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管理学知识点综合整理

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管理学知识点综合整理

1,管理的职能:计划,组织,领导,控制。

计划:目标,实现目标的战略,制定计划以整合协调各种活动。

组织:安排工作,决定什么任务,谁来完成,任务如何组合,谁向谁汇报工作。领导:同别人工作并通过别人实现目标。

控制:监控、评估工作绩效。监控、比较、纠正。

2,管理角色:指管理者按照人们的预期在实践中展现的具体行为或表现。

十种管理角色可以组合为三种,

人际关系角色,人与人之间的关系以及其他礼仪性和象征性的职责,挂名首脑、领导者、联络人。

信息传递角色,收集、接受和传播信息,监听者、传播者、发言人。

决策制定角色,做出决策或选择,企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者。管理者对不同角色的重视程度随在组织层级中位置的变化而改变。领导者角色对基层管理者的重要性要高于对中高层管理者的重要性。

3,管理技能:技术技能,概念技能,人际技能。

技术技能:熟练完成特定工作所需的特定领域的知识和技能。对基层管理者更重要。

人际技能:自己单独或在团队中与他人和睦共处的能力。对所有层级的管理者同等重要,良好则可以从员工那里获得最大产出。

概念技能:管理者对抽象、复杂的情况进行思考、概念化的技能。对高层管理者最重要。将组织视为整体,理解组织各部分之间的关系,设想组织如何适应外部环境。

4,管理的普遍性:在所有类型和规模的组织,在组织的所有层级和所有工作领域,在任何地域的组织,管理都不可或缺。

普遍性原因:发挥着重要的职能,计划组织领导控制。实现资源整合、创造价值的重要手段。生产要素一定的情况下,生产力的高低取决于管理。管理有着广阔

的外延。

5,效率与效果:同等重要不可偏颇。

都不可或缺。效率是以尽可能少的投入获得尽可能多的产出,目的是成本最小化,“正确的做事”。效果强调完成一个活动从而实现组织的目标,“做正确的事”。

二者相辅相成。效率强调手段,效果强调目的。成功的管理表现为高效率高效果。竞争中的效果。缺一不可。缺了的后果……

二.管理的情境:约束和挑战

1,万能论与象征论(外部力量的作用、影响、约束):现实是两种观点的综合,管理既不是万能的,也不是毫无助益的,但他们的决策和行动是受约束的。外部约束来自组织的环境,内部约束来自组织的文化。

2,外部环境:约束和挑战

外部环境:组织之外能够对组织的绩效产生影响的因素和力量。

组成部分:经济部分:利率、通胀、股市波动;人口部分:人口特征的发展趋势;政治、法律部分;社会文化;技术,科技发明和工业创新;全球部分,全球化。外部环境约束挑战的三种形式:

对工作岗位和就业的影响

当前环境不确定性

组织与其外部的环境相关者之间的各种关系。

3,组织文化:组织成员共有的能影响其行为方式的价值观、原则、传统和做事方式。

组织文化七个维度:关注细节,成果导向,员工导向,团队导向,创新与风险承担能力,稳定性,进取性。

强文化:核心价值观被组织成员强烈坚持和广泛共享的文化。忠诚度、创新。四,对多样性的管理

员工多样性:使组织成员彼此不同或相似的所有方法。

员工多样性的类型:

表层多样性:人们的惯性思维会立刻想到的、易察觉的,但不一定反映人们如何思考或感知的差异。会影响人们看待、理解他人的方式。

深层多样性:价值观、个性和工作偏好方面的差异。影响人们如何看待组织的工作奖励、如何沟通、如何应对领导者、如何谈判,以及在工作中的总体表现。员工多样性的类型:年龄、性别、人种和种族、残疾、宗教、性取向和性身份、其他。

对多样性进行管理时的挑战:个人偏见;玻璃天花板(把女性和少数族裔与最高管理层职位隔离开的无形障碍。玻璃,天花板。原因:监管缺失,关于性别的生搬硬套,把男性特征和领导者效力联合起来等。立法、制度、自身努力。

五,社会责任

1,区分社会义务,社会责任,社会响应:

社会义务:一家公司由于承担着履行特定经济和法律责任的义务而从事的社会活动。

社会响应:公司为响应某种普遍的社会需要而从事的社会活动。

社会责任:一个组织在其法律和经济义务之外愿意去做正确的事情并以有益于社会的方式行事的意向。

与社会义务相比,社会责任和社会义务都超出了基本的经济和法律标准的限度。社会责任和社会响应的不同:社会责任加入了道德的要求,促使人们从事使社会更好的事情;社会响应是用以市场为导向的实际行动代替了哲学空谈,比社会责任更具体、可行。

2,对个人来说,社会责任意味着什么:

意味着,个人在享受权利的同时,也需要对社会承担责任。树立社会责任意识。人是社会关系的产物,在社会生活中,个人和家庭都不是孤立的,有更大的社会甚至国家和民族的意义。在各种行为修养中,从公共生活的身边小事做起是最直

接有效的,折射者一个人的文明修养、一个民族的整体文明素养。所以,应该从身边小事做起,同时树立责任意识,履行自己的社会责任。

3,公司应该承担社会责任吗?

应该。社会经济学认为,社会对公司的期待一家不仅仅是一个队股东负责的独立实体,同时也要对产生和支持它的社会负责。

满足社会期望(经济和社会双重目标,

增加长期利润(有社会责任的企业可以获得较多长期利润,

承担道德义务,塑造良好公众形象,阻止政府的进一步管制,责任与权力对称。在物质文明高度发展的现代社会更需要企业讲究道德,主动承担社会责任的企业更可能成为长盛不衰的企业,才能获得公众的支持。

4,什么因素影响一个人以道德或不道德的方式行事?相关因素。

个人道德发展阶段,个人特征,组织结构设计,组织文化,该道德事项的严重程度。

道德发展阶段:三水平及各自的判断是非标准。人们会依次序通过这六个阶段,但不能保证持续的道德发展,多数成年人停留在第四阶段,被限制于遵守相关的规定,并倾向于有道德地行事。

个人特征:价值观和性格。两种性格变量:自我强度(衡量一个人所持信念的力量),控制点(人们相信能掌握自己命运的程度)。

组织结构变量:组织的规章制度、目标、绩效评估体系、奖励分配机制。

组织文化:组织共享的价值观、管理者的行为、强文化。

六,变革和创新的管理

1,导致变革的因素:因为组织内部。外部因素产生了变革的需求。

外部因素:消费者消费需求和欲望,法律法规,技术,经济环境。

内部因素:组织战略,员工队伍构成,设备,员工态度。

2,组织变革的定义:组织变革指人员、结构、技术的任何变化。变革的推动者

是指在组织变革中充当某种催化剂并承担对变革过程实施管理的责任的人。组织内部的管理者必须承担决策造成的影响。谨慎,但可能过于谨慎。

组织外部人员。具备客观视角,但对组织的了解有限,不必承担变革实施的后果,可能发动剧烈的变革。

3,组织变革的类型:结构、技术、人员

结构变革:组织结构是指如何以及谁来完成任务。

方案:改变组织结构要素;对实际结构设计做出重大改变,调整撤销合并扩张。技术:新设备、工具或操作方法;自动化;计算机化。

人员:改变态度、期望、认知和行为。

4,管理变革阻力:对组织成员可能成为一种威胁。组织可能形成惯性,鼓励人们反对改变现状。

为什么:不确定性;习惯的本能倾向;对个人得失的担心;认为变革不符合组织最佳利益。

怎么做:教育和沟通;参与;促进和支持(员工咨询、带薪休假、治疗、新技能培训)。

5,如何实施结构、人员、技能变革:

结构:改变组织要素中的一项或全部;对实际的结构设计做出重大改变,调整撤销合并扩张。

人员:敏感性训练,团队建设,组织发展,过程咨询,调查反馈。

技术:引入新设备工具或操作方法,自动化,计算机化,随各部门的工作任务重新组合。

七,决策

1,管理者制定决策:是所有四个职能(计划,组织,领导,控制)的组成部分。理性:决策者做出符合逻辑、前后一致的选择以实现价值最大化。

理性假设的内容:决策者是完全客观、符合逻辑的;决策者面临的问题时明晰的,

有清晰具体的目标,并了解所有的备选方案和后果;理性地制定决策将使决策者始终如一的选择最能实现目标的方案。

有限理性:管理者会理性地制定决策,但这种理性是受管理者处理信息的能力限制的。通常满足某些标准或要求,而不是做到最好,在其能力范围内保持理性。可能受承诺升级的影响。承诺升级:越来越认同以前的某项决策,即使证据显示该承诺可能是错误的。

直觉的作用:凭借经验、感觉和所积累的判断力来制定决策。

循证管理的作用:系统地使用可获得的最佳证据来改进管理行为和实践。

循证管理的思想基本要素:决策者的专长和判断;决策者已经给予评估的外部证据;决策的利益相关者的意见、偏好和价值观;相关的组织因素,如背景、情况和组织成员。

2,决策偏见和错误:

经验法则可以帮助。。。但可能导致决策错误和偏见。

自负、即时满足、错定效果、认知、证实、取景效应、可获得性、典型性、随机性、自利、后见偏见。

八,计划的基础

1,目标和方案

计划作为管理的首要职能包括两个方面:目标和方案。

目标:所期望的结果或对象。目标指导管理决策,并构成衡量标准以测量工作结果。

方案:概述如何实现目标的文件,包括资源的配置、时间表及实现目标所需的其他行动。

目标的类型:陈述目标与真实目标。

陈述目标:对组织的宣言、信念、价值观以及使命的正式阐述。可从规章制度、年报、宣告等出现,受各利益相关群体的意见影响。

真实目标:组织真正追求的目标。从组织成员正在做的事情确定。

方案的类型:

按宽度分,战略方案(整个组织、总体目标,覆盖范围广泛),业务方案(组织某个特定领域,覆盖范围狭窄)。

时间框架:长期方案(>3年),短期方案(<=1年),中期方案(1-3)。

具体性:具体方案(定义清晰明确,无模糊性和误解),指导方案(确定一般指导原则的一般性方案,提供重点,非具体行动过程)。

使用频率:一次性方案(为满足某个特定情况的需要而特别设计的方案),持续性方案(为反复进行的活动提供指导,包括政策、规定和程序)。战略方案多是长期性、指导性、一次性的。

业务方案多是短期性、具体性、持续性的。

2,设定目标的方法:

通过目标管理或传统的方法来设定。

传统的目标设定:由高层管理者制定的目标沿着组织等级链向下传递,并变成每个组织领域的子目标。

目标管理:设定管理者和员工双方认可的目标并使用这些目标来评估员工绩效的过程。

目标管理四要素:具体的目标,参与型决策,明确的时间框架,绩效反馈。

步骤:制定组织全局目标和战略;在各事业部及部门之间分解目标;部门经理及其下属管理者制定本部门的具体目标;管理者与本部门所有成员共同制定每位成员的具体目标;管理者和员工共同制定行动方案;实施这些行动方案;定期评估进展并反馈;基于绩效的奖励强化目标的实现。

作用:聚焦员工促使他们实现他们参与制定的目标,提供员工绩效和组织生产力,激励员工。

措辞得当的目标的特征:从结果而非行动阐述;可测量和量化;有明确时间框架;

有挑战性但可实现;书面化;便于所有必要的成员理解。

设定目标的步骤:回顾组织的目的;评估可获得的资源;独自或与他人制定目标;写下目标并传达给所以必要的人员;对取得的结果进行评估以判断目标是否被完成。

3,制定方案的权变因素:组织层级、环境的不确定性、未来承诺的持续时间。组织层级:管理者在组织中的级别和所从事的计划类型之间的关系。高层管理者制定战略计划,基层管理者制定运营计划。

环境不确定性:具体却弹性。修改甚至放弃。

未来承诺的持续时间:太长或太短都会缺乏效率和效果。

4,计划的方法:

传统的计划方法:计划完全由高层管理者在正式计划部门的辅助下完成,并向下逐级传达到其他组织层级。这个计划部门由专业计划人员组成,负责各自计划方案。

优点:方案更完善、系统、协调。

局限:重点是制定方案,束之高阁而无实际指导和协调工作作用。

员工参与的计划方法:指引更多组织成员参与计划过程。方案有不同组织层级、不同工作部门的成员共同制定,满足他们的特定需求。

九,战略管理

1,战略管理:管理者为制定组织的战略而做的工作。涵盖所有基本管理职能:计划、组织、领导、控制。

战略:关于组织奖如何运营、如何在竞争中获得成功以及如何吸引和满足顾客以实现组织目标的各种方案。

商业模式:指一家公司如何赚钱。强调:顾客是否重视公司提供的产品和服务;该公司是否能从中获利。

2,战略管理重要的原因:管理者为制定组织的战略而做的工作。涵盖所有基本管理职能:计划、组织、领导、控制。

影响组织绩效。正相关关系。

能帮助管理者应对不断变化的情况。任何规模、类型的组织。

帮助协调员工的努力,并使这些努力聚焦于对组织至关重要的事项上。

3,战略管理过程的六个步骤:

识别组织当前的使命、目标和策略。要素:顾客、市场、公共形象、自我定位。进行外部环境分析。考察经济、人口、政治法律、社会文化、技术和全球化。进行组织内部分析。资源(金融资产、有形无形资产、人力资本),能力、核心竞争力。

制定战略。外部环境、组织的资源和能力,制定企业战略、竞争战略、职能战略。实施战略。

评估结果。评估、反馈,后期的战略调整和优化。

4,战略的类型:企业战略,竞争战略,职能战略。

企业战略:决定公司从事或想从事什么业务以及如何从事这些业务的战略。是基于组织的使命和目标以及组织中各部门将扮演的角色。

企业战略的类型:成长战略,稳定战略,更新战略。

成长战略:组织通过现有业务或新业务扩展服务的市场数量或提供的产品数量。组织可以采用集中化(聚焦自己的主营业务)、多元化、纵向一体化(后向—成为自己的供应商,控制输入;前向—成为自己的经销商控制输出)、横向一体化(与竞争者联合)等成长。

稳定战略:使组织继续从事当前各种业务的企业战略。如提供相同的产品和服务,机组服务于相同的顾客,维持市场份额。不成长不退步。

更新战略:组织陷入困境时,管理者应当制定的用来解决绩效下降问题的战略。分紧缩战略和扭转战略。紧缩战略:轻微绩效问题,短期更新战略,帮助组织稳

定业务经营、激活组织的资源和活力;扭转战略:严重问题,重大行动。相同点:削减成本、重组组织运营。

5,利用波士顿矩阵对企业进行管理:

6,竞争优势的作用:

竞争优势:使组织区别于其他组织的特征。

来源:可以来自组织的核心竞争力,也可以来自组织的资源(独特性)。

质量可以成为组织创造可持续竞争优势的方法。

行业分析,五力分析模型:行业中,五种力量决定着竞争规则、行业的吸引力和盈利能力。新进入者的威胁;替代品的威胁;购买者的谈判能力;供应商的谈判能力;现有的竞争者。

7,波特的竞争战略帮助组织获得竞争优势:成本领先、差异化、聚焦战略获得。成本领先战略:行业最低成本,同时在质量方面被认为与竞争者的产品具有可比

性。

差异化战略:受到顾客广泛认可的独特产品。高品质、独树一帜的服务、创新的设计、先进的技术能力、正面的品牌形象。

聚焦战略:致力于在某个狭窄的细分领域实现某种成本优势或差异化优势。产品品种、顾客类型、流通渠道、地理位置细分领域。

组织能够同时追求低成本和差异化优势并实现高效,成功实现不容易,必须在保持低成本的同时真正实现差异化。

管理学原理考点整理

管理 管理与非管理的区别 管理者:通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标。 高层管理者:对组织负全责,主要侧重于沟通组织与外部的联系和决定组织的大政方针,注重良好环境的创造和重大决策的正确性。 中层管理者:承上启下,主要职责是正确领会高层的指示精神,创造性地结合本部门的实际工作,有效指挥各基层管理者开展工作,注重日常事务管理。 基层管理者:主要职责是直接指挥和监督现场作业人员,保证完成上级下达的各项计划和指令,他们主要关心的是具体任务的完成 组织:指一种由人们组成的、具有明确目的和系统性结构的实体。效率:尽可能少的投入获得尽可能多的产出(方式、低资源浪费)效果:所从事的工作活动有助于组织达到其目标(结果、高目标达成)管理职能:计划、组织、领导、控制。 计划:确定目标,制定战略,开发分计划以协调活动; 组织:明确要完成的任务,任务分类组合,谁去完成任务,信息与决策过程等; 领导:指导和激励参与者,进行沟通,解决冲突等。 控制:对活动进行监控以保证其按计划完成等。 管理职能的表现形式 决策与计划:产生方案、制定计划 组织:设计组织结构和人员配备

领导:确定领导者与被领导者的关系 控制:识别和纠正偏差 明兹伯格的管理角色 人际关系角色:代表人、领导者、联络者 信息传递角色:监听者、传播者、发言者 决策制定角色:企业家、危机处理者、资源分配者、谈判者 管理技能 技术技能:运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力 人际技能:成功地与别人打道并与别人沟通的能力(对下属的领导能力、处理不同小组之间的关系的能力) 概念技能:把观点(子)设想出来并加以处理以及将关系抽象化的思维能力 附加模块 古典方法 1.科学管理理论:着重研究如何提高单个工人的生产率 代表人物: 泰罗(假定工人都是“经济人”) 实验:搬运铁块实验、铁砂和煤炭的铲掘实验 内容:工作定额、标准化、能力与工作配合(人事管理原则)、差别计件工资制、计划职能与执行职能分开、劳资双方的“精神革命”,密切配合以达“双赢”

管理学基础知识点整理

管理学知识归纳 1管理:通过协调和监督他人的活动,有效率和有效果的完成工作。(书上) 管理是一个协调工作活动的过程,以便能够有效率、有效果的同他人一起或通过他人实现组织的目标(课件)管理的职能:计划、组织、领导、协调和控制。 管理的目的:是为了建立和强化企业的核心利润源,谋取企业长期的、稳定的、增长的利润; 管理是一种过程:计划、组织、领导、协调和控制组织机构内的人员以及其它资源以实现组织机构所要达到的目的 和目标的过程。 管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程。 管理的要素:管理者与被管理者;管理活动;管理目标 衡量指标:效率:尽可能少的投入获得尽可能多的产出。(做事的方式)——做正确的事 效果:所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。(做事的结果)——正确的做事 2影响管理幅度的因素  1)在被管理人员确定的情况下,管理幅度与管理层次成反比,即管理幅度越大,则管理层次越少; 2)与管理的政务和事务的难易程度和规范程度有关。管理的事务越难、越不规范,则要求管理幅度要小些 3)与管理者的水平和管理手段的先进程度有关。管理者水平高,管理手段先进,则管理幅度可大些。 4)与被管理对象有关。被管理人员素质高、责任心强,能独立胜任工作且忠于组织,则管理幅度可大些。 5)不同管理层次和工作性质。管理幅度也应有差别。 6)与组织法规健全与否有关。对于一个法规、程序健全的组织,幅度就可大些。 3霍桑试验 由哈佛大学的工业心理学教授梅奥组织进行。梅奥的结论是:行为和情绪是密切相关的;小组对个人的行为有重大的 影响;小组的标准是由单个工人的产出确定的,金钱在决定小组的产出标准上小组的情绪和工作保障来说是相对次要的因素。这些结论导致在组织管理方面对人的行为因素的新的强调。 霍桑试验结果:1)管理者不但需要做计划、组织、指挥和控制工作,还要不断建立一个人际的社会机构。 2)要建立一套系统的方法使人们容易与其他群体结合。 3)管理人员的风格的重要性。 4)首创“社会人”的概念。 4组织文化:组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事的方式,他影响了组织成员的行为方式。 七个维度:关注细节:期望员工表现出精确性、分析和关注细节的程度 成果导向:管理者关注结果或成果,而不是如何取得这些成果的程度 员工向导:管理决策中考虑结果对组织成员影响的程度 团队向导:围绕团体而不是个人来组织工作的程度 进取性:雇员富有进取性和竞争性而不是合作性的程度 稳定性:组织决策和行动强调维持现状的程度 创新与风险承受力:鼓励雇员创新并承担风险的程度 强文化:强烈支持并广泛共享基本价值观的文化。 特点:价值观广泛共享;关于“什么事重要的”,价值观传递的信息是一致的;大多数员工能讲述关于公司历史或 影响的故事;员工强烈认同价值观;共有价值观与行为之间存在密切联系。 优点:雇员对组织的承诺更多一些;提高绩效(快速反应并解决问题) 缺点:妨碍员工进行新的尝试,特别是在处于快速变革时期时。 5目标管理 一个组织成员共同确定组织目标并依据这些目标的达成与否来评估员工绩效的过程 在这种管理体系下,雇员与他的管理者共同确定具体的绩效目标,然后定期评审实现目标方面的进展情况。奖励是基于在实现目标方面的发展。目标管理方法不仅仅将目标作为一种控制方法,而是同时把它作为激励雇员的方法。 目标管理有助于提高员工绩效和组织的生产率。但是此方法要求相对稳定的环境,在动态的环境下,可能会失去作用。

