业发展计划以及客户需求和市场发展趋势，确定新产品研发方向 2．研发过程管理 （1）研究新产品技术方向，组织新产品设计、试制、改进等系列工作 （2）对新产品进行可行性分析，提出研发立项申请 （3）制定产品研发费用预算及实施成本控制 （4）根据研发计划合理分配任务 3．研发结果评估 （1）组织产品研发成果的鉴定和评审 （2）分析总结研发过程的经验与教训，制订并执行工作改进计划 4．其他工作 （1）指导、监督、培训、考核下属人员的工作，提高工作绩效 （2）完成领导临时交办的其他工作 二、新品研发组长岗位职责 新品研发组长在研发部研发经理的指导下，协助制订产品研发计划，开展产品研发工作。其具体职责如表4-2所示。 表4-2 新品研发组长岗位职责 1．基本职责 （1）严格执行与研发工作相关的规章制度和工作标准 （2）传达上级领导的指示，完成领导临时交办的各项工作 工作大项 工作细化 工作大项 工作细化

2．参与产品研发（1）了解行业市场信息，做好新产品的可行性论证和立项准备（2）参与新产品的试制，做好试制记录，发现问题及时解决（3）指导、帮助生产人员进行新产品生产 （4）参与新产品的上市推广工作，协助推广新产品 （5）参与新产品的评审工作 3．编制报告 （1）编写新产品研发和老产品改进工作报告 （2）定期向产品研发经理提供新产品开发报告和完整的新产品技术资料三、产品设计工程师岗位职责 产品设计工程师主要负责产品设计规划工作，并对设计进行全程管理与控制，同时对相关人员进行培训。其具体职责如表4-3所示。 表4-3 产品设计工程师岗位职责 1．制定设计规范及规划（1）负责研究和优化所管理业务的工作流程，编制相关的工作标准（2）负责组织相关人员编制设计技术任务书等设计文件 （3）负责相关产品或项目的设计规划工作，经批准后监督执行 2．设计过程控制（1）编制并实施设计进度计划，对计划的执行情况进行跟踪、检查（2）参与设计图纸的校核、评审及审批，并提供专业意见 （3）控制设计过程中的质量与成本，确保设计工作并能按计划圆满完成（4）指导相关人员的设计工作，明确设计中的各项技术要求 组织召开设计专业例会，解决设计过程中存在的问题 3．设计人员培训负责所辖设计人员的培训工作 4．其他职责 （1）协助有关人员将设计转变为产品的工作，提供相关的技术支持和专业意见 （2）完成领导交办的其他任务 工作大项工作细化

新产品开发与管理创新

第十讲新产品开发与市场管理创新 第一节 参考教材：黄恒学，《市场创新》，清华大学出版社，1998。 （美）理查德.N.福斯特，《创新——进攻者的优势》，经济管理出版社，1991 C.梅尔.克罗福特，《新产品管理学》，四川人民出版社，1988。 一、新产品开发与市场创新的意义。 1、创新是企业生存与发展的活力源泉。 （1）企业寿命周期。 （2）产品寿命与市场寿命周期。 （3）产业寿命周期与技术寿命周期。 2、创新是提高企业市场竞争力的有效途径。 3、创新是扩展企业利润空间的主要来源。 4、创新是市场发展、经济发展和社会进步的重要形式。 二、新产品开发管理。 1、新产品开发规划管理。 （1）新产品开发纲要。 （2）新产品开发预算。 （3）新产品开发机构。 2、新产品开发程序。 （1）新产品构思。 （2）新产品研制。 （3）新产品测试。 （4）新产品推广。 概念化阶段：创意的筛选、形成、评估。 工程化阶段：产品试制、研制。 市场化阶段：试销、宣传、推广。 三、市场创新的基本概念。 1、市场创新的基本概念。 （1）开发新市场（目标）。 （2）创造性开发活动。 （3）新因素的市场化。 （4）系统管理工程。 （5）多重社会经济效应。 2、市场创新的基本类型。 （1）产品创新、生产创新、技术创新。 （2）需求创新、客户创新。 （3）市场关系创新、渠道创新。4

