无边界组织
无边界组织
一．无边界组织是通用电气的前任CEO杰克·韦尔奇首创的概念。他提出无边界公司应该将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由流通，完全透明。
无边界组织的内涵主要有以下几个方面：
1.无边界组织实际是以有边界为基础的,并非对所有边界的绝对否定。传统企业组织结构一般包括五种边界:垂直边界、水平边界、外部边界、地理边界、心理边界。无边界组织并不是没有边界的组织，而是边界模糊性和渗透性强的组织。
2.无边界组织的优点在于边界更易于信息、资源及能量的渗透扩散。无边界组织将传统组织中的刚性边界模糊化，这种模糊化的边界既能将各成员区分，又能够使信息、资源、构想及能量快捷便利地在各成员之间流动，促进各项工作在组织中顺利展开和完成，从而使组织作为一个整体的功能己远远超过各个组成部分的功能。
3.无边界组织强调速度、弹性、整合和创新。无边界组织根据外部环境的变化快速做出反应；员工做弹性的工作，经常的变换工作和岗位，持续的学习新技能；依据特定的需要，整合不同的员工和部门，更加强调流程，而不是单独的专业化；无边界组织还形成机制、培养氛围以鼓励创新和变革。
4.无边界组织的技术基础是计算机网络化。使得组织边界模糊化并顺利运行的技术推动力是计算机网络化,这类工具使人们超越组织内外的界限进行交流。
5.无边界组织的形式多样,具有不固定性。根据边界模糊化过程中边界的种类不同,无边界组织有以下几种典型的组织形式。扁平化组织是组织垂直边界模糊化的结果;多功能团队、流程再造跨越了组织的水平边界;学习型组织加强了组织垂直边界和水平边界的可渗透性;组织外部边界模糊化产生了网络组织、虚拟企业、战略联盟、供应链、企业集群等多种跨组织的组织形式;地理边界模糊化一般存在于跨国公司里，而组织心理边界的可渗透性存在于学习型组织之中。
二．构建无边界组织面临的困境
构构建无边界组织就是要打破企业的四种边界：垂直边界、水建无边界组织面临的困境平边界、外部边界和地理边界。
1.打破垂直边界面临的问题。垂直边界主要是传统的金字塔式组织结构引起的内部等级制度，组织按各自的职权划分为层层的机构，各个机构都界定了不同的职责、职位和职权。
2.打破水平边界面临的问题。水平边界主要是指企业按各个组成部分的职能不同而划分成的不同的职能部门，由于各职能部门都依据自身的特点行事，往往与其它部门发生矛盾和冲突。
3.打破外部边界面临的问题。外部边界指企业的供应商、顾客、政府机构与社区等外部环境的分隔界限。外部边界会造成效力分散，使企业与外界间产生不必要的隔阂与敌对。
4.打破国际边界面临的问题。地理边界或称国际边界，它是区分文化、国家、市场的界限。边界的存在往往使得新方法新思想局限于某国之一角而难以传播，整个公司不能充分学习他人之经验，不利于企业的成功。
三．无边界组织的实践模式分析:以通用为例
韦尔奇看来通用存在诸多的问题,其中最为严重的是人员机构臃肿,管理层级复杂,层次过多,灵活性低,僵化的官僚气息。从上任起,就一直致力于打破这种官僚机制,将GE改造成一个真正的无边界组织。他们将各个职能部门之间的障碍全部消除,工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由流通,完全透明;融合国内业务和国外业务;把外部的围墙推倒,让供应商和用户成为一个单一过程的组成部分;推倒那些不易看见的种族和性别藩篱;把团队的位置放到个人前面,实行“工作外露”计划,倡导“群策群力”、团队精神等。通过群策群力的方法大规模清除企业的界限。从各个企业、各个层次来的员工济济一堂,发泄他们的不满,提出各种建议,清除一个又一个不具有生产能力的工作,员工不必担心因为发表意见而受批评。群策群力方法开放了GE的企业文化,使之能够接受来自每一个人和每一个地方的创意。
1.打破GE的垂直有形边界—倾力解决例会
打破GE的垂直有形边界的最普遍的例子是倾力解决例会。倾力解决例会是一种给基层员工提供发表意见和建议,以改善GE日常经营活动的会议。例会开始之前,组织者发出邀请信,说明会议主题和目标,然后对其表示兴趣的人员发出第二封信,说明会议地点和时间。倾力解决例会的参与者代表了不同的群体,从高级管理者到初级管理者,从正式工到钟点工。在倾力解决会议的最后,经理只能采取以下三种方式答复:(1)当场同意实施建议;(2)拒绝建议说明理由;(3)要求更多的信息,实际是推迟了决定。在这种情况下,经理必须给出一个截至日期,确保如期答复。倾力解决例会在实施中最重要的两个技巧是:第一,雇员必须能够面对面地向经理提出建议。第二,经理应该尽可能当场答复雇员。倾力解决例会地实质就是打破经理与雇员之间的隔阂,实现无边界。
2.打破GE的水平有形边界—推进各事业部合作
GE处理致力于层级间的无边界,在推进事业部之间合作的努力也大大克服了一般事业部的缺陷。GE事业部之间的无边界不仅在于资金、人员的流动,还包含了其他很多东西,如技术、设计、人员补给、评价系统、生产以及顾客和地区信息等。这种打破水平有形边界的努力给GE带来了卓越的成效,成本大大节约。
3.打破GE的外部有形边界—推进与利益相关者的合作
打破GE外部有形边界,改善了公司、供应商和其他组织的合作关系,增强了组织对外界变化的适应能力和决策效率。下面就是GE打破外部有形边界的一些例子: (1) GE认识到,在竞争日益激烈的市场中,满足顾客需要是企业生存之本。为此,GE让客户进入GE,共同设计新的喷气式发动机,新的汽轮机,或让一群医生帮助发展新的超声系统。(2)在经营交通事业部时,当时的事业部总裁卡尔霍恩提到,他需要购买70 %的机车部件,因此他极其依赖供应商。但GE不是单纯地需要零件,它还需要参与供应商的设计和生产,同时允许供应商参与GE的机车设计和生产。(3)传统上,组织与竞争对手是相互隔离的,相互的交流被视为“叛徒”行为,但是现在的GE却鼓励这种行为。他们向其他公司甚至竞争对手学习一切对GE有用的东西。GE采纳了克来斯勒和佳能公司的新产品介绍技术;从摩托罗拉那里学习了6Sigma质量运动;GE通过采纳IBM,施乐等公司的建议,迅速打入了中国市场。
4.打破GE的地理边界—实行全球化与本土化战略
在打破地理边界方面刚开始时,公司仅从市场的角度考虑全球化的问题,后来转为寻求产品和部件,最后又发展挖掘各国知识资本的阶段。以印度为例,其在软件开发、设计工作和基础研究方面的科技人才是非常丰富的,GE在印度聘请各种从事客户服务和数据采集工作的人才,并逐渐聘用更多的当地人承担领导工作。
5.打破GE的心理边界—再造与重塑
打破GE的心理边界的努力渗透在公司的各个方面,其中比较有典型性的是:“再造GE”的活动,杰克·韦尔奇集中领导人才的开发,而不是职业培训;它成为一个可以触摸到公司最优秀人员的头脑和心灵的地方—在改革过程中聚合公司力量的精神纽带。在这里,卓越、质量、企业家精神、所有权、直面现实,以及数一数二这些核心理念排山倒海地压向学员。