管理学原理考试重点(1)电子教案

管理学原理考试重点 (一)管理与管理学 1. 识记: (1)管理的概念:(P5)管理是指组织为了达到个人无法实现的目标,通过各项职能活动,合理分配、协调相关资源的过程。 (2)管理的基本职能:(P6)计划、组织、领导、控制、创新。 2. 领会: (1)管理学的研究对象:(蔡P5)管理学的一般规律。 (2)管理二重性:(蔡P15)与生产力相联系的自然属性和与生产关系相关联的社会属性。 (3)管理既是一门科学,又是一种艺术:(蔡P3) 科学性:A、管理是有一定的规律可以遵循的;B、管理要以科学的管理理论和方法为指导。 艺术性:在管理实践中,必须灵活运用管理理论和方法,经验和技巧都很重要。 统一性:在管理中,科学性与艺术性相辅相成。 (4)管理者的角色:(P7) A、人际角色:a代表人 b 领导者c联络者; B、信息角色:b传播者a监督人c发言人; C、决策角色:a企业家b冲突管理者c资源分配者d谈判者 (5)管理者的技能:(P8)a 技术技能b人际技能c概念技能 (二)、管理理论的形成与发展 1. 识记: (1)霍桑试(实)验:(P18)是指梅奥作为一位心理学家和管理学家,他领导了1924——1932年在芝加哥西方电器公司霍桑工厂进行的试验。 包括四个阶段:第一阶段,工作场所照明试验;第二阶段,继电器装配室试验;第三阶段,大规模访谈;第四阶段,接线板接线工作室试验。 梅奥在总结霍桑试验成果的基础上写出了《工业文明中的人的问题》一书,并于1933年出版。梅奥开创了人际关系学说,并为后续的行为科学理论奠定了基础。 人际关系学说的主要内容如下:1、工人是社会人,而不是经济人。2、企业中存在着“非正式组织”。3、生产效率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。 (2)学习型组织:(P22)是指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。 彼得圣吉认为,判断一个组织是否是学习型的组织,具有以下四条基本标准:1、人们能不能不断检验自己的经验;2、人们有没有生产知识;3、大家能否分享组织中的知识;4、组织中的学习是否和组织的目标息息相关。 (3)核心资源:是指有价值的、稀缺的、不完全模仿和不完全替代的资源,它是企业持续竞争优势的源泉。 (4)核心能力:是组织内的集体知识和集体学习,尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。 2. 领会 (1)泰罗科学管理理论要点:(P13)a、工作定额b、标准化c、能力与工作相适应d、差别计件工资制e、计划职能与执行职能相分离 (2)亨利?法约尔一般管理(组织管理)理论要点:(P15) 五项职能:计划、组织、指挥、协调、控制。 六种基本活动:技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动。 14条原则:1:分工2:权力与责任3:纪律4:统一指挥5:统一领导6:个人利益服从集体利益7:报酬合理8:集权与分权9:等级链与跳板10:秩序11:公平12:人员稳定13:首创精神14:集体精神。

2018管理学原理知识点总结

管理学原理复习资料 第一章:管理与管理学 【考核知识点与考核要求】 (一)管理概述 识记:(1)管理的概念;(2)管理的特征;(3)管理的职能 领会:(1)管理的产生及必要性;(2)管理有效性的衡量 应用:联系实际说明管理的必要性 (二)管理者 识记:(1)管理者的概念与分类;(2)管理者的角色;(3)管理者的技能 领会:(1)不同层次管理者应重点掌握的技能;(2)举例说明管理者扮演的角色(3)有效的管理者与成功的管理者 (三)管理学 识记:管理学的概念 领会:管理学的特点 第一节:管理概述 一、管理的产生及必要性 1.管理的产生:①管理产生于欲望的无限性和资源有限性之间矛盾的协调 ②管理是人类群体活动的产物 2.管理的必要性:管理是组织不可缺少的要素,有组织就需要管理,管理与组织如影相随。 ①从整个社会发展来看,管理是社会进步与发展的物质力量 ②管理是任何组织生存发展的重要条件 ③管理活动具有的普遍性 二、管理的概念 概念:管理就是组织为了更有效地实现组织目标而对各种资源进行计划、组织、领导、控制的一系列协调活动的过程 ①管理是对组织的管理,组织是管理的载体 ②管理是一项有目的的活动,管理的目的是为了实现组织目标 ③管理是由一系列活动构成的 ④管理是一个追求有效的过程 ⑤管理的实质是协调 三、管理的特性 ①管理活动不同于作业活动 ②管理工作既具有科学性又具有艺术性 ③管理的核心是以人为本(处理好人际关系) 四、管理的职能(计划、组织、领导、控制) ㈠计划是对组织未来活动的预先筹划和安排 ㈡组织是为了完成计划而对分工协作关系所做的整体安排 ㈢领导是指挥和影响下属为实现组织目标而努力工作的过程

管理学原理知识点总结备课讲稿

管理学原理知识点总 结

管理学原理知识点总结 一、选择 1、管理者的角色(或者简答) 人际关系方面的角色:挂名首脑、领导者、联络者 信息传递方面的角色:监听者、传播者、发言人 决策制定方面的角色:企业家、调解人、资源分配者、谈判者 2、基层管理者侧重短期的作业计划。 3、在这样的背景下,19世纪末20世纪初,美国出现了持续四五十年的社会性管理研究潮流,这一时期被人们称为“ 管理运动”。 4、法约尔的一般管理理论是西方古典管理理论的重要代表,后来成为管理过程学派的理论基础。 5、韦伯认为等级、权利和科层制度是一切社会组织的基础。对于权力,他认为有三种类型:超凡权力、传统权力和法定权力。法定权力是法律规定的权力,只有它才能作为科层组织体系的基础。 6、韦伯被后人称为“ 组织理论之父”。 7、以泰勒(科学管理之父)、法约尔(管理过程之父)、韦伯等人的理论为代表的古典管理理论广泛传播和实际应用,大大提高了效率。 8、古典管理理论学派的理论前提是“经济人” 假设。 9、经验主义学派主张通过分析大企业的管理经验来研究管理问题。 10、系统管理学派将企业作为一个有机整体,以系统的观点分析企业内部和企业同周围环境的关系。 11、权变理论学派认为,在管理中要根据企业所处的内外部条件随机而变,没有什么一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。 12、企业文化包括精神文化、制度文化和物质文化三个层次,其中精神文化

是核心。 13、管理的14条基本原则: 劳动分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、人员报酬、集中、等级链、秩序、公平,人员稳定、首创精神、团队精神 14、根据环境不确定性的程度,把环境分为动态环境和稳定环境 15、根据环境内容的性质,把环境分为政治法律环境、经济环境、社会文化环境、科学技术环境和自然环境 16、管理的特殊环境主要包括顾客、供应商、竞争者、管理机构和战略联盟伙伴 17、滚动式计划发:分段编制,近细远粗 18、组织目标是环境因素、组织系统本身以及组织成员需要三方力量相互协调的产物 19、定向预测方法:是专家调查法, 包括专家会议法和德尔菲法。 20、按照决策的重复程度可分为程序化决策和非程序化决策。 21、预测种类包含:经济预测、技术预测、社会和政治预测。其中经济预测包括宏观经济预测和微观经济预测 22、宏观经济预测内容:最终产品的社会需要量、非生产性的社会需求、再生产的社会条件、财政税收信贷储蓄等的变动、国民生产总值、国民收入、社会总需求、劳动力的需求与供给等。 23、宏观经济预测的用途:为制定国民经济规划,经济计划和经济政策提供依据和参考。 24、微观经济预测的内容:产品销售市场、物资供给市场、人力资源市场、同

管理学知识点整理版

第一章管理与组织导论 管理者为什么很重要? 1.在这个复杂、混乱和不确定的时代,组织比以往更需要他们的管理技能和能力 2.管理技能和能力对工作任务的顺利完成至关重要. 3.员工-管理者关系的质量是员工生产率和忠诚度的最重要变量。 谁是管理者? 管理者是通过协调和监管其他人的工作活动以实现组织目标的人员。 管理者的划分 基层管理者:最底层的管理人员,他们管理着非管理雇员所从事的工作。 (主管、区域经理、部门经理、办公室主任) 中层管理者:对基层管理者进行管理的人员。(地区经理、项目主管、工厂厂长、 事业部主任) 高层管理者:负责为整个组织制定决策、计划和目标并进而影响整个组织的管理人员。(执行副总裁、总裁、执行董事、首席运营官、首席执行官) 管理者在哪里工作? 组织的共同特征:①有一个明确的目的(目标)②是由人员组成的③有一种精心 设计的结构 管理者做什么? 管理指的是协调和监管他人的工作活动,从而使其有效率、有效果地完成工作。 效率和效果 效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。通常指“正确地做事”,即不浪费资源。 效果是指所从事的工作活动有助于组织达到其目标。通常指“做正确的事”。

