培训管理员绩效考核指标量表

培训管理员绩效考核指标量表

制作人：张新、王芳菲、崔彤彤、刘雅韵

生产管理人员绩效考核表

生产管理人员绩效考核表 管理人员年绩绩效评定表 姓名: 、部门: 、岗位名称: 、考核日期: 评定项目细则分值自我评价主管评价 以身作则的带头遵守公司各项规章制度(按规刷卡、不迟到、早退、 12分按规着装等),并督导所辖员工认真执行 制度执行力 11分尚能遵守各项规章制度,并偶尔督导一下属下执行 (12分) 尚能遵守各项规章制度,对所辖员工不具备督导能力 9-10分 不能遵守部分规章制度,需主管人员的督导下才能遵守 7-8分 对公司的规章制度不屑于顾，不受制度约束 6分以下 16分善于领导下属提高工作效率，积极达成工作计划和目标 14-15分灵活领导下属顺利达成工作计划和目标领导能力尚能领导下属勉强达成工作计划和目标 11-13分 (16分) 不得下属信赖，工作意愿低，态度消极 9-10分 领导方式不佳，常使下属不服或反抗 8分以下 工作计划性强，工作安排井然有序 10分 9分工作有计划，工作安排有条理计划能力工作有计划，但条理性不足 7-8分 (10分) 只能做交办事项，不知改进 6分 缺乏计划能力，须依赖他人 5分以下 能出色完成工作任务，工作效率高 12分 能胜任工作，效率较高 11分工作任务 及效率工作不误期，表现符合标准 9-10分 (12分) 只能做交办事项，不知改进 7-8分 工作效率低，时有差错 6分以下

8分有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作 具有责任心，能达成任务，可交付工作 7分责任感尚有责任心，能如期完成任务 6分 (8分) 责任心不强，需有人督导，亦不能如期完成任务 5分无责任心，时时需督导，也不能完成任务 4分以下 6分善于上下沟通平衡协调，能自动自发与人合作 沟通协调 5分乐意与人沟通协调，顺利达成任务 (6分) 尚能与人合作，达成工作要求 4分 协调不善，致使工作较难开展 3分 无法与人协调，致使工作无法开展 3分以下 8分善于分配权力，积极传授工作知识，引导下属达成任务授权指导灵活分配工作或权力，有效传授工作知识 7分 培训能力尚能顺利分配工作与权力，指导下属完成任务 6分 (8分) 欠缺分配工作任务及指导下属之方法，任务进行偶有困难 5分 不善分配权力及指导下属之方法，内部时有不服及怨言 4分以下 8分品德廉洁，言行诚信，立场坚定，足为楷模 7分品行诚实，言行规矩，平易近人工作态度言行尚属正常，无越轨行为 6分 (8分) 固执己见，不易与人相处 5分 私务多，经常利用上班时间处理私事，或擅离岗位 4分以下 6分对管理和业务勇于创新，对知识如饥似渴，具有发展潜力 创新能力 5分能提出合理议，并通过学习对工作上存在的问题积极改善 和学习力管理上有一定的心得，但由于学习力不够，缺少好的方法 4分 (6分) 管理上因循守旧，不思创新，又不能通过学习汲取好的方法 3分 不具有管理的基本知识和管理技巧，又不思通过学习提高 3分以下

管理岗位人员绩效考核方案

管理岗位人员绩效考核方案企业实行绩效考核的真正目的，是改善工作业绩和提升员工能力，自下而上地达成公司的经营目标。如何有效地实施绩效考核，能否达到绩效考核的真正目的，是企业进行绩效考核时的重点，而公司管理岗位人员的绩效考核，因其工作性质可量化因素较少而成为了企业绩效考核中的难点。 一、管理岗位特点分析 管理岗位（综合、财务、信息）工作人员的工作流程基本属于公司核心业务以外的辅助流程，工作内容较为繁杂，权重较为平均，工作本身需做大量内外部门协调工作，工作性质以支持、服务为主。此类岗位应构建完整全面的360度考核评价流程体系，从员工自身满意度、直属领导满意度、服务对象满意度三方面出发，对管理岗位人员的工作能力给出整体评价。针对此类工作特点，重点应该评价工作的过程行为而非工作的结果，考核周期不宜过长，应以月度或季度考核为主。 二、管理岗位绩效考核指标说明 结合我公司各管理岗位的岗位职责，将管理岗位人员的考核指标分为以下三类： 1、自我满意度考评。以岗位说明书为基础，针对自己近阶段工作成果进行综合评判，给予总结，为自身的绩效作出客观的合理性评价。 2、上级满意度考评。被考核人员直属上级领导针对被考核人员

的工作积极性、工作责任心及工作任务完成质量等方面进行综合评价。 3、服务对象满意度考评。被考核人的主要服务对象针对被考核人在沟通和协调中的响应及时性、服务质量、协作精神等方面进行综合评价。 三、管理岗位绩效考核方法说明 公司依据各个工作岗位的职能设定和工作分析对每个岗位的关键绩效数据进行考核，根据每月的工作达成情况，相应的高低得分得出4个档次的绩效考核成绩。 管理岗位人员月度绩效考核评分总分为100分，得分等级有：A 等级（90分以上，明显超出岗位要求）、B等级（70—90分，略微高于岗位要求）、C等级（60—70分，基本满足岗位要求）、D等级（60分以下，不能达到岗位要求）。绩效考核3项考评指标在总分中的比例为：自我满意度考评20%、上级满意度考评40%、服务对象满意度考评40%。 具体的考核评分内容，将根据管理岗位的实际工作内容设定。 绩效考核工作结束后，并将其做为管理岗位人员绩效工资分配的主要依据。 四、管理岗位绩效考核结果说明 员工绩效考核3项考评结束后，将以合理的方式公布绩效考核结果，考核结果分为A（优秀）、B（良好）、C（及格）、D（不及格）四个等级。

