西安杨森的企业文化

核心价值观――

三种精神――鹰雁精神、创新精神、持续改进的精神

一种哲学――止于至善

两种方法――领导力标准（Standards of Leadership，SOL）、流程优化（Process Excellence, PE）

西安杨森的企业文化，是东西方文化精粹的融合。我们的核心价值观――信条，是曾经担任美国强生公司董事长30余年的罗伯特·伍德·强生将军于1943年创立的。它强调了公正、诚实、尊重他人并赢得信赖的准则。“信条”是强生遍布世界的所有员工必须认同和遵守的核心价值观，也是企业一切经营活动的最高准则。

“止于至善”是源于儒家经典《大学》：大学之道，在明明德，在亲民，在止于至善。西安杨森把“止于至善”作为企业哲学，要求自己不断创新，持续改进，努力达到尽善尽美的理想境界。

为了使我们所倡导的精神、观念更形象、生动、深入人心，我们结合中国的历史和革命传统，创建了一系列寓意深刻的活动：信条日、井冈山长征、天安门晨跑、“三拜”（一拜革命圣地延安、二拜母亲河黄河、三拜人文初祖黄帝陵）等等，同时，以“鹰”的勇敢拼搏、“雁”的团队合作等形象，把公司倡导的团队精神形象具体化。

西安杨森的企业文化，使西安杨森成为员工心目中“神奇、可爱的大家庭”，凝聚了一大批优秀的人才，同时，我们的企业文化，又把这些人才培育成一支特别能吃苦、特别能战斗的精英团队。

西安杨森企业文化，从理论建设到实践，都取得了非常丰富的经验，体现出了真正的“文化价值”。因此，西安杨森的企业文化已经成为经典案例之一。

西安杨森：雇佣一个整人

2006-07-11 13:27:00 《世界商业评论》

建立并大力宣传企业的经营理念，使员工认同、遵守并将之转化为内在的信念，是赢得员工的基础。伴随着经济的发展，企业管理也在不断进步，人们已经越来越认识到，公司雇佣的应该是整个的人，而不仅仅是他的劳动能力。

人力资源管理一定要适应其所在的文化环境。由于跨国公司在不同的国家里进行经营活动，所以在管理上必须充分考虑到不同文化这一因素。在中国责任主体模糊的文化环境下，就要充分发挥个人的作用，使其体会到个人的存在及价值，并按照组织的要求建立有利于团队发展的氛围。推销员对于西安杨森是关键的人力资源，他们针对中国实际情况，从培养员工敢于个人承担责任入手，并最终进行销售团队的建设，可以说是非常好地适应了企业所处的文化环境。——编者

比利时杨森是以发明新药为主的公司，创始人杨森博士一生的主要追求是将更多更好的新药介绍给更多的人。他对中国怀有好感，说“如果我发明的新药不能供占全世界人口１／５的中国人使用，那将是莫大的遗憾。”于是，在中国改革开放之初，比利时杨森公司就主动到中国尝试进行合作。

经过３年的谈判，１９８５年１０月，西安杨森制药有限公司成立了。总投资１９亿元人民币，注册资本比例为外方占５２％，中方占４８％，合资期限５０年。

首先要成为雄鹰

合资企业的工人和中层管理人员是由几家中方合资单位提供的，起初，他们在管理意识上比较涣散，不适应严格的生产要求。有鉴于此，合资企业在管理上严格遵循杨森公司的标准，制定了严格的劳动纪律，使员工逐步适应新的管理模式，培养对企业和社会的责任感。

他们通过调查研究发现，在中国员工尤其是较高层次的员工中，价值取向表现为对高报酬和工作成功的双重追求。优厚的待遇是西安杨森吸引和招聘人才的重要手段，而不断丰富的工作意义，增加工作的挑战性和成功的机会则是公司善于使用人才的关键所在。在创建初期，公司主要依靠销售代表的个人能力，四处撒网孤军奋战，对员工采用的是个人激励。他们从人员——职位——组织匹配的原则出发，选用那些具有冒险精神、勇于探索、争强好胜又认同企业哲学对企业负责的人作为企业的销售代表。他们使用的主要是医药大学应届毕业生和已有若干年工作经验的医药代表。这两类人文化素质较高，能力较强，对高报酬和事业成就都抱有强烈的愿望。此时，西安杨森大力宣传以“鹰”为代表形象的企业文化，他们自己这样解释：“鹰是强壮的，鹰是果断的，鹰是敢于向山颠和天空挑战的，他们总是敢于伸出自己的颈项独立作战。在我们的队伍中，鼓励出头鸟，并且不仅要做出头鸟，还要做搏击长空的雄鹰。作为企业，我们要成为全世界优秀企业中的雄鹰。”

让鹰排成“雁行”队伍

在培养“销售雄鹰”的同时，他们还特别注重员工队伍的团队精神建设。在１９９６年底的销售会议中，他们集中学习并讨论了关于“雁的启示”；

“……当每只雁展翅高飞时，也为后面的队友提供了向上之风。由于组成Ｖ字队形，可以增加雁群７１％的飞行范围”；

启示：分享团队默契的人，能互相帮助，更轻松地到达目的地，因为他们在彼此信任的基础上，携手前进。

“当某只雁离队时它立即感到孤独飞行的困难和阻力。它会立即飞回队伍，善用前面同伴提供的向上之风继续前进”；

启示：我们应该像大雁一样具有团队意识，在队伍中跟着带队者，与团队同奔目的地。我们愿意接受他人的帮助，也愿意帮助他人。

经过大力进行企业文化建设，员工的素质得到了不断的提高，对公司产生了深厚的感情，工作开展得更为顺利。特别明显的是，在８０年代后期困扰公司的员工稳定问题得到了很好的解决。当时由于观念的原因，许多人到西安杨森工作仅是为了获得高收入，当自己的愿望得不到满足时就产生不满，人员流动性曾连续几年高达６０％。如今，他们已使员工深深地认同公司，喜爱公司的环境和精神，１９９６年和１９９７年人员流动率已处在６％～１０％左右。