li 实现这些目标的战略,并且制定计划以整合和协调各种活 安排各项工作,以实现组织目标。寵做野站 同他人合作并通过他人去实现目标。 对员工的工作进行监控、比较和纠正 管理角色 管理角色指的是管理者按照人们的预期在实践中展示的具体行为或表现。 明茨伯格的10种管理角色可以被组合成人际关系、信息传递和决策制定 1. 人际关系角色:挂名首脑,领导者,联络者 2?信息传递角色:监听者,传播者,发言人 3.决策制定角色:企业家,混乱驾驭者,资源配置者,谈判者 管理者需要的技能 1. 技术技能:某个特定领域的知识和专业技术。 2. 人际技能:与他人和睦相处、密切配合的能力 3. 概念技能:对组织面N 临的抽象、复杂情况进行思考和概念化的能力 作为管理者,这三种能力都应当具备,但是不同层次的管理者可能会有所侧重,层 次越高,从事的具体业务就越少,因此技术技能的要求就会低一些,但是概念技能的要 求会增加,而人际技能 的要]求就各个层级的管理者大致相同 管理职能 计划:设定目标,确定 动。 组织 领导 控制

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管理学原理》考试知识点 第一章管理与管理学管理的任务是:设计和维持一种环境,使用权在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出,实现既定的目标。 管理的职能:计划、组织、人员配备、领导、控制等五项;管理层次为:上中下三层。管理学的内容: 1)根据管理活动总是在一定社会生产方式下进行的,其研究内容可以分为三个方面:生产力、生产关系、上层建筑。2)从历史的角度研究管理实践,管理思想及管理理论的形成与演变过程 3)从管理者的基本职能或工作出发来系统研究管理活动的原理、规律和方法。管理及其性质 概念:管理是管理者为有效地达到组织目标,对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动 性质:1、管理的二重性,它具有自然属性和社会属性2、管理的科学性,管理的科学性是指管理伙为一个活动过程,期间存在着一系列基本的客观规律3、管理的艺术性,管理的艺术性就是强调管理的实践性,没有管理实践则无所谓管理艺术。 管理理论的形成与发展管理学形成与发展大致可分为: 1)古典管理理论阶段:泰罗科学管理理论;法约尔的过程管理理论。马克斯?韦伯的理想行政组织体系 2)人际关系学说和行为科学理论:30-50 年代;梅奥霍桑试验 3)管理理论丛林 管理过程学派;社会合作学派(巴纳德);经验或案例学派;人际关系行为学派(马斯洛);群体行为学派(梅奥,克里斯);社会技术系统学派(塔维斯托克研究所);决策理论学派(西蒙);沟通中心学派(纽曼);数学或管理科学学派;权变理论学派(卢桑斯) 4)学习型组织理论:卓越绩效模式、六西格玛、BPR标杆超越法 法约尔的过程管理理论的十四原则 分工;职权与职责;纪律;统一指挥;统一领导;个人利益服从整体利益;个人报酬;集中化;等级链;秩序;公正;作用期稳定;首创精神;集体精神。 霍桑试验内容包括:工场照明试验;继电器装配室试验;大规模的访问与普查;电话线圈装配工试验;霍桑试验的结论: 职工是社会人;企业中存在着非正式组织;新型的领导能力在于提高职工的满足度;存在着霍桑效应。管理过程学派的基本观点是: 1)管理是一个过程; 2)管理过程的职能有五个:计划、组织、人员配备、指挥和控制; 3)管理职能具有普遍性; 4)管理应具有灵活性。 第二章计划计划工作的具体含义(5W1H): 预先决定做什么What,讨论为什么Why要做,确定何时When做、何地Where做、何人Who做,以及如何How做. 计划工作的基本特征: 目的性;主导性;普遍性;经济性。 计划工作的意义: 1)弥补不肯定性和变化带来的问题; 2)有利于管理人员把注意力集中于目标; 3)有利于更经济地进行管理; 4)有利于控制。 综上所述,计划工作是一个指导性、科学性、预见性很强的管理活动,但同时又是一项复杂而又困难的工作。 计划的种类

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管理学原理知识点整理 第一章管理与管理学 一、管理的概念与性质 1.管理的定义 (1)世界著名管理学家对管理下的定义: 科学管理之父泰罗对管理下的定义:确切知道你要别人去干什么,并使他用最好的方法去干。 诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·西蒙对管理学下的定义:管理即制定决策。“现代经营管理之父”亨利·法约尔认为:管理是所有的人类组织都有的一种活动,这种活动由5项要素构成:计划、组织、指挥、协调和控制。 ! 现代管理大师哈罗德·孔茨对管理下的定义:管理是设计并保持一种良好的环境,使人在群体里高效地完成既定目标的过程,他认为管理包括计划、组织、人事、领导和控制5个职能,管理的目标就是创造盈余 斯蒂芬.P.罗宾斯认为,管理就是同别人一起或通过别人使活动完成得更加有效的过程,这个过程包括计划、组织、领导和控制4个职能。 综合以上各种管理的定义,可给出如下定义: 管理是在特定的环境下,运用和整合组织资源,通过计划、组织、领导、控制等来协调组织中的群体行为,达成组织既定目标和责任的动态创造性活动。 2.管理的二重性 管理的自然属性是与生产力的发展相联系的,它反映了社会化大生产要求生产过程中的各个方面能协调一致,有序进行,以提高生产的效率的客观要求。 管理的社会属性是与生产关系、社会制度相联系的,它要代表一定社会制度中的一定阶级的意志,反映一定阶级的利益要求。因此从管理学的社会属性来看,社会主义的管理和资本主义的管理存在着本质的区别。 ! 3.管理的科学性和艺术性 管理的科学性是管理作为一个活动过程,人们通过一个多世纪的不断研究和探索,已经抽象总结出了一套比较完整的、反映管理过程中客观规律的知识体系。人们一方面利用这些理论和方法来指导自身的管理实践,解决新的管理问题,另一方面又以管理活动的结果来衡量管理过程中所使用的理论和方法是否正确,是否行之有效,从而使管理的科学理论和方法在实践中得到不断的验证、丰富和发展。因此,管理是一门科学,是有规律可循的。 管理不是一门不精确的科学,而且还是一门正在发展的科学。管理科学没有,也不可能为管理者提供解决一切问题的标准答案,他只是探索管理的一般规律,指导人们按照客观规律的要求,从实际出发,创造性地进行管理工作。从这个意义上讲,管理又是一门艺术,即利用系统化的知识——科学,并根据实际情况发挥创造性的艺术。 二、管理的要素、职能、任务和作用 1.管理的要素:

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管理学大纲知识点总结最新版 管理与管理者 了解: 1.管理的概念 管理是组织为了达到个人无法实现的目标,通过各项职能活动,合理分配、协调相关资源的过程。 管理工作的重要性(必要性) 合理地配置和利用资源,形成社会生产力;B.使科技转化为生产力;C.合理组织协调人员、政府、资源之间关系,调动各种积极因素;D.把局部目标引向组织目标,形成方向一致的合力;E.管理通过信息技术和知识经济改变人类生活和经济、社会活动。 管理学的内容体系(见教材) 管理学的重要性 对组织而言,管理具有普遍性。无论是什么类型的组织(营利性或非营利性),无论组织规模的大小,无论组织的各层次(高层、中层和基层),还是组织的各个领域,没有管理是难以想象的。通过学习,学会管理各种组织。 对个人而言,当你开始职业生涯后,不是管理者,就是被管理者。 对管理者而言,理解管理过程是培养管理技能的基础,可以使自己获得成为有效地管理者的系统知识。通过学习,使管理者以正确的方法做正确的事。 对被管理者而言,学习管理可以更好的理解上司的行为方式和组织的内部运作方式,适应组织的需要。 管理职能 法约尔:计划、组织、指挥、协调和控制。 孔茨和奥唐内尔:计划、组织、人员配备、指导和控制。 本书:决策与计划、组织、领导、控制、创新。 组织管理层次 高层、中层和基层 理解: 管理的特性 1.动态性 2.科学性:反映管理实践活动的客观规律。管理理论来自于实践,又指导实践,有一套分析、解决问题的方法论。 3.艺术性:即实践性、创造性。是指在实践中创造性的运用管理理论知识的技巧,必须将管理理论与具体的实践活动相结合。 4.创造性 5.经济性:机会成本、管理方式选择、资源有效整合 管理性质的二重性 自然属性:管理与生产力、社会化大生产相联系的性质。 社会属性:管理与生产关系、社会制度相联系的性质。(体现所有者意志) 管理职能及之间的相互关系 决策是计划的前提,计划是决策的逻辑延续。决策和计划是其他管理职能的依据; 组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施; 创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。 掌握和运用: 各管理层次的工作任务、职能承担的侧重和技能要求的侧重 工作任务: 对于上层来讲,其主要任务是从整体利益出发,对整个组织实行统一指挥和综合管理,并制定组织目标及实现目标的一些大政方针。

管理学原理和方法期末复习重点

管理学原理与方法(周三多第五版) 总论 人类活动的特点:目的性,依存性,知识性 管理的概念:管理是管理者为了有效地实现组织目标(目的性有效性协调性过程性)1:管理是人类有意识有目的的活动。2:管理应当是有效的。 3:管理的本质是协调。4:协调是运用各种管理职能的过程。 管理的职能:决策、组织、领导、控制、创新,是一切管理活动最基本的职能。 1:决策:所有管理者必须制定符合并支持组织的总体战略目标。(制定目标、行动) 2:组织:设计岗位,授权分工,使整个组织协调地运转。(设计、授权) 3:领导:指导人们的行为,通过沟通增强互相理解,统一思想和行动,激励成员自觉地为实现组织目标共同努力。(指导、沟通、激励) 4:控制:使实践活动符合于计划,计划是控制的标准。(衡量、纠偏) 5:创新:与其他职能结合中表现。 管理二重性:1、管理的自然属性 --反映人与自然的关系不以人的意志为转移,也不因社会制度形态的不同而有所改变,这完全是一种客观存在。 2、管理的社会属性 --反映社会关系 管理者的角色:明茨伯格这十种角色可归入三类。 人际角色:代表人角色、领导人角色、联络者角色 信息角色:监督者、发言人、传播人 决策角色:企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者 管理者三种技能:卡次 1:技术技能,运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。 2:人际技能,成功地与人打交道并与人沟通的能力。 3:概念技能,把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力。 管理学的研究方法:归纳法、试验法、演绎法 中国传统管理思想的要点: 1:宏观管理的治国学--(财政赋税、人口管理、货币管理、等) 2:微观管理的治生学--(农副业、手工业、运输、建筑工程等) 顺道、重人、人和、守信、利器、求实、对策、节俭、法治 西方早期思想产生的三个人物:亚当斯密巴贝奇罗伯特欧文 泰罗创立的科学管理理论 主要观点:1:科学管理的根本目的--谋求最高工作效率 2:达到最高效率的重要手段--用科学的管理方法代替旧的经验方法 3:实施科学管理的核心问题-要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底的改变提出的以下管理制度:1:对工人提出科学的操作方法,以便合理利用工时,提高效率 2:在工资制度上实行差别计件制 3:对工人进行科学的选择,培训和提高 4:制定科学的工艺规程 5:使管理和劳动分离 评价:1:它冲破了传统地落后地经验管理办法,将科学引进了管理领域,创立了一套具体地科学管理方法 2:科学地管理方法和科学地操作程序使生产效率提高了二三倍,推动了生产地发展,适应了资本主义地发展。 3:由于管理职能于执行职能地分离,企业中开始有一些人专门从事管理工作 4:泰罗把人看成会说话的机器,只能按照管理人员的决定、指示、命令执行劳动,在体力

管理学原理复习总结

管理学原理复习总结 当今世界的管理 管理与组织的定义: 管理:是指通过与其他人的共同努力,既有效率又有效果地把工作做好的过程。P8 组织:是为了达到某些特定的目标而将一定的人员有系统地安排在一起的实体。P6 管理的职能和属性: 职能:计划:定义目标,制定战略,构建层级计划并协调活动。P10 组织:决定需要做什么工作,怎么做,谁去做。领导:指导并激励相关人员并解决冲突。控制:监督活动,确保能够按计划实施。 属性:自然属性:不以人的意志为转移,不因社会制度、意识形态的不同而不同(PPT) 社会属性:从来都是为生产资料占有者服务的,从国家管理到企业管理再到自我 管理,无不是社会生产关系的反映。 什么是管理者,类型和角色。 管理者:指的是在一个组织中有权利和责任直接督导他人工作的那类群体。管理者通常可以分为高层、中层和基层三个层级。P7 角色类型:人际角色:挂名者,领导人,联络人。P11 信息转换角色:讯息收集人,讯息传达人,发言人。 决策角色:企业家,危机处理者,资源分配者,谈判者。 管理者所需具备的一般技能:P13~P14 理念技能:也称“概念技能”,是指分析和判断复杂形势的心智能力。 人际关系技能:是指管理者了解、指导、激励与之相关的个体和团队工作的能力。技术性技能:是指管理者应用专业性知识或经验的能力。 政治技能:是指提高个体在组织中的职位,建立权力基础并维系社会关系方面的能力。计划与战略规划

人们常说“计划永远赶不上变化”,美国的一位管理学者也曾说过“长期计划根本就是无效的”,就此请你说说自己的看法。 优势:计划能够提供指导、减少变化的影响、减少浪费、为便于控制而提供了标准。P24(计划可以预测结果。计划可以了解轻重缓急。计划可以让各项资源配置效率最高。)---PPT 弱势:计划工作会导致僵化、计划难以在一个动态环境中得到发展、正式计划不能代替直觉和创造性、计划使管理者关注今天的竞争,而不是明天的存亡。P25 比较“正式计划”与“非正式计划”;战略计划与战术计划的异同之处。正式计划与非正式计划:P24 异:非正式计划很少形成书面形式。要做什么样的事情常常装在个人或少数人的脑子里。而且,组织的目标很少以文字的形式记录下来。这种计划一般出现在小型组织中。。这种计划工作往往是一般性的并且缺乏连续性。 正式计划,即把具体目标以文字的形式记录下来让组织成员贯彻实行。这也就意味着管理者非常明确自己究竟想通过一种什么样的途径来达到组织的目标。同:都主要关注:目的(做什么)以及手段(怎么做)。P24 战略计划与战术计划:P27 异: 战略计划是指那种应用于整个组织,为组织设定总目标,并且依据环境对组织进行定位的计划。 战术计划有时也称作业计划,就是将组织要达到的总体目标进行专门细化 战术计划一般是短期的; 战略计划跨越的时间间隔较长,通常为五年或更长。它所覆盖的领域范围更广,涉及的细节也更少。最后,战略计划还包括目标的正式化,而战术计划则假设目标已经存在,进而描述怎样才能达成目标。 在什么情况下“短期计划”更为适用?在什么情况下“专项计划”更为适用? 短期计划:组织的当前计划对未来的承诺影响较小,管理层使用的时间期限较短。那也就是说,所制定的计划应该有足够的时间保证今天所作出的承诺能够执行。在变化的程度方面,不确定性越大,针对短期变化的计划就越多。也就是说,如果发生突然的或重要的技术、社会、经济、法律及其他方面的变化,那些精心设计、精确规划的路径可能不是帮助而是妨碍了组织绩效的改进。时期较短的计划往往有更大的灵活性。P27 专项计划:有着清晰明确的目标,既没有模棱两可的东西,也不会产生令人误解的问题,

