、wto的组织结构

WTO的组织结构

WTO是属于WTO成员的，由成员国政府管理。所有重大的决定都是由全体成员共同作出的，或是由各国部长在每两年召开一次的会议上，或是由各国官员在日内瓦定期召开的会议上。WTO的决定通常是经过协商一致作出的。

在这方面，WTO不同于世界银行和国际货币基金组织等其他国际组织。在WTO中，权利并没有授予董事会。虽然在定期举行的贸易政策审议中，秘书处可以提出一些分析性的评论，但秘书处对各国的政策没有影响。

如果说WTO的规则将纪律强加于各国政策之上，那就是指WTO成员间通过谈判达成的结果。成员自己根据谈判议定的程序执行WTO规则，有时执行还包括采取贸易制裁。但这些制裁都是由有关成员国实施的，而不是WTO本身。这一点与其他机构十分不同，其他机构是不会允许各国这样做的。

通过协商一致在135个或更多的成员之间形成一项决定可能是很困难的。但这样做的主要优点是形成的决定更容易被所有成员接受。尽管困难很多，还是达成了一些非常重要的协议。

1．WTO最高权力机构：部长级会议

各国通过各理事会和委员会作出决定，理事会和委员会的成员由全体WTO成员组成。部长级会议是WTO最高权力机构，至少每两年举行一次。首届部长级会议于1996年12月在新加坡举行，第二届部长级会议于1998年在日内瓦举行，第三届部长级会议于1999年11月在美国西雅图举行。部长级会议可以就任何多边贸易协议所涉及的所有问题作出决定。

2．第二层：三种形式的总理事会

在两届部长级会议之间，日常工作由以下三个机构负责处理：

?总理事会

?争端解决机构

?贸易政策审议机构

上述三个机构实际上是一个，《建立WTO协议》规定，它们都是总理事会，只不过是根据不同的职权范围召开会议而已。三个机构都是由全体WTO成员组成的，向部长级会

议报告。

总理事会代表部长级会议处理WTO的所有事务。它分别以争端解决机构和贸易审议机构的形式召开会议，监督解决成员间的争端，并分析成员的贸易政策。

图1-3 WTO组织结构图

WTO全体成员可以参加所有理事会和委员会，上诉机构、争端解决专家组、纺织品监督机构及诸边贸易协议委员会除外。

环境委员会

贸易与发展委员会

最不发达国家小组委员会区域贸易协定委员会

国际收支平衡限制委员会

预算、财务与管理委员会

工作组：

加入WTO工作组

工作组：

贸易与投资关系工作组

贸易与竞争相互关系工作组

政府采购透明度工作组委员会：

市场准入委员会

农产品委员会

动植物卫生检疫措施委

员会

技术性贸易壁垒委员会

补贴与反补贴措施委员

会

反倾销措施委员会

海关估价委员会

原产地规则委员会

进口许可程序委员会

与贸易有关的投资措施委员

会

保障措施委员会

纺织品监督机构

工作组：

国营贸易企业工作组

装船前检验工作组

委员会：

金融服务贸易委

员会

具体承诺委员会

工作组：

专业服务工作组

GATS规则工作

组

3．第三层：理事会及委员会

另外还有三个理事会，每个都处理不同的广泛的贸易领域，并向总理事会报告：

?货物贸易理事会（货物理事会）

?服务贸易理事会（服务理事会）

?与贸易有关的知识产权理事会（知识产权理事会）

上述三个理事会分别负责WTO处理各贸易领域协议或协定的工作。理事会仍由全体WTO成员组成，并设有下属机构。

另有6个机构向总理事会报告，其管理范围要小一些，因此被称为“委员会”，但它们仍由全体WTO成员组成。涉及的议题有：贸易与发展、环境、区域贸易协定以及行政事务。1996年12月举行的新加坡部长级会议决定，建立新的工作组，分别负责投资与竞争政策、政府采购透明度和贸易便利。

还有两个下属机构负责诸边协议，定期向总理事会通知它们的活动。

4．第四层：委员会、工作组或专家组

每一个较高层次的理事会都有下属机构。货物理事会有11个委员会处理具体议题（如农业、市场准入、补贴、反倾销措施等）。同样，这些委员会都由全体WTO成员组成。此外，纺织品监督机构也向货物理事会报告，该机构由1名主席和10名成员组成，以个人身份进行工作。还有国营贸易企业工作组。

服务理事会的下属机构有些变化。基础电信谈判于1997年2月结束，这意味着该谈判组的结束，至少是在2000年新一轮服务贸易谈判开始前是这样的。1997年末，金融服务谈判组也发生了同样的情况。从理论上讲，海运服务谈判组仍然存在，但由于谈判现在已暂停直到2000年，该谈判组不大可能有什么活动。其他下属机构分别处理专业服务、GATS规则及具体承诺。

在总理事会一级，争端解决机构还有两个下属机构，即对争端进行裁决的争端解

决专家组，及处理上诉的上诉机构。

5．代表团团长

一般来讲，重要的突破很少是在正式机构中取得，在更高层次的理事会中可能性更小。通过协商一致而不进行投票，使非正式磋商在WTO内部、甚至在WTO之外，说服意见不同的成员达成协议方面发挥了极其重要的作用。

非正式会议与正式会议只差一步，同样也是由全体成员组成的，如各国代表团团长的非正式会议。困难较大的问题要由少数国家通过讨论解决。在乌拉圭回合期间，建立了所谓的“绿屋会议（Green Room Meetings）”制度，参加者是约40个对所讨论的具体问题非常感兴趣的国家。

有时，僵局只能在由2-4个国家组成的小圈子里才能被打破，有时是在这些国家国内自行举行的会议上。在市场准入谈判中，最终结果是由各国承诺组成的一揽子多边协议，而这些承诺是无数双边非正式讨价还价的结果。例如传统的关税谈判、服务贸易中的

基础电信谈判和信息技术产品的谈判。

目前，各种形式的非正式磋商在协商一致的过程中发挥着极其重要的作用，但是这些磋商从未出现在组织结构图中。然而，它们与正式会议是分不开的，对于在理事会和委员会中形成正式的决定是必要的。也不是说正式会议就不重要，它们是交换意见、记录各国立场和最终确认决定的场所。在WTO成员之间达成协议的艺术，就是达到适当的平衡，以便使在少数几个国家间取得的突破，被其余WTO成员接受。

公司组织架构设置方案(一)

公司组织架构设置方案（一） 2014-8 【目录】 一、指导思想 二、设置原则 三、部门设置 四、公司组织架构图 五、公司组织结构分析 六、公司领导及主要职能部门职责 七、公司主要岗位职能和职责 一、指导思想 为实现公司的经营目标，优化管理流程、推进功能组合，以规范机构设置、强化管理职能、提高办事效率为重点，建立规范有序、管理科学、运转协调、以人为本，符合现代企业制度需要的组织架构。 、设置原则 坚持高效、简洁、有序的原则；坚持适应公司体制改革的原则；坚持符合现代企业