让鹰有个温暖的巢

西安杨森的管理实践，充满了浓厚的人情气息。每当逢年过节，总裁即使在外出差、休假，也不会忘记邮寄贺卡，捎给员工一份祝福。同时，西安杨森办的内部刊物，名字就叫《我们的家》，以此作为沟通信息、联络感情、相互关怀的桥梁。

根据中国员工福利思想浓厚状况，公司一方面教育员工要摒弃福利思想，另一方面又充分考虑到中国社会保障体系的不完善，尽可能地为员工解决实际生活问题。经过公司的中外方高层领导之间几年的磨合，终于形成共识：职工个人待业、就业、退休保险、人身保险由公司承担，有部门专门负责；员工的医疗费用可以全部报销。在住房上，他们借鉴新加坡的做法，并结合中国房改政策，员工每月按工资支出２５％，公司相应支出３５％，建立职工购房基金。这已超过了一般国有企业的公积金比例。如果基金不够，在所购房屋被抵押的情况下，公司负责担保帮助员工贷款。这样，在西安杨森工作４到６年的员工基本上可以购买住房了。

鹰的思想必须忠实

１９９６年１１月２２日，西安杨森的９０多名高级管理人员和销售骨于，与来自中央和地方新闻单位的记者及中国扶贫基金会的代表一起由江西省宁岗县茅坪镇向井冈山市所在地的茨坪镇挺进，进行３０．８公里的“９６西安杨森领导健康新长征”活动。

他们每走３．０８公用，就拿出３０８元人民币捐献给井冈山地区的人民，除此以外个人也进行了捐赠。公司还向井冈山地区的人民医院赠送了价值１０万元的药品。

为什么要组织这样一次活动呢？董事长郑鸿女士说：“远大的目标一定要落实到具体的工作中去。进行健康新长征就是要用光荣的红军长征精神激励和鞭策我们开创祖国美好的未来。”参加长征的员工说：“长征是宣言书，宣布了我们早日跨越３０．８（远期销售目标）的伟大誓言；长征是宣传队，宣传了西安杨森‘忠实于科学，献身于健康’的精神；长征是播种机，播下了西安杨森团队合作、勇于奉献、敢于挑战的火种。”

而前任美籍总裁罗健瑞则表示：“我们重视爱国主义教育，使员工具备吃苦耐劳的精神，使我们企业更有凝聚力。

因为很难想象，一个不热爱祖国的人怎能热爱公司？而且我也爱中国！”

西安杨森面试资料

西安杨森面试资料 一、自我介绍 高经理： 您好！我叫***，温州人，今天我是来面试西安杨森MS组—医药代表这一岗位。首先非常很感谢您给我了这个机会！接下来我将向您简单地做一下自我介绍。 第一，从性格上来讲，我用四个词来大体概括一下：乐观，热情，大方，认真。生活中，我喜欢和朋友在一起，喜欢和别人分享自己的快乐，也会在朋友需要自己的时候，第一时间伸出援助之手。在工作中，我也是一个非常认真的人，而且坚信团队的力量，要么不做，要做我们就会全力以赴，力求做到最好。 第二，在学习上，我一直比较注重知识积累，丰富自己的知识面。所以，在专业老师的带领下，我曾申请了《温州农民工就业信息平台建设》课题，最后该课题获得了院级课题。此外，我还获得过2007温州医学院药学院企业奖、2008年和2009年国家励志奖学金。 第三，在大学期间，我一直很重视综合素质的培养。刚步入大学的时候我就给自己立下了“三好生目标”，所谓三好，即“口才好”，“能力好”，还有就是“人缘好”。因此我为自己的大学生涯做出了一下的规划：大一，全面撒网，参加各类学生组织，以及各类比赛，在竞争中挖掘自己的潜力。特别是参加辩论赛，演讲赛，锻炼自己的口才。大二，重点捞鱼，经过一年沉淀，我把重心锁定在了几个重要的学生组织上，在里面生根发芽，让自己有更多的精力去策划各类活动，例如社团文化节、校园辩论赛、暑期社会实践等等。大三，我就开始“学习和实践并重”，在保证学习的前提下，开始进行了大量的校外社会实践。 第四，在社会实践方面，我一直很重销售经验的积累。2007年的时候，我开创了宁波宁海夏凉暑期培训班，掘得了人生第一桶金。2008年的时候，我组建了DIY油画销售团队，率先抢占温州高校市场。让我收获最大的是2009年下半年，我在光芒咨询上海总部的实习经验。在实习期间我完成做了三件事：第一，培养了抗压能力，在上海高节奏的工作压力下，做为一个销售，我慢慢适应了高压生活。第二，让自己变得更独立。一个女孩子，独自闯荡大上海，总会碰到很多困难，但是我并没有放弃中途撤回来，一直坚持到了最后。第三，为公司创造了价值。当时我负责的是电话销售，期间我总共联系了800家客户，并成功联系上门拜访了十家客户，最后在结束实习的时候，我已经公司初步谈成了4个项目，为公司提升销售额做出了自己的一份努力。 西安杨森一直是我向往的公司，我希望公司能够给我一个实现自我并为公司创造价值的机会。我相信只要公司给我机会，我一定会做到最好！ 二、公司概况 （1）基本概况：