管理学原理知识点梳 理

《管理学原理》复习资料 第一章管理与管理学 第一节管理概念及其基本特征 1、管理:组织中的管理者,通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能来协调他人的活动,使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。 2、管理的基本特征 ⑴管理是一种社会现象和文化现象。只要存在两人以上的集体活动,并具有一致认可的目标,就需要协作,需要管理。管理具有普遍性,管理的载体是组织。 ⑵管理的主体是管理者。其责任是: ①管理一个组织,即确定组织的使命、目标以及如何实现目标; ②管理管理者,即管理者要培训下属,并运用目标管理和自我控制进行管理; ③管理工作和员工,激励员工的积极性和创造性。 ⑶管理具有特定的任务、职能和层次。管理的任务是设计和维持一种环境,使在其中共同工作的人们能够以尽可能少的支出实现既定目标;任何管理者都要承担计划、组织、人员配备、领导与控制五项基本职能;管理具有层次性,组织中的管理者大致可以分为上、中、下三个管理层次,不同层次的管理者拥有的权力大小不同,关注与处理问题的类型、方式不同。 ⑷管理的核心是处理好人际关系,使组织成员的行为与组织目标保持一致。5-7 3、管理既是一门科学,又是一种艺术 ⑴管理是一门科学,目前管理知识已经成为系统化的知识体系,包括一系列行之有效的管理方法和技术; ⑵管理也是一门艺术。管理的艺术性强调的是管理的实践性,即管理活动要因地、因时、因人而制宜,具有灵活性; ⑶最富有成效的管理艺术建立在对管理理论的理解之上。靠经验、凭直觉、碰运气,难以取得有效成果; ⑷靠背诵管理原理和原则,忽视实际情况,缺乏创造性,其管理活动也会是无效的。 因此,管理既是科学又是艺术,有效的管理活动应是两者的有机结合。7-8 第二节管理的性质 1、管理的性质管理具有的两重性,即管理具有自然属性和社会属性。

《管理学》知识点梳理-最新版

1..管理的定义及内涵(特征、要素) 管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任,运用管理职能进行协调的过程。 (一)管理是人类有意识有目的的活动 (二)管理应当是有效的 (三)管理的本质是协调 (四)协调是运用各种管理职能的过程 2.管理的职能:计划、组织、领导、控制 3.管理者的角色(三大类、十种角色) 人际角色:代表人、领导者、联络者 信息角色:监督者、传播者、发言人 决策角色:企业家、干扰应对者、资源分配者、谈判者 4.管理者的技能及含义 (一)技术技能:运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。(二)人际技能:成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。 (三)概念技能:把观念设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力。 5.泰罗的科学管理理论(内容、评价、应用) 内容:(1).科学管理的根本目的是谋求最高工作效率 (2.)达到最高工作效率的重要手段,是用科学的管理方法代替旧的经验管理。 (3)实施科学管理的核心问题,是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底变革。 评价:(1)贡献 ?第一次使管理从经验上升为科学 ?讲求效率和调查研究 ?计划和执行相分离 (2)局限性 ?把工人看作“经济人” ?仅重视技术,不重视人 ?内容窄,局限于车间管理 6.法约尔的组织管理理论(六大职能、十四条原则、管理要素(职能)) 经营的六项职能 ?技术活动:生产,制造 ?商业活动:购买,销售 ?财务活动:筹资,投资 ?会计活动:记帐,盘点 ?安全活动:保护财产和人员 ?管理活动:计划,组织,指挥,协调,控制 十四条原则:分工、权力与责任、纪律、统一命令、统一领导、员工个人要服从集体、人员的报酬要公平、集权、等级链、秩序、平等、人员保持稳定、主动性、 集体精神 管理要素(职能) ?计划:预测未来和制定行动方案 ?组织:建立企业的物质与人的双重结构

管理学原理 重点难点整理

管理学原理重点难点整理 第一篇绪论 第一章:管理与管理学 名词解释 1.管理:是指组织中的管理者通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能来协调他人的活动。使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。 2.管理学:管理学是一门系统的研究管理过程的普遍规律,基本原理和一般方法的科学。 3.系统:系统是指由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的,具有特定功能的有机整体。 问答 1.管理的基本特征:(1)管理是一种文化现象和社会现象(2)管理的主体是管理者 (3)管理的任务只能与层次(4)管理的核心是处理好人际关系 2.管理的两重性及其意义:管理的两重性包括自然属性和社会属性,管理的两重性反应出 管理的必要性和目的性。 意义:(1)认真总结我国在管理理论与时间上正反两面的经验教训,更好的发挥社会注意制度的优越性。(2)注意学习引进国外对我们有益的管理理论、技术和方法。(3)要结合实际,随机制宜地学习与运用。 3.管理学的特点:(1)一般性(2)多科性(3)历史性(4)实践性 4.系统的特征和观点:系统的特征---(1)整体性(2)目的性(3)开放性(4)交换性 (5)相互依存性(6)控制性 系统的观点---(1)整体观点(2)“开放性”与“封闭性”(3)封闭则消亡的观点

(4)模糊分界的观点(5)保持“体内动态平衡的观点”(6)信息反馈观点 (7)分级观点(8)不断分化和完善的观点(9)等效观点 5.为什么要学习研究院理学? (1)管理的重要性决定了学习研究管理学的必要性 (2)学习研究管理学是培养管理人员的重要手段之一 (3)学习研究管理学是未来的需要 第二章:管理学的形成与发展 名词解释: 1.霍桑实验:四个阶段--(1)工厂照明试验(2)继电器装配室试验(3)大规模的访问 者和普查(4)电话线圈装配工试验。由于试验是在霍桑工厂进行的,因此称之为霍桑试验。 2.全面质量管理:一个组织以质量为中心,以全员参与为基础,目的在于通过让顾客满意 和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径 3.战略管理:是指组织制定和实施战略的活动过程,其核心问题是确保组织的自身条件与 外部环境相适应,求得组织长期稳定的发展。 问答: 1.(泰罗)科学管理理论要点:(1)科学管理的中心问题是提高劳动身产率(2)为了提高 劳动生产率,必须为工作配备“第一流的工人”(3)使用标准化的工具、机器和材料,并使工作环境标准化(4)实行有差别的计件工资制(5)工人有雇主双方都必须来一次“心理革命”(6)把计划职能同执行职能分开(7)实行职能工长制(8)在管理控制上实行例外原则