制度的原则。 三、部门设置 根据公司发展的需要，公司内设董事长、总经理、副总经理、董事长助理、综合管理办公室、综合财务部、施工项目部、经营科、技术质安科一共九个部门。 四、公司组织架构图 五、公司组织结构分析 （一）、决策层为董事长和总经理，集中精力致力于企业战略规划、重大项目运作以 及资源整合方面。对公司的重大事情如公司的发展方向、战略的决策、方案及决等做出决策，其中董事长拥有公司的最高决定权

（二）、董事长秘书实际作用是智囊团或参谋，对决策层负责，对企业战略发展进行 调研、定位、分析和评估，为决策提供充足的信息和依据；对执行层，则按照战略意图通过定性定位和定量考核等手段制定执行方案，对执行层的经营情况进行考核评估，给予相应的指导和各种支持。由于董事长秘书不参与具体的经营业务，与各部门没有直接经济利益关联，故能站在公司角度对业务进行管理和审核； （三）、副总经理系公司经营计划的实际操作人，对总经理负责，是公司的经营目标 得以实现关键人物，上至公司的经营策略，下至每一个具体项目的实施，都需要副总经理的积极参与，尽职尽责； （四）、执行层是各职能部门，对分管副总经理负责，鉴于公司及实际工作需要，各部门负责人直接对总经理负责，并以书面形式规定考核指标和内容，由分管副总经理专门负责考核，给总经理或董事长提供分析报告和考核依据。 六、公司主要职能部门职责 （一）、综合管理办公室职责 1 、负责公司日常行政、后勤保障及办公设施、设备的采购及管理工作； 2 、负责公司行政会议及重要活动的组织与安排，作好会议纪录和会议议定事项的督办 与检查工作； 3、负责起草、印发公司文件； 4、负责处理总公司、上级党政机关及相关部门发送公司的各种文件，并提出处理意见； 5、负责对外宣传、信息报送、接待和内外协调工作； 6 、负责公司证照年检和变更；

企业组织架构设置原理及设置方法

企业组织架构设置原则及设置方法 组织架构设计必须把握五条原则：战略导向原则、简洁高效原则、负荷适当原则、责任均衡原则、企业价值最大化原则。 组织架构设置原则 组织架构设计必须把握五条原则：战略导向原则、简洁高效原则、负荷适当原则、责任均衡原则、企业价值最大化原则。 战略导向原则。战略决定组织架构，组织架构支撑企业战略落地。内贸企业不会设立外贸部，代工企业不会成立研发部，零售企业不会设立生产部。设置任何部门都必须成为企业某一战略的载体。反过来说明，如果企业某一战略没有承载部门，就会导致架构残缺。华东某企业在全国设立了十个分公司，经营规模也超过十亿元人民币，但由于企业没有成本核算部门，公司欠银行贷款一亿多元，老板连哪家亏损哪家赚钱都搞不清楚！前些年轰然倒塌的集团企业无不与此类似。 简洁高效原则。部门绝不会越多越好，以层级简洁、管理高效为原则。过多则效率低下，过少则残缺不全。 负荷适当原则。部门功能划分适度，不能让某个部门承载过多功能。功能集中不仅不利于快速反应，而且还会形成工作瓶颈，制约企业发展。 责任均衡原则。责任均衡体现企业的授权艺术。如果让某部门“一枝独秀”“权倾四野”，可能有工作效率无企业效益，权力失衡、制约乏力往往会滋生腐败。 负荷适当体现的是功能多少，责任均衡体现的是权力大小。如生产型企业，生产部是功能多的部门，相对而言品质部则是权力大的部门，也许生产部有几百上千员工，品质部只有十几人甚至少到几个人，但品质部员工却拥有产品是否合格的最终裁定权。 部门设置的根本原则，那就是让部门组合价值最大化，即确保企业以最少的投入获得最大的市场回报。 组织架构设置方法 设计组织架构可以分五步进行：战略对接、选择类型、设计部门、划分功能、确定层级。

以产品线划分组织架构

以产品线划分组织架构 Document serial number【LGGKGB-LGG98YT-LGGT8CB-LGUT-

以产品线划分组织架构 几位同行私下聊了下，我也意识到前文把“部门”和“团队”概念混淆了。有个很重要的观点，既然都可以，那讨论的只是相对更好，显然不分最好，如此管理成本最低。是的，我认为如果所有人的水准相当，并且价值观一致，那确实没问题，但现实可能么 由此可见，以某种逻辑为基准的组织方式为主线的管理体制还是有必要。基本得到公认的，是以“产品线”划分公司组织架构最理想最高效，如此一个产品的所有参与者受共同价值观的驱使，所有人的节奏和目标理应一致，理论上肯定1+1>2。早年流行的“事业部”组织架构即如此，各事业部其实是相对独立的产品或产品群体系。 难么“团队”做何解释如果把“部门”看作纵向结构的话，那么“团队”就是横向结构。“部门”以产品线为分类逻辑，“团队”以专业技术为分类逻辑，有点类似信息架构中的“模糊组织体系”。根据产品三要素中“商业、设计、研发”的结论，其中“商业”为产品线划分的依据，我把“设计、研发”分别定义为两大专业技术团队，而不管是一两人还是几百人，基本所有成熟的互联网产品都有。 在实际工作中，有创业公司、小公司、大公司、集团公司之分。提取其中的共性结论可知，创业公司通常只做一个产品，小公司通常只做两三个产品，大公司和集团公司都会做多个产品。但从公司的核心价值来看，其实大公司和集团公司做的多个产品多为对产品的细分和拓展，形成产品群，其主体还是几个“大”产品。区别在于，大公司可能为产品群设立独立的“事业部”，而集团公司可能让各产品群成立更独立的“子公司”。当然，形成规模的集团公司“子公司”其实也就是“大公司”，比如“阿里巴巴”是个集团公司，目前旗下包括“阿里巴巴网络有限公司、淘宝网、支付宝、阿里云计算、中国雅虎”。以公众认知度较高的“淘宝网、支付宝”而言，它们其实都是相对独立的“大产品”，其模式三言两语能说清楚，但目前他们各自已经是大公司规模了。2007年，中国雅虎曾经改组为“新媒体事业部、通讯事业部、搜索事业部”，其道理也类似，它们各自是相对独立的产品线。