酒店中层管理人员绩效考核办法

湘府国际酒店管理人员绩效考核办法 （拟定稿） 为了加强湘府国际酒店内部管理，根据公司发展目标及营运需要，重点对各部门负责人的管理能力、工作表现及执行力三个方面进行评估，以业绩情况、管理水平、质检记录、过失记录、客户评价等事实为依据，并及时沟通与交流，反馈考核结果，促使管理人员不断提升，现结合酒店实际情况，制定业绩与绩效共同考核的管理办法。公司人力资源部负责督促和推动绩效考核方案的实施、记录考核详情、汇总核定考核成绩，并及时向被考核者公布，每月十号前核算上月考核结果。酒店总经理为绩效考核的审批者，并负责考核指标的设定、修改。考评内容包括公司业绩和个人工作表现两大部分（考核指标与工资挂钩，金额各占200元），具体如下： 2014年湘府国际酒店业绩计划表（单位：万元） 若当月业绩完成计划目标，该月部门负责人各奖励200元，其他员工奖励100元，若未完成则取消该月奖励。 2014年湘府国际酒店管理人员月绩效考评表

考核结果处理办法： 低于70分，未能达到最低要求，3次以上需要离开原岗位。并扣发其当月绩效工资100%（200元），若当月业绩达标也将扣发200元业绩奖励70-79分，不能全面达到工作要求，需要督导，加以指导和培训。扣发其当月绩效工资50%（100元）若当月业绩达标照发业绩奖200元 80-89分，良好，能够达到岗位甲苯工作要求，扣发其当月绩效工资20%（4元）若当月业绩达标照发业绩奖200元 90分以上，优秀，适合此项工作，当月绩效奖全额（200元）若当月业绩达标照发业绩奖200元

保安部经理与部门业绩考核标准 工程部经理与部门业绩考核标准

管理人员绩效考核办法

管理人员绩效考核办法 为了加强内部管理，根据公司发展目标及运营需要，对各岗位的职责胜任程度、工作表现及阶段性工作结果进行评估，促使管理人员自我改进，自我完善，鼓励先进，鞭策后进，进而提高工作效率，提升工作业绩，现结合会馆实际情况，制定本办法。 一、考评原则 1、公开性原则。考核组织者要向被考核者明确说明绩效考核管理的标准、程序、方法、时间等事宜，使绩效考核管理有透明度。 2、公平公正性原则。绩效考核要做到以事实为依据，对被管理者的任何评价与考核都应有事实根据，避免主观臆断。 3、开放沟通原则。在整个绩效考核过程中，考核组织者和被考核者要开诚布公地进行沟通与交流，考核结果要及时反馈给被考核者、肯定成绩、指出不足，并提出今后应努力和改进的方向及办法，发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。 4、差别性原则。对不同部门、不同岗位进行绩效考核时，根据不同的工作岗位及工作内容制定贴切的衡量标准，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。 5、常规性原则。绩效考核管理是各级管理者的日常工作职责，对管理层做出正确的考核评估是管理者重要的管理工作内容，绩效考核管理工作必须成为常规性的管理工作。 6、发展性原则。绩效考核通过约束与竞争促进个人及团队的发展。因此，管理人员应将通过绩效考核管理提高绩效作为首要目标。 二、绩效考核的依据 绩效考核的依据是被考核者在绩效期内工作过程中的工作表现观察记录和工作成果小结。包括质检记录、过失记录、客户评价及财务数据等。 三、绩效考核对象、频率 绩效考核对象为中层以上管理人员，每季度考评一次。 四、绩效考核方式 实行上级、同级、自我、下级、客户考评为一体的360度考核。 五、考核的组织 绩效考核的归口管理部门为公司人力资源部，负责督促和推动绩效考核方案的实施、汇总核定考核成绩，并及时向被考核者公布。会馆总经理为绩效考核的审批者，并负责考核指标的设定、修改。 六、考评内容 考评内容包括德、能、勤、绩四个方面，重点考评工作实绩。

管理人员绩效考核范本

管理人员绩效考核 第一、要知道考核中的用人理念 首先賽马又相马： 马是好马还是劣马，并不在于用嘴去理论，而是在于让所有的马都到赛场上去比赛，在比赛中去识别。员工的好与不好，也不是领导或个人说了算，主要在于工作中的表现。工作的表现主要以行为导向。知识和能力是核心，思维模式是外围，态度是第三层，三者叠加依次为行为。一个人的知识、能力和思维模式不太容易很快提高或改变，但是态度很容易改变。这种比赛是在竞争中识别好马，对于市场人员效果特别明显。对于管理者，要常做360度的民主评议，考核实施办法的结果像一面镜子似的反映管理者那些方面做的好，那些方面做的不好，这样就将带领不同团队的管理者拉到了同一起跑线上，创造了竞争，也创造了压力，强迫管者者不断提高自己带队伍的能力。 其次将合适的人用在合适的位置： 实施《管理人员绩效考核实施办法》，将员工分为不同的序列。比如：销售序列、售后序列、培训序列、认识序列等。不同的序列都依照不同层级的能力要求分为初、 中、 高、资深四个级别，每个序列的员工都必须被评估后定位不同的级别。 连续三个月的绩效考核的结果作为公司的人才评估大盘点，以达到将“合适的人用在合适的位置一一即人岗匹配”的结果。级别不同的人员会从事复杂性、挑战性不同的工作，激励措施也会不同。同时每次盘点，根据员工的共性和个性做出更为有效的培训计划。 第二、具体绩效考核办法 一、被考核人员： 财务部长、OTC经理、分公司经理、分公司服务部长、企划部长、售后部长、销售部长、办事处主任、管理员。 二、考核程序： 1财务部长、OTC经理、分公司经理、分公司服务部长、企划部长、售后部长、销售部长的考核人为总经理及副总经理。 2、办事处主任的第一考核人为销售部长，第二考核人为分公司经理，总经理委员会为考核成绩调整人。 三、考核方法： 1所有人员均采取自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法，每月度、季度、年终进

中层以上管理人员绩效考核方案.