公司取名软件

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们想到、用到了。 但尽管如此，能够顺利实现赚钱目的的经营者却仍然是少数，不赚钱甚至赔钱的则大有人在。 这种现象，初看起来似乎令人感到奇怪和困惑。曾听到不少经营者常常抱怨说：“论质量，我的产品绝不比别人差；论技术，我的产品堪称一流；论服务，我也能比别人做得更周到；论投入，我花的金钱和精力并不比别人少；论门面，我的场地也不比别人小……可是，我为什么就偏偏不赚钱呢？”是的，你在很多方面都做得比别人好，比别人更占有优势。但是，你却忽略了一个非常非常重要的方面，那就是：给你的公司或店铺起个好名字！这恰恰是造成你不赚钱的最大原因之一。 在当今时代，对于从事任何行业的经营者来说，给公司店铺起个好名字都是首先必须做好的头等大事之一。 无庸置疑，质量、技术、服务、投入、门面等等因素，对于经营成功都具有重要作用。但是，要想使这些因素真正发挥作用，首先必须有一个好名字才行。因为只有取了好名字，才能够吸引顾客，招徕顾客，接近顾客，让顾客认识、体会到你在质量、技术、服务、投入、门面等方面的优点和长处。好的公司店铺名称，就像好的人名一样，不仅能够给人以良好的第一印象，而且能让人产生愿意接近和进一步交往的感觉。当然，好的公司店铺名字的功能与作用，并不仅限于上述这一点。 具体说来，还包括以下方面： 好店名是企业文化的体现； 好店名是老板无声的招牌； 好店名是企业参与市场的通行证； 好店名是产品和服务的代言人； 好店名是企业形象的第一推销员； 好店名是企业文化的凝聚； 好店名是利润的化身； 好店名是财富的吸盘； ……等等。 一个好的店名，其功能和价值已经远远超出了名字本身的意义。 能不能给公司店铺起一个好名字，对于经营者的成败具有至关重要的影响和作用。 任何经营者都必须认清并承认一点：好名字总能引来大量的客源和财源；而不好的名字则会拒人与千里之外，使人不愿问津，或不敢问津。 事实上，自古以来，人们就很重视名字的重要作用，并在这方面花费了大量的心思。无论是个人，还是朝代或皇帝的年号，在命名时都很讲究。而在当今时代，人们对名字的看重依然如故，甚至称得上有过之而无不及。“做人要做名人，开店要开名店，打品牌要创名牌”，凡此种种，已经成为时代发展的潮流和趋势。既然如此，就绝对有必要考虑和探究“怎样给公司店铺命名”的问题。 从历史来看，如何起名的确已是一个十分古老的话题，但它却又是一个历久弥新的话题，是随时代的发展而发展，随社会的变化而变化的。因此，在给公司店铺起名字的问题上，绝对不能“用老眼光看待新问题”，更不能“新瓶装旧酒”、“穿新鞋走老路”，而必须顺应时代的潮流，起一个符合时代特色的好名字。尤其必须指出的是，在当今科学技术日新月异、迅猛发展的社会里，仍然有不少人抱残守缺，他们虽然已经认识到了给公司店铺起明的重要性，但在起名活动中却搬起了封建迷信的那一套起名方法。这是十分可悲的，也是必须予以摒弃的。其实，如何给公司店铺起名，不仅是一门科学，而且是一门艺术。既然是科学，就必须具备科学精神，在科学精神的指导下，综合运用市场学、心理学、社会学、传播学、语言学、文字学等多方面的知识；既然是艺术，就必须具备形象思维、充满创造力。充分发挥自己的

各大药企介绍

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整合企业文化-提升企业品牌形象

整合企业文化提升企业品牌形象 企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。是企业在长期经营实践中凝结、积淀起来的文化氛围、精神力量、经营境界和员工普遍认同的道德规范。优秀的企业文化可以赋予企业生机与活力，会为企业提供不竭的精神动力，为企业发展指引方向。 一、进一步认识企业文化在企业发展战略中的重要地位 企业不仅担负着发展经济，满足人们物质需要的任务，还承担着推动文化进步，促进员工全面发展的使命。不可否认，企业的中心任务是生产经营，其出发点与立足点就是实现效益，包括经济效益和社会效益，获取最大的净利润。企业文化建设只有扎根于生产经营活动，才有生机和活力，才有生存的价值和意义，才能显示出促进企业发展的独特效能。企业在以自己的产品和服务满足市场需求的同时，也在创造着、传达着

新的文化观念和文化形式。以价值观的培育为核心，以文化引导为主要管理方式，顺应现代社会生产方式变革和劳动者素质提高的客观要求，把文化发展战略落实到企业这一微观经济组织之中，正在成为企业发展的根本战略。 如公司2009年年中工作会议指出，要“坚持以社会主义核心价值体系为指导，按照‘以人为本、全员参与、重在建设’的要求，全面建设以‘四统一’为基础的优秀企业文化。”企业文化“四统一”的提出，从根本上解决了企业文化建设过程中的分散、品质不高、文化多级等现象。当前，公司在贯彻中央关于保增长、保民生、保稳定的各项决策和部署的基础上，结合深入学习实践科学发展观活动与应对国际金融危机，继续加快电网发展，强化经营管理，确保安全稳定，提高服务水平，大力实施集团化运作，集约化发展，在此关键时期，加快推进“两个转变”，深化“四化”工作，加强人财物集约化管理，建设统一坚强智能电网的新形势、新任务，迫切需要统一的优秀企业文化为公司发展提供强大的思想保证、精

西安杨森制药有限公司之SAP实施方案

使用仪表飞行 SAP助力西安杨森实现智能商务 SAP 客户成功故事 概貌 公司的老总要看的不是数据，是要及时做出决策的信息，引导 公司向正确的方向提升。西安杨森的信息化项目能满足公司管 理层的需求，是由于我们事前看到了信息化后的前景，并制订 了具有前瞻性的战略规划和切合实际的信息化工作流程。 到2005年，西安杨森已经连续四年被评为“中国十大最佳合资企业” 之一，并两度摘取第一名桂冠。1999年和2002年，西安杨森两度被 美国著名的《财富》杂志（中文版）评选为“中国十大最受赞赏的外 资公司”之一，2002年同时被《财富》杂志（中文版）评为“人力资 源经理眼中的最佳雇主”；2005年12月29日西安杨森荣获“2005CCTV 中国年度雇主”金奖。获得该项殊荣的一共有10家企业，包括海尔、 爱立信、联想等，西安杨森是唯一进入前40名并获得金奖的制药企 业。 自2001年以来，西安杨森通过与SAP合作，到2004年已经分三期成 功引入了FI、CO、AM、MM、PP、SD、QM、PM、HR、IS等十大 SAP/R3核心模块，以及BW、SAP SSH3.2+SEC3.2 BPS等信息模块， 实现了“驾驶舱”式的信息化管理，成为制药企业信息化成功案例的 典范。目前，西安杨森正在将信息系统升级到“SAP ERP 2005”，以 满足企业日益增长的信息化需要。 居安思危引入信息化 由于西安杨森是中国最早合资企业之一，起点比较高，因此西安杨森 一直在业内处于领先地位，拥有20多种自主知识产权的产品。 近年来，随着中国“入世”和全球经济一体化的深入，西安杨森也面 临着越来越激烈的行业竞争：世界各大制药公司多年来收购，并购小 药厂，世界级的跨国制药公司规模越来越大，制药行业市场的竞争愈 加激烈，商业模式的变化也越来越快。 如何在激烈的竞争中稳住自己的位置并继续发展，是西安杨森关注的 重点问题——西安杨森认识到，如想继续保持其领先的市场地位，就 有必要借助信息化，进一步提高管理水平和生产组织效率，提高其对 市场变化的反映速度。