材料结构组织与性能 带答案

一、什么是材料？三大材料材料是指具有满足指定工作条件下使用要求的形态和各种性能的物质，是人们生活及组成生产工具的物质基础。金属材料、无机非金属材料和有机高分子材料 二、材料的性能分类使用性能(物理性能、化学性能、力学性能)，工艺性能（工艺性能是指材料在各种加工和处理中所应具备的性能，如铸造性能、锻造性能、切削性能、焊接性能和热处理性能等） 三、材料的力学性能材料的力学性能是指材料在外加载荷作用下或载荷与环境因素（温度、介质和加载速度）联合作用下所表现出来的行为。金属材料的力学性质决定与材料的化学成分、组织结构、冶金质量、残余应力及表面和内部缺陷等内在因素，也决定与载荷性质（静载荷、冲击载荷、交变载荷）、应力状态（拉、压、弯、扭、剪等）、温度和环境介质等外在因素。1. 强度指标弹性变形阶段的强度指标（弹性极限σe =F e/A0（MPa）式中：σe为e点对应的应力，F e为e点对应的载荷，A0为试样原始截面积。弹性模量σ=Eε，其中比例系数E 即是弹性模量）塑性变形阶段的强度指标（屈服极限σs=F s/A0（MPa）屈服强度σ0.2=F0.2/A0（MPa）在S点附近，此时应力应变曲线上出现一个平台，表示材料开始产生塑性变形，其对应的应力叫屈服极限σs。但对于大多数合金钢或淬火回火材料，应力应变曲线无屈服平台出现，此时，规定以产生试样原始长度0.2%的塑性变形所对应的应力作为条件屈服极限，称为屈服强度σ0.2。抗拉强度σb=F b/A0（MPa））断裂阶段的强度指标（断裂强度σk）2.塑性指标延伸率（δ=ΔL/L0×100%=（Lf-L0）/L0×100%）断面收缩率ψ=（A0-A1）/A0×100%式中A0为试样原始横截面积A1为试样断裂后缩颈处的最小横截面积。3.韧性指标冲击韧度(a k=A k/A N（J/m2）式中A N为试样缺口根部的原始截面积。)断裂韧度静力韧度4.硬度指标布氏硬度(HB球压头测定试样表面的压痕直径d) 洛氏硬度(HR圆锥压头测深度) 维氏硬度(HV 四棱锥压头同布) 肖氏硬度(HS从一定高度处自由落到试样表面，根据冲头的回弹高度来表征材料硬度的大小) 四、应力应变曲线设试样单位面积的载荷为应力σ，试样单位原始长度的伸长为应变ε，则得到应力-应变曲线。在拉伸载荷作用下，材料经由弹性变形——屈服——塑性变形——断裂等几个阶段。 五、金属的键结构金属的原子结构特征是最外层电子少，易于脱落，而形成自由电子自由电子可以在金属中移动而形成所谓的电子云。电子云带有负电，另一方面失去电子的金属原子带有正电而成为阳离子，因此，电子云和阳离子之间所作用的引力和离子相互间及电子相互间的斥力之间形成平衡而发生结合。这种结合叫做金属键。金属晶体因为有自由电子的存在，其导电性、导热性好，并且结合力的方向性小，原子会尽量高密度排列，富于延展性，强度的变化范围大。 六、金属的晶体结构 1.晶体指其内部原子（分子或离子）在三维空间作有规则的周期性重复排列的物体。2.晶体结构金属的许多特性都与晶体中原子（分子或离子）的排列方式有关，因此分析金属的晶体结构是研究金属材料的一个重要方面。3. 阵点把晶体中的原子（分子或离子）抽象为规则排列于空间的几何点。 4.晶格用一系列平行直线将阵点连接起来，形成一个三维的空间格架三种常见的晶体结构。 5.晶胞从晶格中选取一个能够完全反映晶格特征的最小几何单元来研究晶体结构。6.晶格常数为了描述单位晶胞的大小和形状，以单位晶胞角上的某一阵点为原点，以该单位晶胞上过原点的三个棱边为三个坐标轴X、Y、Z（称为晶轴），则单位晶胞的大小和形状就由这三条棱边的长度a、b、c描述，称为晶格常数。 7.轴间夹角通常α、β和γ分别表示Y-Z轴、Z-X轴和X-Y轴之间的夹角α、β、γ。晶格常数（a、b、c）和轴间夹角（α、β、γ）是描述晶体结构的6个参数。面心立方结构“fcc”，体心立方结构“bcc”，密排六方结构“hcp”。 七、单晶体与多晶体由很多晶粒组成的，叫多晶体。晶粒之间的界面称为晶界。每一晶粒相

中、低、高碳钢的组织结构和性能特点

碳钢 主要指力学性能取决于钢中的碳含量，而一般不添加大量的合金元素的钢，有时也称为普碳钢或碳素钢。 碳钢也叫碳素钢，含炭量WC小于2%的铁碳合金。碳钢除含碳外一般还含有少量的硅、锰、硫、磷按用途可以把碳钢分为碳素结构钢、碳素工具钢和易切削结构钢三类。碳素结构钢又分为建筑结构钢和机器制造结构钢两种按含碳量可以把碳钢分为低碳钢（WC ≤ 0.25%）,中碳钢（WC0.25%——0.6%）和高碳钢（WC>0。6%）按磷、硫含量可以把碳素钢分为普通碳素钢（含磷、硫较高）、优质碳素钢（含磷、硫较低）和高级优质钢（含磷、硫更低）一般碳钢中含碳量较高则硬度越高，强度也越高，但塑性较低 低碳钢 低碳钢(low carbon steel) 又称软钢, 含碳量从0.10％至0.30%低碳钢易于接受各种加工如锻造, 焊接和切削, 常用於制造链条, 铆钉, 螺栓, 轴等。 碳含量低于0.25％的碳素钢，因其强度低、硬度低而软，故又称软钢。它包括大部分普通碳素结构钢和一部分优质碳素结构钢，大多不经热处理用于工程结构件，有的经参碳和其他热处理用于要求耐磨的机械零件。 低碳钢退火组织为铁素体和少量珠光体，其强廖和硬度较低，塑性和韧性较好。因此，其冷成形性良好可采用卷边、折弯、冲压等方法进行冷成形。这种钢翅具有良好的焊接性。碳含量很低的低碳钢硬度很低，切削加工性不佳，淬火处理可以改善其切削加工性。 低碳钢有较大的时效倾向，既有淬火时效倾向，曩有形变时效倾向。当钢从高温较快冷却时，铁素体刮碳、氮过饱和，它在常温也能缓慢地形成铁的碳氮州物，因而钢的强度和硬度提高，而塑性和韧性降低，筻种现象称为淬火时效。低碳钢即使不淬火而空冷也乏产生时效。低碳钢经形变产生大量位错，铁素体中自碳、氮原子与位错发生弹性交互作用，碳、氮原子聚身在位错线周围。这种碳、氮原子与位错线的结合体称岁柯氏气团(柯垂耳气团)。它会使钢的强度和硬度提高而塑性和韧性降低，这种现象称为形变时效。形变时交比淬火时效对低碳钢的塑性和韧性有更大的危害性在低碳钢的拉伸曲线上有明显的上、下两，爪屈服点。占上屈服点出现直到屈服延伸结束，在试样表面出现d于不均匀变形而形成的表面皱褶带，称为吕德斯带。刁少冲压件往往因此而报废。其防止方法有两种。一种高预形变法，预形变的钢放置一段时间后冲压时也会产生吕德斯带，因此预形变的钢在冲压之前放置时间刁宜过长。另一种是钢中加入铝或钛，使其与氮形成稳目的化合物，防止形成柯氏气团引起的形变时效。 低碳钢一般轧成角钢、槽钢、工字钢、钢管、钢带{钢板，用于制作各种建筑构件、容器、箱体、炉体和农』机具等。优质低碳钢轧成薄板，制作汽车驾驶室、发电机罩等深冲制品；还轧成棒材，用于制作强度要求不i的机械零件。低碳钢在使用前一般不经热处理，碳含{在0.15％以上的经渗碳或氰化处理，用于要求表层{度高、耐磨性好的轴、轴套、链轮等零件。 低碳钢由于强度较低，使用受到限制。适当增加碳钢中锰含量，并加入微量钒、钛、铌等合金元素，可大大提高钢的强度。若降低钢中碳含量并加入少量铝、{量硼和碳化物形成元素，则可得到超低碳贝氏体组够其强度很高，并保持较好的塑性和韧性。