K2MG-EHSWI++04-001 环境、健康安全、企业社会责任目标指标 中层以上管理人员绩效考核方案 为了提高管理人员的责任心和工作效率，结合公司的实际情况制定绩效考核方案如下： 一、考核原则：公开、公平、公正、简捷、实事求是； 二、考核对象：中层以上管理人员和专业技术人员。 三、考核依据：本月工作计划、岗位职责、工作标准和领导安排的重点工作。 四、考核权重： 考核实行百分制。考核实行直接主管和上一级主管的两级考核，即每月的考核评分是直接主管考核评分占70%，上一级主管（即公司分管领导）占30%的考核评分。人力资源部做好考核的组织实施及汇总。 五、考核流程： 被考核人于每月30日前将本月工作小结、工作业绩、存在问题交至直接主管，直接主管于2日前完成对被考核人评价和评分后交至上一级主管领导，上一级主管

K2MG-EHSWI++04-001 环境、健康安全、企业社会责任目标指标 领导在5日前完成评分后交人力资源部，由人力资源部于6日前完成汇总后书面上报总经理。 六、考核比例： 集团公司总经理、副总经理当月绩效工资占工资总额的40%，根据每月考核结果在工资中兑现；各分公司总经理当月绩效工资占工资总额的30%，根据每月考核结果在工资中兑现；考核在95分（包括本数）以上绩效工资为全额工资；95分以下每减少1分按月绩效工资的相应百分比计算，得出分值对应的金额。 七、年度考核：集团公司总经理、副总经理、各分公司总经理（包括项目总经理）、各部门部长每月工资总额的10%参与年度考核，完成年度目标责任制中的各项指标全额发放，具体考核实施细则根据年度目标责任制中的指标制定。 八、考核反馈： 1、考核结果由考核人及时反馈到被考核人。对存在的问题考核人要和被考核人进行谈话，指出问题，说明原因，以便改进工作。 2、每月的考核结果由人力资源部予以公布并存入人事管理的考核档案中，要作为年度考核、任用和晋升、培训或辞退的主要依据。 十你若真见过那些强者打拼的样子，就一定会明白，那些人之所以能达到别人到不了的高度，全是因为他们吃过许多别人吃不了的苦。这世上从来就没有横空出世的运气，只有不为人知的努力。

最新店长绩效考核量表模板(标准范本

店长绩效考核量表模板（标准范本） 指标维度量化指标 权重 绩效目标值考核频率数据来源 考核 得分 财务 店内成本损耗15% 预算内月度/季度/年度财务部、直营店 销售回款率10% 高于____% 月度/季度/年度财务部、直营店 内部运营 销售目标完成率20% 达到____% 月度/季度/年度财务部、直营店货品陈列违规次数10% 低于____次月度/季度/年度营运部、直营店销售报表提交及时率10% 达到100% 月度/季度/年度综合管理部店内巡查计划完成率5% 达到____% 月度/季度/年度直营店 客户客户满意度评分15% 高于____分季度/年度综合管理部 学习发展 员工培训计划完成率10% 达到____% 季度/年度 人力资源部 直营店管理建议被采纳的次数5% 高于____次季度/年度综合管理部 量化考核得分合计 指标说明1．销售目标完成率= 额） 考核期内计划销售量（ 额） 考核期内实际销售量（ ×100% 2．销售报表提交及时率= 报表的总数量 考核期内应提交的销售 提交的销售报表的数量 考核期内在规定时间内 ×100% 权重说明

核算说明1．除了上述量化指标外，直营店店长的工作还涉及很多非量化的管理工作，因此也要加强定性考核，具体定性指标有店内管理制度的规范、完善；库存商品的结构合理化；维护品牌形象等 2．定性考核指标与定量考核指标在绩效考核总分中所占的比重可设为20%及80% 考核关键问题说明对于直营店店长而言，工作涉及面广，工作事项多，因此考核的内容也相应较多；但在具体的考核实施中需考虑考核成本，因此在指标的选取上既要体现全面，又要重点突出，通常选8～10项指标为宜 被考核人签字：日期：考核人签字：日期：

管理人员绩效考核方案(试行)

管理人员绩效考核方案（试行） 一、目的：为了科学、客观地评价员工实际的工作表现，提升整体管理水平，促进员工发挥专长和改善工作，监督个人工作目标的实现，为员工个人职业发展和薪酬支付提供依据。 二、考核对象 除总经理外。力同机械(上海)有限公司和力同环保设备(上海)有限公司所有在职管理干部及职员。 三、绩效考核的原则 1、公开原则：明确规定绩效考核的标准、程序和责任，并在执行中严格遵守，按期公开考核结果； 2、客观公正的原则：在尊重客观事实的基础上，将被考核者的工作实绩与既定标准比较，客观公正的进行评价； 3、反馈原则：将考评结果直接反馈被考核人，通过沟通肯定成绩、指出不足，并对于优秀的案例进行推广； 4、与薪酬、晋升挂钩原则：考核结果与薪酬、职位晋升挂钩。实现能者上、能者多得的以能力说话的工作氛围； 5、激励原则：通过考核发现优秀与不足，激发员工的工作积极性，有效地挖掘潜能及实现优秀案例共享； 四、考核机制 1、个人自我评价； 2、直属上司复评； 3、行政人事部审核； 4、公司的总经理核定；