西安杨森雇佣一个整人

西安杨森雇佣一个整人 比利时杨森是以发明新药为主的公司，创始人杨森博士一生的主要追求是将更多更好的 新药介绍给更多的人。他对中国怀有好感，他说：“如果我发明的新药不能供占全世界人口 1/5的中国人使用，那将是莫大的遗憾。”于是，在中国改革开放之初，比利时杨森公司 就主动到中国尝试进行合作。经过3年的谈判，1985年10月，西安杨森制药有限公司 成立了。总投资19亿元人民币，注册资本比例为外方占5 2%, 中方占4 8%,合资期限 50年。 首先要成为雄鹰 合资企业的工人和中层管理人员是由几家中方合资单位提供的，起初，他们在管理意识 上比较涣散，不适应严格的生产要求。有鉴于此，合资企业在管理上严格遵循杨森公司的标准，制定了严格的劳动纪律，使员工逐步适应新的管理模式，培养对企业和社会的责任感。 他们通过调查研究发现，在中国员工尤其是较高层次的员工中，价值取向表现为对高报 酬和工作成功的双重追求。优厚的待遇是西安杨森吸引和招聘人才的重要手段，而不断丰富 的工作意义，增加工作的挑战性和成功的机会则是公司善于使用人才的关键所在。在创建初期，公司主要依靠销售代表的个人能力，四处撒网孤军奋战，对员工采用的是个人激励。他 们从人员一一职位一一组织匹配的原则出发，选用那些具有冒险精神、勇于探索、争强好胜 又认同企业哲学对企业负责的人作为企业的销售代表。他们使用的主要是医药大学应届毕业 生和已有若干年工作经验的医药代表。这两类人文化素质较高，能力较强，对高报酬和事业 成就都抱有强烈的愿望。此时，西安杨森大力宣传以“鹰”为代表形象的企业文化，他们自己这样解释：“鹰是强壮的，鹰是果断的，鹰是敢于向山巅和天空挑战的，他们总是敢于伸出自己的颈项独立作战。在我们的队伍中，鼓励出头鸟，而且不仅要做出头鸟，还要做搏击 长空的雄鹰。作为企业，我们要成为全世界优秀企业中的雄鹰。” 让鹰排成“雁行”队伍 在培养“销售雄鹰”的同时，他们还特别注重员工队伍的团队精神建设。在1 9 9 6年底的销售会议中，他们集中学习并讨论了关于“雁的启示”： “……当每只雁展翅高飞时，也为后面的队友提供了向上之风。由于组成V字队形，可 以增加雁群7 1%的飞行范围”； 启示：分享团队默契的人，能互相帮助，更轻松地到达目的地，因为他们在彼此信任的基础上，携手前进。 “当某只雁离队时它立即感到孤独飞行的困难和阻力。它会立即飞回队伍，善用前面同 伴提供的向上之风继续前进”； 启示：我们应该像大雁一样具有团队意识，在队伍中跟着带队者，与团队同奔目的地。我们愿意接受他人的帮助，也愿意帮助他人。 经过大力进行企业文化建设，员工的素质得到了不断的提高，对公司产生了深厚的感情，工作开展得更为顺利。特别明显的是，在80年代后期困扰公司的员工稳定问题得到了很好的解决。当时由于观念的原因，许多人到西安杨森工作仅是为了获得高收入，当自己的愿望

企业文化整合构建方案草案

酒店企业文化整合构建方案 （草案） 现时我国经济文化的发展对企业文化提出了更高的要求。企业文化，已经成为关乎 企业长足发展的命脉之一。 企业文化的构建是一项复杂的系统工程，涉及到企业的方方面面。企业文化建设的过程就是培育企业的核心竞争力的过程，就是以文化凝聚企业，以文化表现企业，协调企业内部人际关系，约束企业行为，引导企业发展方向，最终以文化取胜的过程。 企业文化就是企业的灵魂所在。 对于酒店更是如此。酒店的企业文化从视觉到服务，从内涵到经营，充满了丰富的、 外在的表象和深沉的魅力特征，直接影响了酒店的品牌建设、整体营销思路及长足发展。 市场经济的竞争实际上就是高层次的文化竞争，这种文化是酒店群体科学、智慧的 精华，是渗透到酒店运行全里程、全方位的理念意志、行为准则，是市场竞争强有力的手段，酒店文化是酒店经济的最高表现形式。 本案拟从市场分析入手，提出相应的策略分析，以Ml理念文化、VI视觉文化、BI 行为文化三大系统构建为核心内容，同时提出后期规划等相关项目内容，详细列出酒店企业文化的构建方案。务必使本案达到相当的策略深度，以及足够的可操作性。

酒店名称：_____________________________________ 星级评定：_____________________________________ 成立时间：_____________________________________ 酒店规模：_____________________________________ 客源状况：___________________________________________________________________ 硬件设施：___________________________________________________________________ 区位状况：___________________________________________________________________ 人员状况：___________________________________________________________________ 经营状况：___________________________________________________________________ 此部分运用国际通用的S.W.O.T分析法，以严谨求实的态度，从市场分析入手，整合目标酒店现有企业文化初模，全面挖掘酒店文化基因、筛选梳理、精炼升华。 对目标酒店的企业文化做出科学合理的市场分析，明晰酒店优劣势，找出机会点, 最终拿出企业文化体系的明确的策略建议及实施规划。