第二节 四、市场创新度及其战略选择。 1、市场创新度的界定与划分。 市场创新度是企业所进行的市场创新活动的新度，即市场创新活动的程度与水平。 （1）市场多维度：新技术、新产品、新用途、新服务 （2）时序性。 （3）区域性。 （4）相对性与周期性、多重性。 （5）先进性、进步性。 2、首创型市场创新。 首次引入某种新的市场要素并实现其市场化而开辟一种新市场的创新活动，可称之为首创型创新。发明在先，创新在后，二者之间存在时滞。 （1）首创型市场创新的主要形式。 新产品、新服务、新渠道 （2）首创型市场创新的战略意义与竞争优势。市场领先与市场垄断、高额利润。 （3）首创型市场创新的风险与成本分析。风险大、成本大，后来者居上——市场模仿者的优势。 3、改创型市场创新。 改创型市场创新是一种具有中等程度和水平的市场创新活动，介于首创战略与仿创战略之间的一种之间性市场创新战略。 （1）改创性市场创新的主要形式。产品、服务、技术、市场等 （2）改创型市场创新的战略意义与竞争优势。 （3）改创型市场创新的风险与成本分析。 首创是少数的，改创是大量的。 4、仿创型市场创新。 仿创型创新是创新度最低的一种市场创新活动，其基本特征在于市场模仿性。市场模仿与市场扩散、创新扩散。 5、市场创新度的选择。 （1）量力而行，适度创新。 （2）审时度势，适时创新。 五、市场创新域及其组合域选择。 1、市场创新的基本特征。 （1）市场创新是要实现各种新的市场要素（即创新要素）的市场化。 （2）市场创新域，是指市场创新者可以选择的、能够引起现有市场发生变化并导致新市场出现的活动要素总和。 市场要素的众多，市场创新域的广阔。 市场创新群、创新集、创新点、创新平台、创新空间、创新维度。 2、产品创新域 （1）产品功能创新。 （2）产品品质创新。 （3）产品设计创新。 （4）产品品牌创新。

新产品投产管理制度

新产品投产管理制度 、目的：建立新产品投产管理制度，使新产品投产的各项准备工作有序进行。 二、适用范围：新产品投产前小试、中小，试生产的半年内。 三、责任者：科技质量副总经理、生产部正、副经理、工艺员。 四、正文： 1、新产品取得生产批文、质量标准后参照报批处方进行投产前的小试、中小放大，确证工艺技术有关参数试制三个月后验证，再进一步确证处方稳定性，时间暂定半年。 2、新产品投产完成上述工作前或进行中，可使用产品暂行工艺规程及操作要点，待处方工艺有关参数完全稳定后，再制定产品的正式工艺规程及岗位操作法。 3、新产品的工艺规程和岗位操作法应由主管生产工艺的技术负责人起草编写，由科技质量副总经理审核批准后方可执行。 4、新产品投产后的产品消耗定额，根据生产具体情况而且受产品工艺规程和岗位安全操作法的控制，首先制定一系列试行数据，待试徒刑年后各项指标达到常规要求后，经科技质量副总经理审核批准后方可正式使用。 5、已经确证的新产品工艺规程、岗位操作、消耗定额，全体生产人员必须严格执行，如违返此规定造成的一切后果应由当事人负责。 6、已经确证的新产品工艺规程、岗位安全操作法、消耗定额任何人不得随意更改，如违反此规定造成的一切后果应由当事人负责。如确属必要需理发的必须按程序通过科技质量副总经理审核批准后方可更改。