五、考评的项目及内容 1、态度（45%）：主要从服从性、遵守纪律、工作积极性、工作主动性、合作精神、协调性、团结集体、全局观念、责任感九个方面考评。见附件一《管理人员工作态度评价参考表》 2、能力（30%）：主要从管理能力、专业技能、组织能力、创新能力、判断力、应变能力六个方面考评。见附件二《管理人员工作能力评价参考表》 3、业绩（25%）：主要从目标达成、工作品质、工作方法、工作量、工作效率五个方面考评。见附件三《管理人员工作业绩评价参考表》 六、绩效考核的等级与工资、奖金的比例 1、绩效考核设以下档次： A级：绩效得分在95分以上者，可得绩效工资的150%； B级：绩效得分要85-95分者，可得绩效工资的120%； C级：绩效得分在70-85分者，可得绩效工资的100%； D级：绩效得分在60-70分者，可得绩效工资的80%； E级：绩效得分在60分以下者，可得绩效工资的50%； 2、绩效工资的定额 公司管理人员、办公室职员的绩效工资按以下方式拆分：按现在的总工资进行分析，其中基本工资为总工资的70%，绩效工资为总工资的30%。 3、考核最高分为100分； 七、考评周期 各部门每月月初对上个月每个员工的整体表现、绩效进行考核，5日前（特殊情况顺延）必须将部门考核表汇总后交到行政部，经行政部审核后交总经理核定。行政部整理汇总后连同上个月的考勤交于财务部。 八、影响考评结果的其它因素

店长(餐饮)绩效考核表

店长（餐饮）考核评分表 考核期间：年月姓名岗位 任务绩效序 号 考核项目 权 重 指标要求评分等级 得分 自 评 上 级 结 果1 流水业绩30% 完成每月业绩任务 （按上年度指标）万 达成业绩目标30分 达成90%以上20分 达成80%以上10分 不足80%为0分 2 前厅服务满意度15% 前厅服务礼仪、服务 流程等满意度达到 95%以上 达到目标15分 低于95%10分 低于90%0分 3 厨房质量管理15% 菜品的品质及标准 达到店面要求 达到目标15分 否则0分 4 店面日常环境卫 生管理 10% 店面内外环境干净 整洁，符合店面5S 要求 达到目标10分 否则0分 5 团队编制达标率10% 达到编制80%以上 达到90%10分 达到85%以上0分 低于85% 0分 6 零投诉10% 无客户投诉 无投诉10分，投诉一次 扣5分 7 员工培训与人才 培养 10% 每月培训不少于10 小时，培养储备店长 1名 达到目标10分 任一项未完成0分 加权合计 行为考核序 号 行为指标 权 重 指标说明考核评分 自 评 上 级 结 果1 慎独25% 1级：工作时不做工作无关事宜，迫不得 己时才突破标准 2级：按制度与工作标准达成结果 3级：没有因为工作质量与业绩扣罚经历 4级：以工作质量为守则，上级是否在场 并不重要 5级：认知工作，甘心情愿工作，超出上 级期望 1级5分 2级10分 3级15分 4级20分 5级25分

2 人际关系25% 1级：维持正常工作关系 2级：建立关系可以讨论非工作事例 3级：与员工交往融洽没有冲突发生 4级：成为朋友并能正当开展业务 5级：亲和力强，为企业引进人才 1级5分 2级10分 3级15分 4级20分 5级25分 3 领导力25% 1级：能正确评价员工付出与回报协调性 2级：对员工业绩与态度进行客观评价 3级：掌握岗位精确工作技术及全面专家 技术并组织实施产生良好效果，培训员工 为胜任力者 4级：影响力大，员工自愿追随并付出贡 献 1级5分 2级10分 3级15分 4级20分 5级25分 4 清财25% 1级：不违反财务制度、维护促销政策。 不因自身利益而破坏财务规范 2级：没有任何财务问题，并主动接受监 督 3级：根据公司要求按时上交各种财务数 据及报表（准确度100%） 4级：主动节省费用，并不影响工作质量 5级：以身作则，光明磊落，对其它成员 产生影响力与威慑力 1级5分 2级10分 3级15分 4级20分 5级25分 加权合计 总 分 总分=业绩考核得分× %+行为考核得分× %= 考核人签字： 年月日

管理人员绩效考核实施方案

管理人员绩效考核实施方案 一、目的：为提高中层管理干部工作的计划性和主动性，养成统观全局,雷厉风 行的工作作风,更好的实现公司的整体目标,特制定本方案。 二、适用范围：本方案适用于好友轮胎有限公司（以下简称公司）八大部门。 三、考核原则：本着层层分解，逐级考核的原则进行考核。企管部仅对公司八大部门负责人进行工作绩效考核。各部门副职、各工区负责人的考核由其直接上级 制定和考核，并报企管部备案。 四、考核内容 1、考核内容由两个部分组成：工作绩效考核和工作态度考核。 2、工作绩效考核共分三个部分：本部门计划内工作完成情况；领导交办的临时 性工作任务完成情况；横向联系的工作完成情况。 3、工作态度考核：是否积极主动完成领导交办的工作；是否积极主动解决本部 门存在的问题；对职能部门检查发现的问题是否积极整改。 五、考核办法 每周日下午下班前将本周的工作总结报表和下周的工作计划报表报至企管部。当月工作总结和下月工作计划应于每月28日前交至企管部，由企管部考核后报公司 总经理审批。 六、自查报告所应包含的内容 1、评价在自己的领导下，本部门计划内工作完成情况及所取得的效果。自查有无进一步改进的地方。能用数字说明的内容应用数字进行说明，不能用数字说明的 内容应尽可能的描述清楚。 2、评价上级领导临时安排的工作任务完成情况及所取得的效果。自查有无进一步改进的地方。能用数字说明的内容应用数字进行说明，不能用数字说明的内容应 尽可能的描述清楚。 3、评价横向联系的工作情况。当工作遇到困境或挑战时，为推动工作进展，主动跨部门联系了哪些工作，主动克服了哪些困难保证了工作的及时完成，取得了哪些效果。在横向联系中，对于不配合、态度消极的部门实行工作投诉，并将投诉单 报企管部实施考核。