西安杨森案例word版

西安杨森的管理模式 1．介绍》》》 西安杨森制药有限公司是由我国医药行业的先进企业与强生集团公司所属比利时杨森制药有限公司合资兴建的现代化制药企业，成立于1985年10月22日，总投资为1.5亿元人民币（后又增资1.4亿元人民币）。中方股东为陕西省医药总公司、陕西省汉江药业股份有限公司、中国医药工业公司和中国医药对外贸易总公司。 ----西安杨森生产和销售20余种专利药品，涉及真菌学、胃肠病学、精神病学、神经病学、麻醉镇痛学等领域。北京总部----西安杨森连年跨入"中国500家最大工业企业"行列，连续四年被评为"中国十大最佳合资企业"之一，并两度摘取第一名桂冠。1996年，西安杨森被原国家医药管理局评为"中国医药工业50强"第一名。1999年，西安杨森被美国著名的《财富》杂志（中文版）评选为"中国十大最受赞赏的外资公司"之一。2001年，西安杨森在中国企业文化研究会主办的"中国企业文化创新评选"活动中获得"实践奖"。 2.管理模式 一、简捷高效的组织与职能 1．董事会领导下的总裁负责制。西安杨森董事会是公司的最高权力机构，董事会成员由中比合资各方按出资比例委派。每年召开两次董事会和会营方会议，讨论并作出公司的长远发展规划、重大的经营和人事决策。董事会聘任的总裁受董事会委托全权管理。总裁有权决定公司的组织机构；职能部门的设置均有明确职责分工，而且各部门只设正职，不设虚职、副职。实行一长制，减少了决策过程中因推诿、扯皮而引起的时滞，使决策更具有效性，并能及时把握每个发展机会，实现了集权与分权的高度统一。 2．管理工作规范化。为了保证生产经营高效有序，使各职能部门的职责权限得到落实，西安杨森制定了一整套系统化、规范化的生产经营程序和制度，其中包括基本制度、生产经营工作制度、技术质量管理制度等三大类共几十种。这些规章制度全面细致，操作性强，是公司职工自我约束的行为规范。它使公司每个部门、每个岗位、每个职工的工作都有章可循，避免了工作中的随意性和不协调。各级领导则把主要精力放在制定政策和协调、处理、解决非程式化的问题上，例外原则使他们的工作大为简化。 3．经营管理专业化。西安杨森继承并发扬了比利时杨森公司的经营管理风格，扬长避短，力主从社会化的大生产、大服务中获得利益，而不主张由企业办社会去包揽一切。因此西安杨森的许多劳务和事务性工作，小至草坪修整、建筑物清扫、备品备件的加工，大至广告宣传攻势都由社会配套协作完成。在全国各地设立的办事处、联络点也都采用租赁的形式。

企业兼并重组下的企业文化冲突与整合解析

集团经济研究2006?10月上旬刊(总第208期G RO U P E CO N O M Y 一、前言 随着经济全球化趋势的进一步发展,全球范围内激烈的行业竞争要求企业迅速扩大规模,降低成本,增加利润, 进而提高国际间的竞争力。当今世界经济发展的一个重要趋势, 也是企业能够迅速做强、做大的战略选择—— —“企业兼并重组”日益受到许多跨国公司乃至国家政府的关注。 但是历史的经验说明,企业并购不易成功。美国著名企业管理机构科 尔尼公司根据多年的统计数据指出,只有20%的并购在事后被证实是成功的, 实现了并购活动的预期目标, 而其余80%的并购都以失败告终。 二、企业重组中的文化冲突 企业文化作为一种意识形态的东西,具有较强的历史延续性和变迁的迟缓性。因此,在企业重组过程中,不可能像更新设备、转换产品那样容易 改变企业原有的文化观念,它们往往会在很长一个时期内继续在原有群体 中发挥作用,与重组企业的文化发生种种冲突和摩擦。 这种文化冲突的存在企业的并购重组带来多方负面的影响。一方面,文化 的冲突会使被并购方在与并购方合作时产生不信任感及对前途的不确定性,这将导致其对个人事务的关注程度大大提高,从而降低工作效率甚至到竞争企业中去工作。另一方面,文化的冲突也会直接导致员工对企业缺乏认同感和敬业精神,在与并购方进行合作时, 在帮助并购方解决问题、信息提供,及共同工作方面,员工的合作程度也会大大降低。可见, 并购双方如何在最短的时间里建立一种文化整合的模式,在很大程度上决定着并购的成败。 三、“文化警察”的启示

“文化警察”是思科公司在其并购团队中特设的一个职务。贝恩管理咨询公司的一项关于并购失败的调查研 究表明:从全球范围内企业并购的失 败案例分析, 80%左右直接或间接地 导源于企业并购之后的整合,而只有 20%左右的失败案例出现在并购的前 期交易阶段。可见, 企业并购交易的 结束,并不意味着并购的成功,相反表 明企业开始进入真正的并购关键期。 思科的并购战略主要考虑五方面因 素,其中之一就是并购对象文化与思 科文化的兼容性,而且,在并购前就非 常重视并购后两家企业的文化兼容因 素。为此,在思科的并购团队中专门 设有思科“文化警察”一职, 负责在并 购前评估并购对象的企业文化和思科 文化的兼容性,这位“警察”说:无论目 标公司的技术和人才再好,如文化不 能兼容,我们会毫不犹豫地放弃。