行政事业部事务工作流程 一、办公用品领用 1、领用人根据有关办公用品清单及实际需要（见附表1），向本部门兼职内勤提出申请，由内勤统一 向行政部签字领取。 2、办公用品采购原则上由各部门向行政部提出申请后统一采购，特殊物品采购由部门领导及主管副 总签字同意后另行购买。 3、办公用品费用每月摊销一次，如费用超出预算，由财务部通知行政部暂停向该部门发放办公用品， 并在下一期预算中扣除超出部分。 4、员工离职时，应认真清点办公用品，到行政部填写交接清单并签字。 5、公司办公用品每月1日、15日发放2次，其余时间如急需领取办公用品须部门经理签字确认。 二、印签管理 1、公司印章刻制均须报总裁批准，由行政部凭公司介绍信统一到公安机关办理刻制手续。 2、下属企业和部门根据实际需要申请刻制内部或对外用章，但须经总裁批准。 3、各部门印章由各部门指定专人负责保管；印章使用及保管须有记录，不能委托他人代 管。 4、用印人填写用印登记簿，注明用印事由、数量、申请人、批准人、用印日期。 5、经分管副总裁在该表上签批后方可盖印。 三、复印 1、公司所有复印文档工作原则上由行政部统一负责，未经行政部确认，各部门不得私自拿到公司外 复印。 2、复印操作人应自觉在行政部复印管理台帐上登记。 3、复印用纸、用墨费用根据实际用量每月随办公用品摊销，复印机维修费用根据比例每季度摊销。 4、如行政部发现复印操作人未填写复印数量或数量不符，除责成其重新填写外，将限制该部门使用 复印机,直至落实责任及相关处罚。 5、任何人不得利用公司机器复印与工作无关文件，行政部一经发现，有权根据公司有关规章制度,

新产品开发流程与研发项目管理操作方法

新产品开发流程和研发项目管理操作方法 课程背景 当今的研发已成为企业竞争的主战场，研发项目管理是极具挑战性的一项工作：研发面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，这些对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。因此研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作，项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队（项目组）完成整个团队（项目组）的任务。科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题： 1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场； 2.如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求； 3.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作； 4.研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断 5.如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本； 6.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功； 课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，提出一个有竞争力的科学的研发管理体系，同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险，确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。 培训收益 ★. 了解如何正确地制定新产品研发战略； ★. 学习选择正确的新产品项目的技术和方法； ★. 探讨新产品研发项目的资本运作和风险投资方式； ★. 学习如何建立新产品研发项目管理体系； ★. 掌握建立和应用正确的新产品开发的流程； ★. 学习新产品研发的风险控制和管理的要旨； ★. 学会评价和改善新产品开发项目绩效的途径； ★. 新产品研发的项目模板与工具介绍； ★. 分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路；★. 掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系； ★. 掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素； ★. 掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法； ★. 分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训； ★. 分享讲师团队数十个研发管理咨询项目的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化。 课程大纲 一、研发管理业界最佳模式及案例分析 1. “微笑曲线”的含义 2. 做正确的事情（市场管理体系）