中层管理人员绩效考核方案

中层管理人员绩效考核方案 中层管理人员绩效考核方案 为了提高管理人员的责任心和工作效率，结合公司的实际情况制定绩效考核方案如下： 一、考核原则： 公开、公平、公正、简捷、实事求是； 二、考核对象： 中层以上管理人员和专业技术人员。 三、考核依据： 本月工作计划、岗位职责、工作标准和领导安排的重点工作。 四、考核权重： 考核实行百分制。考核实行直接主管和上一级主管的两级考核，即每月的考核评分是直接主管考核评分占70%，上一级主管（即公司分管领导）占30%的考核评分。人力资源部做好考核的组织实施及汇总。 五、考核流程： 被考核人于每月30日前将本月工作小结、工作业绩、存在问题交至直接主管，直接主管于2日前完成对被考核人评价和评分后交至上一级主管领导，上一级主管领导在5日前完成评分后交人力资源部，由人力资源部于6日前完成汇总后书面上报总经理。 六、考核比例： 集团公司总经理、副总经理当月绩效工资占工资总额的40%，根据每月考核结果在工资中兑现；各分公司总经理当月绩效工资占工资总额的30%，根据每月考核结果在工资中兑现；考核在95分（包括本数）以上绩效工资为全额工资；95分以下每减少1分按月绩效工资的相应百分比计算，得出分值对应的金额。 七、年度考核： 集团公司总经理、副总经理、各分公司总经理（包括项目总经理）、各部门部长每月工资总额的10%参与年度考核，完成年度目标责任制中的各项指标全额发放，具体考核实施细则根据年度目标责任制中的指标制定。 八、考核反馈： 1、考核结果由考核人及时反馈到被考核人。对存在的问题考核人要和被考核人进行谈话，指出问题，说明原因，以便改进工作。 2、每月的考核结果由人力资源部予以公布并存入人事管理的考核档案中，要作为年度考核、任用和晋升、培训或辞退的主要依据。 感谢您的阅读！

管理岗位人员绩效考核方案

管理岗位人员绩效 考核方案

管理岗位人员绩效考核方案 企业实行绩效考核的真正目的，是改进工作业绩和提升员工能力，自下而上地达成公司的经营目标。如何有效地实施绩效考核，能否达到绩效考核的真正目的，是企业进行绩效考核时的重点，而公司管理岗位人员的绩效考核，因其工作性质可量化因素较少而成为了企业绩效考核中的难点。 一、管理岗位特点分析 管理岗位（综合、财务、信息）工作人员的工作流程基本属于公司核心业务以外的辅助流程，工作内容较为繁杂，权重较为平均，工作本身需做大量内外部门协调工作，工作性质以支持、服务为主。此类岗位应构建完整全面的360度考核评价流程体系，从员工自身满意度、直属领导满意度、服务对象满意度三方面出发，对管理岗位人员的工作能力给出整体评价。针对此类工作特点，重点应该评价工作的过程行为而非工作的结果，考核周期不宜过长，应以月度或季度考核为主。 二、管理岗位绩效考核指标说明 结合我公司各管理岗位的岗位职责，将管理岗位人员的考核指标分为以下三类： 1、自我满意度考评。以岗位说明书为基础，针对自己近阶段工作成果进行综合评判，给予总结，为自身的绩效作出客观的合理性评价。 2、上级满意度考评。被考核人员直属上级领导针对被考核人

员 的工作积极性、工作责任心及工作任务完成质量等方面进行综合评价。 3、服务对象满意度考评。被考核人的主要服务对象针对被考核人在沟通和协调中的响应及时性、服务质量、协作精神等方面进行综合评价。 三、管理岗位绩效考核方法说明 公司依据各个工作岗位的职能设定和工作分析对每个岗位的关键绩效数据进行考核，根据每月的工作达成情况，相应的高低得分得出4个档次的绩效考核成绩。 管理岗位人员月度绩效考核评分总分为100分，得分等级有：A等级（90分以上，明显超出岗位要求）、B等级（70—90分，略微高于岗位要求）、C等级（60—70分，基本满足岗位要求）、D等级（60分以下，不能达到岗位要求）。绩效考核3项考评指标在总分中的比例为：自我满意度考评20%、上级满意度考评40%、服务对象满意度考评40%。 具体的考核评分内容，将根据管理岗位的实际工作内容设定。 绩效考核工作结束后，并将其做为管理岗位人员绩效工资分配的主要依据。 四、管理岗位绩效考核结果说明 员工绩效考核3项考评结束后，将以合理的方式公布绩效考