管理学原理知识点汇总

管理学知识点汇总 第一章管理概述 管理的概念:是指在一定条件下,组织中的管理者通过计划、组织、领导、控制等职能,协调各类资源,以实现共同目标的过程。管理的主体是管理者;载体是组织;手段是计划、组织、领导、控制;本质是协调;对象是人,财,物,信息等各类资源;目的是实现共同目标。 管理的核心:决策管理的基本职能(四个):计划、组织、领导、控制 管理者的技能:①技术性技能②人际关系技能③概念性技能(构想技能) 管理的性质:①管理的二重性,即自然属性和社会属性。(马克思主义的基本观点)②管理的科学性和艺术性。3普遍性 管理者分类:按层次分:高层中层基层(中层管理者比基层管理者更多地依靠正式权力与沟通技巧)按内容分:战略战术执行 按综合程度分:综合专业 管理者素质:①良好的思想品德素质②知识能力素质③身体素质 亨利.明茨伯格[加]—角色 人际关系角色:代表人(挂名首脑)领导者联络者 信息传递角色:监听者传播者发言人 决策制定角色:企业家谈判者混乱驾驭者资源分配者 科学管理理论:泰勒吉尔布雷斯夫妇甘特 泰罗(勒)[美],1911年《科学管理原理》—科学管理之父 科学管理原理内容:1工作定额原理2为工作挑选“第一流的工人”3标准化原理4有差别的计件工资制5劳资双方的密切合作6职能工长制7把计划职能同执行职能分开8例外原则 科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率。 组织管理理论亨利.法约尔马克斯.韦伯切斯特.巴纳德 亨利.法约尔[法],1916年《工业管理与一般管理》—组织管理理论之父【第一个概括和阐述一般管理理论的管理学家】 一、区别经营和管理:六大活动:商业,安全,技术,财务,会计,管理 二、管理的职能:五大职能:计划,组织,指挥,协调,控制 三、管理的十四项原则:14条基本原则:分工,权利与责任,纪律,统一指挥,统一领导,个人利益服从集体利益,报酬合理,等级制度与跳板,适当的集权与分权,秩序,公平,人员稳定,首创精神,人员的团结 四、管理教育的重要性。管理是一种独立的适用于所有类型事业的活动;随着管理层级的不断上升,管理能力越重要;管理是能够传授的。 五、管理的普遍性。 马克思.韦伯[德],《社会组织和经济组织》—行政管理理论【组织理论之父】 韦伯理想的行政组织体系的主要特点如下: 权威来源:①合理合法式权威②传统式权威③个人崇拜式权威 行为科学理论(20世纪20年代) 梅奥[美]—霍桑实验 1车间照明实验 2继电器装配试验(福利试验)-工作环境和物质条件间接影响着劳动生产率的提高 3大规模访谈计划-社会归属和人际关系 4接线板绕线组的工作室试验-正式组织中存在着非正式组织 霍桑实验结论①工人是社会人,而不是经济人*企业中存在着非正式组织*新的领导能力在于提高工人的满意度 正式组织以效率逻辑为主要标准,非正式组织以感情逻辑为主要标准 行为科学的主要研究内容:个体行为研究#动机与激励理论#群体行为研究#组织行为

天津财经大学 管理学原理题库

管理学原理知识点总结 一、选择 1、管理者的角色(或者简答) 人际关系方面的角色:挂名首脑、领导者、联络者 信息传递方面的角色:监听者、传播者、发言人 决策制定方面的角色:企业家、调解人、资源分配者、谈判者 2、基层管理者侧重短期的作业计划。 3、在这样的背景下,19世纪末20世纪初,美国出现了持续四五十年的社会性管理研究潮流,这一时期被人们称为“管理运动”。 4、法约尔的一般管理理论是西方古典管理理论的重要代表,后来成为管理过程学派的理论基础。 5、韦伯认为等级、权利和科层制度是一切社会组织的基础。对于权力,他认为有三种类型:超凡权力、传统权力和法定权力。法定权力是法律规定的权力,只有它才能作为科层组织体系的基础。 6、韦伯被后人称为“组织理论之父”。 7、以泰勒、法约尔、韦伯等人的理论为代表的古典管理理论广泛传播和实际应用,大大提高了效率。 8、古典管理理论学派的理论前提是“经济人”假设。 9、经验主义学派主张通过分析大企业的管理经验来研究管理问题。 10、系统管理学派将企业作为一个有机整体,以系统的观点分析企业内部和企业同周围环境的关系。 11、权变理论学派认为,在管理中要根据企业所处的内外部条件随机

而变,没有什么一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。 12、企业文化包括精神文化、制度文化和物质文化三个层次,其中精神文化是核心。 13、管理的14条基本原则:劳动分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、人员报酬、集中、等级链、秩序、公平,人员稳定、首创精神、团队精神 14、根据环境不确定性的程度,把环境分为动态环境和稳定环境 15、根据环境内容的性质,把环境分为政治法律环境、经济环境、社会文化环境、科学技术环境和自然环境 16、管理的特殊环境主要包括顾客、供应商、竞争者、管理机构和战略联盟伙伴 17、滚动式计划发:分段编制,近细远粗 18、组织目标是环境因素、组织系统本身以及组织成员需要三方力量相互协调的产物 19、定向预测方法:是专家调查法,包括专家会议法和德尔菲法。 20、按照决策的重复程度可分为程序化决策和非程序化决策。 21、预测种类包含:经济预测、技术预测、社会和政治预测。其中经济预测包括宏观经济预测和微观经济预测。 22、宏观经济预测内容:最终产品的社会需要量、非生产性的社会需求、再生产的社会条件、财政税收信贷储蓄等的变动、国民生产总值、国民收入、社会总需求、劳动力的需求与供给等。 23、宏观经济预测的用途:为制定国民经济规划,经济计划和经济政

管理学原理知识点全面总结

第一章管理与管学 一、管理的概念与属性 【1】管理的概念:管理是社会组织中为了实现预期的目标,以人为中心进行的协调活动。包括:(1)管理的目的是为了实现预期目标 (2)管理的本质是协调 (3)协调必产生在组织中,协调的中心是人,协调的法具有多样性。 【2】管理的二重性 管理的自然属性:体现人与物的关系 强调管理的自然属性,就是强调其不以人的意志为转移、也不因社会制度和意识形态的不同而有所改变的基本性质或一般性质。从这个意义上说,管理活动完全是一种客观存在。 管理的社会属性:体现人与人的关系 强调管理的社会属性,就是强调其不能脱离特定生产关系和特定社会制度、不能回避管理为谁的利益而服务的特殊性质或社会性质。从这个意义上说,尽管社会历经变迁,但管理的这种特殊性质从根本上仍然没有改变 【3】管理的科学性、艺术性与技术性 管理的科学性:遵循客观规律、客观规则,具有普遍性和真理性。 管理的艺术性:富有创造性 管理的技术性:技术手段、法 二、管理的主体与客体 【1】管理者:管理者是从事管理工作,负有领导和指挥下属完成任务职责的人。是指挥别人活动的人。管理者是管理的主体。 管理者的层次:高层管理者中层管理者基层管理者操作者

高层:全面负责整个组织的管理,负责制定组织的总目标、总战略,掌握大政针并评价整体绩效---“挥手” 中层:贯彻执行高层管理者制定的重大决策,监督协调基层管理人员的工作,注重日常的管理事务---“叉腰” 基层:给下属作业人员分派具体工作任务,直接指挥和监督现场作业活动,保证各项活动的有效完成 管理者技能:基本技能一:技术技能;运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯 例、技术和工具的能力 基本技能二:人际技能;成功地与别人打交道并与别人沟通的能力 基本技能三:概念技能;把观点设想出来并加以处理以及将关系抽 象化的精神能力 管理者的角色:正式权力和地位: 人际角色:代表人、领导者、联络者 信息角色:监督者、传播者、发言人 决策角色:企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者 【2】管理的客体 管理的客体是组织的各种资源,包括无形资源和有形资源。 市场资源、知识产权资源、人力资源、财力资源、基础结构资源、组织能力资源 三、管理的职能:管理具有计划、组织、领导、控制和创新这五种最基本的职能 四、管理学的对象与法: 管理学以各种管理工作中普遍适用的原理和法作为自己的研究对象。 管理学的研究法:归纳法、实验法、演绎法 小结

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