XX公司新产品开发管理规定

XX公司新产品开发管理规定 第一章总则 第一条新产品的开发发工作，是指运用国内外在基础研究与应用研究中所发现的科学知识及其成果，转变为新产品、新材料、新工艺等一切非常规性质的技术工作。新产品开发是公司在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉，是实现“生产一代，试制一代，研究一代和构思一代”的产品升级换代宗旨的重要阶段，它对公司产品发展方向，产品优势，开拓新市场，提高经济效益等方面起着决定性的作用。 第二条公司新产品开发必须严格遵循产品开发的科学管理程序，即选题（构思）调研和方案论证→样（模）试→批试→正式投产前的准备这些重要步骤。 第三条公司在进行产品开发前必须进行调查研究，调查研究的工作包括： 1．调查国内市场和重要用户以及国际重点市场同类产品的技术现状和改进要求。 2．以国内同类产品市场占有率的前三名以及国际名牌产品为对象，调查同类产品的质量、价格、市场及使用情况。 3．广泛收集国内外有关情报和专刊，然后进行可行性分析研究。 第四条新产品的可行性分析是新产品开发中不可缺少的前期工作。公司新产品的可行性分析工作有：1．论证该类产品的技术发展方向。 2．论证市场动态及发展该产品具备的技术优势。 3．论证发展该产品的资源条件的可行性。 第五条公司应制定产品发展规划： 1. 根据国家和地方经济发展的需要，从公司产品发展方向、发展规模，发展水平和技术改造方向、赶超目标以及公司现有条件进行综合调查研究和可行性分析，制定公司产品发展规划。 2. 由研发中心提出草拟规划，经公司分管副总经理初步审查并组织有关部门人员进行缜密研究，定稿后报公司批准后下达执行。 第六条公司（研发中心）应瞄准国内外先进水平和赶超目标，为提高产品质量进行新技术、新材料、新工艺、新装备方面的应用研究： 1．开展产品生命周期的研究，促进产品的升级换代，预测企业的盈亏，为企业提供产品发展的科学依据。 2. 开展对产品升级换代具有决定意义的基础科学研究、重大工艺改革、重大专用设备和测试仪的研究。 3. 开展对提高产品质量有重大影响的新材料研究。 第二章产品研发管理 第七条公司产品研发是指从确定产品研发任务书起到确定产品结构为止的一系列技术工作的准备和管理，是产品开发的重要环节，是产品生产过程的开始，必须严格遵循“三段设计”程序。 第八条技术任务书。技术任务书是产品在初步设计阶段内，由研发部门向上级对计划任务书提出体现产品合理设计方案的改进性和推荐性意见的文件。经上级批准后，作为产品技术研发的依据。其目的在于正确地确定产品最佳总体研发方案、主要技术性能参数、原理、产品结构，并由研发人员负责编写（其中标准化综合要求会同标准化人员共同拟订），其内容和程序作如下规定： 1. 研发依据（根据具体情况可以包括一个或数个内容） （1）部、省安排的重点任务：说明安排的内容及文件号； （2）国内外技术情报：在产品的性能和使用性上赶超国内外先进水平或产品品种上填补国内“空白”。 （3）市场经济情报：在产品的形态、型式（新颖性）等方面满足用户要求，适应市场需要，具有竞争力； （4）公司产品开发长远规划和年度技术组织措施计划，详述规划的有关内容，并说明现在进行研发时机上的必要性。 2. 产品用途及使用范围。 3. 对计划任务书提出有关修改和改进意见。 4. 基本参数及主要技术指标。 5. 产品主要结构叙述：用简略画法勾出产品基本外形，轮廓尺寸及主要材料的布局位置，并叙述主要材料的结构。

新产品试车投产安全管理制度

新产品试车投产安全管理制度 第一条公司新产品、新工艺、新项目的试车投产安全管理应执行本制度。 第二条管理职责 一、新产品、新工艺、新项目的装置组织实施单位（以下简称“实施单位”）是试车安全管理的主体责任单位，负责试车准备、过程控制及组织验收。 二、设计、施工、监理单位是试车安全管理的参与单位，对各自分管区域或专业的施工、试车准备等的安全负责。 三、安全环保科是试车安全的监督管理部门。 第三条管理要求 一、试车工作必须成立由项目实施单位、设计单位、施工单位、监理单位和相关工艺部门组成的试车领导小组，明确各方在试车工作中的职责。 二、项目实施单位应组织编制总体试车方案、联动试车方案、投料试车方案、异常情况处置方案等，明确试车条件。试车方案必须经过评审审批。 三、项目设计、施工、监理单位要对试车方案或试车条件提出审查意见，如是采用专利技术的还应由专利供应商现场书面确认。 四、项目试车前，项目实施单位应完成工艺流程图、操作规程、工艺卡片、工艺安全技术规程、事故处置预案、化验分析规程、设备运行规程、电气运行规程、仪表及计算机运行规程、联锁整定值等技术资料、岗位记录和技术台账的编制。 五、试车前，项目实施单位应组织设计、施工、监理单位及生产单位的相关技术人员进行“三查四定”，确保满足标准和设计要求，确认改进措施和保障措施落实到位。 六、试车前系统吹扫冲洗。冲洗前应在排放口设置警戒区，拆除易被吹扫冲洗损坏的部件，确认吹扫冲洗流程、介质、压力，用蒸汽吹扫时要落实防止人员烫伤的防护措施。 七、试车前系统气密试验 （一）气密试验方案要全覆盖、无遗漏，明确各系统气密试验的最高压力等级。 （二）高压系统气密试验前，要分成若干压力等级逐级进行试验。