星级酒店中层管理人员绩效考核方案

内部通启 MEMORANDUM TO 致: 各相关部门 Date 日期:2011-7-4 FM 由: 行政人事部 Ref. 檔号:RS-07-15 Cc 抄送: 总经办 Page 页数：共12页 Sub 事由:度假村中层管理人员绩效考核方案 绩效考核，就是按照一定的标准，采用科学的方法，对员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作成绩和潜力的管理方法。其实质是人力资源管理开发关于现有员工的信息，为员工的报酬、晋升、调配、培训、激励、辞退和职业生涯等管理工作提供科学的依据。 一、绩效考核的目的 管理的精髓其实就是这样一条最简单明白不过却往往被人遗忘的道理：你想要什么，就该奖励什么。作为重要管理手段的绩效考核，目的绝不仅仅局限于为奖惩提供依据，它更重要的用途是树立企业的价值观，为员工的职业发展指明方向。 同时，利用其评价和反馈功能，促进员工的职业生涯发展。考核能发现员工的长处与不足，找出培训的需要和进一步开发的方向，据此制订培训措施与计划。 考核结果还可以用于公司管理者评价检验工作方法、组织结构、领导行为方式、工作条件，从而提升公司管理水平。 二、考核机构 1）绩效考核小组，由总经理、总经理助理、稽查部经理、财务部经理、行政人事部经理； ●总经理任组长：负责召集考评会议，对整个度假村的考评结果具有最终考评权； ●总经理助理：负责具体考评工作的实施及宾客类数据的收集； ●稽查部：负责整个考核的监查和运营及执行类数据的收集； ●财务部：负责财务类指标的按时收集； ●行政人事部：负责员工类、成长类数据的按时收集； 各部每月应有计划的做好相关绩效考核数据的搜集和整理工作，并在每月1日前，交至人事行政部汇总，每月3日前，由行政人事部呈报总经理助理及总经理最终复核； 2）考核小组的职责： ●对整个度假村考核结果负责，并对考评结果具有最终考评权； ●负责平衡各部门绩效分数； ●处理争议和申诉，由考核小组最终裁定； ●确定各绩效等级的薪酬系数； ●对被考评人的行为及结果进行测定，并确认；

店长绩效考核指标量表

销售部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名职位部门考核人姓 名 职位部门 指标维度 序 号 战略重 点 关键绩效指 标 权 重 绩效目标值 信息 来源 信息 收集 考核 结果 财务类1 扩大营 业收入 销售额 2 0% 考核期内目标 值为_万元 财务部2 增加销 售收入 销售增长率 1 销售增长率达 到_% 3 减少坏 账，烂帐 销售回款率 1 销售回款率达 到_% 4 增加潜 在客户 新增潜在客 户人数 5 考核期内新增 潜在客户人数不低 于_人 店面管理类5 保证店 面整齐 陈列指标 5 考核期内陈列 错乱次数不能高于 _次 人力资源部， 总经办 6 保证店 面整洁 卫生指标 1 考核期内店面 不卫生次数不能超 过_次 7 提升导 购素质 服务指标 5 考核期内店面 导购无工作状态次 数不能超过_次 8 提高执 行力 内部指标 1 考核期内店面 必须严格执行公司 相关店面制度，例 如晨会，考勤，盘 点，跟进货物等。 违反次数不能超过 _次 客户类9 提高客 户满意度 客户投诉次 数 5 考核期内控制 在_%以内 售后部 学习发展类10 吸引和 留住优秀导 购 核心导购流 失率 1 考核期内控制 在_人以内 人力资源部11 加强对 导购的培训 培训计划完 成率 1 考核期内达到 _%以上 销售增长率=【（当期销售额-上期销售额）/上期销售额】*100% 销售回款率=（实际回款率/计划回款率）*100% 客户投诉率=（客户投诉数/客户总数）*100%

培训计划完成率=（实际培训次数/计划培训次数）*100% 被考核人考核人复核人 签字：日期：签字：日期：签字：日期：店长权限： 1、人事招聘、管理、辞退权限; 2、按公司规定奖励或者惩罚的权限； 3、促销、店铺布置、活动策划及组织权限; 4、根据市场环境向公司申请变更店面价格的权利； 4、店面费用控制权限；

管理人员绩效考核方案

管理人员绩效考核方案 为提升员工薪资水平，正向引导员工更好的完成本职工作，充分评估员工贡献和作用，并进行正向激励，同时促进绩效改善与公司整体目标达成与提升，制定本方案。 1.0公司目标： 项目目标 出货： 单双面板的厂内合格率： 多层板、特种板的厂内合格率： 顾客投诉率 一次合格率： 补投： 平均交货周期： 准时交付率 制造系统人均月出货平米 人均产值 总体成本 2.0绩效奖金： 2.1 绩效奖金提取基本原则： 根据岗位级别结合面积达成情况及投入设备、人力、外协情况确认奖金基数。以出货为基础目标（当月奖金总面积低于㎡（不含）以下时，当月不予发放绩效奖金）。根据目标面积，根据实际奖金面积区间确认绩效奖金，不进行四舍五入，基础对照表如下： 面积、岗位对应奖金基数表：

2.2奖金面积基数调整： 根据奖励基本原则：奖励主要针对内部改善或者个人努力所取得成绩，因增加投入所增加的产出应予以扣除，如增加设备投入、增加人力或工时投入、增加外协费用等应予以扣除，具体调整标准如下： A.当增加设备投入时，每增加?万投入，产量基数增加? ,当增加设备投入时自设备正常运行之日起对本方案中“面积、岗位对应奖金基数表”进行调整. B.当增加人力工时投入时，根据制造系统人均目标产出8平米，按照员工标准加班工时?计，以产出产量标准工时为基础，员工工时投入每增加?H，减少产出面积?平米，计算公式如下（一下设计人员仅针对制造系统）： 当月产量折算员工标准配置时间=（当月总交货面积-职员人数*?）/?*? 当月超标工时=当月员工总工时-当月产量折算员工标准配置时间 当月应扣除产量=当月超标工时/?*? C.当增加外协投入时，根据外协费用目标?%，考核以?%为基数，当月每增加?%减少当月交货面积?平米（按实际达成情况根据对应比例进行减少（如:超过目标?%，交货面积对应减少?平米），超过目标?%以内不予加减） 2.3 奖金确定：

店长(超市)绩效考核表

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店长（超市）考核评分表 考核期间：年月姓名岗位 任务绩效序 号 考核项目 权 重 指标要求评分等级 得分 自 评 上 级 结 果1 销售额40% 完成销售目标 按要求完成40分 完成90%以上，30分 完成80%以上，20分 低于80%，0分 2 损耗率20% 损耗率控制在1%以 内 按要求完成20分 1%-3%，10分 高于3%，0分 3 成本控制10% 店面整体运营成本 控制在以内 按要求完成10分 否则0分 4 店面管理系统建 设 10% 按照进度进行店面 管理体系建设 按照进度完成10分 否则0分 5 对外关系与安全 管理 10% 协调好门店与周边 社区、政府等相关关 系，妥善处理各项投 诉，加强对消防、安 全、防损方面的管理 按要求完成10分 否则0分 6 培训与人才培养5% 每月培训不低于6小 时，且培养储备店长 1名 按要求完成5分 否则0分 7 员工流失率5% 人员流失率低于10% 按要求完成5分 否则0分 加权合计 行为序 号 行为指标 权 重 指标说明考核评分 自 评 上 级 结 果