第十一章 组织文化 习题二

第十一章组织文化习题二 一、复习思考题 1．组织文化在西方是如何兴起的？ 2．什么是组织文化？其主要内容有哪些？ 3．关于组织文化类型的划分，本章介绍了三种不同的观点。你对这些划分方法有何看法？ 4. 组织文化的物质层、制度层和精神层之间的关系是什么？ 5. 你认为组织文化的作用和功能是什么？ 6. 组织文化建设应遵循那些基本原则和步骤？ 7. 企业如何形成和保持自己的文化？ 8. 企业为何要变革自己的文化？如何变革？ 二、案例分析题 案例11-1快乐的美国西南航空公司 美国西南航空公司，创建于1971年，当时只有少量顾客，几只包袋和一小群焦急不安的员工，现在已成为美国第六大航空公司，拥有1.8万名员工，服务范围已横跨美国22个州的45个大城市。 一、总裁用爱心管理公司 现任公司总裁和董事长的赫伯·凯勒，是一位传奇式的创办人，他用爱心(Luv)建立了这家公司。Luv说明了公司总部设在达拉斯的友爱机场，Luv也是他们在纽约上市股票的标志，又是西南航空公司的精神。这种精神从公司总部一直感染到公司的门卫、地勤人员。 当踏进西南航空公司总部大门时，你就会感受到一种特殊的气氛。一个巨大的、敞顶的三层楼高的门厅内，展示着公司历史上值得纪念的事件。当你穿越欢迎区域进入把办公室分列两侧的长走廊时，你就会沉浸在公司为员工举行庆祝活动的气氛中。长走廊的两侧令人激动地布置着有数百幅配有镜框的图案，镶嵌着成千上万张员工的照片，歌颂内容有公司主办的晚会和集体活动、垒球队、社区节目以及万圣节、复活节。早期员工们的一些艺术品，连墙面到油画也巧妙地穿插在无数图案中。 二、公司处处是欢乐和奖品 你到处可以看到奖品。饰板上用签条标明心中的英雄奖、基蒂霍克奖、精神胜利奖、总统奖和幽默奖（这张奖状当然是倒挂着的），并骄傲地写上了受奖人的名字。你甚至还可以看到“当月顾客奖”。

MBA 案例分析(9 )“向上之风助西安杨森的企业文化上杨

[MBA案例分析](9) “向上之风”助西安杨森的企业文化上扬 钮海津（A0603079） 科目：人力资源开发与管理 第十三章：组织文化建设 案例：《西安杨森制药有限公司的企业文化》 讨论题：1、西安杨森的顾客理念是什么？如何实施？有何启示？ 2、“雄鹰”、“大雁”有什么意义？ 3、在企业中开展爱国主义教育有无必要？为什么？如何生 效？ 关于西安杨森：中美合资的制药公司。1985年在中国西安成立，注册资本比例为外方占52%，中方占48%，合资期限50年。西 安杨森制药有限公司是我国医药工业规模大、品种多、剂型全的先进技术型合资企业之一。中方由四家单位组成，外 方为美国强生公司成员比利时杨森制药有限公司。 经营理念：顾客至上。 本文段落：一、满足顾客、赢得顾客，企业才能越办越有生机 二、艰苦奋斗、爱国主义，企业才能越来越有聚力 三、鹰的精神、雁的意识，企业才能越飞越有高度

四、西安杨森企业文化建设的启示 一、满足顾客、赢得顾客，企业才能越办越有生机 1、市场导向，顾客至上 “市场导向，顾客至上”——这是杨森公司的母公司强生公司从美国带入到西安来的顾客理念。 1982年，美国发生了一场“泰诺镇痛药危机”事件：一个精神异常的人在强生公司生产的泰诺胶囊里掺入了氰化钾，造成五人死于命。 强生公司立即发动员工将全国市面货架上的产品全部收回，每半小时 召开一次记者招待会，向大众说明真相，并在一周内设计了新包装， 迅速生产新包装产品，销毁所有的老产品，损失无法估量。 强生公司这一“顾客至上”的理念实施的案例，出现在许多管理学院的课堂上，同时也被强生公司带到了西安。西安杨森的外方总裁这样教育员工：天下没有免费的午餐，员工要勇于承担责任、真心为顾客 服务。他在大小会议上常讲：“我们的工资是谁付的？我们的水费、电费是谁付的？我们的工作条件是谁提供的？是顾客！是顾客掏出腰包里的钱买我们的产品，我们才得以生存。因此，顾客是上帝。‘世上没有免费的午餐’，如果我们不能提供优质的产品和良好的服务，使顾客花钱后得以满足，他们就会抛弃我们，我们就会失业，企业就会面临例闭。因此，‘市场导向，顾客至上’，每一位员工都要牢记于心，只有每位员工在各自的岗位上都尽职尽责地为顾客服务，创造性地提供超值服务，

西安杨森制药有限公司强生供应链生产基地项目报告书简本

西安杨森制药有限公司强生供应链生产基地项目环境影响报告书 （简缩本） 中国地质调查局西安地质调查中心 二○一四年三月西安

目录 一、工程概况................................................ 二、环境质量现状及存在的主要环境问题........................ 三、环境影响及污染防治措施.................................. 四、工程建设的环境可行性.................................... 五、评价总结论..............................................

一、工程概况 1.项目概况 为积极响应西安市政府关于开展工业企业“退城入区行动”和对我市主城区工业企业实施搬迁改造，使主城区工业企业逐步搬出，并按各开发区、工业园区定位，结合企业发展，分别进入相应开发园区，形成聚焦发展格局工作精神，以及陕西省政府《全面改善城市环境空气质量工作方案》中西安要在2015年实现主城区内工业企业全部退出要求，西安杨森制药有限公司决定计划5年时间，将其位于西安市万寿北路34号现有厂区整体迁建到西安高新区草堂科技产业基地生物医药产业园内，实施的强生供应链西安生产基地项目，以便更好地发挥其医药创新影响力，扩大生产能力。 拟建项目位于西安高新技术产业开发区草堂科技产业基地的生物医药园。 项目建成投产后，2020年年产片剂37.05亿片(制造和包装)，片剂1.55亿片(仅分装)；胶囊剂5.1亿粒(制造和包装)；软胶囊621万粒(制造和包装)；散剂638.8万瓶(制造和包装)；年产乳膏0.7亿支(制造和包装)；栓剂1.57亿粒(制造和包装)；口服混悬剂1万瓶(制造和包装)；洗剂2万瓶(制造和包装)；精麻片剂526.4万片(仅分装)；贴剂159.2万片(仅分装)。 生产的固体制剂包括：片剂、胶囊、软胶囊、粉剂。根据产品方案，固体制剂产品在厂区有制造和包装的，也有外来半成品直接在厂区分装的。固体制剂制备的生产工艺有两种，包括直接混合后包装，及制粒、混合、压片、灌装、包衣、包装。 生产的非固体制剂包括：乳膏、栓剂、液体制剂（混悬液、洗液）。非固体制剂生产工艺包括配药、混合、包装生产过程。 精麻产品仅在厂区进行分包装。 本项目全厂劳动定员400人；全年工作日为315d，四班三运转，年工作时间7560h。 2.项目组成 本项目按国家GMP规范建设生产、办公、科研用房及相应配套设施。项目主要建设内容见表1。