公司组织架构及岗位设置

公司组织架构及岗位设置 第一章部门及机构设置 总经理： 全面主持公司经营，制定经营战略计划并分解实施，协调公司各部门关系，保证公司健康高效运作。 评审委员会： 评审委员会由公司总经理、各部门负责人组成，每周定期召开一次项目评审会，从合法性、安全性、效益型等方面对担保项目进行综合分析并提出意见。 业务部： 负责各项贷款担保业务及担保延伸业务的开展，对融资担保项目进行调查审核论证、后期管理等工作。 风险控制部： 负责公司业务品种的风险控制工作，从完整性和安全性两方面对担保项目进行机构深刻并负责组织评审，修订和完善公司的业务管理制度并贯彻执行，组织公司保后跟踪管理和追偿，建立法务处理机制，承担公司业务品种的开发。 财务部： 负责公司财务核算和资金管理，建立和健全财务工作流程及各项财务制度，合理控制预算费用，为决策层提供准确的经营状况和财务分析信息依据。 综合管理部：

负责公司人事、行政、后勤服务等各项管理工作，建立和健全公 司各项管理工作流程及制度并贯彻执行，进行人力资源的合理配置和 人员的满足，组织策划公司的培训和各项活动，统筹协调公司内外各 种关系，为公司决策层和各部门提供资源支持和保证。 内部组织结构图 业务规划 风险评审 预算管理 人事管理 市场开拓 法务操作 资金管理 行政管理 项目受理 资产评估 报表操作 信息化建设 项目调查 反担保落实 财务核算 业务核算 过程管理 涉嫌管理 财务分析 业务稽核 第二章 岗位职责 一、 总经理岗位职责 1.主持担保公司的经营管理工作，组织实施股东会决议;

2.协助执行董事完成公司的年度担保经营目标，并负责打造担保核心业务; 3.拟定公司内部管理机构设置方案；拟定公司基本管理制度和制定公司的具体规章制度； 4. 负责按照公司战略及年度经营目标激活制定具体的工作措施并推动担保业务达成； 5. 深入了解本行业动态，对担保业务发展进行预测，即使、准确把握市场发展趋势，打造高绩效的营销团队，研发适应市场需求的担保产品，构建有效的营销渠道，合作平台搭建与维护，保证担保业务的持续增长； 6. 定期向股东会报告担保资金运行情况，重大问题及时报告； 7. 负责担保业务团队建设，激发团队成员工作积极性与能动性，对其工作绩效进行评审，对最总目标的达成结果负责； 8. 主持公司担保业务经营管理工作，按授权审判经营事项；根据公司发展需要，作出管理决策调整，报送执行董事审判； 9. 定期向公司执行董事提交公司担保业务运营状况报告和工作计划； 10. 向公司执行董事提交担保业务所属部门负责人的任用、薪酬、待遇以及解聘建议，按决策程序实施决策； 11. 对担保业务日常事务进行管理，对各部门经理的工作进行布置、指导、检查监督、评价和考核管理，签发与其职责权限相对应的业务文件； 12. 内部协调公司各部门与公司内部其他业务部门、职能部门的协作关系； 13. 外部协调相关政府、银行、行业协会、合作伙伴等联系协调工作。

产品部架构及岗位职责

xxx公司 岗位职责权 产品部组织架构图 产品规划部 岗位：产品副经理 负责人： 直接上级： 晋升岗位：产品部经理 岗位概述：负责做出产品规划和项目开发计划，提出产品建议书和项目建议书，对规划产品的需求分析、设计、开发和测试阶段性过程进行指导和监控，保证产品满足市场需要，获得良好的收益。 工作职责： 1.负责互联网产品功能开发、设计、持续更新及优化工作； 2.负责产品功能的验收、配合支撑产品销售及运营工作； 3.负责统计分析产品数据，进行产品运营；持续关注产品质量，确保用户体验的不断提 升；

4.实时研究市场发展和用户需求，分析挖掘运营数据和用户反馈，调整产品运营策略， 制定产品升级改进计划； 5.根据公司商业目标与业务发展，结合公司平台各项数据和用户反馈，进行分析网站平 台功能需求制订出可行性方案； 任职资格： 1.专科以上学历，一年以上互联网产品、电子商务平台的产品设计与运营经验； 2.热爱互联网产品，能独立进行相关产品设计、规划及项目跟进; 3.优秀的市场和竞争对手分析能力，可快速跟踪市场和竞争对手的产品需求及应用趋 势； 4.具有强烈的责任心和上进心，具备良好的团队合作精神，积极主动，能承受较大的工 作压力； 5.熟练掌握Visio、AXURE-PR 等软件工具； 6.有成功商用作品者优先。 责任： 1.负责收集、分析产品规划方面的需求工作； 2.负责编写产品规划方案，负责相关业务建模； 3.负责市场分析和产品技术分析，做出产品建议书； 4.负责提出产品的项目开发计划，做出项目建议书； 5.负责对规划产品的需求分析、设计、开发和测试阶段性过程进行指导和监控； 6.进行客户拜访，指导用户提高系统应用水平； 7.协助销售、产品实施部门的销售、实施工作； 8.负责对用户和公司其他部门人员的培训工作； 9.成上级交办的其他工作。 权限： 1.产品规划方案的编制权； 2.产品建议书的编制权； 3.项目建议书的编制权； 4.公司相关软件产品的任何信息，包括开发、实施、销售、质量等等的知情权；