考 核 1 主动性25% 1、等候指示 2、询问有何工作可给分配 3、提出建议，然后再作有关行动 4、行动，但例外情况下征求意见 5、单独行动，定时汇报结果 1级5分 2级10分 3级15分 4级20分 5级25分 2 以客户为 中心 25% 1级：提供必要服务 2级：迅速而不可分辩解决客户需求 3级：找出客户深层次（真实）需求并提 供相应产品服力 4级：成为客户信赖对象，并维护组织利 益下影响客户决策 5级：维护客户利益，而促进长远组织利 益 1级5分 2级10分 3级15分 4级20分 5级25分 3 服务细致25% 1级：完成公司KPI服务流程 2级：主动性问询服务性问题 3级：无客户性投诉的流程执行 4级：适用性全面服务与实诚性服务 5级：能给客户带来意想不到的服务知识 与感受 1级5分 2级10分 3级15分 4级20分 5级25分 4 承担责任25% 1级：承认结果，而不是强调愿望 2级：承担责任，不推卸，不指责 3级：着手解决问题，减少业务流程 4级：举一反三，改进业务流程 5级：做事有预见，有防误设计 1级5分 2级10分 3级15分 4级20分 5级25分 加权合计 总 分 总分=业绩考核得分× %+行为考核得分× %= 考核人签字： 年月日

管理人员绩效考核表

山东鹤园集团 管理人员绩效考核汇编 （试用期半年） 二〇一六年三月 本汇编最终解释权归集团人力资源部所有

年月日部门职务姓名 工作内容阐述 评分项目分值（100）考核内容分数综合评语 能力素质15-0 工作中能够采取有效方法提高部门效率，调动部门积极性，个人能力能够充分在岗位中体现。 管理能力20-0 能否指导教育下属提高工作效率；奖罚分明，对待下属员工一视同仁；能否坚决落实集团指示和方针，制定适当的实施计划并落实到位。 执行力20-0 执行力强，是否能够主动听取上级领导建议，主动配合上级领导工作，并保质保量完成工作任务。 工作业绩30-0 工作成效显著，管辖区域卫生干净整洁，无死角；来访接待工作周密细致，与职能部门工作关系良好；后勤保障服务到位，管理细致认真，无工作失误；办公物品、劳保用品、礼品仓库以及资产管理得当。 团结协作15-0 积极主动的协助其他部门完成工作任务；为相关部门提供及时、准确的相关信息，配合积极性较高。 总分 考勤记录 奖 惩□通报表扬 □嘉奖 □记功（或授予荣誉称号）□不奖不惩 □通报批评 □建议调岗 □建议辞退 受奖情况受奖统计受惩情况受惩统计违规次数违规统计副总经理意见： 总经理点评：

部门：考核期间：年月日至年月日 考核项目考核内容 分数评定 部门 人员 评定 上级 领导 评定 督察 小组 评定 其他 部门 评定 自我 工作 评定 平均 得分 能 力 素 质（15分） 工作有创造性，为本部门工作目标达成尽心尽力 积极主动团结员工，为部门创造良好的工作氛围 善于进行工作沟通，有较强的沟通技巧，具备较强的人际交往和用人能力，起到承上启下的作用，能在工作中以身作则。 管 理 能 力（20分） 积极培养、教育下属员工，提高部下的技能和素质 对部下严格监督管理，部门员工无违反集团规章制度现象奖罚分明，严格监督管理，对待下属员工一视同仁 正确理解集团指示和方针，制定适当的实施计划，没有失误 执 行 力（20分） 正确有效实施集团方针与指示，执行力强工作不打折扣，保质保量完成交办的工作任务 积极主动配合上级领导工作 工作积极性高，能够传播正能量感染下属人员 忠于职守，尽职尽责，任劳任怨，遵守集团各项规章制度 工 作 业 绩（30分） 后勤保障服务到位，管理细致认真，无较大工作失误 各级领导来访接待工作周密细致，与职能部门工作关系良好管辖区域卫生干净整洁；所辖人员精神饱满，工作积极性高办公物品、劳保用品、礼品仓库以及资产管理得当 党团建设完整，集团资料管理得当 团 结 协 作（15分）积极主动的协助其他部门完成工作任务，配合积极性较高能够正确处理公共关系，团结一致为集团做贡献 为相关部门提供及时、准确的信息 综合得分 综合评价 附：备注（详见下一页）