集团公司企业文化宣传方案(正式版本)

建设工程公司企业文化建设实施方案

目录 前言 (3) 一、理念篇 (4) （一）基本建设思路 (4) （二）指导思想 (4) （三）建设实施方针 (5) （四）建设实施的原则 (6) 二、规划篇 (8) （一）企业文化的四个方面 (8) （二）企业文化的具体构成 (8) （三）企业文化建设的主要目标 (9) （四）企业文化实施需知的四个理解 (11) （五）企业文化建设实施的步骤 (13) 三、落地篇 (15) （一）企业文化建设实施的组织与推动 (15) （二）企业文化建设实施的载体与形式 (15) （三）企业文化建设实施落地的三步曲 (16) （四）企业文化建设实施要点 (17) （五）企业文化建设实施需要注意的问题 (19) （六）借助PDCA循环，动态改进文化工作 (19) 四、总结 (20)

前言 文化建设是理性改良和感性突破的结合，是一种平衡。文化建设本质上是价值观的革命，但实践中却需要理性的改良，一步步耐心地牵引。文化建设本质上拒绝浮躁，但实践中也需要感性的突破，用绚丽的表相点燃起所有人的激情。所谓理性改良，意味着要通过各种制度安排和组织建设，搭建员工事业平台。所谓感性突破，意味着应该通过或激动或温暖人心的各种活动，高速进入一种文化的氛围。感性呼唤，理性给予，建立起对文化的信心，从而完成自我的革新，两者缺一不可。 文化建设是一场长期的运动，也是组织最深邃的变革。文化建设的核心是价值观的统一。整个文化实施过程，是组织成员自我反省、自我超越的过程，是对自身思想深处价值观的检讨过程，是对自身习惯性思维方式、行为方式的反思、改进过程。人是倾向于维持均衡状态的，文化的变革与演进需要外界压力提供强大的动力，使组织及其成员的变革的动力大于自身惯性的阻力。有智慧和毅力的组织终将意识到，文化建设投一报万，是最辛劳但也是最伟大的自我投资。 行胜于言！思想的跳跃是为了行动的飞跃。文化只有和行动统一起来才有意义，文化理念的落地生根远远重于其表述形式。一个组织的文化之所以伟大，不在于这个组织提出了多少漂亮的口号，而在于这个组织是否长期坚持了一些基本的价值观，把他们渗透到整个组织当中，形成组织成员共同的心理契约，从而自然而然地规范成员的言行。只有行动，某公司文化才能落到实处；只有行动，某公司文化才会焕发勃勃生机；只有行动，某公司文化才有永恒的生命力！

西安杨森企业文化

西安杨森企业文化文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]

西安杨森企业文化 杨森企业文化一瞥 以下是着名的杨森公司的名言，从中可以看出目前国内企业与世界级公司的企业文化建设的差距。当然，提出口号并不代表该公司一定能施行这些理念，但是至少说明该公司领导层有认真关注了企业文化： 杨森箴言 There is no such thing as a free lunch! 世上没有免费的午餐! Dedicated to science! Devoted to health! 忠实于科学,献身于健康! Let’s move it! 止于至善! 送你一条鱼,够你吃一顿; 教你会钓鱼,够你吃一生! Lead, follow, get out of the way. 要么领导,要么服从,要么离开. 励精图治,再创辉煌 客户重视,员工爱戴,同行尊重,社会推崇 超越自我,激励同仁 己所欲施于人, 己所不欲勿施于人(做事的原则) Early bird catches the worms. 先下手为强 要做事,先做人! Be your best. 竭尽全力,争取胜利 天塌下来,都要完成任务 What’s new？ Feed your eagles, starve your turkey.

Ask not what your country can do for you but what you can do for your country. 不要向你的国家索取什么而是要为你的国家做出贡献. Ask not what your company can do for you but what you can do for your company. 不要向你的公司索取什么而是要为你的公司做出贡献. It’s always the secure who are humble. 谦虚是成功的保证. 一个人要想得到发展,就必须kao自己的努力.kao企业来承担个人发展的义务是不合理的. 经营管理实际上是一门领导艺术.它需要理解,勇气,步调一致,魄力和具有一种鼓动和领导他人的能力.为了适应时代发展变化的需要,我们常常可能需要更新领导者的管理意识…特别是那些不能与他们的合作者一起共事的领导者们.只有这样才能保证他们完成所肩负的使命. 一个人的伟大之处就在他所肩负的责任. “your position never gives you the right to command. It only imposes on you the duty of so living your life that others may receive your orders without being humiliated.” “职权给予你的决不仅是发号施令的权力.它仅仅是赋予你这样一种责任,即他人乐于服从你的指挥而不失尊严.” Ten good soldiers wisely led will beat a hundred without a head. 千军易得,一将难求. Ultimately, it is our values that give us the stars by which we navigate ourselves through life. 从根本上说,我们的价值观就是指引我们生命航船的明灯. Example is not the main thing in influencing others - it is the only thing. 身先士卒并不是影响他人的主要因素,而是唯一的因素. Let’s move to 2000. A good leader is a good follower. The speed of the leader is the speed of the pack. 好的领导必须是一个好辅导员及培训师. Value Concept of the company Value Concept of management ------ Leader as a model; no free dinner; less Input for more output Value Concept of business------Market orientation and Customer focus. Value Concept of the product ------ Quality warrantee and quality is first. Value Concept of employment ------ respect the workers, open contest, Select the best people.