贸易公司组织架构和职能

贸易公司组织架构和职能

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组织结构图 董事会(成员3人)：董事会是公司经营决策机构，也是股东会的常设权力机构。董事会向股东会负责。董事会职责及议事规则明确如下： 一、董事会职责： １、负责召集股东会，执行股东会决议并向股东会报告工作; 2、决定公司的经营计划和投资方案; ３、决定公司内部管理机构的设置； 4、批准公司的基本管理制度; 5、听取总经理的工作报告并作出决议; 6、制订公司年度财务预、决算方案和利润分配方案、弥补亏损方案； ７、对公司增加或减少注册资本、分立、合并、终止和清算等重大事项提出方案; 8、聘任或解聘公司总经理、副总经理、财务部门负责人，并决定其奖惩。 二、董事长是公司法定代表人,行使以下职权： 1、召集主持股东会、董事会会议; 2、签署或授权签署公司合同及其它重要文件,签署由董事会聘任人员的聘任书; 3、检查董事会决议的执行情况,听取总经理关于董事会决议执行情况的汇报; ４、对一切事务行使特别裁决权和处置权。 ５、决定和指导处理公司对外事务和公司计划财务工作中的重大事项及公司重大业务活动； 6、法律、法规规定应由法定代表人行使的职权。 三、董事会秘书工作职责：(1人) 1、 在董事会领导下，对董事会负责。 2、 筹备董事会和股东大会，并负责会议记录和会议文件、记录的保管并起草董事会的会议 纪要、文件。 3、 负责传达和督促各部门贯彻、执行董事会决议。 4、 协助董事会行使职权。在董事会决议违反法律、法规、公司章程等有关规定时，应及时 提出异议; 5、 为公司重大决策提供咨询和建议; 6、 处理公司与投资人之间的有关事宜;承办董事长交办的各项工作。 董财务总经市场采行政物资配

组织结构设置管理制度

第二章组织结构设置管理制度 一、基本组织规定 第一章总则 第一条本规定旨在公司章程基础上，明确规定公司的组织机构、业务分工以及职务权限和责任（以下简称机构、分工及权限），以谋求公司业务有组织和有效率的运营，作为章程的组织实施细则。 第二条本规定中的用语，分别定义如下： （1）所谓组织机构，是指在公司董事会领导下，分担公司业务的组成部门。 （2）所谓业务分工，是指各部门应该执行的基本任务。 （3）所谓权限，是指为执行分担的业务所必要的权利。所谓责任，是指执行业务的义务，以及对行使或不行使权力的结果应负的责任。 （4）所谓管理者，是指主任、总监、经理及其副职。 （5）所谓监督，是指管理者以外的责任者。 第三条执行业务的原则公司的业务必须按照下面确定的原则执行。 （1）指令系统的统一。指示及命令全部按照已规定的系统，由上级发给下级，由初始部门向各流程中相关部门流转。 （2）在分管的界限和进行分工时，必须明确地维持其界限，以使业务圆满地进行。 （3）为谋求合作和业务的圆满进行，必须与有关部门充分协商，努力搞好协调工作。 （4）要明确以政策为中心的实施计划，确认实施结果，并将实施计划与结果一起迅速报告。 第四条行使权限的原则。权限须按下列原则行使。 （1）权限的行使者。 原则上必须由该负责人员亲自行使权限。但是，在执行业务上认为有必要时，在取得直接上级管理者许可的情况下可以把一部分权限委任给下级负责人和其他人员，或者令他们代行权限，并且管理者可以限制下级负责人的一部分权限或限定其行使期限。 （2）权限行使的基准。

在有其他预先规定了一般性的、总括性的或具体的基准的情况下，权限的行使必须服从这一基准。 （3）权限的委任或代行。 在负责人由于事故或其他原因，不能行使其权限的情况下，原则上由直接上级负责人代行其权限。负责人将其权限的全部或一部分委任给他人代行权限时，在这个权限范围内，负责人不得亲自行使其权限。 （4）对于行使权限的干涉。 上级负责人不得干涉下级负责人行使权限，但不应该排斥上级负责人的指挥和监督。 （5）负责人之间的协商。当负责人之间相互协商不能达成协议时，按下列程序解决。 ①当有主管权限者，则由其负责实施。 ②当双方都是同一个上级负责人的属下时，由上级负责人决定。 ③双方的上级负责人不相同时，由双方的上级负责人之间协商决定。 （6）执行单位和分工的执行是以科或项目子公司为单位时，由管理者统一负责。 第二章董事和监事 第五条根据董事会的决议，公司总经理主持公司的全面工作。 第六条董事、常务董事根据分工，管理委托的工作。当公司董事长因故不能行使其职责时，由同等地位的先任职者依次代行其职责。 第七条董事会。 （1）公司董事长召集董事会，并担任主席。监事和顾问可出席董事会，并发表意见。 （2）公司的工作方针和其他重要事项必须经董事会表决通过。 第八条董事长的职责。 （1）领导董事会。 （2）建立管理董事会工作的程序（若同时担任总经理，应遵守由常务董事制订的该程序）。 （3）确保董事会充分履行其职能。 （4）召集董事会议，并同委员会主席一起协调安排各委员会的会议。 （5）依据董事的提议，组织常规的和特别的董事会会议并安排议程。 （6）确保供给董事会恰当的信息流，审查支持管理层提议的文件资料的充足性和及时性。 （7）确保有足够的前期准备时间对关注问题进行有效的研究与讨论。 （8）监督准备和分发股东的代表权物质。 （9）通过向董事会成员分配专项任务帮助董事会完成设定的目标。 （10）制订董事行为规范，并确保每一位董事都作出较大的贡献。

产品事业部人员构架

产品事业部2011年下半年人力资源规划方案一、目的 根据公司发展的需要，规范人力资源部的管理，明确各岗位职责，完善部门的考核并提高工作效率。 二、范围 本规划方案适用于2011年下半年产品事业部的管理规划。 三、人力资源部组织结构图 产品事业部经理 产品事业部内勤 四、职责 （一）部门职责 ①负责产品的订单下发，根据销售情况及时安排和组织货源。 ②负责进货的订单入库、审核价格和供应商的货款申请。 ③跟踪产品销售及时调整货源，高效完成工作。 ④负责协调税票的开具，配合财务尽量降低税额的缴纳。 ⑤负责制定每月的采购计划，为部门提供采购分析基础数据，并协助部门负责人编制分 析报告。 ⑥负责本部门所有邮件的签收和投递。 ⑦负责北川部分订单的下发，货物的入库和供应商的货款申请。 完成领导安排的其它工作。 ○8负责新产品设计和开发，原材料供应。 ○9根据市场需求及时更换产品系列。 （二）岗位职责 产品事业部经理