新产品移交投产的管理

新产品移交投产的管理 □总则 1.新产品的开发都必须具有批准的设计任务书(或建议书),由设计部门进行技术设计,工作图设计经批准、审核、会签后进行样试。样试图标记为“S”,批试图标记为“A”,批生产图标记为“B”。A和B的标记必须由总工程师组织召开会议确定。 2.每一项新产品要力求结构可靠,技术先进,具有良好的工艺性。 3.产品的主要参数、型式、尺寸、基本结构应采用国家标准或国际同类产品的先进标准,在充分满足使用需要的基础上,做到标准化、系列化和通用化。 4.每一项新产品都必须经过样品试制和小批试制后方可成批生产,样试和小批试制的产品必须经过严格的检测,具有完整的试制和检测报告。部分新产品还必须具有运行报告。样试、批试均由总工程师主持召集有关单位进行鉴定,并确定投产后与否和下一步工作安排在同一系列中,个别工艺上变化很小的新品,经工艺部门同意,可以不进行批试,在样品试制后,直接办理成批投产的手续。 5.新产品移交生产线由总师办组织,总工程师主持召开有设计、试制、计划、生产、技术、工艺、全质办、检查、标准化、技术档案、生产车间等各有关部门参加的鉴定会,多方面听取意见,对新产品从技术、经济上作出评价,确认设计合理性,工艺规程、工艺装备没有问题后,提出是否可以正式移交生产线及移交时间的意见。 6.批准移交生产线的新产品,必须有产品技术标准、工艺规程、产品装配图、零件图、工装图以及其他有关的技术资料。 7.移交生产线的新产品必须填写“新产品移交生产线鉴定验收表”,经各方签字。 □技术资料验收 1.图纸幅面和制图要符合有关国家标准和企业标准要求。 2.成套图册编号要有序,蓝图与实物相符,工装图、产品图等编号应与已有的编号有连贯性。 3.产品图应按会签审批程序签字。总装图必须经总工程师审查批准。工艺工装图纸资料由工艺科编制和设计,全部底图应移交技术档案室签收归档。 4.验收前一个月应将图纸、资料送验收部门审阅。 5.技术资料的验收汇总归口管理由研究所负责。

新产品开发项目管理的方法和工具

新产品开发项目管理的方法和工具 说起产品开发的管理问题，是许多自主产品开发的公司最为头痛的事，在公司内可能不缺乏技术专家，但缺乏能带领一支技术队伍的管理人才，中国的技术人才知识结构往往是“T”型，即只懂技术，而最有价值的人才的知识结构应为“╥”型，即既懂业务，又懂管理的人才。但在现实的劳动力市场中要找到这样的合适人才是非常困难的。本文的目的就是想通过提供一套实用的项目管理方法和工具，供在实际工作中的产品开发项目经理参考。 在美国一个完整产品的开发周期一般为6-8个月。而在中国企业，就算工作效率较高的民营企业，一个完整产品的开发周期一般为1年到1年半，恰恰为国际先进企业一倍以上。可以说在中国企业中没有产品开发的项目管理，而只有项目跟踪。我们来分析一下项目管理中的突出问题。 1. 无效的项目计划导致项目执行混乱 这首先要从我们中国人的行为习惯来看，我们往往认为过多的时间花在计划上,那是浪费，如果你总是在讨论计划，公司老板可能也会认为你只说不练，怎么总是没有行动。而项目经理的习惯也是先行动，不行了再改。由于在项目开始阶段没有充分考虑对人员的需求、元材料的需求、部门配合的需求、技术研究的需求，开始时往往对项目的进度过于乐观，因此在项目执行过程中往往想不起当初的项目计划是什么，只能是被动应战，今天缺人就去找人，明天缺器件就去买器件，而且产品开发的各功能块开发进度在时间上不能很好吻合。因此，相当一部分时间处于等待状态，大家经常说忙的忙死，闲的闲死，就是项目无管理的后果。 2. 没有共享其它项目的经验 由于在产品开发过程中没有有效的规划、没有过程记录、没有功能模块的标准化，甚至于没有完整的项目成果资料，项目一结束人一走，其他人就很难弄清楚详细的设计资料，尤其是软件，很少有人能弄清楚别人编的软件。由于这种状况，每次开发一个新产品什么都得重新开发，几乎不可能共享其它项目的开发成果，除非是由同一个人来开发。 3. 项目经理没有管理经验 项目经理往往是由掌握产品技术最好的人担任，他们是很好的技术尖子，但往往缺乏基本的管理技巧，也不善于与人沟通，个人优秀但不能使团队变得优秀。因此有些公司尝试让MBA毕业的人来当产品项目经理，使其发挥组织与协调的作用。 如果要罗列问题还可以说很多很多，在此就不多费笔墨，我们还是来讨论一下有效的项目管理方法和工具是什么，主要概括如下： 1. 项目计划的全面性