项目管理人员绩效考核办法

项目管理人员绩效考核办法 目的 为了项目能够对全体管理人员的工作成绩、工作态度进行客观评价，同时激励和指导员工不断提高工作业绩，促进项目预期目标的有效达成，并逐步形成以绩效为中心的管理体系，特制定本管理办法。绩效考核原则 1、公开原则：考核者需要向被考核者明确说明绩效考核的指标体系、考核标准、考核程序、考核方法等，确保绩效考核的透明度。 2、客观性原则：绩效考核要以确立的目标为依据，尽量确保考核指标、考核标准的客观性，以避免对被考核人的评价过于主观臆断。 3、开放沟通原则：在绩效考核过程中，考核者均应对被考核人员进行充分的绩效辅导。被考核人员对考核结果不满时，可以通过绩效申诉的途径，与主管领导及系统负责人沟通。 4、差别原则：考核结果分好、一般、较差三个等级。 5、发展原则：通过绩效考核的约束与竞争促进个人与团队的共同发展。 绩效考核小组 1、以项目为单位，以项目经理为核心，由项目部管理人员和劳务分包方负责人组成。 2、采用无记名投票的方式，计分方法加权平均法和权重法。 3、项目部每月考核一次，每季度举行一次综合评定。考核评分 1、考核总分为100分， 2、根据各项目部地域不同、项目性质不同考核期的工作重点也不同，以项目制定任务目标为准，并实施进行调整。 3、考核最后分值的计算公式为： 考核得分=∑（各项指标得分*相应的权重） 4、考核等级划分 1）对于定量指标，按照指标完成的情况进行打分，“好”指的是超额完成目标，“较好”指的是完成目标，“一般”指的是完成大部分目标，“较差”指的是未完成目标。 考核等级与对应意义 绩效评分目标完成比 例解 释 5分 90%-100% 好 4分 70%-89% 一般 2分 69%以下 较差

绩效考核指标量表--实用.doc

被考核人姓名考核人姓名 指标 维度 财务类 内部运营类 客户类 学习发展类 考核指标说明 运营总监绩效考核指标量表 职位运营总监部门 职位总经理部门 KPI 指标权重绩效目标值 考核得 分 净资产回报率15% 考核期内净资产回报率在 ____%以上 主营业务收入15% 考核期内主营业务收入达到___万元 成本费用利润表5% 考核期内成本费用利润率达到___%以上 运营计划完成率15% 考核期内运营计划完成率达到100% 年度发展战略目标完 10% 考核期内年度企业发展战略目标完成率达到___% 成率 运营项目计划完成率10% 考核期内运营计划完成率达到100% 劳动生产率5% 比上一考核周期提高 ___% 员工满意度5% 考核期内员工满意度在 ___ 分以上 部门协作满意度5% 考核期内部门协作满意度在___分以上 客户满意率5% 考核期内客户满意率在 ___ 以上 部门关键员工的培养5% 考核期内关键员工参加的培训时数不得低于___ 小 时 核心员工保有率5% 考核期内核心员工保有率达到___% 本次考核总得分 1.运营项目计划完成率 运营项目按计划实际完成量 运营项目计划完成率=运营项目按计划应完成量X100% 2.客户满意率 对相关服务满意和比较满意的客户占接受调查客户总数的百分比 被考核人考核人复核人 签字：日期：签字：日期：签字：日期：

被考核人 职位技术总监部门姓名 考核人 职位总经理部门姓名 指标维度KPI 指标权重绩效目标值考核得分 净资产回报率10% 考核期内净资产回报率在___%以上 财务类 主营业务收入10% 考核期主营业务收入达到___万元 技术改造费用控制10% 控制在预算之内 技术研究经费控制10% 技术研究经费控制到预算范围之内 年度企业发展 10% 考核期内年度企业发展战略目标完成率到达___% 战略目标完成率 内部运营 技术创新目标达成率10% 考核期内技术创新目标达成率在___%以上 技术研究项目计划完 类10% 考核期内技术研究项目计划完成率到达___%以上成率 重大技术改进项目完 5% 考核期内完成并通过验收的重大技术改造项目 成数到达 ___ 项 客户满意率5% 考核期内客户满意率到达___%以上 客户类 技术服务满意率5% 接受调研的对象对技术服务满意度评分达到___分以上 学习外部学术交流次数5% 考核期内参加外部学术交流的次数不得低于___次培训计划完成率达到 100% 发展类 核心员工保有率5% 考核期内达到 ___% 本次考核总得分 考核 指标 说明 被考核人考核人复核人 签字：日期：签字：日期：签字：日期：

管理人员绩效考核表

管理人员绩效考核表 姓名：部门： 岗位：评估日期： 出勤情况：奖惩情况： 致各位管理人员： 本评估目的在于由你的上级与你共同总结你在过去一年里的工作状况，以确认你的工作成绩，揭示你在工作中存在的问题，指出你改进绩效的措施和帮助你制定个人发展计划。 1.业绩评估： 自我评价：由个人对过去一年的工作进行总结（可附纸） 1)工作目标：至少应有3-6项，依据重要性先后顺序排列 2）工作成果及目标完成情况 3)在工作完成过程中存在的主要问题及不足之处 5) 对岗位工作的建议

自我评定等级：（） A：优秀 B：良好 C：较好 D：尚可 E：差 考核主管评估：考核主管对照目标，逐项评估并写出评估意见 项目优秀良好较好尚可差评等的理由 （尽可能附以实例） 1 2 3 4 5 6

综合评定等级：（） 2．能力评估：由考核主管依据员工的表现进行评价 评估内容优秀良好较好尚可差1.决策能力：有战略眼光，能正确地确定目标，选出最 佳方案，对重大而复杂的问题能做出正确的决策 2.组织领导：工作计划性强，能充分调动部门内外各方 面积极性，实现部门工作目标，并达到规定的标准 3.工作责任感：对公司及公司企业文化有很好的认同感， 工作认真负责，一丝不苟，勇于承担责任 4.工作热情：热爱本职工作，工作始终充满热情，并处 处以身作则 5.创新能力：锐意求新，有首创独特的思路，能提出创 新的建议，并将创造力应用于工作中 6.沟通协调：经常与部门内外进行有效沟通，认真听取 各方面的意见和建议，有效协调工作 7.业务知识：能系统全面掌握本职工作的业务知识，热 心吸取新技术与知识 8.员工培养：能够有效地培训和指导员工，帮助员工设 计并实现个人培训和发展计划 9.考核评估：考核工作中能坚持公平、公正的原则，实 事求是，不徇私情或顾及情面 10.团队管理：能够在部门内创造并维持一种积极的团队 精神，关心部门和公司整体工作目标的实现