1 产品的供应商进行沟通，了解行业的发展方向，进行成本分析和资源分析，确定供应商。 2 向生产部门及销售部门提供新产品。 3 配合品牌及产品发展方向，为公司提供产品发展计划，并寻找和确定供应商。 4 根据销售需要，拟定和执行采购计划，保障产品供应。 5 发展和维护供应商关系，如价格谈判、采购环境、产品质量、供应链等 6 协助售后服务中心进行产品返修 7 根据购货单据入库，并及时催促供应商开具发票。 8 及时完成公司总经理、副总交付的其他任务。 产品事业部内勤岗位职责 1 协调部门日常工作的正常开展，并做好和相关部门的沟通工作。 ②、熟悉采购业务，既有较强的沟通能力和谈判能力。 ③、跟据公司的拓展规模以及年度的经营目标，制订有效的采购目标和采购计划 ④、负责组织落实公司的采购、供应材料、备品配件及其他物资供应，确保合理地组织采购，并及时供应生产所需的物资。 ⑤、采购成本的预算和控制、有效降低采购成本。 五、定编定岗计划 一级架构二级架构岗位在岗人 数 定编人数 （2010） 缺编人数 产品事业部 产品事业部经理 1 1 0 产品事业部内勤内勤 2 2 0 0 合计： 3 3 0

材料结构与性能试题及答案

《材料结构与性能》试题2011级硕士研究生适用 一、名词解释（20分） 原子半径，电负性，相变增韧、Suzuki气团 原子半径：按照量子力学的观点，电子在核外运动没有固定的轨道，只是概率分布不同，因此对原子来说不存在固定的半径。根据原子间作用力的不同，原子半径一般可分为三种：共价半径、金属半径和范德瓦尔斯半径。通常把统和双原子分子中相邻两原子的核间距的一半，即共价键键长的一半，称作该原子的共价半径（r c）；金属单质晶体中相邻原子核间距的一半称为金属半径（r M）；范德瓦尔斯半径（r V）是晶体中靠范德瓦尔斯力吸引的两相邻原子核间距的一半，如稀有气体。 电负性：Parr等人精确理论定义电负性为化学势的负值，是体系外势场不变的条件下电子的总能量对总电子数的变化率。 相变增韧：相变增韧是由含ZrO2的陶瓷通过应力诱发四方相（t相）向单斜相（m相）转变而引起的韧性增加。当裂纹受到外力作用而扩展时，裂纹尖端形成的较大应力场将会诱发其周围亚稳t-ZrO2向稳定m-ZrO2转变，这种转变为马氏体转变，将产生近4%的体积膨胀和1%-7%的剪切应变，对裂纹周围的基体产生压应力，阻碍裂纹扩展。而且相变过程中也消耗能量，抑制裂纹扩展，提高材料断裂韧性。 Suzuki气团：晶体中的扩展位错为保持热平衡，其层错区与溶质原子间将产生相互作用，该作用被成为化学交互作用，作用的结果使溶质原子富集于层错区内，造成层错区内的溶质原子浓度与在基体中的浓度存在差别。这种不均匀分布的溶质原子具有阻碍位错运动的作用，也成为Suzuki气团。 二、简述位错与溶质原子间有哪些交互作用。（15分） 答：从交互做作用的性质来说，可分为弹性交互作用、静电交互作用和化学交互作用三类。 弹性交互作用：位错与溶质原子的交互作用主要来源于溶质原子与基体原子间由于体积不同引起的弹性畸变与位错间的弹性交互作用。形成Cottrell气团，甚至Snoek气团对晶体起到强化作用。弹性交互作用的另一种情况是溶质原子核基体的弹性模量不同而产生的交互作用。 化学交互作用：基体晶体中的扩展位错为保持热平衡，其层错区与溶质原子间将产生相互作用，该作用被成为化学交互作用，作用的结果使溶质原子富集于层错区内，造成层错区内的溶质原子浓度与在基体中的浓度存在差别，具有阻碍位错运动的作用。 静电交互作用：晶体中的位错使其周围原子偏离平衡位置，晶格体积发生弹性畸变，晶格畸变将导致自由电子的费米能改变，对于刃型位错来讲，滑移面上下部分晶格畸变量相反，导致滑移面两侧部分的费米能不相等，导致位错周围电子需重新分布，以抵消这种不平衡，从而形成电偶极，位错线如同一条电偶极线，在它周围存在附加电场，可与溶质原子发生静电交互作用。 三、简述点缺陷的特点和种类，与合金的性能有什么关系（15分） 答：点缺陷对晶体结构的干扰作用仅波及几个原子间距范围的缺陷。它的尺寸在所有方向上均很小。其中最基本的点缺陷是点阵空位和间隙原子。此外，还有杂质原子、离子晶体中的非化学计量缺陷和半导体材料中的电子缺陷等。 在较低温度下，点缺陷密度越大，对合金电阻率影响越大。另外，点缺陷与合金力学性能之间的关系主要表现为间隙原子的固溶强化作用。