新产品开发量产交接流程

宁波中天（液压/联合）有限公司WI-JS-20150512 新产品开发定型量产工作流程图 A/0 流程步骤责任部门/人主要工作内容形成资料 技术中心总工程师业务部1）来自市场或顾客的新产品、新项目初 评审、确定并报价； 2）新项目业务确认，转业务部受理 [报价单]、项目技术质 量文件、交接过程相关 邮件 业务部业务部对客户新产品订单内容评审确认， 澄清疑问后，成立项目小组（项目小组成 员应包括设计、工艺、采购、试制、检验 等相关人员），明确负责人及相关成员、 工作职责（包括PPAP）和时间进度。 [客户订单]、顾客技术 文件和供货要求、[项目 小组工作表]、项目通知 邮件 项目小组项目组长按[项目小组工作表]组织项目开 发技术分析和工作计划会，落实新项目开 发分工任务。组长全面负责项目内外沟 通、技术质量方案确定、技术文件定型、 各责任点进度跟进。 [顾客工程规范评审]、 顾客原始资料存档、 [新产品开发进度计划] 技术中心设计科项目设计人负责新产品技术文件设计输出。 定型技术文件须经校对、审核（审定）和批 准，由资料室受控发放。 [图纸]、[新产品材料清 单]、 工艺科1）工艺科按客户技术文件（包括样品） 进行产品结构和工艺研究，编制试制[工 序作业指导书]； 2）工艺科根据产品加工工艺流程确定产 品加工、装配和包装的工装模具需求。 试制[工序作业指导 书]、[工装模具清单] 采购部采购部根据[材料清单]核算材料成本，制 订采购订单，确认每种原辅材料及耗材的 单价、数量和交付时间。 [成本分析表]、[采购订 单] 工新科工新科按[工装模具清单]制造、验证工装 模具，配备新产品开发的所有制、验、运 器具。 [验证单]、[工装模具定 位清单] 1.项目输入 2.客户订单受理 3.开发任务受理 4.技术文件输出 5.新产品工艺确定 6.采购单价计划确 认 7.工装模具准备 8.备料采办与 零件试制

公司新产品开发管理制度

公司新产品研发管理制度 新产品开发工作是指运用国内外在基础研究与应用研究中所发现的科学知识及其成果转变为新产品、新材料、新生产过程等一切非常规性质的技术工作.新产品开发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉，是我公司实现“设备国产化”宗旨的重要阶段,它对企业发展方向、产品优势、开拓新市场、提高经济效益等方面起着决定性的作用。因此,产品开发必须严格遵循产品开发的科学管理程序，即选题(构思、调研和方案论证) ——样(模)试——批试——正式投产前的准备来开展工作。 一、调查研究与分析决策 新产品的可行性分析是新产品开发中不可缺少的前期工作,必须在进行充分的技术和市场调查后,对产品的社会需要、市场占有率、技术现状和发展趋势以及资源效益五个方面进行科学预测及技术经济的分析论证。 (一)调查研究： （1）调查国内市场和国际市场同类产品的技术现状和改进要求。 （2）以国内同类产品以及国际名牌产品为对象,调查同类产品的质量、价格、市场及使用情况。 （3）广泛收集国内外有关情报和专刊,然后进行可行性分析研究。(二)可行性分析： （1）论证该类产品的技术发展方向和动向。 （2）论证市场动态及发展该产品具备的技术优势。 （3）论证发展该产品的资源条件的可行性.(含物资、设备、能源及外购外协配套件等)。 （4）初步论证技术经济效益。 （5）写出该产品批量投产的可行性分析报告。 (三)决策： 1.制定产品发展规划： (1)、企业根据国家和地方经济发展的需要,从企业产品发展方向,