西安杨森制药

西安杨森制药（中国）与欧元 2003年12月，西安杨森制药有限公司的CFO保罗-杨正在准备和公司CEO克里斯琴-威尔莫的一次会议，会议将要讨论2004年的企业计划。西安杨森是强生公司（J&J）在中国市场上的合资企业。西安杨森是强生公司最大的经营性公司之一，现在预期该公司在2003年底将获得10.06亿元人民币（折合1，216亿美元）的收益。西安杨森的CEO已经通过了公司2004年的收益目标：12.05亿元人民币，增长率为20%。西安杨森近年来的业绩不错，即使经历了2003年“非典”流行等许多挑战，年均收益增长率仍然为20%，但这次要实现公司的目标将很困难。西安杨森的许多直接费用和间接费用都有所上升，包括外汇损失。，，作为CEO，克里斯琴上任仅6个月时间，保罗-杨知道他会接受公司的收益目标，他别无选择。西安杨森的收益是强生公司的核心收益来源，随着传统市场的增长放缓，对西安杨森这种公司的增长需求将会越来越迫切。管理层团队知道，如果不能实现收益率目标，除了管理层绩效审核和工作保障之外，该公司的新产品发展地位也可能受到威胁。没有新产品，西安杨森就将丧失它在中国市场的头号地位。 一、西安杨森 西安杨森生产并销售处方药和非处方药（OTC）。该公司是中国头号外资制药公司，自1985年起便在中国经营。该公司的业务分为处方药业务和非处方药业务，二者所占比例大体相同。2003年是一个非常忙碌的年份，该公司成功地经受住了两次降价风潮，推出了三种新处方药，更不用说全年1200笔投标销售成功率高达98%的骄人业绩。 中国的药品市场主要是以医院为基础的，超过80%的药品是通过政府经营的医院销售给客户的。剩下的20%市场份额分布于药店、小型机体诊所或工作单位诊所，以及为数不多但正在增加的私人诊所。在过去的十年中，中国药品市场的年均增长率为12.5%，预计在不久的将来将维持近似的增长率。大部分城市人口收入与购买力增长，以及大规模的医疗保险和医疗卫生改革已经为许多中国人打开了使用西方药品的大门。问题是，现在这些改革将医保偿付款导向一般药品，这带来了越来越大的价格压力。现在，医院定期通过招投标市场进行采购，而西安杨森公司发现在这个市场上可赚的利润越来越少。 二、成本与货币压力 西安杨森公司的产品包括类别广泛的药品，多数药品都是由母公司发现或开发的。近年来，公司已经通过强生（欧洲）获得了许多第三方药品的许可。历史上，西安杨森１００％的原材料和产品都是从强生（欧洲）进口的。２００３年，该公司开始在中国进行部分当地采购，但所占比例仍不足采购存货的５％。西安杨森核心业务的定价仍然由欧洲方面确定，发票也由欧洲方面开出，这意味着用欧元定价和开发票。保罗还在近几个月确定，对西安杨森制定的转移价格与全球其他内部采购商比较而言偏高。 西安杨森从强生（欧洲）的比利时财务中心采购材料和产品。所有货款都用欧元支付，由西安杨森内部承受货币风险和费用。公司政策要求西安杨森对冲至少８０％的预计货币风险，对冲比例不能超过１００％。货币对冲的其他选择很少。结清按法律每季度应支付的款项后，西安杨森从上海的外汇银行购买远期合约（买入欧元、卖出人民币）。根据中国法律，购买远期合约仅可用于商业交易（不能购买远期用于投资）。 中国人民币与美元的汇率固定在８．２７元人民币／美元。２００３年，欧元对美元的大幅升值直接转化为人民币对欧元的大幅贬值。保罗-杨的银行顾问最近预测欧元将继续保持强势，如果2004年不会进一步升值的话。多数人预测2004年上半年的汇率为1.3美元/欧元，即交叉汇率10.75元人民币/欧元。保罗在察看1999年2月至2003年12月人民币/

西安杨森的管理模式

西安杨森的管理模式 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998

西安杨森的管理模式 在激烈的市场竞争中，西安杨森以其优质、高效的产品风靡全国，并且不断发展壮大。西安杨森的崛起为中国企业探索出了一条成功的企业发展道路。 一、简捷高效的组织与职能 1．董事会领导下的总裁负责制。西安杨森董事会是公司的最高权力机构，董事会成员由中比合资各方按出资比例委派。每年召开两次董事会和会营方会议，讨论并作出公司的长远发展规划、重大的经营和人事决策。董事会聘任的总裁受董事会委托全权管理。总裁有权决定公司的组织机构；职能部门的设置均有明确职责分工，而且各部门只设正职，不设虚职、副职。实行一长制，减少了决策过程中因推诿、扯皮而引起的时滞，使决策更具有效性，并能及时把握每个发展机会，实现了集权与分权的高度统一。 2．管理工作规范化。为了保证生产经营高效有序，使各职能部门的职责权限得到落实，西安杨森制定了一整套系统化、规范化的生产经营程序和制度，其中包括基本制度、生产经营工作制度、技术质量管理制度等三大类共几十种。这些规章制度全面细致，操作性强，是公司职工自我约束的行为规范。它使公司每个部门、每个岗位、每个职工的工作都有章可循，避免了工作中的随意性和不协调。各级领导则把主要精力放在制定政策和协调、处理、解决"非程式化"的问题上，"例外原则"使他们的工作大为简化。 3．经营管理专业化。西安杨森继承并发扬了比利时杨森公司的经营管理风格，扬长避短，力主从社会化的大生产、大服务中获得利益，而不主张由企业办社会去包揽一切。因此西安杨森的许多劳务和事务性工作，小至草坪修