组织结构及部门设置

公司组织机构和部门设置说明 组织结构分为法定代表人（总经理），质量管理部（分为验收组，库管组和质量跟踪，产品不良事件检测，产品召回负责组），采购部，销售部，售后服务部。 部门设置说明： 一、总经理职能： 领导和动员全体员工认真贯彻执行《医疗器械监督管理条例》等国家有关医疗器械法律、法规和规章等，在“合法经营，质量为本”的思想指导下进行经营管理。对公司所经营医疗器械的质量负全面领导责任。合理设置并领导质量组织机构，保证其独立、客观地行使职权充分发挥其质量把关职能，支持其合理意见和要求，提供并保证其必要的质量活动经费。 总经理岗位职责 1.掌管公司重大事项的决策权。 2.向全体员工传达满足客户要求和法律法规要求的重要性意识。 3.制定并颁布质量方针，营造企业价值观。 4.制定公司总质量目标，并批准各部门质量目标。 5.任命各部门经理、管理者代表。 6.批准质量管理制度和程序文件。 7.确定选定新代理品种。 8.合理配置资源，确保各部门正常动作。 9.重视客户意见和投诉处理，主持重大质量事故的处理和重大质量问题的解决，和质量改进。 10.主持季、年度质量分析会和全员质量管理工作例会。 11.主持对本企业质量管理工作的检查和考核。 二、质量管理部职能 1.负责建立一个质量管理体系。实施质量否决权，指导各部门质量活动编制质量制度，并保证实施审批首营企业首营品种，质量培训。执行国家有关医疗器械监督管理的法律、法规及规章等有关政策的规定，负责公司的全面质量管理工作，确保医疗器械的质量。 2.负责起草或修订公司有关质量管理方面的规章制度、质量工作规划，并指导督促执行。 3.经营产品质量追溯、不良事件报告、根据不良事件等级及时上报国家不良反应检测中心。 4.负责医疗器械质量事故或质量投诉的调查处理及报告。 5.负责产品召回：负责产品质量跟踪、产品不良事件检测、产品召回和不良事件报告、根据不良事件等级及时上报国家不良反应检测中心。发现医疗器械不符合强制性标准、经注册或者备案的产品技术要求或者存在其他缺陷的，立即停止经营、通知使用单位和消费者停止经营和使用，召回已经上市销售的医疗器械，采取补救、销毁等措施，记录相关情况，发布相关信息，并将医疗器械召回和处理情况向食品药品监督管理部门和卫生计生主管部门报告。负责产品质量跟踪、产品不良事件检测、产品召回和不良事件报告、根据不良事件等级及时上报国家不良反应检测中心。 6.健全登记产品信息、供应商信息、产品流向信息发现不合格产品能够及时追回；协助开展对公司员工进行有关医疗器械质量管理方面的教育或培训工作。 7.定期向质量管理领导小组汇报质量工作开展情况，对存在问题提出改进措施，对在质量工作中取得成绩的部门和个人，以及质量事故的处理，提出具体奖惩意见。 8.指导并督促本部门员工做好有关质量工作。 9.负责医疗器械质量事故和质量投诉的调查处理及报告、不合格医疗器械的审核。

品牌部组织架构图及明细

品牌部组织架构图及工作职责 品牌部的主要职责为：负责上游的产品采购以及下游的产品销售等，故品牌部可以划分为以下部门：采购部、运营部、渠道开发部； 1，采购部主要负责采购海外产品，可分为中国市场、韩国市场、日本市场以及欧美市场等； 2，运营部主要负责采购部采购回来的产品的销售以及推广等，两个部门是互助互进的，并且采购部的绩效是和运营部的业绩挂钩； 3，渠道开发部主要是负责品牌在其他流通渠道的销售以及推广等； 一，采购部： 1，人员结构 采购部 贸易对接 中国市场2人 欧美市场2人 日本市场2人 韩国市场4人 贸易对接 化妆品牌洽谈对接 化妆品牌洽谈对接

2，采购部职责 2.1，化妆品牌洽谈对接： 2.1.1熟悉并掌握海外品牌在全球各市场的最新动态，包括新品、价格、渠道等信息的收集整 理和分析等； 2.1.2根据品牌方的生产销售计划，合理制定采购计划； 2.1.3发掘适合销售的新产品，并全线跟进业务的谈判合作事宜； 2.1.4做好品牌方的维护和管理工作； 2.2，贸易对接： 2.2.1负责协助整个部门新业务的拓展，促进部门完成整体采购及业绩指标； 2.2.2熟悉并制定合理的定价及销售策略； 2.2.3开发、甄选国际渠道合作商进行谈判（包含但不限于美国、欧洲、日本、韩国、台湾、 香港） 2.2.4从合同到具体业务跟进，完成业务线的计划及执行； 2.2.5调动资源，推进各部门配合完成所管辖业务范围的销售任务； 二，运营部 采购部 采购助理 采购经理 采购总监 信息助理

运营部和采购部统放在品牌部 ，是考虑到运营部的产品是采购部采购的，采购部需要对运营部的业绩负有部分的责任，而运营部也应该在实际的运营过程中针对市场上的产品信息和采购部进行实时的沟通，确保整个品牌部的正常向上的运营； 1，人员架构： 销售总监负责把采购部采购过来的产品进行分类并制定年度任务额，分发给到各销售经理跟进；负责商品运营分析，并善于看出问题以及提出未来商品及品牌调整方向；负责对每月、每季、每年销售数据的分析、总结、归档备案等； 销售经理对各自依据不同区域划分的品牌进行管理，包含和供应商针对性的沟通品牌活动、销售数据和库存的分析以及物流到货情况的，每个季节进行商品评价和订货，配合季节的交替及时调整公司的商品销售计划等。 销售助理就是协助销售经理的工作，负责所有对外事务以及杂事的一切工作； 三，渠道开发； 渠道开发部 线上渠道2人 线下渠道2人 销售助理5人 销售总监1人 运营部 销售经理5人（国内、欧 美、日本、韩国、其他）

【参考借鉴】贸易公司组织架构和职能.doc

1、在董事会领导下，对董事会负责。 2、筹备董事会和股东大会，并负责会议记录和会议文件、记录的保管并起草董事会的会议纪要、文件。 3、负责传达和督促各部门贯彻、执行董事会决议。 4、协助董事会行使职权。在董事会决议违反法律、法规、公司章程等有关规定时，应及时提出异议； 5、为公司重大决策提供咨询和建议； 6、处理公司与投资人之间的有关事宜；承办董事长交办的各项工作。 四、总经理工作职责: 1、执行、实施董事会的各项决议；组织实施董事会的各项决议；对各项决议的实施过程进行监控，发现问题及时纠正，确保决议的贯彻执行。 2、组织实施公司的发展战略。 3、根据董事长下达的年度经营目标组织制定、实施公司年度经营计划。 4、负责与董事长保持良好沟通，定期向董事长汇报经营战略和计划执行情况、资金运用情况和盈亏情况、机构和人员调配情况及其他重大事宜； 5、领导建立公司与客户、供应商、合作伙伴、上级主管部门、政府机构、金融机构、媒体 等部门间顺畅的沟通渠道；