发展规模,发展水平和技术改造方向,赶超目标以及企业现有 条件进行综合研究和可行性分析,制定企业产品发展规划. (2)、由研发部门提出草拟规划由总工程师组织有关部门人员进行 慎密的研究定稿后,报总经理批准,并下达执行. 2.瞄准世界先进水平和赶超目标,为提高产品质量进行新技术、新材料、 新工艺、新装备方面的应用研究； (1)、开展产品寿命周期的研究,促进产品的升级换代,预测企业的盈 亏和生存,为企业提供产品发展的科学依据； (2)、开展哪些对产品升级换代有决定意义的科学研究,基础件攻关, 重大工艺改革,重大专用设备和测试仪器的研究； (3)、开展哪些对提高产品质量有重大影响的新材料研究； (4)、科研规划由研发部提出草拟规划交总工程师组织有关部门会 审,经总工程师签字报主管经理批准后下达执行。 二、产品设计管理 产品设计是指从确定产品设计任务书起到确定产品结构为止的一系列技术工作的准备和管理,是产品开发的重要环节,是产品生产过程的开始,必须严格遵循“三段设计”程序。 (一)技术任务书 技术任务书是产品在初步设计阶段内,由设计部门向上级对计划任务书提出体现产品合理设计方案改进性和推荐性意见的文件。经上级批准后,作为产品技术设计的依据。其目的在于正确地确定产品最佳总体设计方案,主要技术性能参数、工作原理、系统和主体结构,并由设计员负责编写(其中标准化综合要求会同标准化人员共同拟定),其编号内容和程序作如下规定：1．设计依据(根据具体情况可以包括一个或数个内容)； (1)国内外技术情报:在产品的性能和使用性方面赶超国内外先进水平或 产品品种方面填补国内“空白”； (2)市场经济情报:在产品的形状、型式(新颖性)等方面满足用户要求,适 应市场需要,具有竞争能力；

新产品移交投产制造业

新产品移交投产要做的事项 1 范围 本文件的目的是对技术部所有新项目产品的移交工业投产、后续修改进行一定的管理规定，以加快新产品由试验阶段转向车间实现批量生产的过度，来满足客户需求，另外对产品的后续生产和工艺修改的合理性及规范性进行规范。 本文件适用于公司所有新产品移交投产和产品磨具修改工作。 2 规范性引用文件 下列文件对于本文件的应用是必不可少的。凡是注日期的引用文件，仅所注日期的版本适用于本文件。凡是不注日期的引用文件，其最新版本（包括所有的修改单）适用于本文件。 3 职责和权限 3.1 技术中心研发部负责： a)详细准备新产品《过程流程图》《作业指导书》《控制计划》《图纸》《磨具履历》《磨具备件清单》等整套的ISIR文件； b)负责对生产过程中易出现问题的故障点或安全点形成书面总结并做详细交接介绍； c) 负责组织新产品移交会议并由相应的技术负责人员对交接内容进行交接内容的介绍； d) 负责对会议交接内容的确定，完成《新产品移交记录》，并由所有参加人员进行签字确认并将资料备份后交予生产部； e) 相应技术人员负责跟踪、参与移交后产品的首次生产，并根据结果进行后续产品的放大生产和参数调整工作； 3.2 技术中心品管部负责： a）负责对以往新产品的样品送检情况进行总结和汇报，并对新产品所定的产品指标情况进行分析和确认； b）负责对新产品首次试产及参数调整产品的跟踪监测和过程控制。 3.3 生产部负责： a)安排相关新产品移交人员参加移交会议，并认真对新产品的移交内容进行记录和分析，并对新产品生产过程中存在的问题及时现场进行沟通和讨论； b)依据车间生产能力组织产品的试生产；并对试生产过程中出现的问题进行记录并及时与研发相应技术人员进行沟通和反馈； c)负责对移交后新产品的放大生产参数进行调整直至生产产品指标合格。 3.4 办公室负责： 按照要求及时的对员工进行培训教育并取得上岗资格。 4 管理内容与方法