6、领导开展公司的社会公共关系活动，树立良好的企业形象、领导建立公司内部良好的沟通渠道。 7、主持、推动关键管理流程和规章制度，及时进行组织和流程的优化调整、领导营造企业文化氛围、完善企业识别系统，塑造和强化公司价值观。 8、负责公司员工队伍建设，选拔中高层管理人员；主持召开总经理办公会，对重大事项进行决策、代表公司参加重大业务、外事或其他重要活动； 9、负责签署日常行政、业务文件、负责处理公司重大突发事件，并及时向董事长汇报、负责办理由董事长授权的其它重要事项。 10、组织建立公司各部门管理制度。 五、行政部工作职责（暂定3人） 1、负责公司的行政管理和日常事务，当好领导的参谋，协助领导搞好各部门之间的综合协调，加强对各项工作的督促和检查，建立并完善各项规章制度，促进公司各项工作的规范化管理。 2、负责公司的公文、资料、信息和宣传报道工作，沟通内外联系，保证上情下达和下情上报。 3、负责公司来往文电的处理和文书档案的管理工作，负责对会议、文件决定的事项进行催办、查办和落实。 4、负责公司的印章、营业执照、合同、礼品管理和法律事务。 5、完成领导交办的其他工作。 6、全公司组织系统及单位工作职责、编制人数的规划、研讨、修订。 7、负责签订劳动合同。 8、负责公司的档案工资、福利和保险待遇的调整工作。 9、社会保险管理，对员工的退休进行认定等，对员工的工作业绩进行考评。 10、制作统计报表。 11、人事档案管理。 六、财务部工作职责（暂定3人） 1、负责公司日常财务核算，参与公司的经营管理。 2、根据公司资金运作情况，合理调配资金，确保公司资金正常运转。 3、搜集公司经营活动情况、资金动态、营业收入和费用开支的资料并进行分析、提出建议，定期向总经理报告。 4、组织各部门编制收支计划，编制公司的月、季、年度营业计划和财务计划，定期对执行情况进行检查分析。 5、严格财务管理，加强财务监督，督促财务人员严格执行各项财务制度和财经纪律。 6、负责全公司各项财产的登记、核对、抽查的调拨，按规定计算折旧费用，保证资产的资金来源。 7、负责公司现有资产管理工作。 8、原商品进出帐务及成本处理；各产品成本计算及损益决算；预估成本协助作业及差异分 析。 9、经营报告资料编制；单元成本、标准成本协助建立；效率奖金核算、年度预算资料汇总。 10、收入有关单据审核及帐务处理；各项费用支付审核及帐务处理；应收帐款帐务处理；总分类帐、日记帐等帐簿处理；财务报表及会计科目明细表。 11、统一发票自动报缴作业；营利事业所得税核算及申报作业；营、印税冲退作业及事务处理；资金预算作业。财务盘点作业。会计意见反应及督促；税务及税法研究。 12、完成领导交办的其它工作。 七、市场采购部工作职责（暂定3人） 1、根据公司发展战略，制定本部门的工作目标。 2、根据公司的商品采购计划，制定部门年度、月度计划并分解实施。 3、制定本部门管理制度、工作流程、工作标准。 4、定期召开部门工作例会，落实工作计划的完成情况；

组织架构设置方案

关于东海嘉臣龙域生活广场有限公司 组织机构设置的请示报告 尊敬的董事长： 根据嘉臣龙域·生活广场项目招商、装修进度，以及未来生活广场管理需求，特制定东海嘉臣龙域生活广场有限公司组织机构设置方案，现呈报。 妥否，请董事长审批！ 东海嘉臣龙域生活广场有限公司（筹） 2017年10月15日 提请人：审核人：审定人：

东海嘉臣龙域生活广场有限公司 组织机构设置方案 根据集团战略规划和生活广场管理标准，结合东海嘉臣龙域生活广场市场定位招商管理目标，为确保生活广场运转工作正常开展，按照目标与招商定位、分工明确、职责分明、垂直高效原则，结合实际，现提出东海嘉臣嘉臣龙域生活广场组织架构设置方案。具体如下： 一、组织机构设置的基本原则 （一）目标与任务原则 以把东海嘉臣龙域生活广场建成东海县中高端商业经营的旗舰店，树立起“嘉臣龙域”品牌形象和市场地位为目标，组织机构设置能反映为达到组织所必要的任务，能有效地实现经营管理目标。 （二）分工明确、职责清晰原则 以工作和任务为中心，能充分体现组织功能、作用、任务、内容，明确各部门工作范围，职责明确，责权清晰；关系协调，体现了一个系统协同效应的组织机构，重视在筹备、经营过程中的团结和合作，更有效地确保经营服务工作顺利开展。 （三）精简、高效、垂直、科学原则 坚持精简、高效、垂直、科学的组织机构原则，进行部门和职能的设置，有利于加强生活广场经营管理工作的集中统一指挥，强化职能，垂直管理，提高管理的专业化程度和工作效率，提高劳动

效能，确保目标的实现。 （四）市场化原则 坚持以一体化、专业化、市场化的原则，满足“高起点、宽视野、大机构”的组织机构设置要求，适应市场发展需要，更加接近商户及顾客，建立市场化运作模式，促进生活广场经营的可持续发展。 二、组织机构的形式 东海嘉臣龙域生活广场将使用直线职能组织机构形式，这是目前商业行业普遍采用的组织机构形式。其特点是，结构简单、人员精简、工作高效、部门职责明确、职能得到充分发挥；经营班子对业务和职能部门实行垂直领导，各级直线管理人员在职责范围内对直接下属有指挥和命令的权利，并对此承担相应的责任；管理团队通过专业化管理，既能发挥业务部门市场拓展、扩大营收的积极性，又可发挥职能部门管理、协助和监督职能，更可以保证统一指挥，提高管理效率。 三、组织机构的设置 （一）部门设置，如下图所示。 东海嘉臣龙域生活广场组织架构图

组织架构部门岗位职责与权限设置

组织架构、岗位职责与权限设置 为了进一步规范管理，充分调动员工的积极性，提高工作效率，以增强企业的核心竞争力，适应公司可持续发展需要；按照现代企业管理模式，公司的组织机构设置是以实现公司经营发展战略、优化工作流程、提高团队协作和自我管理能力为目标，逐步实现组织架构设置的合理化。一、公司组织机构设置 1、决策层 2、职能管理中心 （1）综合管理中心——人力资源部、行政部（2）工会（3）财务管理中心（4）工程管理中心（5）维护管理中心（6）物流采购中心（7）市场管理中心（8）通信业务管理中心——网通业务代理部、联通业务代理部 3、分公司 （1）保山分公司（2）大理分公司（3）迪庆分公司 分公司统一的组织架构设置 （1）综合部（2）工程部（3）维护部 二、组织机构岗位设置 1、决策层 （1）总经理（2）副总经理（行政、生产、市场）（3）总工 2、职能中心 （1）综合管理中心 总监（1名）经理（1名）主管（1名）行政专员（1-2名）人事专员（1-2名） （2）工会 （3）财务管理中心 总监（1名）经理（1名）主管（1名）会计（1-2名）出纳（1名） （4）工程管理中心 总监（1名）经理（1名）主管（1名）工程管理专员（按需）项目经理（按需） （5）维护管理中心 总监（1名）经理（1名）主管（1名）维护管理专员（按需） （6）物流采购中心 7 / 1． 总监（1名）经理（1名）主管（1名）物流采购专员（按需） （7）市场管理中心 总监（1名）经理（1名）主管（1名）市场拓展专员（按需） （8）通信业务管理中心 总监（1名）经理（2名）主管（2名）通信业务专员（按需） 3、分公司 （1）综合部 经理（1名）、副经理（1名）、综合管理专员（按需） （2）工程部 经理（1名）、副经理（1名）、工程管理专员（1名）、资料管理专员（1名） （3）维护部